Tiểu luận Quản trị chiến lược

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược

Nguồn: doanhnhan360.com

Quản trị chiến lược là một quá trình sắ p xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạ t động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.

Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng

chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập

và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá

trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và

những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến

lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một

phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như

doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như

nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn

khi bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã

định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách

điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

Tại sao quản trị chiến lược lại quan trọng?

Tổ chức của bạn cần phải ứ ng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hộ i. Ví dụ, công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại, các tổ chức đang hướng tới cách thức

cung cấp dịch vụ chú trọng vào vẻ ngoài – một sự chuyển đổi cơ b ản từ trọng điềm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong. Cùng lúc đó, các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện từ những tiến bộ về công nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ sẵn có như quỹ Invest to Save Budget. Trong rất nhiều trường hợp, sự ứng phó đối với các khó khăn và cơ hội sẽ:

• Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp
• Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức
• Có tác động trong dài hạn
• Cần có các nguồn lực lớn
• Được gắn liền với các vấn đề và sự việc tiếp diễn khác

Những nhân tố chủ yếu để thành công

Đặ c điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những đặc điểm phải có là:

• Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai

• Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.

• Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách).

• Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau.

• Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.

• Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro – liệu có thể cân bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không? (Xem mục Risk Management).

Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược?

Vai trò chủ chốt bao gồm:

• Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ

công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi.

• Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.

• Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn

Các nguyên tắc

Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứ ng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ n ăng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những v ấn đề chiến lược của tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:

• Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức
• Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn
• Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng
• Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện
• Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác

• Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương
• Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public Service Agreements) được cải thiện

• Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung về

những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ)

Mặc dù quá trình thự c hiện chiến lược có th ể kết hợp các công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.

Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về các vấn

đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiến

lược” – mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến lược

tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục

thay đổi

Các quá trình

Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lượ c, xem Strategic Management workbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn.

Nhiệm vụ của qu ản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau:

• Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường – chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai.

• Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến lược.

• Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch.

• Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới.

Một chiến lượ c cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm:

• Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh.

• Các công việc cần làm cho sự thay đổi – những khu vực thay đổi quan trọng mà

tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó kh ăn và cơ hội mà nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó nó đưa ra mộ t số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và d ịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn.

• Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn khổ chung cho các quyết định quản trị – những chính sách này sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies)

Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn.

Các quyết định chiến lược

Một quyết định chiến lượ c bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng ngày nếu:

• Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị.

• Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức

• Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức

• Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn.

• Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới các khách hàng hoặc những cơ quan khác.

• Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh

• Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp.

• Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau.

• Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định

Nếu một tổ ch ức buộ c phải thực hiện một quy ết định chiến lược không mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết.

Xem xét đánh giá

Bạn cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược nh ư là một phần trong nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức. Bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng:

• Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đã diễn ra – hoặc dường như sẽ diễn ra – trong môi trường kinh doanh của chúng ta.

• Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”?

• Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh.

Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế hoạch sau:

• Tầm nhìn chiến lược
• Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược)
• Các kế hoạch chi tiết để thực hiện.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-C%C3%B4ng-ty-du-l%E1%BB%8Bch-Vietravel.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

Tiểu luận: Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

I. Tổng quan ngành du lịch Việt Nam:

1.Tiềm năng du lịch của Việt Nam

Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, tiềm năng ấy thể hiện ở các thế mạnh sau:

Tính đến tháng 8/2010, Việt Nam có hơn 40.000 di tích, thắng cảnh trong đó có hơn 3000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 5000 di tích được xếp hạng cấp tỉnh. Mật độ và số lượng di tích nhiều nhất ở 11 tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng với tỷ lệ chiếm khoảng 70% di tích của Việt Nam. Tới năm 2011, có 7 di sản được UNESCO công nhận là Di sản thế giới tại Việt Nam bao gồm: Thành nhà Hồ, Hoàng thành Thăng Long, Quần thể di tích Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, Phố Cổ Hội An, Thánh địa Mỹ Sơn, và Vườn Quốc gia Phong Nha – Kẻ Bàng.

Tính đến hết năm 2010 Việt Nam được UNESCO công nhận 8 khu dự trữ sinh quyển thế giới đó là Châu thổ sông Hồng, Cát Bà, Tây Nghệ An, Đồng Nai, Cù lao Chàm, Cần Giờ. Cà Mau và biển Kiên Giang

Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến En, Phong Nha-Kẻ Bàng, Pù Mát, Vũ Quang, Bidoup Núi Bà, Chư Mom Ray, Chư Yang Sin, Kon Ka Kinh, Yok Đôn, Côn Đảo, Lò Gò-Xa Mát, Mũi Cà Mau, Núi Chúa, Phú Quốc, Phước Bình, Tràm Chim, U Minh Hạ, U Minh Thượng.

Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40-150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.

Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 1/12 quốc gia có vịnh đẹp nhất thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang.

Việt Nam có 117 bảo tàng trong đó các bộ, ngành quản lý 38, các địa phương quản lý 79. Hai bảo tàng lịch sử mang tính quốc gia là Bảo tàng Cách mạng Việt Nam và Bảo tàng lịch sử Việt Nam hiện đang đề xuất thêm Bảo tàng Lịch sử quốc gia. Việt Nam hiện có 21 khu du lịch quốc gia tính đến năm 2008, là những trọng điểm để đầu tư thúc đẩy phát triển du lịch.

Việt Nam có 54 dân tộc anh em, mỗi dân tộc đều có những nét đặc trưng về văn hoá, phong tục tập quán và lối sống riêng. Ngành du lịch và các địa phương đã nỗ lực xây dựng được một số điểm du lịch độc đáo, như du lịch cộng đồng Sa Pa, du lịch Bản Lát ở Mai Châu…

 

Với tiềm năng lớn, Du lịch Việt Nam đã được chính phủ quy hoạch, định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.

2.Lịch sử ngành Du lịch Việt Nam

Ngành Du lịch tại Việt Nam chính thức có mặt khi Quốc trưởng Bảo Đại cho lập Sở Du lịch Quốc gia ngày 5 Tháng Sáu, 1951. Chuyển tiếp sang thời kỳ Việt Nam Cộng hòa, Nha Quốc gia Du lịch điều hành việc phát triển các tiện nghi du lịch trong nước ở phía nam vĩ tuyến 17 cùng tăng cường hợp tác quốc tế như việc gửi phái đoàn tham dự Hội nghị Du lịch Quốc tế ở Brussel năm 1958. Năm 1961 Nha Du lịch cổ động du lịch “Thăm viếng Đông Dương” với ba chí điểm: Nha Trang, Đà Lạt và Vũng Tàu. Vì chiến cuộc và thiếu an ninh ngành du lịch bị hạn chế nhưng chính phủ vẫn cố nâng đỡ kỹ nghệ du lịch như việc phát hành bộ tem “Du lịch” ngày 12 Tháng Bảy năm 1974.

Đối với miền Bắc Việt Nam Dân chủ Cộng hòa thì ngày thành lập ngành Du lịch Việt Nam được tính là ngày 09/7/1960.

Ngày 16/3/1963 Bộ Ngoại thương ban hành Quyết định số 164-BNT-TCCB quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của Công ty Du lịch Việt Nam.

Ngày 18/8/1969 Chính phủ ban hành Nghị định số 145 CP chuyển giao Công ty Du lịch Việt Nam sang cho Phủ Thủ tướng quản lý.

Ngày 27/6/1978 Uỷ ban Thường vụ Quốc hội ban hành Quyết nghị số 262 NQ/QHK6 phê chuẩn việc thành lập Tổng cục Du lịch Việt Nam trực thuộc Hội đồng Chính phủ.

Ngày 23/1/1979 Hội đồng Chính phủ ban hành Nghị định số 32-CP quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch Việt Nam.

Ngày 15/8/1987 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 120-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

Ngày 9/4/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 119-HĐBT thành lập Tổng công ty Du lịch Việt Nam.

Ngày 31/12/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 447-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ Văn hóa – Thông tin – Thể thao và Du lịch.

Ngày 26/10/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 05-CP thành lập Tổng cục Du lịch. Ngày 27/12/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 20-CP về chức năng, nhiệm vụ,

quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

Ngày 7/8/1995 Chính phủ ban hành Nghị định số 53/CP về cơ cấu tổ chức của Tổng cục Du lịch.

Ngày 25/12/2002 Bộ Nội vụ ban hành Quyết định số 18/2002/QĐ-BNV về việc cho phép thành lập Hiệp hội Du lịch Việt Nam.

3. Một số dữ liệu Ngành du lịch VN

Khách và khách du lịch quốc tế đến Việt Nam qua 10 năm gần đây (2000-2010) – Nguồn: TCTK

Năm

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Lượt khách đến

Việt Nam (triệu

người, làm tròn)

Lượt khách đến Việt Nam du lịch(triệu người, làm tròn)

2.1    2.3    2.6    2.4    2.9    3.4    3.5    4.2    4.2    3.7     5.0

1.1    1.2    1.4    1.2    1.5    2.0    2.0    2.6    2.6    2.2     3.1

Việt Nam có đủ các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước này đang là điểm đến nổi tiếng của thế giới. Năm 2008, Việt Nam đã đón 4,218 triệu lượt khách quốc tế, con số này năm 2009 là 3,8 triệu lượt, giảm 11% so với năm trước. Tổng cục Du lịch Việt Nam dự báo con số lượt khách du lịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4,5-4,6 triệu lượt, số lượt khách du lịch nội địa là 28 triệu lượt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009.

Việt Nam đang trở thành điểm đến được nhiều du khách quốc tế ưa chuộng. (Ảnh minh họa: Trần Lê Lâm/TTXVN)

Năm 2010 thắng lợi “vàng” của ngành du lịch Việt Nam: Du lịch Việt Nam đã đón vị khách quốc tế thứ 5 triệu vào cuối năm 2010. Đây được coi là sự kiện quan trọng, đánh dấu bước trưởng thành vượt bậc của ngành du lịch trong giai đoạn 2005-2010. Đồng thời khẳng định sức hấp dẫn, vị thế của du lịch Việt Nam trên bản đồ du lịch khu vực và thế giới.

Đây cũng là một sự kiện nổi bật của ngành văn hóa, thể thao và du lịch trong năm 2010 – một năm diễn ra nhiều sự kiện trọng đại của đất nước.

 

Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng. mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 16.7%, đóng góp 5% GDP nền kinh tế VN

Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020

II. Chiến lược của công ty du lịch Vietravel

1. Giới thiệu về Vietravel

• Tên: Công ty Du lịch & Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải (viết tắt là Vietravel)

• Ngành nghề: Du Lịch và tiếp thị giao thông vận tải

• Trụ sở chính: 190 Pasteur, P.6, Q.3, Tp. Hồ Chí Minh

• Khu vực hoạt động: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. HCM, Cần Thơ,… Và khu vực Đông Nam Á, Mỹ, châu Âu…

• Dịch vụ: Tour lữ hành trong và ngoài nước, vận chuyển du lịch, tư vấn du học, xuất khẩu lao động, bán vé máy bay tàu hỏa, thu đổi ngoại tệ.

• Khẩu hiệu: Nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp

Thành tựu nổi bật của Vietravel

• Huân chương Lao động Hạng I, năm 2010 do Chủ tịch nước trao tặng

• Đạt giải thưởng “The Friends of Thailand 2010 ” của Tổng cục Du lịch Thái Lan

• Giải thưởng “ Outstanding tour operator 2010 ” của Bộ du lịch Campuchia

• Cúp “Tuorism Alliance awards 2010” Của ngành du lịch các nước Đông Dương

• Nhận được nhiều giải thưởng quốc tế tại ITE 2011

2.                 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

 

 

1. Tầm nhìn của Vietravel: tư tưởng cốt lõi + viễn cảnh tương lai= tầm nhìn

 

Giá trị cốt lõi

 

• Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng về du lịch và trải nghiệm cuộc sống.

• Tập trung vào chất lượng và sự tinh tế, tiện ích cho khách hàng

• Cung cấp chuỗi giá trị các sản phẩm và dịch vụ du lịch đa dạng, chất lượng và xuyên suốt.

• Luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng.

• Tiên phong trong việc gợi mở những cảm hứng, mong đợi tiềm ẩn của khách hàng để mang đến cho khách những sản phẩm du lịch độc đáo, mới lạ mà khách chỉ có thể tìm thấy ở Vietravel

Viễn cảnh tương lai

2011 – 2015: Vietravel sẽ tiến hành tái cơ cấu mô hình hoạt động của Công ty gồm công ty mẹ và 05 công ty thành viên nhằm phát triển kinh doanh trong lĩnh vực du lịch theo hướng chuyên sâu.

Theo dự kiến, đến hết năm 2012, Vietravel sẽ hoàn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn phòng du lịch tại các thị trường trọng điểm trên thế giới như: Pháp, Hongkong, Malaysia, Thái Lan, Singapore,… và hướng đến trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000 – 600.000 lượt khách với doanh số trên 4.000 tỷ đồng vào năm 2015.

1. Sứ mệnh của Vietravel

• Nhiệm vụ của doanh nghiệp: Ai cần được thỏa mãn ?

• Giới trẻ (18 – 30 tuổi): họ thích được khám phá những vùng đất mới lạ, thích khẳng định cái “tôi” cá nhân.

• Những người trung niên: cuộc sống vật chất của họ dường như khá đầy đủ, và họ có nhu cầu cao về đời sống tinh thần, muốn tận hưởng cuộc sống.

Nhu cầu tiêu dùng:

Thỏa mãn bằng cách nào ?

v      ng d ng công ngh    m i: bán tour tr c tuy n đ u tiên t i VN

• Website: travel.com.vn ra đời: kênh thông tin đa chiều với nhiều tiện ích. Phương thức thanh toán linh hoạt, du khách có thể trả bằng tiền mặt, chuyển khoản, thẻ thanh toán quốc tế cho các giao dịch của mình tại www.travel.com.vn.

• Công ty đã tạo nên một chính sách giá đầy hấp dẫn thông qua các gói kích cầu cùng hàng loạt chiến dịch khuyến mãi và quà tặng từ Vietravel, khi khách hàng là thành viên của chương trình thẻ thành viên Vietravel hoặc là khách hàng của những đối tác liên kết của Vietravel, khi đăng kí tour tại Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những ưu đãi như giảm giá tour hay nhận được quà tặng có giá trị khi đăng kí tour.

• Khi đến với Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những lời tư vấn tốt nhất để có thể đưa ra những quyết định nhằm thực hiện những chuyến du lịch thoải mái và bổ ích. Khách hàng có thể đến hoặc gọi điện trực tiếp đến các trung tâm giao dịch của Vietravel trên toàn quốc, tại đây, khách hàng sẽ nhận được những tư vấn trực tiếp từ phía đội ngũ nhân viên giao dịch tận tình của Vietravel

• Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, thông thạo hơn 2 ngoại ngữ, luôn chủ động sáng tạo, nỗ lực không ngừng trong việc làm hài lòng khách hàng.

• Dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp với một bản chăm sóc khách hàng chỉ có tại vietravel

• Trước khi đi tour

Đến với Vietravel. mọi khách hàng đều được phục vụ tận tình bất kể khách hàng đã từng hoặc chưa từng cùng Vietravel đi tour.

• Trong khi đi tour

Vietravel luôn nỗ lực hết mình để mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất cùng sự phục vụ chu đáo, với tất cả niềm vui và lòng hãnh diện.

• Sau khi đi tour

Vietravel luôn chú trọng không những vào những dịch vụ cung cấp cho khách hàng trước và trong khi đi tour mà cả sau khi khách hàng kết thúc tour.

• Khách hàng phản hồi

Khuyến khích khách hàng đưa ra những đánh giá hoặc đóng góp để hoàn thiện

• Mục tiêu chiến lược

• Ngày 6/10/2011: Vietravel là một trong 16 công ty lữ hành tốt nhất của các quốc gia châu Á và đại diện duy nhất của Việt Nam được vinh danh trong lễ trao giải thường niên lần thứ 22 của báo TTG Asia, tại Bangkok, Thái Lan.

• Mục tiêu chiến lược: Trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á, với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000-600.000 lượt khách với doanh số trên 4000 tỉ đồng vào năm 2015

• Triết lý kinh doanh

• Hướng đến kinh doanh: Tập trung vào mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững.

• Hướng đến khách hàng: Phục vụ những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất. Duy trì quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.

• Hướng đến nhân viên: Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên

• Hướng đến cộng đồng: Tiêu chí hài hòa lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng xã hội, thân thiện môi trường thiên nhiên, phù hợp văn hóa bản địa, xây dựng mối quan hệ bền chặt với cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, tài trợ đa dạng và thiết thực nhất.

• Sứ mệnh

Luôn tạo ra chuỗi giá trị gia tăng cho các sản phẩm đa dạng, xứng đáng với sự hài lòng của khách hàng về thưởng ngoạn, thư giãn, trải nghiệm du lịch và cuộc sống trên khắp thế giới mọi lúc mọi nơi, bằng cách kết hợp ưu thế mạnh về kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, công nghệ, sự chuyên nghiệp và uy tín của nguồn nhân lực nội bộ với mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ có chất lượng đáng tin cậy, và mối quan hệ bền vững với các đối tác lớn khắp nơi trên thế giới.

3.                 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh – Xác định cơ hội nguy cơ:

 

1. Môi trường vĩ mô

Nhân tố kinh tế

+ Tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2001-2012 (đơn vị: % )

Năm	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11
G	6.7	6.8	7.0	7.3	7.8	8.4	8.2	8.5	5.3	6.8	6.1

+ Tỉ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2010(đơn vị: %).

Năm	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11
I	3.9	3.1	7.8	8.3	7.5	12.63	8.1	6.8	11.75	13.5

Qua bảng số liệu trên, ta thấy: VN là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc diện cao so với khu vực và trên thế giới. Năm 2008, mặc dù khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra, nhưng nền kinh tế của VN vẫn đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng là 8.5%. Tuy nhiên, tỷ lệ lạm phát của VN cũng được liệt kê vào danh sách những quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao nhất thế giới. Tính đến cuối tháng 8\2011, tỷ lệ lạm phát của VN đứng thứ 2 thế giới, sau Venezuela. Trung bình tốc độ tăng trưởng của VN giai đoạn 2001-2005 là 7.51% và giai đoạn 2006-2010 là 7%. Tương ứng với nó là tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2005 là: 5.35% và giai đoạn 2006-2010 là

 

11.5%.Điều này cho thấy, chất lượng tăng trưởng của VN vẫn là một câu hỏi lớn đối với nhiều người?

Thu nhập: mức thu nhập của VN cũng không ngừng được tăng lên. Năm 2000 là 405USD\ người. Năm 2005 là 715USD\ người và đến năm 2010 đã tăng lên 1200USD\người. Đời sống người dân không ngừng được cải thiện và nâng cao. Vì thế nhu cầu của con người cũng không ngừng tăng theo. Họ không chỉ cần đến nhu cầu vật chất mà còn tìm đến với các hoạt động vui chơi, giải trí khác.

Biến động tỉ giá: tiền VND mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt đi được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, hiện các hãng du lịch đều niêm yết giá bằng USD nên việc tỷ giá tăng cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của các công ty du lịch.

Việc tiền VND mất giá chính là cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam thu hút khách nước ngoài bởi khách sẽ bớt được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam.

Nhân tố công nghệ

• Quảng cáo tiếp thị giúp các công ty du lịch thay đổi và cập nhật những hình ảnh mới nhất về sản phẩm, dịch vụ một cách nhanh chóng àgiúp cho khách hàng dễ dàng truy cập và tìm kiếm thông tin.

• Xu hướng du lịch bụi, du lịch tự: thông qua Internet, du khách có thể đến thẳng các nhà cung cấp dịch vụ tận gốc, tìm đến các khách sạn, khu nghỉ có ưu đãi, có khuyến mãi cho khách hàng.

• Xu hướng này phát triển làm cho khách đi theo tour của các công ty lữ hành giảm nhiều, nhưng điều này lại thêm lý do cho các khách sạn, nhà hàng khu nghỉ dưỡng cần thiết phải tăng cường quảng bá tiếp thị trên internet.

 

• Sự phát triển của KH – CN sẽ xuất hiện nhiều loại hình dịch vụ mới mẻ hơn, thay vì bỏ ra một khoản kinh phí lớn cho du lịch, người dân có thể đến các trung tâm giải trí, rạp chiếu phim,…

Nhân tố văn hóa xã hội

• Nhân khẩu học:

• Quy mô dân số: số dân đứng thứ 14 thế giới và đứng thứ 2 trong khu vực. à tiềm năng thị trường lớn.

 

• Cơ cấu tuổi và dân số quyết định nhu cầu: Dân số VN đang trong thời kì cơ cấu dân số vàng.

• Độ tuổi từ 15 đến 30: nhu cầu đi tham thú nhiều nơi để thõa mãn sự tò mò của mình về thế giới xung quanh.
• Độ tuổi 31 – 59: nhu cầu thư giãn và hưởng thụ.

 

• Những giá trị văn hóa cốt lõi:

• Nhu cầu về đời sống tâm linh của mỗi người vì thế cũng càng cao. Các lễ hội như lễ hội đền Hùng, lễ hội cầu mưa, lễ hội trọi trâu là Đồ Sơn…. Hàng năm đã thu hút rất nhiều du khách thập phương cũng như nước ngoài đến tham dự.

+Tính cách của người Việt Nam: Con người VN hiếu khách, đôn hậu tính tình cởi mở, nặng nghĩa nhiều tình…Tất cả đã tạo nên nét đẹp, nét văn hóa đặc trưng của người Việt.

Nhân tố tự nhiên

• Vị trí địa lý: Việt Nam nằm ở vị trí đặc biệt à Nhà nước sẽ có chính sách đặc biệt để phát triển dịch vụ giao thông vận tải, đây chính là cơ sở quan trọng cho ngành du lịch.

• Khí hậu: VN nằm hoàn toàn trong khu vực gió mùa Châu Á, nhiệt độ trung bình cao, lượng mưa lớn, tạo điều kiện cho thảm thực vật phát triển mạnh.

à Phát triển du lịch tham quan thiên nhiên

• Biển: Chúng ta đang có hơn 3.000 km bờ biển với vô vàn tài nguyên biển phong phú, có những vịnh và bờ biển đẹp,… tạo cho chúng ta một lợi thế về du lịch biển. Điều chúng ta cần phải làm là quảng bá biển Việt Nam.

Nhân tố chính trị luật pháp

• Hiện tại chính sách kinh tế của nước ta theo hướng: tăng tỉ trọng ngành dịch vụ, công nghiệp, giảm tỉ trọng ngành nông nghiệp à cơ chế, thủ tục về kinh doanh loại hình du lịch sẽ thông thoáng hơn.

• Nhà nước hiện có những chính sách phát triển cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện phát triển thuận lợi cho ngành du lịch.

1. Môi trường vi mô

 

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

 

• Các công ty giá mới tham gia thị trường có thế kích thích sự cạnh tranh giá cả nhiều hơn, hay quan tâm nhiều hơn đến việc làm khác biệt sản phẩm để giành thị phần.

• Quy mô vốn đầu tư ban đầu khi tham gia ngành du lịch khá lớn, vì phải hình thành các chuỗi liên kết (vận tải – nơi nghỉ dưỡng – ăn uống…). Mặt khác, DN có thể phải sử dụng chiến lược về giá thấp nên cần phải có một lượng vốn lớn mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.

• Uy tín của thương hiệu: thương hiệu mạnh thường gắn liền với chất lượng dịch vụ tốt, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ đem lại ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm thay thế

• Các dịch vụ thay thế: làm hạn chế khả năng sinh lợi của ngành du lịch.

VD:

• Tự phục vụ thay thế cho sử dụng dịch vụ của một công ty du lịch nào đó

 

• Du lịch nội địa thay thế cho du lịch nước ngoài.

 

• Sự ra đời của nhiều trung tâm vui chơi giải trí,danh cho cả trẻ em và người lớn ngay tại các thành phố lớn đáp ứng lượng nhu cầu lớn của người dân.

 

• Đi phượt.

 

• Khuynh hướng của KH muốn thay đổi sản phẩm

• Gía cả của sản phẩm thay thế thường rẻ hơn

Khách hàng

• Ngành du lịch chịu rất nhiều áp lực từ các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, môi trường tự nhiên, thời tiết, chất lượng dịch vụ… Bên cạnh đó, sản phẩm mà người mua mua không có nhiều sự khác biệt với các sản phẩm tiêu chuẩn đại trà trên thị trường. Chính vì vậy, người mua có rất nhiều sự lựa chọn khi đi du lịchà quyền lực người mua lớn

• Sự nhạy cảm về giá: giá để trả cho một dịch vụ nào đó chính là chi phí của KH khi sử dụng dịch vụ, chi phí KH cao, KH sẽ có xu hướng tìm một sản phẩm thay thếà cầu giảm, và ngược lại.

• Mức độ tập trung của KH: ở mức trung bình, chủ yếu phụ thuộc vào nhu cầu của KH ( đi tập thể hoặc đi cá nhân)

Nhà cung cấp

• Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp ngày càng gia tăng: một địa điểm du lịch đẹp sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ khác phát triển (nhà nghỉ, khách sạn, quán ăn, loại hình vận chuyển) phát triển theo.

• Quyền lực nhà cung cấp bị giảm đáng kể: do mức độ tập trung cao, DN có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.

• Hàng không: VN Airline, Pacific Airline, Mekong Airline, Jetstar,….

 

• Khách sạn, nhà hàng: Romance, Mondial, Camelia (Huế), Đà Nẵng Riverside, Royal, Orient (Đà Nẵng), Phước An, Bạch Đằng, Lotus (Hội An),…

Cạnh tranh về giá rất gắt gao, cầu về du lịch là một vấn đề đáng lo ngại, các nhà cung ứng có xu hướng hợp tác cùng hạ giá thành với người mua hơn là ép giá

VD:

• Vietravel kết hợp đối tác vàng giảm giá tour: Hãng hàng không, địa điểm lưu trú, công ty lữ hành, những bộ máy cấu thành một tour du lịch đẩy mạnh hợp tác, cùng giảm giá giữ vững doanh thu bằng cách đẩy mạnh số lượng nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng

 

• Hợp tác với công ty lữ hành ngoài nước, xây dựng khu du lịch trọng điểm, khôi phục hình ảnh, đẩy mạnh tiếp thị qua internet (hình thức truyền thông giá rẻ), tổ chức kèm các hoạt động lớn, vd: tổ chức du lịch Thái Lan đồng thời đón xem trận chung kết AFF cup

 

• Trong năm 2010, kết hợp cùng Vietnam Airline, các ngành chức năng có liên quan tại Đài Loan, giảm giá vé thường 40%, giảm 20% giá vé so với các hãng có cùng đường bay đi Đài Loan, đơn giản hóa quá trình làm Visa nhằm tăng lượt khách qua hai nước.

 

• Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa: sự phát triển của hệ thống cung cấp gia tăng, dẫn đến sự cần thiết của khác biệt hóa sản phẩm nhằm mục đích tồn tại của nhà cung cấp, giá thành thường sẽ linh động theo.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành du lịch:

• Ở nước ta hiện nay có rất nhiều loại hình công ty du lịch với chất lượng đa dạng.

Các công ty du lịch lớn ở trong nước : newstar tour, Saigon tourist, Hanoi Redtours,… là các đối thủ lớn của Vietravel ở thị trường trong nước.

• Ngành du lịch có cấu trúc ngành phân tán:

• Bên cạnh một số doanh nghiệp du lịch có quy mô lớn thì vẫn có nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp giữ vị trí thống

trị, doanh nghiệp thường tập trung phát triển thị trường ở chính địa bàn của mình.

• Rào cản thấp: ngành du lịch hiện nay khá hấp dẫn nên dòng gia nhập cao à năng lực dư thừa à cắt giảm giá để thu hút người tiêu dùng ( tương lai một số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh nghiệp mới giảm à năng lực của ngành giảm xuống gần mức cầu của thị trường à giá trở nên ổn định).

1. Xác định cơ hội & nguy cơ

• Cơ hội:

• Xuất phát từ nhân tố kinh tế:

• Tốc độ tăng trường kinh tế thuộc diện caoà cơ sở hạ tầng sẽ phát triển, đời sống được cải thiện hơn.

+Thu nhập dần được cải thiện à nhu cầu thỏa mãn tinh thần gia tăng.

 

• Biến động tỉ giá

• Xuất phát từ nhân tố công nghệà đổi mới và cải tiến các loại hình dịch vụ du lịch.

 

• Xuất phát từ nhân tố VH – XH:

• Nhân khẩu học: quy mô dân số tăng, cơ cấu tuổi thay đổi dẫn đến nhu cầu thay đổi à tăng về số lượng khách du lịch.
• Những giá trị VH cốt lõi được bảo tồn: cơ hội phát triển du lịch tham quan đền đài, lễ hội.

 

• Xuất phát từ nhân tố tự nhiên: thiên nhiên ban tặng cho Việt Nam rất nhiều ưu đãi, và đây là cơ hội cho phát triển du lịch thiên nhiên, sinh thái.

• Xuất phát từ nhân tố chính trị – luật pháp: chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch.

• Nguy cơ

• Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng đến “thị trường gốc” của ngành du lịch Việt Nam-thị trường Châu Âu. Đó là thị trường Châu Âu. Trước đây, khi dịch Sars và cúm gà bùng phát, ngành du lịch Châu Á trong đó có Việt Nam cũng trải qua giai đoạn khủng hoảng. Tuy nhiên, dịch bệnh chỉ tập trung và tấn công thị trường Châu Á còn thị trường gốc vẫn không bị tổn thương, lượng khách nhanh chóng được phục hồi và thoát khỏi khủng hoảng. Thế nhưng đợt khủng hoảng lần này lại có tính toàn cầu và tác động đến hầu hết các Châu lục. Vì vậy, nó gây nên một tâm lý ngại, không muốn đi du lịch. Điều này, dẫn đến

lượng khách ngày càng giảm. Bên cạnh đó, giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực. “Giá cả Việt Nam quá đắt đỏ!”, nên đây là một trong những lý do khiến du khách ngần ngại khi tìm đến Việt Nam.

Ngoài ra, “Suy giảm kinh tế khiến mọi tầng lớp đều tập trung vào việc tháo gỡ khó khăn trong kinh doanh, hoặc tiết giảm chi phí tiêu dùng. Giá dịch vụ ở Việt nam kém cạnh tranh so các nước lân cận, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện. Giá phòng khách sạn, giá vé máy bay, dịch vụ ăn uống cộng thêm một số chi phí phụ khác tăng cao kéo theo giá tour ở năm nay tăng từ 15 – 30% so với năm 2007. Giá tour đến Việt Nam tăng từ 15 – 30%, tức tăng gấp đôi giá tour đến các nước Thái Lan, Malaysia, Singapore, mà mức độ hấp dẫn vẫn còn ở tình trạng tiềm ẩn”.). Vì vậy, trước tình hình hiện nay, ngành du lịch cần một vị trọng tài đủ uy tín để “điều hòa” giá cả đạt mức hợp lý và có khả năng cạnh tranh, giúp các công cụ quảng bá “vẻ đẹp tiềm ẩn” hoạt động hiệu quả hơn.

Việc giảm giá tour để gia tăng tính cạnh tranh ngay thời điểm hiện nay có lẽ cũng khó thu hút ngay du khách nước ngoài. Tuy nhiên, điều này lại hoàn toàn có thể đẩy nhanh nguồn khách nội địa vào dịp năm,đặc biệt là trong dịp hè 2009.

“Cần liên kết cả hệ thống, điều chỉnh giá dịch vụ khách sạn, máy bay từ đó giảm giá tour, tập trung đặc biệt vào du lịch nội địa. Bên cạnh đó, phải đẩy mạnh quảng bá nhiều vào các loại hình. Do vậy nên có chiến lược giảm giá du lịch hè2009 và đầu tư vào những tour nghi mát ,tham quan mạo hiểm…”

Một chiến lược lâu dài, Chính phủ cần giảm miễn thuế thu nhập doanh nghiệp cho doanh nghiệp lữ hành trong năm 2009. Cần ưu tiên đầu tư phát triển các khu du lịch tổng hợp quốc gia và các khu du lịch chuyên đề. Theo đó có kế hoạch đẩy mạnh phát triển du lịch đối với các địa bàn du lịch trọng điểm như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Khánh Hoà, Đà Lạt, Ninh Thuận, Vũng Tàu, TP.HCM, Hà Tiên, Phú Quốc và các tuyến du lịch quốc gia có ý nghĩa liên kết các vùng. “Để tăng thêm sự phong phú cho sản phẩm du lịch nội địa cần đẩy mạnh các chuỗi sản phẩm tour tâm linh, tour mạo hiểm, du lịch rừng… Đây là những loại hình sản phẩm tuy chỉ đáp ứng thị hiếu từng loại hình khách hàng riêng biệt nhưng nếu kết hợp lại và đẩy mạnh sẽ tạo là động lực thu hút khách đi du lịch”.

Điều chỉnh giá, tập trung kích cầu du lịch trong nước để thúc đẩy người dân đi du lịch là cách tốt nhất trước mắt có thể thực hiện để đẩy mạnh du lịch dịp nghỉ hè . Đặc biệt, cần sự điều tiết, quản lý giá đẩy mạnh vai trò lãnh đạo của “đầu tàu” du lịch là những biện pháp hợp lý trước mắt để giải quyết tình hình.

 

• Giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện:

Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong hoàn cảnh Việt Nam còn nhiều khó khăn hạn chế, như: hệ thống cơ sở hạ tầng còn kém phát triển (thua xa so với các nước trong khối ASEAN), hệ thống giao thông đường bộ, hàng không, cầu cảng… còn lạc hậu, chất lượng thấp, mặc dù đã có sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy, cước phí giao thông còn cao. Hệ thống thông tin viễn thông chưa phát triển rộng khắp, chất lượng còn hạn chế trong khi giá dịch vụ lại cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Điện nước chưa đảm bảo được nhu cầu và giá quá đắt. Hệ thống khách sạn, nhà nghỉ, các tiện nghi phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí còn thiếu, chất lượng hạn chế. Chất lượng sản phẩm du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Các quy định pháp lý về quản lý du lịch chưa đầy đủ và còn không ít bất cập đối với hoạt động kinh doanh du lịch.

• Hệ thống cơ sở hạ tầng, thông tin của Việt Nam còn nhiều hạn chế, chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Trong khi hệ thống luật pháp Việt Nam lại chưa hoàn chỉnh, nhiều cơ sở kinh doanh chưa tạo dựng được uy tín, làm ăn mang tính chụp giựt, chặt chém khách, có nhiều nơi, hoạt động diễn ra tự phát, lộn xộn, thậm chí gây phiền toái cho khách, những tiêu cực này làm ảnh hưởng đến du lịch Việt Nam, mặt khác ý thức tôn tạo và bảo vệ cảnh quan môi trường du lịch chưa được nâng cao, điều này gây trở ngại cho sự phát triển bền vững của ngành Du lịch.

• Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh du lịch của Việt Nam thuộc loại nhỏ, năng lực quản lý thấp, khả năng cạnh tranh quốc tế yếu. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân lực phục vụ ngành Du lịch đã được đào tạo cơ bản còn ít, yếu về trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ, thiếu về kinh nghiệm. Đặc biệt, Việt Nam thiếu người quản lý và phục vụ có trình độ chuyên môn cao trong các cơ sở phục vụ kinh doanh du lịch ở lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, các nơi nghỉ dưỡng, các cơ sở vui chơi, giải trí…do đó du lịch chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập kinh tế quốc rế.

• Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch quốc tế cũng có thể tạo ra nguy cơ phá hoại môi trường và cảnh quan của Việt Nam nếu chúng ta không có sự quan tâm thích đáng với các biện pháp quản lý có hiệu quả.

• Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch cũng có thể gây ảnh hưởng và làm phức tạp hóa một số vấn đề liên quan đến an ninh, trật tự xã hội, giữ gìn thuần phong mỹ tục Việt Nam.

• Hơn 80% khách du lịch quốc tế đến Việt Nam không quay trở lại.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

	Các yếu tố thuộc MTKD bên					Mức độ			Phân loại				Điểm quan
	ngoài					quan trọng							trọng
	1.	Tiềm năng thị trường				0,1			4				0,4
2.		Nhiều loại hình dv khác cho		0,2				4			0,8
	người tiêu dùng lựa chọn hơn
	3.	Sự thay đổi nhu cầu du lịch				0,2			3				0,6
4.		Thay đổi chính sách của nhà		0,05				3			0,15
	nước
	5.	Thu nhập người dân dần được				0,1			4				0,4
	cải thiện
6.		Sự phát triển của khoa học		0,05				3			0,15
	công nghệ
	7.	Hệ thống cơ sơ hạ tầng dần				0,1			3				0,3
	được cải thiện

	8. Sự chuyển dịch của các luồng		0,05				2			0,1
	vốn
	9. Sự xuất hiện ngày càng nhiều				0,1			4				0,4
	các khu nghỉ dưỡng, các danh
	lam thắng cảnh được công nhận.
	10. Sự dịch chuyển lao động giữa		0,05				2			0,1
	các ngành
	Tổng số				1							3,4

4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

• Phân tích nguồn lực và năng lực

• Năng lực cốt lõi: là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp.

Năng lực cốt lõi của Vietravel là hệ thống quản lý chuyên nghiệp: hàng năm công ty Vietravel thường xuyên tổ chức các chương trình tập huấn nhằm đạo tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên, hai ngành đào tạo chính là Điều hành & Bán tour du lịch, Hướng dẫn viên… đặc biệt nhân viên có cơ hội tìm hiểu thực tế và tự tin tổ chức một tour du lịch hoàn chỉnh, từ khâu tiếp thị, thiết kế chương trình đến điều hành các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển…

• Năng lực khác biệt là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh.

• Bí quyết công nghệ

 

• Sự đột phá về chất lượng dịch vụ

 

• Sức mạnh tài chính

• Lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị

– Hoạt động hộ trợ:

+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

 

+ Quản trị nguồn nhân lực

 

• Phát triển công nghệ Thu mua

– Hoạt động chính:

• Hậu cần đầu vào: dịch vụ, tiếp cận KH,…

 

• Vận hành: vận hành ở từng chi nhánh

 

• Hậu cần đầu ra: thực hiện các đơn đặt hàng

 

• Marketing bán hàng: khuyến mại, quảng cáo, website,…

 

• Dịch vụ hậu mãi: giải quyết khiếu nại,…

Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ Vietravel:

	Các yếu tố nội bộ DN				Mức độ quan trọng				Phân loại				Điểm quan
													trọng
	1.	Thị phần			0,1				3				0,3
2.		Khả năng cạnh tranh giá		0,1			3				0,3
	3.	Sự đột phá về chất lượng dịch vụ			0,1				4				0,4
4.		Mạng lưới phân phối		0,12			4				0,48
	5.	Hiệu quả Marketing			0,06				3				0,18
6.		Lòng trung thành của khách hàng		0,1			3				0,3
	7.	Sức mạnh tài chính			0,15				4				0,6
8.		Hệ thống quản lý chuyên nghiệp		0,12			4				0,48
	9.	Bí quyết công nghệ			0,05				4				0,2
	10. Sự liên kết giữa DN – hàng không –			0,1			3				0,3

Khu nghỉ dưỡng

Tổng số

1

3,54

• Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietravel

Điểm mạnh

• Là người tiên phong mở rộng thị trường, có nhiều kinh nghiệm hoạt động.

• Tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin: hình thức bán tour trực tuyến qua

trang web: www.travel.com.vn , hình thức thanh toán linh hoạt, tạo ra sự tiện lợi nhất cho khách hàng.

• Vietravel có thương hiệu đẳng cấp khu vực.

• Đội ngũ nhân viên đông đảo và luôn chú trọng khâu đào tạo, tái đào tạo nhân viên nhằm sự phát triển bền vững.

• Vận dụng 1 cách linh hoạt trong việc cung ứng dịch vụ trọn gói cho các khách đoàn với chi phí hợp lí và đáp ứng tối đa các yêu cầu.

• Mạng lưới hoạt động rộng không chỉ trong nước mà còn ở cả khu vực Đông Nam Á.

• Thường xuyên có các chương trình khuyến mại đặc biệt nhằm thu hút khách hàng.

• Đẩy mạnh mối liên kết giữa công ty, hàng không và khu nghỉ dưỡng nhằm kích thích khả năng du lịch của khách hàng

• Điểm yếu:

• Giải quyết khiếu nại còn chậm.

 

• Chưa có chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu phù hợp: doanh nghiệp cần tìm cách tạo ra nhu cầu cho KH thay vì nhu cầu bộc phát hiện tại của KH.

• Đối với du lịch nước ngoài: chưa có mối liên hệ chặt chẽ với nước đó.

5.                 Lựa chọn chiến lược:

• Ma trận IE à Xu hướng về vị thế của DN

Các yếu tố bên trong (IFE)

₄                       3,54        _{3                                   2                              1}

4

Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

(O, T)

• Doanh nghiệp cần sử dụng chiến lược tăng trưởng

• Ma trận MC KINSEYà chiến lược cấp doanh nghiệp

Mạnh	Trung bình	Yếu
(S)		(W)

Cao

(O)

Chiến lược tăng trưởng

Trung

bình

Thấp

(T)

Khả năng cạnh tranh của DN – (S, W)

v Ma trận SWOT à Các phương án chiến lược của công ty

 

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ,

Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.

	Cơ hội (O)	Nguy cơ (T)
	1. Kinh tế trong nước phát	1. Cuộc khủng hoảng kinh
	triển ổn định và thu nhập	tế toàn cầu.
	của người dân ngày càng	2. Gía cả dịch vụ của VN
	tăng.	vẫn còn cao mà chất lượng
	2. Tiềm năng ngành du	lại không tương xứng.
	lịch trong nước còn lớn.	3. Hệ thống cơ sở hạ tầng
	3. Các sản phẩm du lịch	phát triển chậm.
MA TRẬN SWOT		4. Các DN kinh doanh du
	luôn được cải tiến và đổi
		lịch của VN thuộc loại nhỏ,
	mới.
		năng lực quản lý thấp, khả
	4. Điều kiện tự nhiên:
		năng cạnh tranh quốc tế yếu
	thiên nhiên ban tặng cho
		5. Hơn 80% khách du lịch
	VN rất nhiều ưu đãi	quốc tế đến Việt Nam
	5. Chính sách của nhà	không quay trở lại.
	nước khuyến khích phát
	triển ngành du lịch.
Mặt mạnh (S)	Chiến lược SO: Sử dụng	Chiến lược ST: sử dụng
	các điểm mạnh để tận	các điểm mạnh để hạn
	dụng cơ hội bên ngoài	chế và né tránh các mối
		đe doạ từ môi trường
		bên ngoài
1. Là người tiên phong mở	1. Sử dụng các điểm mạnh	1. Tận dụng điểm mạnh
rộng thị trường, nên có	S1, S4, S5, S6, S7 để tận	S1, S2, S3, S5, S7 để vượt
nhiều kinh nghiệm và có	dụng các cơ hội O1. O2,	qua đe dọa T2, T4, T5
thương hiệu mạnh.	O3, O4, O5. (Chiến lược	(Chiến lược khác biệt hóa
2. Tiên phong ứng dụng công	phát triển thị trường)	sản phẩm)
nghệ thông tin, tạo sự tiện lợi	2. Sử dụng các điểm mạnh
nhất cho khách hàng	S2, S5, S7 để tận dụng cơ
3. Đội ngũ nhân viên đông	hội O1, O2, O3, O5
đảo và luôn được đào tạo bài	(Chiến lược phát triển sản
bản.
	phẩm mới)
4. Mạng lưới hoạt động rộng
	3. Sử dụng điểm mạnh S3
khắp.
	để tận dụng cơ hội O5
5. Có nhiều loại hình dịch vụ

đáp ứng nhu cầu khách hàng.	(Chiến lược phát triển
6. Thường xuyên có nhiều	năng lực quản lý và chất
chương trình khuyến mại đặc	lượng nguồn nhân lực)
biệt.
7. Đẩy mạnh mối liên kết
giữa công ty, hàng không và
khu nghỉ dưỡng.
Mặt yếu (W)	Chiến lược WO: Khắc	Chiến lược WT: Tối
	phục điểm yếu để nắm	thiểu hoá các điểm yếu
	bắt cơ hội và tận dụng	để tránh khỏi mối đe
	cơ hội để hạn chế điểm	doạ
	yếu
1. Giải quyết khiếu nại còn	1.Hạn chế điểm yếu W1,	1. Tối thiểu hóa điểm yếu
chậm.	W2 để tận dụng các cơ hội	W3 để tránh đe dọa T1,
2. Chưa có chiến lược tiếp	O1, O2. (Chiến lược nâng	T5. (Chiến lược phát triển
cận khách hàng mục tiêu	cao năng lực kinh doanh	thị trường)
phù hợp	của DN)
3. Đối với du lịch nước
ngoài: chưa hình thành
mạng lưới du lịch tại nước
sở tại một cách hiệu quả.

• Ma trận BCGà Danh mục đầu tư hiệu quả

Cao

	Thị phần tương đối dịch vụ
Cao	Khả năng thu LN	Thấp
10	1	0

20%

Tốc độ tăng trưởng

Khả

năng

phát

triển TT

Thấp

10%

0%

6. Chiến lược cấp doanh nghiệp:

• Chiến lược tăng trưởng của Vietravel

• Chiến lược tăng trưởng tập trung

• Chiến lược thâm nhập thị trường

 

• Chiến lược phát triển thị trường

 

• Chiến lược phát triển sản phẩm

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của DN

• Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

 

• Chiến lược đa dạng hóa ngang

 

• Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

• Chiến lược khác biệt hóa

Saigon Tourist

Vietravel

V-P

V-P

P-C

P-C

C	P	V
				C	P	V

Chi phí kinh                 Giá cả             Giá trị đối với KH                   Chi phí kinh                     Giá cả                    Giá trị đối với KH

doanh                                                                                                                   doanh

v Chiến lược theo đặc thù ngành kinh doanh:

 

Số cách tạo lợi thế cạnh tranh

 

Ma trận BCG của M. Poter:

Quy mô của lợi thế cạnh tranh

Lớn                                                                                                     Nhỏ

Nhiều

Vietravel

Ít

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

• Chiến lược theo giai đoạn phát triển ngành

Hiện nay ngành du lịch đang ở trong giai đoạn tăng trưởng, đặc điểm:

• Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng tăng lên.

 

• Doanh nghiệp phải tăng năng suất, quy mô để tận dụng lợi thế

Doanh nghiệp cần phải đầu tư duy trì vị thế cạnh tranh tương đốià tăng trưởng song song tăng trưởng thị trường. Chiến lược cụ thể:

• Chiến lược khác biệt hóa.

 

• Chiến lược đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài tập trắc nghiệm quản trị chiến lược

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/%C4%90%E1%BB%93-%C3%A1n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-v%C3%A0-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%C3%B4ng-ty-c%E1%BB%95-ph%E1%BA%A7n-Kinh.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

1.1  Lịch sử hình thành và phát triển

NHỮNG BƯỚC KHỞI ĐẦU (1993 – 1999)

• Năm 1993: Thành lập Công ty Kinh Đô

• Năm 1996: Di dời nhà máy về Quận Thủ Đức và mở rộng diện tích nhà xưởng lên 60.000m²

PHÁT TRIỂN VỮNG CHẮC (1999 – 2008)

• Năm 1999: Khai trương cửa hàng Kinh Đô Bakery hiện đại đầu tiên

• Năm 2001: Thành lập Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền bắc và nhà máy tại Hưng Yên có diện tích 28.000m²

• Năm 2002: Bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu, phát triển hệ thống phân phối với 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển hàng năm tăng từ 20 – 30%

• Năm 2003: Chính thức mua lại nhà máy kem Wall’s của Tập đoàn Unilever

tại Việt Nam, thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido’s

• Năm 2004:

\

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• Thành lập Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương

• Thành lập Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn

–     Năm 2005: Đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn – Tribeco

• Năm 2007:

• Trở thành đối tác chiến lược của Ngân hàng Eximbank

• Xây dựng nhà máy Tribeco M iền Bắc tại Hưng Yên

• Trở thành đối tác chiến lược với Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood)

• Đầu tư và tham gia điều hành Vinabico

• Năm 2008: Chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình Dương với dây chuyền hiện đại khép kín, công nghệ Châu Âu, theo tiêu chuẩn GMP, HACCP. Với mô hình nhà máy hiện đại, mọi sản phẩm của công ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe nhất của thị trường trong và ngoài nước

BƯỚC CHUYỂN MÌNH VÌ MỘT KINH ĐÔ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

• Năm 2010:

• Chính thức dời trụ sở về 141 Nguyễn Du, P.Bến Thành, Q1, TPHCM

đánh dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển bền vững

• Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và K-Do Bakery & Café

• Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô M iền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp nhập vào Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC)

• Năm 2011:

• Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)

1.2  Sơ đồ tổ chức của hệ thống trong Công ty Kinh Đô

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 1:      Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty của tập đoàn Kinh Đô

Hình 1 – 2:      Sơ đồ tổ chức phân theo khối chức năng của Công ty Kinh Đô

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 3:      Sơ đồ tổ chức phân theo SBUs(Strategic business units)

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược                                                                                                                    _{Trang 7}

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.3  Tầm nhìn – Sứ mệnh

1.3.1   Tầm nhìn

Hình 1 – 4:      Tầm nhìn

• Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát

khao của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.

• Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, Kinh Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.

• Vì vậy, Kinh Đô đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với Kinh Đô trong mỗi ngày của cuộc sống.

1.3.2   Sứ mệnh

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 5:      Sứ mệnh

1.4  Định hướng phát triển

Tham vọng của Kinh Đô là trở thành công ty thực phẩm và giải khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để chúng tôi có thể vận hành như nhiều công ty nhỏ

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2 mô hình công ty.

1.5  Chiến lược phát triển

Kinh đô đưa ra kế hoạch phát triển bền vững qua bốn giai đoạn, là tiến trình tạo ra nền tảng về quy mô của Kinh Đô trong ngành thực phẩm và nước giải khát, cũng là nền tảng để Kinh Đô tăng tốc trong tương lai.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 6:      Chiến lược phát triển gồm 4 giai đoạn của Kinh Đô

1.6  Sản phẩm

1.6.1   Thương hiệu Bánh trung thu Kinh Đô

 

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 7:      Doanh thu và thị phần Bánh trung thu Kinh Đô

1.6.2   Thương hiệu Bánh quy bơ tết Kinh Đô

 

Hình 1 – 8:      Doanh thu và thị phần Bánh quy bơ tết Kinh Đô

1.6.3   Thương hiệu Bánh quy ngọt COSY

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

13

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 9:      Doanh thu và thị phần Bánh quy ngọt COSY

1.6.4   Bánh quy mặn AFC

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

14

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 10: Doanh thu và thị phần Bánh quy mặn AFC

1.6.5   Sữa chua WEL YO

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

15

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 11: Doanh thu và thị phần Sữa chua WEL YO

1.6.6   Kem MERINO và CELANO

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

16

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 12: Doanh thu và thị phần Kem MERINO và CELANO

1.6.7   Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

17

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 13: Doanh thu và thị phần Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

1.6.8   Bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

18

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 14: Doanh thu và thị phần bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

1.7  Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011

1.7.1   Tăng trưởng doanh thu và thị phần của từng nhóm sản phẩm

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

19

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.7.2   Tỷ lệ đóng góp vào doanh thu 2011

1.7.3   Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận năm 2011

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

20

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.8  Phân tích tình hình tài chính

			ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu tài chính	Năm 2011	Năm 2010	Năm 2009
Doanh thu thuần	4,246,886	1,933,634	1,529,355
Lợi nhuận gộp	1,673,140	685,390	505,393
Lợi nhuận SXKD	344,573	617,667	301,789
LNST	273,522	522,572	480,524
Tổng tài sản	5,809,421	5,039,864	4,247,601
Vốn chủ sở hữu	3,814,673	3,738,215	2,418,021
ROE	7%	19%	23%
ROA	5%	12%	14%
EPS(`000VNĐ)	-47%	9%	-666%

Bảng 1 – 1      Các chỉ tiêu tài chính cơ bản từ năm 2009 – 2011

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

21

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Bảng 1 – 2       Chỉ số tài chính nổi bật năm 2011

1.8.2   Nhận xét về lợi nhuận năm 2011

• Biên lợi nhuận gộp ổn định do Công ty điều chỉnh một phần sự tăng giá nguyên vật liệu trong giá bán đến người tiêu dùng. EBIT từ các đơn vị kinh doanh chiến lược tiếp tục tăng ở mức 14,4% mặc dù chi phí nhân công, vận chuyển và nhiên liệu tăng. Mặc dù vậy, mức biên lợi nhuận của Tập đoàn giảm, với tỷ lệ EBIT giảm từ 10,8% xuống 9,3% do chi phí hoạt động cao hơn và đầu tư cho tương lai đối với hệ thống điều hành ở cấp Tập đoàn Kinh Đô. Đây cũng là năm đầu tiên mà Tập đoàn Kinh Đô phải trích lập chi phí cho việc sáp nhập dưới hình thức Lợi thế thương mại, dẫn đến chi phí hoạt động tăng lên 49,4 tỷ đồng.

• Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm biên lợi nhuận EBIT là do phải khấu hao lợi thế thương mại và tính hiệu quả của việc sáp nhập chưa đạt được như mong đợi.

• Lãi ròng sau thuế giảm còn 278 tỷ đồng, tương đương mức giảm 56,9% so với năm 2010. Thêm vào đó, doanh thu từ bất động sản và các đầu tư khác trong năm 2011 cũng không còn khi công ty chuyển chiến lược sang tập trung vào ngành kinh doanh thực phẩm. Nếu điều chỉnh lãi ròng sau thuế năm 2010 loại trừ lợi nhuận từ việc bán bất động sản, lãi ròng sau thuế từ hoạt động kinh doanh thực phẩm đã tăng 11,1%.

• So với các doanh nghiệp cùng ngành, KDC có biên lợi nhuận khá tốt và có sự cách biệt vượt trội so với BBC và HHC. Điều này KDC có được là do lợi thế về quy mô và thương hiệu có độ nhận biết cao giúp KDC có giá bán tốt hơn

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

22

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.8.3   Nhận xét về chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp(SG&A)

• Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp của KDC tăng đáng kể, trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí SG&A chiếm 32,5% doanh thu, tăng 14,53% so với cùng kỳ năm trước. Việc tiền lương tăng cộng thêm những chi phí điện, nhiên liệu, vận chuyển đã đẫn đến tình trạng trên. Vì vậy, KDC cần có những biện pháp thích hợp để cắt giảm chi phí SG&A cho thời gian tiếp theo.

1.8.4   Nhận xét về hoạt động tài chính

Với định hướng sẽ tập trung vào ngành nghề kinh doanh cốt lõi là kinh doanh thực phẩm và giảm bớt các khoản đầu tư không hiệu quả nên:

• Nutifood: KDC thanh lý một số khoản đầu tư dài hạn vào CTCP Thực phẩm

Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood): thoái toàn bộ 2,7 triệu cổ phiếu. Nguyên nhân thoái vốn là do định hướng phát triển của 2 công ty không còn phù hợp.

• Tribeco: sau 6 năm nắm giữ thì KDC quyết định thoái toàn bộ 35% số cổ

phiếu tại Tribeco, ghi nhận khoản lợi nhuận 1,7 tỷ đồng.

• Vinabico: sáp nhập Vinabico do doanh thu của Vinabico đóng góp vào KDC là khá nhỏ (4,6%). Các sản phẩm của Vinabico chủ yếu là cấp thấp, do đó KDC sẽ phải hỗ trợ nghiên cứu và phát triển để tinh gọn sản phẩm, tập trung vào một số thị trường riêng biệt.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

23

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

2       PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1  Môi trường vĩ mô

2.1.1   Môi trường kinh tế

• Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

• Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.

–   Lãi suất và lạm phát cao ảnh hưởng đến Kinh Đô trong năm 2011:

• Lãi suất cao là chính sách của nhà nước để đối phó với lạm phát cao, và cả hai yếu tố này đều tác động rất lớn đến hoạt động kinhdoanh của Kinh Đô. Kinh Đô đã thận trọng xử lý tình hình khi mà lãi suất và lạm phát cao đều tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp và tâm lý khách hàng. Ngược lại với xu thế chung của thị trường, Kinh Đô vẫn tiếp tục tăng trưởng, và vẫn có được lợi nhuận ngay trong môi trường kinh doanh khó khăn. Điều đó cho thấy đội ngũ quản lý và các sáng kiến của Kinh Đô đã đóng góp tích cực vào khả năng phát triển kinh doanh của tập đoàn.

• Năm 2012, lạm phát và lãi suất ngân hàng đã hạ thấp hơn nhưng thanh

khoản của thị trường tiền Đồng lại giảm sút đáng kể. Điều này cho thấy thị trường kinh tế đã có cải thiện nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro.

• Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.

• Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.

• Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình:

• Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng

đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hỏang, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

24

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

cầu sinh họat tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động.

• Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải

tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.

• Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

–    Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.

• Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… M ặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước. Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới.

• Biến động trên thị trường chứng khoán.

• Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.

2.1.2   Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

• Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.

• Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa

đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.

• Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra.

• Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

25

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.

• Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc

phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm

tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Kinh Đô.

• Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy

tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh.

–    Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.

• Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các

doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn.

• Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống

hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội.

–    M ặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được N hà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

• Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề được Kinh Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình.

–    Khi Kinh Đô tham gia thị trường thế giới thì Kinh Đô chịu sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới. Do đó, việc nâng cao ý thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách.

Kết luận:

• Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

26

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô.

2.1.3   Môi trường văn hóa xã hội

Yêu cầu của người tiêu dùng hiện nay đối với cuộc sống cao hơn so với trước đây, khi lựa chon các sản phẩm thực phẩm, người tiêu duàng quan tâm nhiều hơn đến vệ sinh an toàn thực phẩm, kể cả các sản phẩm đã có thương hiệu. Các thông tin về việc sử dụng các chất bảo quản, hay các chất tạo nên màu sắc sản phẩm. Với việc phát triển của công nghệ truyền thông thì các thông tin nhạy cảm này nếu có sẽ phát đi rất nhanh.

Người Việt Nam bên cạnh mối quan tâm về chất lượng thì yêu cầu về hình thức đối với sản phẩm thực phẩm được đặc biệt chú ý, nhất là các giá trị gia tăng, tặng thêm,… khi mà các sản phẩm bánh kẹo ngoài việc phục vụ nhu cầu ăn uống thì còn được sử dụng làm quà biếu trong các dịp lễ, tết trung thu, tết nguyên đán, và qua món quà tặng sẽ thể hiện được tầm vóc ý nghĩa mà người biếu tặng muốn gửi đến người nhận. Đây cũng là một văn hóa của người Á đông.

Nhận xét:

Yếu tố văn hóa đem lại cho Kinh Đô nhiều cơ hội trong việc thiết kế và phát triển các dòng sản phẩm của mình, như trong hiện tại đạt được. Nhưng bên cạnh cũng rất nhiều thách thức khi mà các đối thủ cạnh tranh đang chú ý rất nhiều việc tạo sự khác biệt trong hình thức sản phẩm để thu hút khách hàng.

2.1.4   Môi trường dân số

2.1.4.1    Lao động

• Việc làm bền vững là cơ hội việc làm có năng suất, có mức thu nhập công bằng, bảo đảm an toàn ở nơi làm việc và bảo trợ xã hội về mặt gia đình. Thúc đẩy việc làm bền vững ở các quốc gia nói chung và ở Việt Nam nói riêng

chính là con đường thoát nghèo và bảo đảm an sinh xã hội.

• Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Việt Nam là 1 trong 2 quốc gia đầu tiên trên thế giới được ILO lựa chọn triển khai áp dụng bộ công cụ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững của Liên Hợp Quốc (Tool Kit for mainsteaming Employment and Decent work) nhằm đánh giá mức độ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững.

• Ở Việt Nam, từ năm 2001 tới nay, chương trình mục tiêu quốc gia về việc làm đã được xây dựng và triển khai qua hai giai đoạn 2001- 2005 và đến 2010, Chương trình đã có sự lồng ghép hiệu quả với các chương trình kinh tế xã hội khác đem góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động…

• Cụ thể, trong giai đoạn 2001-2010, với nguồn vốn bổ sung hàng năm từ Ngân

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

27

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sách Nhà nước, đến nay Quỹ Quốc gia về việc làm đã tích luỹ được trên 3.761 tỷ đồng và được phân bổ cho 63 tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương và các tổ chức chính trị – xã hội, tổ chức xã hội. Ngoài ra, có 45 tỉnh, thành phố đã thành lập Quỹ việc làm địa phương với số vốn trên 950 tỷ đồng.

• Song song với đó, Việt Nam cũng đẩy mạnh hoạt động đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài. Hiện lao động Việt Nam đã có mặt trên 40

nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại. Riêng trong giai đoạn 2006-2010, đã đưa được 409 nghìn lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài theo hợp đồng, trong đó, có trên 30 tỉnh, thành phố có trên 1 nghìn lao động đi làm việc ở nước ngoài/năm .

• Đứng ở góc độ là một trong những thị trường xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam và nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất vào Việt Nam, Đại sứ Liên minh châu Âu (EU) tại Việt Nam Sean Doyle cũng nhìn nhận rằng, tính hiệu quả của thị trường lao động chính là yếu tố cốt lõi để tiếp tục công cuộc phát triển kinh tế thành công tại Việt Nam.

• Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 cả nước ước tính 52,6 triệu người, tăng 1,2 triệu người so với lực lượng lao động tại thời điểm 1/7/2011, trong đó lao động nam chiếm 51,3%; lao động nữ chiếm 48,7%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2012 là 46,9 triệu người, tăng 0,4 triệu người, trong đó nam chiếm 53,3%; nữ chiếm 46,7%. Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế năm 2012 ước tính 51,7 triệu người, tăng 1,3 triệu người so với năm 2011, trong đó lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là 24,9 triệu người, chiếm 48,2% tổng lao động và tăng 2,3% so với năm 2011; khu vực công nghiệp và xây dựng 10,7 triệu người, chiếm 20,7% và giảm 0,2%; khu vực dịch vụ 16,1 triệu người, chiếm 31,1% và tăng 5,3%. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,17%, trong đó khu vực thành thị là 3,53%, khu vực nông thôn là 1,55%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,98%, trong đó khu vực thành thị là 1,83%, khu vực nông thôn là 3,49%.

2.1.4.2    Dân số

• Đại diện Quỹ Dân số Liên Hợp Quốc (UNFPA) đánh giá, Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước: nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Đánh giá này được đưa ra tại buổi họp báo công bố Báo cáo “Tình trạng Dân số Thế giới năm 2011” diễn ngày 27/10.

• UNFPA cũng đánh giá mức tăng trưởng dân số hàng năm của Việt Nam đã giảm đáng kể từ 1,7% trong giai đoạn 1989-1999 xuống còn 1,2% trong giai đoạn 1999-2009. Điều này khẳng định một thực tế là mức sinh của Việt Nam đã giảm nhanh trong vòng 20 năm qua. M ặc dù tỷ suất sinh đã giảm dưới mức sinh thay thế nhưng dân số sẽ tiếp tục tăng khoảng 9 triệu người trong

vòng 10 năm tới do đà tăng dân số vì mức sinh cao từ những thập kỷ trước.

• Hiện quy mô dân số nước ta hiện nay là 87 triệu người, là nước đông dân thứ 13 trên thế giới. Tuy nhiên chất lượng dân số vẫn còn thấp, chỉ số phát triển con người đạt mức trung bình là 0,725 điểm, xếp thứ 116/182 nước tham gia

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

28

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

xếp hạng. Các tố chất về tầm vóc, thể lực của người Việt Nam, đặc biệt là chiều cao, cân nặng, sức bền còn thấp xa so với nhiều nước trong khu vực.

• Tuy nhiên, ông Bruce Campbell, Trưởng đại diện UNFPA cũng cho rằng, bên cạnh những khó khăn thì Việt Nam đang có thuận lợi, bởi lẽ Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước. Hiện nay nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Trong khi thời kỳ dân số vàng tiếp tục duy trì, Việt Nam có cơ hội tận dụng nguồn nhân lực dồi dào này bằng việc đảm bảo cho mọi thanh niên có cơ hội được tiếp cận các dịch vụ xã hội cơ bản, giáo dục và đào tạo. Điều này sẽ góp thanh niên chuẩn bị tốt hơn để có thể đóng góp đáng kể tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.

• Còn về dân số thế giới, ngày 31/10/2011 tới sẽ đánh dấu mốc dân số chạm ngưỡng 7 tỷ người nhiều hơn 1 tỷ người so với 13 năm trước). Ước tính mỗi năm dân số toàn cầu tăng khoảng 78 triệu người. Các chuyên gia dân số cho rằng, mức tăng này sẽ làm tăng nhu cầu về tài nguyên thiên nhiên và tạo ra áp lực ngày càng gia tăng cho hành tinh chúng ta.

2.1.5   Môi trường công nghệ

Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:

–    Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.

• Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội.

• Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định.

Sự phát		triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc
tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Tuy	nhiên tại		Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được	đầu tư		đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện		đại do
đó chất		lượng sản phẩm không đồng đều,		năng suất thấp dẫn tới giá thành cao
làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của
Diễn	đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh
tranh	tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2009 đã lùi
xuống vị trí 79/104 năm 2010 và 81/117				năm 2011; Chỉ số cạnh tranh doanh
nghiệp		cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2009 xuống 79/104 năm 2010 và			80/116
năm 2011. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh
của nền		kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp		hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số
ứng dụng công nghệ thấp.
Bài tập nhóm  môn	học Quản trị chiến lược				Trang
					29

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2011 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2009, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.

M ột đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới.

2.2  Môi trường vi mô

Hình 2 – 1:      5 thế lực cạnh tranh

2.2.2   Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh là một vấn đề khách quan và không thể tránh khỏi trong môi trường kinh doanh hiện nay và đây cũng là vấn đề mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp vì với tình hình kinh tế hiện nay thì làm thế nào có thể tồn tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp để cạnh tranh với các đối thủ thì:

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

30

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Thứ nhất phải biết đối thủ là ai? cạnh tranh trong các mặt hàng nào với ta và năng lực khách quan của bản thân công ty và năng lực của đối thủ trong từng mặt hàng cụ thể.

2.2.2.1     Các đối thủ cạnh tranh chính

Chúng ta có thể chia mặt hàng bánh kẹo thành 6 nhóm:

Nhóm	Đối thủ cạnh tranh chính
Bánh Snack	Pepsi(Poca),  URC (Jack&Jill), Bibica, Kotobuki, Hải Hà, Tràng A n,Q uảng Ngãi (Tin
	Tin)
Bánh crackers	Hải Hà ( Bánh Paradise 75gam, bánh Crackers v ừng 268 gam, bánh Bissavit
	150gam)
Bánh trung thu	Đức Phát , Như Lan ,Đồng Khánh,Hỷ Lâm Môn, V inabico. Bibica
Bánh cookies	Hải Hà (bánh qui Hải Hà170 gam, bánh qui dâu 175 gam, bánh qui dừa 135 gam,
	bánh qui dừa 210gam…)
	Quảng Ngãi (Tin Tin)
Bánh mì, bánh bông lan	Phạm Nguy ên (Solite)
công nghiệp
Kẹo	Vinabico, Hải Hà, Quảng Ngãi, pefferty( A lpenliebe, Mentos), URC (Dy namite)

Bảng 2 – 1         Các Đối Thủ Cạnh Tranh Chính Của Kinh Đô

• Bánh trung thu: Do chất lượng sản phẩm cao, thương hiệu mạnh, tiếp thị tốt… Nên các sản phẩm dành cho biếu tặng với chất lượng cao mẫu mã đẹp có giá trị cao luôn được bán hết trước tết trung thu, vì các sản phẩm này có giá thành cao, còn các sản phẩm bình dân phục vụ cho nhu cầu sử dụng thì vẫn bán tốt trước trung thu nhưng do tâm lý chờ khuyến mãi của người dân mua để sử dụng thì qua trung thu Kinh đô vẫn có sản phẩm khuyến mãi phục vụ cho đối tượng khách hàng này với giá cả cũng như chất lượng thấp hơn. Hiện tại trong ngành hàng này thì Đồng Khánh và Đức Phát là 2 đối thủ mạnh nhất của Kinh Đô. Trong đó Đức Phát có hệ thống Bakery tương tự Kinh Đô. Tuy nhiên thì quy mô sản xuất bánh Trung Thu của kinh đô lớn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp trong ngành. Nên có thể nói Kinh Đô vẫn có thể duy trì được vị trí là nhà cung cấp bánh trung thu hàng đầu Việt Nam hiện tại và trong nhiều năm tới.

• Kẹo mềm: Kinh Đô luôn bám sát thị hiếu của người tiêu dùng, và luôn có điều chỉnh kịp thời trong việc đưa ra sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đặt biệt là lứa tuổi thiếu niên trở xuống., tuy nhiên hiện nay mặt hàng kẹo là mặc hàng chiếm tỉ trọng thấp nhất trong doanh thu của Kinh Đô cụ thể là 2% trong tổng doanh thu và không được xác định là mặc hàng mục tiêu và chú trong nhiều trong việc phát triển sản phẩm này. Hiện nay các nhà sản xuất bánh kẹo lớn của Việt Nam là công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam. Công ty CP bánh kẹo Biên Hoà (Bibica), Công ty CP bánh kẹo Hải Hà. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu,. Tại Miền Nam thì Công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam là đối thủ lớn nhất của Kinh

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

31

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Đô trong mặt hàng bánh kẹo. Còn Hải Hà đã thiết lập được hệ thống phân phối trên cả nước, Hải Hà cạnh tranh gay gắt với Kinh Đô tại miền trung và miền Bắc về mặt hàng chủ yếu là kẹo.

• Kẹo Chocolate: Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, kẹo Chocolate của Kinh Đô có chất lượng cao và mẫu mã đẹp mắt. Tuy nhiên kẹo Chocolate là sản phẩm bánh kẹo cao cấp các nguyên liệu chủ yếu phải nhập khẩu từ nước ngoài, Người Việt hiện nay thường chọn các nhãn hàng chocolate ngoại nhập nên kẹo chocolate kinh đô chủ yếu nhắm đến đối tượng khách hàng bình dân và nhóm khách hàng có độ tuổi bé hơn 18 tuổi.Tuy nhiên với hệ thống phân phối và đại lí rộng khắp nên mặt hàng kẹo chocolate của kinh đô cũng có chỗ

đứng nhất định trên thị trường và cạnh tranh rất tốt với các nhãn hàng kẹo chocolate trong nước đối với thị trường bình sân và trung lưu.

• Tóm lại: Kinh Đô vẫn là công ty bánh kẹo lớn nhất hiện nay tại Việt Nam. Với thị phần của K inh Đô khoảng 28% và phần còn lại là của tất cả các công ty bánh kẹo khác ở Việt Nam, cụ thể thị phần bánh trung thu Kinh Đô chiếm 75 % thị phần bánh Trung Thu, Bánh Quy Kinh Đô chiếm 25%, bánh crackers Kinh Đô chiếm 34%, bánh bông lan Kinh Đô chiếm 29%. Qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh về quy mô của Kinh Đô là rất lớn. Do đó khả

năng dẫn dắt thị trường của K inh Đô là rất lớn và Tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm.

2.2.2.2     Phân Tích đối thủ cạnh tranh

Công Ty CP bánh kẹo Biên Hoà( Bibica):

• Các chủng loại sản phẩm chính: bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.”

• Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.

• Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của ý đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ

sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

• Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ _chocolate, snack các loại, kẹo dẻo… Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

32

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Công ty bánh kẹo Quảng ngãi:

• Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở M iền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả _nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. M ỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.

• Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.

• Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm

• Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm.

• Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm.

Công ty Vinabico:

• Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế _biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ _nhập từ các nước như Nhật, .Đức và ý.. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001-2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao – Giá cả hợp lý”.

Công ty bánh kẹo Hải Hà:

• Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm

• Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm

các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

33

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp bánh crackers và kẹo các loại.

2.2.2.3    Đối thủ tiềm năng

• Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.

• Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.

• Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan M ạch, M alaysia…

2.2.3   Khách hàng

• Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/nă M ức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Thêm vào đó các sản phẩm của Kinh Đô có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá

thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng.

• Kinh Đô có hệ thống phân phối khắp cả nước. Sản phẩm Kinh Đô được bày bán ở các bakery, siêu thị lớn nhỏ, chợ, cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng tạp hóa, căn tin ở các trường học, xe bán hàng lưu động (Kem Kido’s), xe thuốc lá…Vì vậy, Kinh Đô dễ dàng tiếp cận được mọi đối tượng khách hàng. Vào những năm mới thành lập, Kinh Đô từng có slogan “ Nơi nào cũng có bánh Kinh Đô” và đến nay, Kinh Đô đã đạt được điều đó, tức là bánh kẹo Kinh Đô đã có mặt khắp Việt Nam (Trước mắt, “nơi nào” ở đây được hiểu là thị trường Việt Nam )

• Thương hiệu Kinh Độ rất quen thuộc đối với mọi người, sản phẩm Kinh Đô

hướng đến mọi đối tượng khách hàng, từ công chức, công nhân, nông dân; từ thành thị đến nông thôn; từ người lớn đến trẻ nhỏ…

• Tuy nhiên, sản phẩm Kinh Đô chỉ hầu như chỉ đáp ứng được phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình, khá, phân khúc thị trường bánh kẹo cao cấp còn thuộc về bánh kẹo nhập ngọai từ các nước có nền sản xuất bánh kẹo

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

34

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phát triển như Đan Mạch (Bánh bơ), Bỉ (Chocolate), Hàn Quốc ( Bánh chocopie)…

2.2.4   Nhà cung cấp

Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.

Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:

–    Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong

• Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…

• Nhóm bơ _sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài

thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.

• Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…

• Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh

Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ

yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), M ỹ Châu (bao bì thiết).

Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của Cty CP Kinh Đô, do sự dồi dào của nguồn nguyện liệu trên thị trường. M ặt khác, Kinh Đô là nhà sản xuất lớn nên mức độ tác động bất lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn…) của nhà cung cấp đến Kinh Đô không đáng kể.

2.2.5   Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu nhu rất ít vì bánh kẹo là sản phẩm thoả mãn nhu cầu thưởng thức nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡng, nhu cầu giao tiếp xã hội như làm quà biếu…

Tuy nhiên hiện nay có nhiều sản phầm thức ăn nhanh có thể thay thế đáp ứng 1 số nhu cầu như bánh kẹo vì Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…

2.2.6   Rào cản xâm nhập ngành

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

35

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm theo lộ trình WTO, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam, các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao hơn, đòi hỏi phải đầu tư lớn cho các dây chuyền hiện đại, hệ thống xử lý môi trường, kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm, sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh của Kinh Đô.

Hiện nay các công ty trong ngành đang phải đối mặt với vấn đề quan trọng nhất là vệ sinh an toàn thực phẩm. Các tiêu chuẩn của cơ quan pháp luật đưa ra mặc dù chưa thực sự chặt chẽ. Song phản ứng của người tiêu dùng sẽ là một yếu tố khiến doanh thu của công ty bị ảnh hưởng VD: sữa nhiễm melamin, hay nước tương…. Những công ty lớn thường sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại,

nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định như Kinh Đô sẽ có lợi thế hơn những công ty nhỏ không đáp ứng được những yêu cầu này. Kinh Đô đang có định hướng mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bán lẻ bằng cách mở thêm các điểm Kinh Do’s Bakery và Kinh Đô Bakery&Café mới tại các khu vực có mật độ dân cư phát triển nhanh và các khu đô thị mới. Hệ thống phân phối được mở rộng hơn cũng là rào cản cho cho các công ty mới đang muốn thâm nhập vào thị trường.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

36

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

3       PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

3.1  Sản xuất

H iện nay, Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc lọai hiện đại nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và thế giới. Tòan bộ máy móc thiết bị của Kinh Đô được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

• Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:

• M ột dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.

• M ột dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và M ỹ trị giá 3 triệu

USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.

• M ột dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996. Hiện nay, Kinh Đô đang

lắp đặt và vận hành thử một dây chuyền sản xuất bánh cookies công nghệ Châu Âu, dự kiến đưa vào sản xuất cuối năm 2012.

• M ột dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bị của Nhật Bản và Việt Nam.

• Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:

• Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997

• Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trị giá 2 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 2004.

• Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tư mới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD. Đây là dự án nằm trong chương trình “ Sản phẩm công nghiệp chủ lực của Tp.HCM năm 2004”, được UBND

Tp.HCM hỗ trợ lãi vay ngân hàng và các chương trình xúc tiến thương mại.

• Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:

• M ột dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trị giá 0.75 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 1994

• M ột dây chuyền mới do Ý sản xuất

–    M ột dây chuyền sản xuất bánh quế do M alaysia sản xuất.

• M ột dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005, Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu Âu.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

37

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• M ột dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD công suất 2 tấn/giờ vào năm 2001

• M áy móc thiết bị của Công ty CP Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến hơn.

3.2  Quản lý chất lượng sản phẩm

3.2.1   Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng

• Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của A nh Quốc cấp tháng 10/2002.

• Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt.

3.2.2   Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D):

Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:

An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng rất chặt chẽ như sau:

Đối với nguyên liệu:

• Công ty luôn cập nhật các quy định của Bộ Y tế Việt Nam và của các nước thuộc thị trường xuất khẩu của Công ty để khống chế lượng phụ gia sử dụng trong sản phẩm nhằm không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến sức khỏe của người tiêu dùng.

• Sử dụng nguyên liệu nhập từ các nhà cung cấp có tên tuổi, uy tín nhằm đảm

bảo nguồn gốc và chất lượng của những lọai nguyên liệu sử dụng.

• Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng đóng gói, giấy tờ chứng nhận từ nhà cung cấp.

Trong quá trình sản xuất:

• Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quá trình sản xuất. Các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm đều được trang bị những kiến thức về vệ sinh an tòan thực phẩm, tất cả đều phải mang khẩu trang, găng tay, đội mũ trùm đầu. Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên và định kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dầy chuyền sản

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

38

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

xuất.

• Luôn có một đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) đảm nhận việc theo dõi, giám sát việc chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất.

Đối với thành phẩm:

• Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.

• Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu của từng lọai sản phẩm tránh tình trạng sản phẩm bị hư hỏng trước thời hạn sử dụng.

Nhận xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP Kinh Đô. Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống HACCP và các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.

3.3  Nghiên cứu phát triển

Kinh Đô đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu phát triển (RD) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc.

Họat động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:

• Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,

định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm…

• Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Kinh Đô mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư.

• Nghiên cứu sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm.

• Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngòai đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Đối với họat động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trong, hiện nay, bộ phận RD Kinh Đô có khoảng 30 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Kinh Đô ngay từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Kinh Đô còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ RD với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngòai. Kinh Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên RD tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường.

Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô đã

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

39

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Kinh Đô đã đưa ra thị trường hơn 100 nhóm sản phẩm mới trong đó hầu hết là các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ngon miệng, nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng. Bao gồm: Nhóm dinh dưỡng bổ dung ADH, nhóm dinh dưỡng bổ sung Canxi, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất sơ, nhóm dinh dưỡng bổ sung Viatmin D, B…

3.4  M arketing

3.4.1   Hoạt động nghiên cứu thị trường

Kinh Đô đã triển khai họat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể là:

• Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và nhà phân phối, từ đó Kinh Đô luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản phẩm mới.

• Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, công ty đã tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường, khảo sát hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo đối với người tiêu dùng…

Các hoạt động nghiên cứu thị trường đã có những tác động rất tích cực đến chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh nói chung của công ty, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty.

3.4.2   Chính sách giá

Kinh Đô thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường. Do việc quản lý giá thành khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô tương đối dễ dàng.

3.4.3   Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng (PR)

• Chính sách quảng cáo tiếp thị của K inh Đô được thực hiện khá nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phẩm. Trên thực tế, Kinh Đô thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính thời vụ như bánh trung thu, bánh kẹo quà biếu cho dịp tết, các sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường…

• Kinh Đô áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi thường gắn liền với các dịp lễ, tết, như Trung thu, Tết thiếu nhi, Quốc tế phụ nữ… Các chương trình khuyến mãi của Kinh Đô thường thu được hiệu quả nhanh chóng do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty. Kinh Đô cũng rất chú trọng xây dựng những hình thức khuyến mãi mới lại, hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng, chẳng hạn, mùa Trung Thu năm 2011, Kinh Đô đã ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh với Pepsi Việt Nam

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

40

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

để thực hiện chương trình khuyến mãi.

• Kinh Đô cũng tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm với mục tiêu quảng bá thương hiệu

• Bằng việc tham gia hàng lọat họat động xã hội, tài trợ chi nhiều hoạt động văn hóa, thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, trong đó nổi bật nhất là công tác từ thiện xã hội, tài trợ độc quyền giải Kinh Đô V-League 2004, tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn…

3.4.4   Phân phối

• M ạng lưới phân phối của Kinh Đô chủ yếu thông qua 3 kênh chính: Hệ thống

đại lý, hệ thống các siêu thị và hệ thống các bakery của K inh Đô.

• Hệ thống đại lý, nhà phân phối: Với khoảng 200 nhà phân phối và hơn 650.000 điểm bán lẻ trên tòan quốc, Kinh Đô là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khỏang 85% doanh số của công ty.

• Hệ thống siêu thị: Chủ yếu tập trung ở Tp.HCM, thị trường chính của Kinh Đô, hệ thống siêu thị tiêu thụ khỏang 10% doanh số của công ty.

• Hệ thống bakery: Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 25 bakery ở Tp .HCM và Hà Nội. Trong những năm tới, hệ thống bakery có triển vọng phát triển mạnh không chỉ ở Tp.HCM, Hà N ội mà còn ở các địa phương khác do việc triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền từ tháng 4 năm 2005

• Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 6.000 điểm bánh bánh trung thu Kinh Đô ở Tp .HCM và các tỉnh lân cận vào mùa vụ trung thu hàng năm.

• Kinh Đô đã cũng triển khai kế họach liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp tiêu dùng lớn, trong đó đối tác đầu tiên là Pepsi trong khoảng thời gian 2004-2005. Theo đó, sản phẩm Kinh Đô sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, Kinh Đô đã có gia tăng sản lượng tiêu thụ và hơn hết là gia tăng giá trị của thương hiệu khi thương hiệu Kinh Đô sánh vai cùng vời thương hiệu Pepsi.

• Đối với hệ thống đại lý, ngoài chính sách hoa hồng, các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác như:

• Các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dung một cách hiệu quả nhất.

• Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm, Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ về tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

41

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty.

• Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm mới của Kinh Đô.

3.5  Quản lý nguồn nhân lực

Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có trình độ chuyên môn, là một điểm mạnh để Công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thoả đáng. Vì vậy, Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ lương, thưởng… để nhân viên có thế gắn bó lâu dài và cùng công ty đạt đến những thành công mới.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

42

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

4 PHÂN TÍCH CÁC MA TRẬN ĐÁNH GIÁ

4.1  Ma trận SWOT

Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường như trên, chúng tôi rút ra được ma trận SWOT cho Công ty CP Kinh Đô như sau:

Phân tích		Cơ hội(O)			Thách thức(T)
	1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế			1. Đối thủ cạnh		tranh xuất hiện ngày
môi trường
	v à chính sách khuyến khích xuất			càng	nhiều,	đặc biệt khi V iệt Nam
vĩ mô và vi mô	khẩu			gia nhập vào Tổ chức			thương  mại
	2.Khoa học công nghệ phát triển			thế giới(WTO ), cường			độ cạnh
				tranh của các doanh nghiệp trong
	tạo điều kiện cho v iệc áp dụng
				ngành sẽ cao hơn nữa.
	khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
	sản xuất nhằm tăng năng suất,			2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày
	chất lượng sản phẩm đáp ứng			càng cao, tuổi thọ công nghệ
	nhu cầu ngày		càng cao của thị	ngày càng ngắn, tuổi thọ sản
	trường	nội địa	và xuất khẩu	phẩm	bị rút ngắn.
	3.Thu nhập người dân tăng trong			3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay
	những	năm gần đây cho thấy thị		thế.
	trường	nội địa	đầy tiềm năng	4. Thị trường xuất khẩu ngày càng
Phân tích	4.Thị trường  xuất khẩu có nhiều			khó khăn do các nước			đưa ra
	triển v ọng vì hàng rào thuế quan			nhiều	tiêu chuẩn hóa lý đối v ới
môi trường	dần dần được		bãi bỏ	thực	phẩm
nội bộ	5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh
	trong	nước y ếu v à quy mô nhỏ
Điểm mạnh(S)	SO: sử dụng các điểm mạnh để			ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn
	tận dụng cơ hội bên ngoài			chế v à né tránh các mối đe dọa từ
				môi trường  bên ngoài

1. Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước

2. Công ty rất quan tâm đến hoạt động Marketing

3. Thương hiệu mạnh v à thị phần lớn

4. Cơ sở v ật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh

5. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định v à giá thành cạnh tranh

6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Điểm yếu(W)

1. Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa

chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân v iên bỏ

việc cao, chế độ đãi ngộ chưa

thỏa đáng

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

43

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

2. Bộ máy nhân sự rườm rà, máy móc, nguyên tắc, thiếu linh động
3. Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng (do thành công của 1 số ít các sản phẩm như Trung thu, bánh tươi) nhưng việc xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng đều

4. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá

5. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều

6. Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

viên thấp

4.2  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, chúng tôi lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

Bảng 4 – 1      Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

44

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Từ kết quả trên, chúng tôi nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động của mình. Công ty CP Kinh Đô tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.

4.3  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE như sau:

Bảng 4 – 2      Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP Kinh Đô

Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.75 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.

Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay. Qua ma trận này, chúng tôi xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của Công ty CP Kinh Đô như sau:

• Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện nay: Công ty CP Kinh Đô có năng lực lõi là cung cấp với sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh, mạng lưới phân phối rộng.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

45

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn tiềm ẩn: Ngày nay, tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ sản phẩm ngày càng ngắn, Công ty CP Kinh Đô nên tập trung chiến lược phát triển các sản phẩm dựa trên cơ sở năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình là sản phẩm bánh kẹo cao cấp để tạo sự khác biệt sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của khách hàng.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

46

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

5.XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

5.1  Các căn cứ xây dựng chiến lược

Chúng tôi dựa trên các căn cứ sau để xây dựng chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô:

–    Căn cứ vào tình tình thị trường bánh kẹo trong và ngoài nước.

• Căn cứ vào tình hình hình thực tiển của Công ty Cổ phần Kinh Đô để đề ra các chiến lược khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.

–    Căn cứ vào tình hình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

• Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành lương thực thực phẩm đến năm 2020

5.2  Dự báo nhu cầu thị trường

Đánh giá đúng dung lượng thị trường là một việc hết sức cần thiết, vì nó là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một thống kê chính thức nào của Việt Nam về tổng sản lượng bánh kẹo.

Để xác định dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam, chúng tôi dựa vào 3 nguồn thông tin sau

• Theo số liệu của M ar (Một trong những tập đoàn chocolate lớn nhất thế giới): Dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam khoảng 156 triệu USD vào năm 2015.

• Theo kết quả nghiên cứu của Bộ kế hoạch và đầu tư:

Bảng 5 – 1                                                                   Bảng ước lượng dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam đến năm 2015

Dự báo doanh thu của Cty CP Kinh Đô đến 2015 :

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

47

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Tình hình doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây:

Bảng 5 – 2       Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây

Do doanh thu biến động, tăng tốc nhanh dần nhưng không tăng đột biến, nên chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo đường thẳng thông thường để dự báo doanh thu của Kinh Đô trong những năm tiếp theo.

Trong đó:

• Là thứ tự năm 1998 (thứ 1) đến 2007 ( thứ 10)

• Là doanh thu trong quá khứ

N: Là 10 năm

Yc: Là doanh thu cần dự báo

Bảng 5 – 3      Thiết lập phương trình dự báo

Phương trình dự báo có dạng : Yc = a.X +b

Ta tính được: a = 57,012

b= 219,3

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

48

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Vậy phương trình dự báo có dạng

Yc = 57,012X+ 219,3

Bảng 5 – 4       Dự báo doanh thu Kinh Đô đến 2015

5.3  Mục tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô

Các căn cứ để chúng tôi xây dựng mục tiêu phát triển cho Công ty CP Kinh Đô:

• Phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được rút ra từ chương 2

• Dự báo được nêu tại phần 3.2

–    Ý chí quyết tâm của H ội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc công ty.

• Kết hợp với các giải pháp được trình bày ở phần 3.5 Chúng tôi đưa ra một số mục tiêu sau:

Bảng 5 – 5      Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015

Tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận sau thuế được dự kiến ở mức bình quân 6-10%/năm. Lợi nhuận sau thuế được dự kiến chiếm 12% tổng doanh thu ( Theo sế liệu những năm trong quá khứ, lợi nhuận sau thuế chiếm từ 10-15% tổng doanh thu)

5.4  Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Kinh Đô

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

49

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Phân tích

Cơ hội(O)

Thách thức(T)

1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

1. Đối thủ cạnh

tranh xuất hiện ngày

môi trường

v à chính sách khuyến khích xuất

càng

nhiều,

đặc biệt khi V iệt Nam

vĩ mô và vi mô

khẩu

gia nhập vào Tổ chức

thương  mại

2.Khoa học công nghệ phát triển

thế giới(WTO ), cường

độ cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong

tạo điều kiện cho v iệc áp dụng

ngành sẽ cao hơn nữa.

khoa học kỹ thuật tiên tiến vào

sản xuất nhằm tăng năng suất,

2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày

chất lượng sản phẩm đáp ứng

càng cao, tuổi thọ công nghệ

nhu cầu ngày

càng cao của thị

ngày càng ngắn, tuổi thọ sản

trường

nội địa

và xuất

khẩu

phẩm

bị rút ngắn.

3.Thu nhập người dân tăng trong

3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay

những

năm gần đây cho thấy thị

thế.

trường

nội địa

đầy tiềm năng

4. Thị trường xuất khẩu ngày càng

Phân tích

4.Thị trường  xuất khẩu có nhiều

khó khăn do các nước

đưa ra

triển v ọng vì hàng rào

thuế quan

nhiều

tiêu chuẩn hóa lý đối v ới

môi trường

dần dần được

bãi bỏ

thực

phẩm

nội bộ

5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh

trong nước y ếu v à quy mô nhỏ

Điểm mạnh(S)

SO: sử dụng các điểm mạnh để

ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn

tận dụng cơ hội bên ngoài

chế v à né tránh các mối đe dọa từ

môi trường  bên ngoài

1.

Công ty có hệ thống phân phối

SO

ST

rộng khắp cả nước

è S4S6O1O3O4: Chiến lược

è S1S4S6T1 : Chiến lược phát

2.

Công ty rất quan tâm đến hoạt

phát triển thị trường

triển thị trường (C họn lọc các dòng

động Marketing

è S4S6O2: C hiến lược phát triển

sản phẩm có ưu thế để thâm nhập,

3.

Thương hiệu mạnh v à thị phần

sản phẩm

phát triển thị trường mới)

è S1S2S3T1 : Chiến lược hội nhập

lớn

è S1O4: C hiến lược hội nhập v ề

4.

Cơ sở v ật chất,

máy móc, thiết bị

phía trước

về phía

trước

hiện đại và tiềm lực tài chính

è S5O1: C hiến lược hội nhập v ề

mạnh

phía sau

5.

Công ty đã xây

dựng được

chuỗi

è S4O3: C hiến lược đa dạng hóa

cung ứng tốt, tạo điều kiện cho

đồng tâm

công ty phát

triển ổn định v à giá

è S4O5: C hiến lược kết hợp theo

thành cạnh tranh

chiều ngang

6.

Sản phẩm đa dạng, chất lượng,

è S4O6: C hiến lược đa dạng hóa

đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo

hoạt động đồng

tâm

vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Điểm yếu(W)

WO: Khắc phục

các điểm y ếu để

WT : Tối thiểu hóa các điểm y ếu để

nắm bắt

cơ hội v à tận dụng cơ hội

tránh khỏi mối đe dọa

để hạn chế điểm y ếu

1.

Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa

WO

WT

chuyên nghiệp,

tỷ lệ nhân v iên bỏ

è W1-6O1: Chiến lược liên doanh,

è W1W2W3T1: Chiến lược chỉnh

việc cao, chế độ đãi ngộ chưa

liên kết (để học hỏi kinh

nghiệm),

đốn liên kết

thỏa đáng

chiến lược chỉnh

đốn(bộ

máy quản

2.

Bộ máy nhân sự rườm rà, máy

lý, marketing,…)

móc, nguyên tắc, thiếu linh động

è W7O1: C hiến lược hội nhập v ề

3.

Thương hiệu

Kinh Đô rất nổi tiếng

phía sau

(do thành công

của 1 số ít các

sản phẩm như

Trung thu, bánh

tươi) nhưng

việc xây dựng

thành

công thương

hiệu cho từng

dòng

Bài tập nhóm

môn học Quản trị chiến lược

Trang

50

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sản phẩm chưa thật đồng đều

4. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá

5. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều

6. Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

viên thấp

Bảng 5 – 6      Phân tích SWOT

5.4.2      Phân tích các chiến lược chính

Qua phân tích SWOT, chúng tôi đưa ra được một số chiến lược chính sau:

5.4.2.1     Chiến lược kết hợp về phía trước

• Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. H iện nay, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng, chất lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh.

Ngược lại, đối với các nhà phân phối nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều.

• Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng cường quảng cáo cho cho Kinh Đô thông qua những bảng hiệu tại các cửa hàng. Đối với các nhà phân phối ngoài nước, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên thị trường quốc tế.

5.4.2.2    Chiến lược kết hợp về phía sau

• Kết hợp về phía sau là chiến lược là chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với nhà cung cấp để

được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính…

• Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định…

5.4.2.3     Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

• Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của Kinh Đô.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

51

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• M ặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các công ty nước ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, chia sẽ công nghệ, thị trường của đối tác…

5.4.2.4     Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm

• Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.

• Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí, nhân lực và thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các trường đại học trong và ngoài nước.

5.4.2.5                Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường

• Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng…nhằm làm tăng thị phần của mình hiện có.

• Kinh Đô cần mời các công ty maketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động maketing của mình

5.4.2.6                Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường

• Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phóng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…

• Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trường và tìm đối tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với Tham tán thương mại Việt Nam ở các nước.

5.4.2.7    Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

• Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng… ở Việt Nam rất đồi dào, nhu cầu thị trường cao. Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặt điểm phân phối như bánh kẹo, có thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.

• Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường nhằm đang dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu.

5.4.3      Lựa chọn chiến lược

Từ các chiến lược chính khả thi đã được xây dựng trên đây, bằng việc phân tích, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ), chúng tôi có thể lựa chọn các chiến lược chính cho sự phát triển của Công ty Cổ

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

52

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phần Kinh Đô như sau:

• Trong giai đoạn 2008-2012, các chiến lược thích hợp nhất là: Chiến lược chỉnh đốn, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường. Vì hiện tại, K inh Đô vẫn còn là một đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, chất lượng sản phẩm chưa cao , thị phần chưa thật vững chắc… nên việc thực hiện các chiến lược nêu trên trong giai đoạn 2008-2012 thật sự cần thiết nhằm từng bước nâng cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

• Trong giai đoạn 2012-2015, các chiến lược thích hợp nhất là chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang. Vì đến giai đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương hiệu để “hấp dẫn”, để chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng có lợi cho Kinh Đô. Mặt khác với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị trường nội địa, từng bước khai thác thị trường khu vực và thế giới, chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai đoạn mới.

5.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh/kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kinh Đô

Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Công ty CP Kinh Đô và hoạch định chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lược đã chọn.

5.5.1   Giải pháp Marketing

5.5.1.1     Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm

• Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm, nhãn hàng thật hiệu quả, tránh tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng không có sự khác biệt nhiều, làm cho người tiêu dùng “bị rối” trước vô vàng tên gọi, kết quả là người tiêu dùng không nhớ và ấn tượng một nhãn hàng nào cả.

• Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng, đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến là do một số ít dòng sản phẩm làm nên thương hiệu Kinh Đô (Bánh trung thu, bánh tươi, AFC), trong khi phần lớn các dòng sản phẩm, nhãn hàng của Kinh Đô thì hầu như người tiêu dùng không nhớ và nhận dạng được, điều này làm doanh thu tăng trưởng không cao.

5.5.1.2     Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn

• Thị trường nông thôn là khu vực gần như chưa được khai thác, trong khi đó dân cư nông thông chiếm gần 70% dân số cả nước. Do đó, Kinh Đô muốn mở rộng thị phần của mình, Kinh Đô nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có giá ở mức trung bình, hướng vào nhóm

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

53

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.

• Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của công nhân nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào với giá cạnh tranh, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị…

• Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng cần quan tâm đế thị trường trung và cao cấp vì mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao. Vì phân khúc thị trường n ày sẽ mang lại rất nhiều lợi ích, như tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu…cho Kinh Đô. Kinh Đô cần khảo sát và nghiên cứu thị trường để đưa ra mức giá thích hợp nhằm cạnh tranh với hàng nhập khẩu đồng thời đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cao. Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau, Kinh Đô cần phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường. Ví dụ, thị trường Mỹ, Nhật, EU, Kinh Đô có thể chọn chiến lược giá cao, các thị trường khác có thể định mức giá trung bình, có thể chênh lệch đôi chút, tuỳ theo thị trường.

• Giải pháp về giá vừa đảm bảo được lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường được hiệu quả hơn.

5.5.1.3    Giải pháp phân phối

• M ở chi nhánh tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm nhằm giảm áp lực bất lợi từ phía nhà phân phối, đồng thời giúp công ty nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường.

• Có kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước để tìm

kiếm thêm nhiều nhà phân phối và quản bá thương hiệu.

• Tăng cường đầu tư bán hàng qua mạng, đây là một hình thức phân phối ngày

càng phổ biến trên thế giới vì tiết kiệm được thời gian và chi phí.

• Ký hợp đồng dài hạn với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín, đồng thời có những chính sách hỗ trợ như cấp tín dụng, thưởng… để hạn chế trường hợp nhà phân phối tìm các nhà cung cấp khác vì thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguy cơ mất nhà phân phối từ đối thủ cạnh tranh rất cao

5.5.2   Giải pháp tài chính

• Tiềm lực tài chính của Kinh Đô khá mạnh, các chỉ số tài chính luôn ở mức khá cao, được các nhà đầu tư đánh giá cao. Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để huy động thêm nguồn tài chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao. Tuy nhiên, Kinh Đô phải xem xét huy động hợp lý, tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài.

• Thời hạn thanh toán của Kinh Đô được đánh giá khá tốt so với các doanh nghiệp trong ngành, một mặt nó “hấp dẫn” các nhà cung cấp, đồng thời nó cũng tạo nên chi phí không hợp lý là Kinh Đô phải duy trì một lượng tài sản lưu động cao. Vì vậy, Kinh Đô cần xem xét lại thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí vay nơ ngân hàng.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

54

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu, có chính sách khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí

thấp hơn định mức nhằm kích thích các bộ phận tìm các nhà cung cấp có giá cả thật cạnh tranh , điều này đồng nghĩa với việc hạ giá thành sản phẩm.

• Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, ngược lại trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn về tài chính thì có thể tăng thời hạn thanh toán…

5.5.3   Giải pháp nhân sự

• Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của Công ty còn thấp. Có thề gửi lao động đi đào tạo thêm ở hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển cao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.

• Cần có chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, có như thấ mới đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của công ty.

• Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với bộ phận kinh doanh và amketing để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ.

5.5.4   Giải pháp sản xuất, tác nghiệp

5.5.4.1    Giải pháp về nguyên liệu

• Cần tìm những nhà cung cấp đầu mối, thực hiện công tác đàm phán giá và các điều khoản liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu cao có chất lượng tốt và ổn định, giá cạnh tranh ổn định, số lượng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảnm chi phí lưu kho…Kinh Đô cần ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất, nhậpkhầu hàng hoá. Có như vậy Kinh Đô mới giảm được giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường.

• Có chính sách hỗ trợ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo được mối quan hệ chiến lược, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh…

• Áp dụng hình thức khoán chi phí nguyên liệu cho bộ phận thu mua để tạo sự chủ động cho bộ phận này, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng hiệu quả hoạt động

5.5.4.2     Giải pháp về sản xuất

• Có kế hoạch sản xuất hợp lý để khai thác tốt công suất của máy móc, nhanh chóng khấu hao hết giá trị của máy móc thiết bị, nhằm đầu tư các loại máy có công nghệ tiên tiền của thế giới.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

55

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

• Chú ý đến việc giảm giá thành sản phẩm bằng cách hạn chế đế mức thấp nhất

tỷ lệ hao hụt, giảm các công đoạn thừa, không tạo ra giá trị.

• Khuyến khích đội ngũ kỹ sư, nhân viên… nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng suất lao động, thay thế các máy móc, thiết bị nhập ngoại nhằm tiết kiệm chi chí.

5.5.4.3     Giải pháp về công nghệ

• Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại nhằm kích thích họ tạo ra sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho cộng ty.

• Khuyến khích nhân viên tham gia các kỳ hội trợ triển lãm công nghệ trong và ngoài nước để tìm kiếm công nghệ mới, máy móc hiện đại hơn của các nước tiên tiến nhằm tung ra những dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

5.5.4.4    Giải pháp về quản lý chất lượng

Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm:

–    Chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO 14000

• Hệ thống Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP) hoặc Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

• Áp dụng ác công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen, Kiểm soát quá trình sản xuất bằng kỹ thuật thống kê SPC (Statistical Process Control), Phân tích sai hỏng và tác động FMEA (Failure Mode and Effect Analysis )…

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

56

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

6.1  Đối với nhà nước

• Nhà nước thường nên thường xuyên tổ chức các hội chợ triễn lãm ngành thực phẩm ở trong và ngoài nước để các doanh nghiệp ngành thực phẩm có thể tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.

• Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và các hình thức trốn thuế Nhà nước cần giảm sự chênh lệch về mức sống giữa thành thị và nông thôn, nâng cao mức sống của người dân nông thôn. Chỉ khi mức sống người dân nông thôn được cải thiện, bộ phận dân cư chiếm 75% dân số này sẽ tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triễn bền vững của ngành thực phẩm khác.

6.2  Đối với ngành

Cần thành lập Hiệp hội các nhà sản xuất bánh kẹo để hỗ trợ nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Hàng năm, hiệp hội này tổ chức hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp trong ngành đóng góp ý kiến, tăng cường sự hợp tác, thực hiện chiến lược phát triển chung của ngành.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

Trang

57

1. Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

7 KẾT LUẬN

H oạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.

Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, chúng ta tiến hành phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tốc đó. Chúng tôi đã đề ra được các chiến lược kinh doanh như sau:

• Chiến lược kết hợp về phía trước

• Chiến lược kết hợp về phía sau

• Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

• Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm

• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường

• Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường

• Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thì phần của Công ty CP Kinh Đô trên thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp nên với khả năng còn hạn chế nên chắc chắn bài tập nhóm còn nhiều thiết sót. Nhóm rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để bài tập nhóm được hoàn thiện hơn.

Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

 

Trang

58

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/B%C3%A0i-t%E1%BA%ADp-nh%C3%B3m-m%C3%B4n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

       CÔNG TY SỮA VINAMILK

˜&™

 

 

I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

• Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục thực phẩm, bao gồm 4 nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất;

– Nhà máy Sữa Trường Thọ;

– Nhà máy Sữa Dielac;

– Nhà máy Cà Phê Biên Hoà.

• Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I.
• Năm 1989, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chỉ còn 3 nhà máy trực thuộc:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất.

– Nhà máy Sữa Trường Thọ.

– Nhà máy Sữa Dielac.

• Tháng 3/1992, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) – trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
• Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất.

– Nhà máy Sữa Trường Thọ.

– Nhà máy Sữa Dielac.

– Nhà máy Sữa Hà Nội.

• Năm 1996, Xí nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời, góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụ rộng khắp đến người tiêu dùng khu vực miền Trung.
• Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:

– Nhà máy sữa Cần Thơ.

– Xí nghiệp Kho vận.

• Tháng 12/2003, Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
• Tháng 04/2004: Công ty sáp nhập nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK), nâng tổng vốn điều lệ của Công ty lên 1.590 tỷ đồng
• Tháng 06/2005: Công ty mua lại phần vốn góp của đối tác trong Công ty Sữa Bình Định và sáp nhập vào Vinamilk
• Ngày 30/06/2005: Công ty khánh thành nhà máy sữa Nghệ An

Những thành tích đã đạt được:

Trải qua quá trình hoạt động và phát triển gần 30 năm qua, Vinamilk đã trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam. Những danh hiệu Vinamilk đã được nhận là:

– Danh hiệu Anh Hùng Lao Động.

– Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba.

– Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam chất lượng cao” từ 1995 – 2004 (do bạn đọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn).

– Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO – World Intellectual Property Organization) năm 2000 và năm 2004.

– Tháng 9/2005: Huân chương Độc lập hạng ba do chủ tịch nước Trần Đức Lương trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh 5 năm liền từ năm 2000 – 2004.

1.2. Giới thiệu về Công ty

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003QĐ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.

– Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

– Tên viết tắt: VINAMILK

– Logo:

– Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

– Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp. HCM.

– Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

– Web site: www.vinamilk.com.vn

– Email: [email protected]

Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 1.590.000.000.000 VND (Một ngàn năm trăm chín mươi tỷ đồng).

Ngành nghề kinh doanh

– Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác;

– Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.

– Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi; Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hoá;

– Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hoà tan;

– Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì;

– Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.

– Phòng khám đa khoa.

2. Cơ cấu tổ chức Công ty:

Trụ sở chính Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

– Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, TP Hồ Chí Minh.

– Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh.

– Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1. Các đơn vị trực thuộc

STT	Đơn vị	Sản phẩm chính	Địa chỉ
1	Nhà máy Sữa Thống Nhất	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem, bánh Flan, sữa đậu nành	12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM   ĐT: (84.8) 8960725
2	Nhà máy Sữa Trường Thọ	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa đậu nành, nước ép trái cây, phômai, bánh flan	32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM   ĐT: (84.8) 896 0727
3	Nhà máy Sữa Sài Gòn	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, sữa đậu nành, nhựa và thiếc in	Khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Q.12, TP HCM   ĐT: (84. 8) 717 6355
4	Nhà máy Sữa Dielac	Sữa bột, bột dinh dưỡng dành cho trẻ em và người lớn, trà và cà phê.	Khu Công Nghiệp Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai   ĐT: (84.61) 836 115
5	Nhà máy Sữa Cần Thơ	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh	Khu Công Nghiệp Trà Nóc, TP Cần Thơ   Tel: (84.71) 842 698
6	Nhà máy Sữa Bình Định	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem	KV1- P Quang Trung, Tp Quy Nhơn, Bình Định   ĐT: (84.56) 746 066
7	Nhà máy Sữa Nghệ An	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, nước ép trái cây	Đường Sào Nam, Nghi Thu, Thị Xã Cửa Lò, Nghệ An   Tel: (84.38) 949 032
8	Nhà máy Sữa Hà Nội	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh flan	Xã Dương Xá, Gia Lâm, Tp. Hà Nội   ĐT: (84.4) 827 6418
9	Xí nghiệp kho vận	Vận chuyển, giao nhận	32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM   ĐT: (84.8) 896 6673

2.2. Các chi nhánh của Công ty:

– Chi nhánh Hà Nội

Địa chỉ: 191 Bà Triệu, Toà nhà VINCOM B, Hà Nội

Tel: (84.4) 9742 520 – 9742 512

Fax: (84.4) 9742 521

– Chi nhánh Đà Nẵng

Địa chỉ: 175 Triệu Nữ Vương – TP. Đà Nẵng.

Tel: (84.511) 897 222

Fax: (84.511) 897 223

– Chi nhánh Cần Thơ

Địa chỉ: 86D Hùng Vương, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ

Tel: (84.71) 827 340

Fax: (84.71) 827 334

1. TẦM NHÌN: “Trở thành thương hiệu hàng đầu tại thị trường Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng, và sức khoẻ phục vụ cuộc sống con người”
2. SỨ MỆNH: “Sản phẩm dinh dưỡng, có uy tín khoa học với chất lượng quốc tế luôn hướng tới sự đáp ứng hoàn hảo cho sức khỏe người tiêu dùng”.

Công ty Vinamilk: “Mang đến cho khách hàng niềm tin chất lượng của sản phẩm dinh dưỡng”

Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh:

• Đối tượng khách hàng: bà mẹ, trẻ em, người.
• Sản phẩm, dịch vụ: Các loại sữa.
• Thị trường: đồng bằng sông Cửu Long.
• Mức độ quan tâm đến công nghệ: rất cao, đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất.
• Nguyện vọng của chi nhánh: Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Vinamilk.
• Lợi thế so với chi nhánh khác: Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thương hiệu được xây dựng tốt, nguồn cung ổn định, tin cậy, kinh nghiệm quản lí tốt, thiết bị công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế.
• Mức độ quan tâm đến hình ảnh của tổ chức ở công chúng: xây dựng thương hiệu chất lượng, uy tín.
• Chính sách nhân sự: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân viên.

Phân tích môi trường kinh doanh

I.                   Khái niệm và mục đích môi trường kinh doanh:

1. Khái niệm: môi trường kinh doanh là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
2. Mục đích: đánh giá các rủi ro và các cơ hội mà một công ty đối mặt và học cách làm thế nào để xác định mô hình cũng như vấn đề/nhiệm vụ cần giải quyết, và các quy trình chủ chốt cần thiết để mô hình kinh doanh của họ thành công hơn nữa. Những rủi ro có thể tác động đến việc đạt được mục tiêu chiến lược sẽ được đánh giá và các kế hoạch sẽ được triển khai để xử lý các rủi ro này.

II.               Các yếu tố trong mội trường kinh doanh:

1. Môi trường vĩ mô:

1.     Chính trị, pháp luật, chính sách:

.

• Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia.
• Các quy định về thị trường lao động và quan hệ lao động nhằm khuyến khích phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi xă hội kiểm soát đượcThông qua các nguồn phúc lợi đảm bảo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sống tối thiểu cho các thành viên trong xă hội và họ không phải chi trả cho những phúc lợi đó.
• Nước ta hiện nay áp dụng các chính sách mở cửa để phát triển kinh tế.
• Nhà nước ta cũng thực hiện cải cách hệ thống pháp luật để đảm bảo an ninh, trật tự và bình ổn chính trị, xã hội.

2.     Nền kinh tế:

Trên cơ sở kết quả sản xuất, kinh doanh của nước ta 2 tháng đầu năm 2010, cũng như những yếu tố thuận lợi và khó khăn trong thời gian tới, Tổng cục Thống kê dự kiến sơ bộ một số chỉ tiêu chủ yếu quý I/2010 như sau:

• Hai gói kích cầu kinh tế năm 2009 đã phát huy được tác dụng.
• Mức nhập siêu vẫn còn cao thể hiện việc phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ và chuyển dịch cơ cấu hàng xuất khẩu vẫn còn chậm.
• Lạm phát vẫn chưa bị đẩy lùi và có nguy cơ bùng phát trở lại vào năm 2010.( thách thức tiếp theo là áp lực lạm phát cao. Lạm phát không phải là là vấn đề của năm 2009, nhưng năm 2010 hoàn toàn có thể là một năm làm phát bùng lên trở lại do các nguyên nhân gây ra lạm phát bị tích lũy ngày càng nhiều trong năm 2009. Cụ thể, như các chính sách hỗ trợ lãi suất làm tăng trưởng tín dụng, nới lòng kiểm soát giá một số mặt hàng như điện, nước, xăng dầu, điều chỉnh tăng lương và có thể là cả những nỗ lực phát hành tiền mà không được công bố chính thức. Nguy cơ lạm phát càng rõ ràng hơn nếu tiếp tục thực hiện gói kích thích kinh tế trong điều kiện mà chưa có giải pháp dài hạn hơn để đảm bảo chắc chắn nguồn vốn đạt được hiệu quả sinh lời cao và có khả năng tái tạo nguồn thu trong nước)
  • – Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2010 theo giá so sánh dự kiến tăng khoảng 5,7-5,9% so với cùng kỳ năm trước
  • – Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ theo giá thực tế quý I/2010 dự kiến tăng khoảng 24% so với quý I/2009.
  • – Kim ngạch xuất khẩu quý I/2010 dự kiến đạt 14,2 tỷ USD; kim ngạch nhập khẩu quý I dự kiến 16,8 tỷ USD. Nhập siêu quý I/2010 khoảng 2,6 tỷ USD, bằng 18,3% kim ngạch xuất khẩu.
• Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 tăng 1,96% so với tháng trước. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 so với cùng kỳ năm trước tăng 8,46%; so với tháng 12/2009 tăng 3,35%. Chỉ số giá tiêu dùng bình quân 2 tháng đầu năm 2010 tăng 8,04% so với bình quân cùng kỳ năm 2009.

Chính sách thuế:

• Kể từ ngày 28/9/2009, thuế nhập khẩu một số mặt hàng sữa có sự điều chỉnh tăng khá mạnh. Trong đó, một số loại sữa thuộc nhóm 04.02 (sữa đã hoặc chưa pha thêm đường, chất tạo ngọt khác) có mức thuế lên tới 20%.
• Theo Thông tư 162 do Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn ký ban hành, kể từ ngày 28/9, các loại sữa và kem, cô đặc đã/chưa pha thêm đường hoặc chất ngọt khác thuộc nhóm 04.20 sẽ chịu mức thuế 3%; còn các loại sữa cùng nhóm này nhưng đóng hộp với tổng trọng lượng từ 20 kg trở lên được áp mức thuế 5%.

Chính sách ưu đãi đối với người chăn nuôi bò sữa:

• Ưu tiên 3 năm đầu kể từ khi bắt đầu chăn nuôi bò sữa, Nhà nước hỗ trợ thuế sử dụng đất nông nghiệp và miễn thu thủy lợi phí trên diện tích trồng cỏ cho các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân chăn nuôi bò sữa.
• Các chính sách ưu đãi thuế khác thực hiện như quy định của Luật Khuyến khích đầu tư trong nước và các luật thuế hiện hành.

ð với các chỉ số kinh tế như trên, năm 2010 sẽ là cơ hội phát triển cho ngành.Tuy nhiên, ngành cũng gặp không ít khó khăn do thuế nhập khẩu tăng.

 

3.     Văn hóa –  xã hội:

Dù là một đất nước còn nghèo về kinh tế, nhưng ở đó, nó được hội đủ các đặc điểm phẩm chất cũng như phong thái văn hoá, văn minh tiên tiến thế giới, tạo thành một lối sống vừa có tính nhân loại, vừa đậm đà bản sắc Việt Nam.

Những phương thức sản xuất trên tiến và hiện đại của thế giới đã mớ mang và nâng cao tầm hiểu biết cũng như phương thức hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế – xã hội, khắc phục tầm tư duy và thao tác của nền sản xuất nông nghiệp, thủ công; nâng chúng lên tẩm tư duy và thao tác của nền sản xuất công nghiệp.

Thông qua hội nhập kinh tế, giao lưu văn hoá, khoa học, công nghệ, v.v. với các phương tiện thông tin và giao thông hiện đại, các mô hình kinh tế, các cách thức tổ chức, quản lý xã hội, các điển hình công nghiệp tiên tiến v.v. của các nước phát triển đã đến với Việt Nam.

Khi lối sản xuất được hiện đại hoá với cách thức năng động và hiệu quả thì một thế giới sản phẩm phong phú với chất lượng cao được tạo ra. Điều đó đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu tiêu thụ của xã hội. Toàn cầu hoá là điều kiện cho việc trao đổi xuất nhập sản phẩm của các nền sản xuất xã hội trên thế giới. Do đó, Việt Nam dù là nơi sản xuất còn yếu cả về số lượng mặt hàng lớn chất lượng sản phẩm, nhưng nhờ quá trình trao đổi sản phẩm trong giao lưu kinh tế mà chúng ta có được một thị trường sản phẩm phong phú, đa dạng, chất lượng cao. Điều đó, một mắt, do cơ hội cho sự phát triển đối sống vật chất và tinh thần; mặt khác, nâng cao khả năng lựa chọn tiêu dùng theo khả năng kinh tế vì sớ thich cá nhân.

Lối tiêu dùng của người Việt Nam vượt rất xa nhu cầu và sở thích trước đây; nó được nâng lên tầm cao mới hết sức đa dạng theo tầm nhìn và thị hiếu của xả hội công nghiệp. Chỉ trong một thời gian rất ngắn, lối sống tiêu dùng người Việt Nam chuyển mạnh từ tầm tiêu dùng của một nước nông nghiệp nghèo sang lối sống tiêu dùng của xã hội công nghiệp. Điều đó thể hiện rõ từ nhà ở với tiện nghi sinh hoạt hầu hết bằng đồ điện tử cho đến phương tiện đi lại bằng xe máy, ô tô. Chỉ trong khoảng một vài thập niên cuối thế kỷ XX. sản phẩm của nền công nghiệp cao hầu như đều có mặt trong từng gia đinh người dân thành phố: từ ti vi, tủ lạnh cho đến video, máy vi tính, dàn vi sóng.Lối sống tiêu dùng của người Việt Nam ở các thành phố lớn đang từng bước được nâng lên từ tiêu dùng của các nước phát triển. Lối sản xuất – tiêu dùng được nâng lên cách thức và trình độ mới kéo theo lối sinh hoạt tương ứng. Lối sinh hoạt kiểu nông nhàn giờ đây được thay thế bởi lối sinh hoạt có nhịp điêu gấp gáp.

Tâm lí tiêu dùng của người Việt chủ yếu trọng sự bền chắc, chất lượng bên trong.

Tâm lí tiêu dùng của người dân không hề bảo thủ.

Qua việc điều tra thị hiếu tiêu dùng của hệ thông các siêu thị và mạng lưới bán lẻ những năm gần đây, chúng ta có thể thấy là người tiêu dùng, nhất là lớp trẻ đánh giá cao những tiêu chí như sau khi lựa chọn mua hàng hóa: Một là kết cấu (cấu tạo) của hàng hóa hoặc vật dụng phải hợp lý và càng gọn nhẹ càng tốt; Hai là kiểu dáng phải thanh nhã và tinh tế; ba là công năng hoạt động phải tiện dụng và tính nặng sử dụng phải lâu bền.

• Công nghệ: nền công nghệ trên thế giới hiện nay ngày càng phát triển vượt bậc đặc biệt là các công nghệ chế biến từ khâu sản xuất, chế biến đến đóng gói và bảo quản. Vinamilk đã đầu tư phát triển nền công nghệ của mình tới trình độ tiên tiến, hiện đại của thế giới.

– Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất sữa bột sấy phun từ công nghệ “gõ” sang công nghệ “thổi khí”;

– Công nghệ và thiết bị thu mua sữa tươi của nông dân, đảm bảo thu mua hết lượng sữa bò, thúc đẩy ngành chăn nuôi bò sữa trong nước;

– Công nghệ tiệt trùng nhanh nhiệt độ cao để sản xuất sữa tươi tiệt trùng;

– Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh;

– Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian bảo quan và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm;

– Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa đậu nành;

– Đầu tư thiết bị mới hiện đại trong lĩnh vực đa dạng hoá bao bì sản phẩm;

– Đầu tư công nghệ thông tin  và điều khiển tự động chương trình trong dây chuyền công nghệ, nhằm kiểm soát chặt chẽ các thông số công nghệ để tạo ra sản phẩm luôn đạt các chỉ tiêu chất lượng theo mong muốn và ổn định…

– Thay đổi công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm theo đối tượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo hệ thống mang tính khoa học như: ISO-9000-2000, HACCP (phân tích mối nguy hại và kiểm soát điểm tới hạn). Hiện tại, tất cả các đơn vị thành viên của Vinamilk đã áp dụng ISO 9000-2000, HACCP và đang đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS…

( Nguồn: “Công nghiệp Việt Nam”)

4. Nhân khẩu học:

Tổng dân số: 85.789.573 người (0 giờ ngày 01 tháng 4 năm 2009)

Số nữ giới: 43.307.024 người.

Tỷ số giới tính: 98,1 nam trên 100 nữ

Tỷ lệ tăng dân số: 1,2% (2009)

Số dân sống ở khu vực thành thị: 25.374.262 người (chiếm 29,6% dân số cả nước).

Cơ cấu độ tuổi:

• 0-14 tuổi: 29,4% (nam 12.524.098; nữ 11.807.763)
• 15-64 tuổi: 65% (nam 26.475.156; nữ 27.239.543)
• trên 65 tuổi: 5,6% (nam 1.928.568; nữ 2.714.390)

(2004 ước tính) ( theo wikipedia)

Tỷ lệ hộ nghèo chung của cả nước năm 2009 ước tính 12,3%, thấp hơn mức 14,8% của năm 2007 và mức 13,4% của năm 2008.

Tăng trưởng GDP 5,2%, Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao nhất khu vực.

GDP bình quân đầu người năm 2009 dạt khoảng 1109/ năm.

Tính đến tháng 12/2009, cả nước đã có 48/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi và 56/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục trung học cơ sở.

5. Điều kiện tự nhiên:

Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có khí hậu ôn đới như tại Sa Pa, tỉnh Lào Cai; Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng; có nơi thuộc khí hậu lục địa như Lai Châu, Sơn La  thích hợp trồng cỏ cho chất lượng cao.

ð mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìn chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò lấy sữa đặc biệt là ở các tỉnh Tuyên Quang, Lâm Đồng, Ba Vì, Nghệ An, Sơn La…

1. Môi trường vi mô:

6. Mô hình 5 áp lực:

1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk

Name of Supplier	Product(s) Supplied
·    Fonterra (SEA) Pte Ltd	Milk powder
·    Hoogwegt International BV	Milk powder
·    Perstima Binh Duong,	Tins
·    Tetra Pak Indochina	Carton packaging and packaging machines

Vinamilk có 4 trang trại nuôi bò sữa ở Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa với khoảng 10.000 con bò sữa cung cấp khoảng hơn 50% lượng sữa tươi nguyên liệu của công ty, số còn lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự chủ động trong nguồn nguyên liệu sữa tươi, không phụ thuộc vào nước ngoài.

Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa trong cả nước.

Quy mô đối tác:

Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới cũng như Công ty Vinamilk.

Hoogwegt International đóng vai trò quan trọng trên thị trường sữa thế giới và được đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay.

Ngoài Perstima Bình Dương, Việt Nam, chúng tôi có các mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp khác trong hơn 10 năm qua.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Vinamilk xây dựng 4 nông trại nuôi bò sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng thay thế sản phẩm bột sữa nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng thấp do sản phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể đạt được chất lượng tương đương.

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.  Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

ð Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp.Vinamilk có thể tự chủ được nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa.Hơn nữa, công ty Vinamilk đã tạo áp lực cho phía nhà cung cấp về chất lượng nguyên liệu, đảm bảo chất lượng tốt cho sản phẩm.Vinamilk không chịu áp lực từ nhà cung cấp do quy mô và sự sở hữu các nguyên liệu chất lượng cao và tạo vị thế cao hơn các nhà cung cấp, đảm bảo tính cạnh tranh công bằng cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ nhưng sản phẩm có chất lượng cao.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.
+Nhà phân phối: siêu thị, đại lí,….

Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối thể hiện ở những điểm sau:

– Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh sản phẩm cùng loại của nhiều công để từ đó tạo áp lực về giá đối với nhà sản xuất.
– Số lượng người mua: ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.
– Thông tin mà người mua có được.
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
– Tính nhạy cảm đối với giá.
– Sự khác biệt hóa sản phẩm.
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
– Động cơ của khách hàng.

ð cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đếu có vị thế cao trong quá trình điều khiển cạnh tranh từ các quyết định mua hàng của họ.Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp lực xuất phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lí các dòng sản phẩm của mình và đưa ra những thông tin chính xác về sản phẩm đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với những sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm thay thế khác.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành:

Ngành chế biến sữa hiện đang là ngành có tỉ suất sinh lợi  và tốc độ tăng trưởng cao (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

ü

Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn.

Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tới, do mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện tại vẫn đang ở mức thấp.

Bên cạnh đó, tiềm năng của thị trường sữa vẫn còn rất lớn khi mà tiêu dùng sản phẩm sữa của Việt Nam vẫn còn rất thấp. Mức tiêu dùng sữa bình quân của Việt Nam chỉ đạt khoảng 11,2 kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước châu Á khác.

Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8  kg/người/năm  tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân)

(Nguồn: Jaccar, BVSC)

Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức sinh lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng 40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.

Những rào cản gia nhập ngành :

1. Kỹ thuật:

Công đoạn quản trị chất lượng (KSC) nguyên liệu đầu vào và đầu ra là hết sức quan trọng vì nó ảnh hướng đến chất lượng của người tiêu dùng.

Trong khi sản xuất, việc pha chế các  sản phẩm từ sữa cũng phức tạp vì các tỉ lệ vitamin, chất dinh dưỡng được pha trộn theo hàm lượng.

Khi sữa thành phẩm đã xong, các doanh nghiệp sữa phải sử dụng vỏ hộp đạt tiêu chuẩn để dễ dàng vận chuyển và bảo quản.

Mô hình quy trình chế biến sữa( theo Internet).

2. Vốn: Một dây chuyền sản xuất sữa có giá trị trung bình khoảng vài chục tỷ, đó là một khoản đầu tư không nhỏ chưa tính đến các chi phí xây dựng nhà máy, chi phi nhân công, chi phí nguyên liệu…
3. Các yếu tố thương mại :

Ngành công nghiệp chế biến sữa bao gồm nhiều kênh tham gia từ chăn nuôi, chế biến, đóng gói, đến phân phối, tiêu dùng… Tuy nhiên, vẫn chưa có tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng cho từng khâu, đặc biệt là tiếng nói của các bộ, ngành vẫn còn riêng rẽ dẫn đến việc quy hoạch ngành sữa chưa được như mong muốn và gây nhiều cho các công ty trong khâu sản xuất và phân phối đặc biệt là các công ty mới thành lập.

Ngành sữa có hệ thống khách hàng đa dạng từ trẻ nhỏ đến người lớn tuổi, tiềm năng thị trường lớn nhưng yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng nên ngành sữa đang chịu áp lực không nhỏ từ hệ thống khách hàng.

Việc tạo lập thương hiệu trong ngành sữa cũng rất khó khăn do phải khẳng định được chất lượng sản phẩm cũng như cạnh tranh với các công ty lớn.

4. Các nguồn lực đặc thù:

Nguyên vật liệu đầu vào: phần lớn nguyên liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài ( 80%).Tuy nhiên, nhà nước chưa thể kiểm soát gắt gao các nguồn đầu vào nguyên liệu sữa.Do đó, chất lượng đầu vào của các công ty chưa cao, năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài thấp.

Nguồn nhân lực cho ngành: hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản phẩm sữa khá dồi dào từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực phẩm…Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và đó cũng là một rào cản không nhỏ cho các công ty sữa.

Chính sách của nhà nước đối với ngành sữa:nhà nước đã có những chính sách thúc đẩy phát triển ngành sữa như khuyến khích mở trang trại nuôi bò sữa, hỗ trợ phát triển công nghệ chế biến và thay thế dần các nguyên liệu đầu vào nhập từ nước ngoài…

ð Tóm lại, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy nhiên, các rào cản của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật chế biến.Trong tương lai công ty Vinamilk sẽ có thể đối mặt với nhiều đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về kĩ thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đấu vào.Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.

4. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện như sau:

• Giá cả.
• Chất lượng.
• Văn hóa.
• Thị hiếu.

Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị trường  có  rất nhiều  loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe…  nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

ð hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa và sức khỏe của người Việt Nam, không sản phẩm nào có thể thay thế được sữa.Mặt khác, đặc điểm từ các sản phẩm thay thế là bất ngờ và không thể dự báo được, nên mặc dù đang ở vị trí cao nhưng ngành sữa vẫn phải đối mặt với các áp lực sản phẩm thay thế nên luôn có gắng cải tiến những sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

5. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong nội bộ ngành:

+ Tình trạng ngành :

Nhu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm sữa ngày càng tăng, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang tiếp tục tăng (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

+ Thị phần trong cơ cấu ngành sữa:

Thị phần ngành sữa Việt Nam   Nguồn: Dairy Vietnam, BVSC

• Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt tại  Bình Dương) hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần.
• Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle… chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột.
• Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì …
• Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.
• Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.
• Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ yếu do các công ty trong nước nắm giữ: Chỉ tính riêng Vinamilk và Dutchlady, 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như không đáng kể.
• Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa khác.

+ Cấu trúc của ngành : ngành sữa của Việt Nam là ngành phân tán do có nhiều nhà sản xuất như Vinamilk, Dutch Lady, các công ty sữa có quy mô nhỏ như Hanoimilk, Ba vì…, các công ty sữa nước ngoài như Abbott, Nestle… nhưng các công ty có thị phần lớn như Vinamilk, Dutch Lady ( gần 60% thị phần) không đủ sức chi phối ngành mà ngày càng chịu sự cạnh trah mạnh mẽ của các hãng khác đặc biệt là các hãng sữa đến từ nước ngoài.

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư :chi phí đầu tư ban đầu của ngành sữa rất cao, do đó, khi một công ty muốn rút khỏi thị trường sữa thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi vốn đầu tư như máy móc, thiết bị,….
• Ràng buộc với người lao động :
• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) :
• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch:

6. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.

• Chính phủ
• Cộng đồng
• Các hiệp hội
• Các chủ nợ, nhà tài trợ
• Cổ đông
• Complementor  ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)Mối liên quan của 5 áp lực đến doanh nghiệp:

• Khách hàng:
  • Cá nhân:
• Độ tuổi: khách hàng của Vinamilk không phân biệt tuổi tác do công ty có nhiều sản phẩm dành cho từng độ tuổi khác nhau như: sữa tươi cho gia đình, trẻ em, sữa bột cho trẻ em, người mang thai, người lớn…
• Thu nhập: các sản phẩm của Vinamilk đều có mức giá hợp lí cho từng đối tượng người tiêu dùng.Các sản phẩm thông dụng của Vinamilk có mức giá khá thấp ( sữa chua có giá dao động từ 3.400đ đến 4.100đ, sữa tươi có giá dao động từ 2.700đ đến 4.700đ,…).Mọi đối tượng đều có thể sử dụng sản phẩm của Vinamilk.
  • Tiềm năng:
• Trong tư duy của marketer, trẻ em mang trong mình ba quyền lực với thị trường: khả năng chi tiêu trực tiếp, khả năng ảnh hưởng tới chi tiêu của bố mẹ, người thân trong gia đình; trẻ em chính là thị trường tương lai.
• Nhiều nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng khả năng nhận dạng thương hiệu hay thói quen đã hình thành trong tuổi thơ sẽ tiếp tục ảnh hưởng, thậm chí chi phối người tiêu dùng khi họ đã trưởng thanh.
• Nói cách khác, ngoài mục tiêu thu hút khách hàng của đối thủ, Vinamilk còn có một chiến lược dài hạn quan trọng khác: thu hút những đối tượng tiềm năng chưa gia nhập thị trường, những đứa trẻ hôm nay chính là người tiêu dùng trong tương lai.
  • Đối thủ cạnh tranh:
    • Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Vinamilk hiện tại có 3 loại đối thủ: Dutch Lady, các công ty sữa trong nước( Hanoimilk, Ba Vì…), các công ty sữa nước ngoài( Nestle, Abbott…).

Bảng phân tích đối thủ

	Điểm mạnh	Điểm yếu
Dutch Lady	·        Thương hiệu mạnh, có uy tín.   ·        Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân. ·        Công nghệ sản xuất hiện đại. ·        Chất lượng sản phẩm cao. ·        Hệ thống phân phối rộng khắp. ·        Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt ·        Giá cả hợp lí. ·        Sản phẩm đa dạng.	·        Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.   ·        Chất lượng chưa ổn định. ·        Không quản lí được chất lượng nguồn nguyên liệu. ·        Tự tạo rào cản đối với các hộ nuôi bò sữa. ·        Chưa có được thị phần lớn tại phân khúc sữa bột.
Các công ty sữa khác trong nước   ( Hanoimilk, BaVì…)	·        Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.   ·        Công nghệ sản xuất khá hiện đại. ·        Chất lượng sản phẩm cao. ·        Giá cả hợp lí	·        Chưa tạo được thương hiệu mạnh.   ·        Sản phẩm chưa đa dạng. ·        Thiếu kinh nghiệm quản lí ·        Tầm nhìn còn nhiều hạn chế ·        Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu. ·        Hệ thống phân phối còn hạn chế.
Các công ty sữa nước ngoài   ( Abbott, Nestle,…)	·        Thương hiệu mạnh   ·        Chất lượng sản phẩm tốt. ·        Có nguồn vốn mạnh ·        Sản phẩm đa dạng ·        Kênh phân phối lớn ·        Công nghệ sản xuất hiện đại ·        Công nhân có tay nghề cao	·        Chưa hiểu rõ thị trường mới   ·        Chưa vượt qua được rào cản văn hóa, chính trị ·        Giá cả cao. ·        Tất cả các sản phẩm phải nhập khẩu.

• Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:các công ty chuyên sản xuất các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng như IMC, DOMESCO, BIBICA,… nhưng tiềm năng chưa mạnh, chưa đủ sức cạnh tranh với sản phẩm sữa.

ð thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xuất hiện thêm nhiều đối thủ mạnh cả về vốn, kinh nghiệm và công nghệ.

• Sản phẩm thay thế: Tình hình sản phẩm thay thế hiện nay không quá phức tạp.Các sản phẩm thay thế cá thể là các loại bột ngủ cốc, các thực phẩm chức năng nhưng giá cả cao và không thể thay thế được sữa.

• Nhà cung cấp: các nhà cung cấp của Vinamilk gồm có:

Name of Supplier	Product(s) Supplied
·    Fonterra (SEA) Pte Ltd	Milk powder
·    Hoogwegt International BV	Milk powder
·    Perstima Binh Duong,	Tins
·    Tetra Pak Indochina	Carton packaging and packaging machines

Nguồn sữa tươi được lấy từ các tranh trại trong nước.

ð  Vinamilk đang ở vị thế ngang bằng với các nhà cung cấp của mình

• Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài:

Yếu tố bên ngoài chủ yếu	Mức quan trọng	Phân loại	Số điểm quan trọng
Chất lượng nguyên liệu đầu vào	0,2	4	0,8
Gia nhập WTO	0,03	3	0,09
Thuế suất	0,07	1	0,07
Tâm lí khách hàng	0,05	3	0,15
Tiềm năng thị trường còn cao	0,1	4	0,4
Khủng hoảng kinh tế dần phục hồi	0,03	2	0,06
Tình hình chính trị ổn định	0,04	2	0,08
Sự gia tăng của số lượng sản phẩm thay thế	0,1	3	0,3
Sự phát triển của KH-KT	0,03	3	0,09
Các chính sách, quy định của nhà nước	0,07	2	0,14
Các đối thủ từ nước ngoài	0,15	2	0,3
Tình hình kinh tế thế giới biến động	0,03	3	0,09
Các biến động trong ngành	0,1	3	0,3
Tổng cộng	1,00		2,87

ð Tổng số điểm là 2,87 cho thấy khả năng phản ứng của Vinamilk khá tốt.Tuy nhiên, các yếu tố đầu vào  và sự gia tăng các sản phẩm thay thế ảnh hưởng lớn đến công ty. Vinamilk nên kiểm soát và theo dõi các tông tin này để phát triển ổn định hơn.

1. Kết luận:

Vinamilk phải có những chiến lược để củng cố vị trí kinh doanh hiện tại và đối phó với các nguy cơ trong tương lai.

           

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---