TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ MUA HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI LOGISTICS

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận nguồn nhân lực logistics việt nam

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/05/TI%E1%BB%82U-LU%E1%BA%ACN-QU%E1%BA%A2N-TR%E1%BB%8A-D%E1%BB%B0-TR%E1%BB%AE-V%C3%80-MUA-H%C3%80NG-TRONG-KINH-DOANH-TH%C6%AF%C6%A0NG-M%E1%BA%A0I-LOGISTICS.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ MUA HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI LOGISTICS

CHƯƠNG 3.             QUẢN TRỊ DỰ TRỮ VÀ MUA HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Dự trữ hàng hóa là một trong những hoạt động logistics then chốt. Chính vì vậy, nhiều khi có thể nói quản trị Logistics là quản trị dòng dự trữ, bởi một lẽ, các trạng thái của hàng hóa trong kênh Logistics đều là dự trữ. Trong kinh doanh thương mại, dự trữ cần thiết để đảm bảo quá trình bán hàng diễn ra liên tục, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng với chi phí thấp. Đáp ứng những quyết định của dự trữ là hoạt động mua hàng. Mua hàng là hành vi thương mại nhằm tạo nên lực lượng hàng hóa dự trữ trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, dự trữ và mua hàng là những hoạt động luôn luôn gắn bó với nhau.

3.1    Quản trị dự trữ hàng hóa trong kinh doanh thương mại

3.1.1    Chức năng và các loại hình dự trữ hàng hoá trong kinh doanh thương mại

a.   Khái niệm và sự cần thiết phải có dự trữ hàng hoá

Từ khi có sản xuất và lưu thông hàng hoá, dự trữ hàng hoá xuất hiện như là một hiện tượng tất yếu. Theo C.Mark thì “Dự trữ hàng hoá là sự cố định và độc lập hoá hình thái của sản phẩm “. Như vậy, sản phẩm đang trong quá trình mua, bán và cần thiết cho quá trình mua bán là nằm trong hình thái dự trữ.

Sự vận động của hàng hoá trong hệ thống logistics đều dưới hình thái dự trữ. Như vậy, dự trữ hàng hoá trong hệ thống logistics là các hình thái kinh tế của vận động hàng hoá trong kênh logistics nhằm thỏa mãn nhu cầu mua hàng của khách hàng trên thị trường mục tiêu với chi phí thấp nhất.

Trong toàn bộ nền kinh tế quốc dân, dự trữ hàng hoá là tất yếu do sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng hàng hoá, do đặc điểm khác biệt giữa hàng hoá sản xuất và hàng hoá tiêu dùng, do điều kiện địa lý, tự nhiên và khí hậu, hoặc do phải đề phòng những mất cân đối lớn có thể xẩy ra (chiến tranh, thiên tai, …).

Đối với doanh nghiệp, dự trữ cần thiết là do yêu cầu cải thiện dịch vụ khách hàng, như: dự trữ cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng đầy đủ và nhanh, đáp ứng yêu cầu dịch vụ cao cho khách hàng, và do đó duy trì và phát triển doanh số. Mặt khác, dự trữ trong các doanh nghiệp giúp giảm chi phí do: duy trì sản xuất ổn định và năng suất cao, tiết kiệm trong mua và vận chuyển (trong mua: giảm giá vì lượng hoặc mua trước thời vụ; còn trong vận chuyển việc tăng dự trữ do tăng qui mô lô hàng sẽ đảm bảo vận chuyển tập trung với chi phí thấp ), và nhờ dự trữ mà các doanh nghiệp giảm những chi phí do những biến động không thể lường trước.

b.              Các chức năng dự trữ hàng hoá trong thương mại

Dự trữ hàng hóa trong thương mại hiện 3 chức năng cơ bản: chức năng cân đối cung – cầu, và chức năng điều hoà các biến động, và chức năng giảm chi phí.

Chức năng cân đối cung – cầu đảm bảo cho sự phù hợp giữa nhu cầu và nguồn cung ứng về số lượng, không gian và thời gian. Trong kinh doanh bán buôn, phải tập trung khối lượng dự trữ thời vụ, dự trữ chở đến trước do điều kiện giao thông vận tải và khí hậu, dự trữ đề phòng những biến động của nền kinh tế. Chức năng này là do ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đến quan hệ cung – cầu.

Chức năng điều hoà những biến động: Dự trữ để đề phòng những biến động ngắn hạn do sự biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. Thực hiện chức năng này, cần phải có dự trữ bảo hiểm.

Chức năng giảm chi phí: Có nhiều khi, dự trữ không chỉ do cân đối cung cầu hoặc điều hòa các biến động mà còn do yêu cầu phải giảm chi phí, chẳng hạn, do phải giảm chi phí trong trường hợp vận chuyển với cự ly xa, phải vận chuyển với khối lượng hàng lớn và do đó làm tăng dự trữ tại các kho.

c.              Các loại dự trữ hàng hoá trong kinh doanh thương mại

Trong kinh doanh thương mại, có nhiều cách phân loại dự trữ khác nhau tùy thuộc yêu cầu quản trị. Có một số cách phân loại phổ biến:

c.1.           Phân theo trạng thái của thời kỳ kinh doanh:

– Dự trữ đầu kỳ: Dự trữ của cuối thời kỳ kinh doanh trước đảm bảo tiếp tục cho đầu thời kỳ kinh doanh mới

– Dự trữ cuối kỳ: Lượng hàng hóa dự trữ cuối kỳ nhằm duy trì hoạt động kinh doanh liên tục cho thời kỳ kinh doanh tiếp theo

– Dự trữ trung bình: Bằng ½ tổng của dự trữ đầu kỳ và cuối kỳ

c.2.           Phân theo giới hạn của dự trữ:

– Dự trữ cao nhất: Lượng dự trữ cao nhất tại một thời điểm xác định, thường là thời điểm nhập mới một lô hàng.

– Dự trữ thấp nhất: Lượng dự trữ thấp nhất tại thời điểm xác định, thường vào thời điểm quyết định nhập hàng để bổ sung dự trữ (điểm đặt hàng)

– Dự trữ trung bình: Bằng ½ tổng dự trữ cao nhất và thấp nhất

c.3.           Phân theo đặc điểm của nhu cầu và sản xuất theo thời gian:

– Dự trữ thường xuyên: Dự trữ đáp ứng nhu cầu hoặc sản xuất ổn định theo thời gian

– Dự trữ thời vụ: Dự trữ đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng thời vụ; Nếu sản xuất có tính thời vụ thì doanh nghiệp thương mại phải tập trung dự trữ vào thời vụ thu hoạch để đảm bảo hàng hóa bán ra cho cả năm; Nếu nhu cầu có tính thời vụ thì doanh nghiệp thương mại cũng phải dự trữ với khối lượng đủ để đáp ứng nhu cầu lớn tập trung vào một thời ký nhất định.

c.4.           Phân theo các yếu tố cấu thành dự trữ trung bình

– Dự trữ chu kỳ: Dự trữ nhằm đảm bảo cho bán ra giữa hai chu kỳ nhập hàng. Loại dự trữ này được thể hiện bằng qui mô lô hàng nhập. Dự trữ chu kỳ tham gia vào dự trữ trung bình bằng một nửa qui mô lô hàng.

– Dự trữ trên đường: Dự trữ trong quá trình vận chuyển hàng hoá. Loại dự trữ này tuỳ thuộc vào vị trí chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa các bên mua, bán. Dự trữ trên đường phụ thuộc vào qui mô tiêu thụ hàng hoá và thời gian trung bình vận chuyển hàng hoá:

;

– Dự trữ bảo hiểm: Dự trữ đề phòng những biến động do nhu cầu hoặc thời gian nhập hàng. Dự trữ này phụ thuộc vào cường độ biến động và yêu cầu đảm bảo dự trữ của doanh nghiệp. Trình độ dịch vụ khách hàng là do chính sách dự trữ bảo hiểm của doanh nghiệp:

D_b = d.  z

Trong quản trị dự trữ hàng hóa tại các cơ sở Logistics của các doanh nghiệp thương mại, thường sử dụng cách phân loại này.

3.1.2    Các mục tiêu của quản trị dự trữ hàng hóa

Các mục tiêu của quản trị dự trữ hàng hoá trong kinh doanh thương mại bao gồm: Mục tiêu dịch vụ khách hàng, và mục tiêu chi phí dự trữ.

3.1.3            Mục tiêu dịch vụ khách hàng

Trình độ dịch vụ là việc xác định các mục tiêu hoạt động mà dự trữ phải có khả năng thực hiện. Trình độ dịch vụ được xác định bằng thời gian thực hiện đơn đặt hàng; hệ số thoả mãn mặt hàng, nhóm hàng và đơn đặt hàng (bán buôn); hệ số ổn định mặt hàng kinh doanh hệ số thoả mãn nhu cầu mua hàng của khách (bán lẻ). Những chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng trên đây phụ thuộc khá lớn vào việc quản trị dự trữ hàng hoá. Trình độ dịch vụ khách hàng do dự trữ thực hiện được tính toán theo công thức sau:

Trường hợp khách hàng mua nhiều mặt hàng, thì trình độ dịch vụ chung đối với khách hàng được tính như sau:

Chỉ tiêu trình độ dịch vụ khách hàng kế hoạch được xác định theo công thức sau:

Để nâng cao trình độ dịch vụ khách hàng của dự trữ, có thể sử dụng những giải pháp sau:

– Thứ nhất là giải pháp truyền thống: tăng cường dự trữ. Giải pháp này có thể đạt đến trình độ dịch vụ khách hàng nhất định, nhưng có thể làm tăng chi phí dự trữ và cả hệ thống logistics.

– Thứ hai là giải pháp cải tiến: vận chuyển hàng hoá nhanh, chọn nguồn hàng tốt hơn và quản trị thông tin hiệu quả hơn. Giải pháp này nhằm chọn phương án tối ưu trong quản trị dự trữ hàng hoá.

3.1.4            Mục tiêu chi phí dự trữ

Chi phí dự trữ là những chi phí bằng tiền có liên quan đến dự trữ. Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là % của tỷ số chi phí đảm bảo dự trữ /giá trị trung bình của dự trữ.

Cấu thành chi phí đảm bảo dự trữ bao gồm:

– Chi phí vốn: chi phí bằng tiền do đầu tư vốn cho dự trữ. Chi phí vốn phụ thuộc vào giá trị dự trữ trung bình, thời gian hạch toán và suất thu hồi vốn đầu tư. Thông thường trên thị trường tiền tệ, tỷ lệ chi phí vốn được tính theo lãi suất tiền vay ngân hàng. Tỷ lệ chi phí vốn trung bình là 15%, dao động từ 8-40%.

– Chi phí công nghệ kho, thường gọi là chi phí bảo quản hàng hoá dự trữ ở kho. Trung bình chi phí này là 2%, dao động từ 0-4%.

– Hao mòn vô hình: giá trị hàng hoá dự trữ giảm xuống do không phù hợp với thị trường (tình thế marketing ). Thể hiện của chi phí này là % giảm giá bán. Chi phí này trung bình là 1,2%, dao động từ 0,5 – 2%.

– Chi phí bảo hiểm:  là chi phí đề phòng rủi ro theo thời gian. Chi phí bảo hiểm tuỳ thuộc vào giá trị hàng hoá và tình trạng cơ sở vật chất kỹ thuật. Chi phí này trung bình 0,05%, dao động từ 0 – 2%.

– Ngoài ra còn có thể chi phí về thuế liên quan đến vị trí, địa phương, coi dự trữ là tài sản và bị đánh thuế.

Chi phí đảm bảo dự trữ một đơn vị hàng hóa có thể viết dưới dạng sau:

Tổng chi phí có liên quan đến quản trị dự trữ bao gồm:

– Chi phí đặt hàng: F_đ =;

– Chi phí dự trữ: ;

– Chi phí thiếu hàng để bán:

;

3.1.5       Phân loại hàng hoá dự trữ và các hệ thống dự trữ hàng hóa

a.              Phân loại hàng hoá dự trữ và xác định mục tiêu dịch vụ khách hàng

a.1.          Phân loại hàng hóa dự trữ

Phân loại hàng hoá dự trữ thành các nhóm A,B,C theo tầm quan trọng với những đặc trưng để quản trị dự trữ. Sự phân loại có thể dựa vào một số tiêu thức: doanh số, lợi nhuận, giá trị dự trữ, …Trong quản trị, người ta hay sử dụng tiêu thức doanh số.

Qui tắc Pareto*, hay còn gọi là qui tắc 80/20 thường được sử dụng trong phân loại hàng hoá dự trữ. Theo qui tắc này, những hàng hoá nào có tỷ trọng đơn vị dự trữ hàng hoá (hoặc tỷ trọng khách hàng, đơn đặt hàng, người cung ứng ) thấp (20%), nhưng có tỷ trọng doanh số cao (80%) thì được xếp vào loại A. Tương tự, tỷ trọng đơn vị dự trữ cao hơn (30%), nhưng tỷ trọng doanh số thấp hơn (15%) được xếp vào loại B, và loại C có tỷ trọng đơn vị dự trữ hàng hoá cao nhất (50%), và tỷ trọng doanh số thấp nhất (5%). Cách phân loại này xác định tầm quan trọng của mặt hàng, khách hàng trong kinh doanh để có chiến lược thích ứng.

Phương pháp phân loại này như sau:

– Trước hết lập bảng phân loại (bảng 3.1)

– Sắp xếp hàng hoá theo thứ tự từ doanh số cao đến thấp trên bảng phân loại. Sau đó, tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng và điền vào bảng.

– Tính tỷ trọng cộng dồn(tần suất tích luỹ) doanh số và mặt hàng theo từng mặt hàng.

– Tiến hành phân nhóm hàng hoá căn cứ vào kết quả tính toán và qui tắc phân loại.

• Bảng3.1 Bảng phân loại hàng hóa dự trữ theo qui tắc Pareto

Có thể mô tả cách phân loại hàng hoá theo qui tắc Pareto ở hình 3.1

• Hình 3.1 Đường cong Pareto và phân loại A,B,C

a.2.          Sử dụng kết quả phân loại

• Xác định mục tiêu và mô hình quản trị dự trữ: Trên cơ sở kết quả phân loại, có thể xác định mục tiêu và chính sách dự trữ thích hợp. Những hàng hoá thuộc nhóm A yêu cầu chỉ tiêu dịch vụ cao nhất và áp dụng mô hình kiểm tra dự trữ thường xuyên; Những hàng thuộc nhóm C không cần chỉ tiêu dịch vụ cao, và áp dụng mô hình kiểm tra dự trữ định kỳ thông thường.
• Áp dụng phân loại để kế hoạch hoá vốn dự trữ:

Trên cơ sở phân loại hàng hoá theo các nhóm A, B, C kết hợp với một số dữ liệu kế hoạch, có thể dự tính vốn dùng cho dự trữ trong thời kỳ kế hoạch. Qui trình tính toán theo các bước như sau:

• Bước 1: Tính toán dự báo tổng doanh số của các mặt hàng trong năm kế hoạch; xác định tốc độ chu chuyển dự trữ của các nhóm hàng.
• Bước 2: Xác định tỷ trọng mặt hàng cộng dồn, và trên cơ sở đó xác định tỷ trọng doanh số cộng dồn trong năm kế hoạch dựa vào mối quan hệ giữa tỷ trọng doanh số và mặt hàng cộng dồn theo công thức sau:

• Bước 3: Tính tỷ trọng doanh số của từng mặt hàng năm kế hoạch: y_i = Y_i – Y_i-1, và trên cơ sở đó tính doanh số của từng mặt hàng trong năm kế hoạch: m_i = M.y_i (M: Tổng doanh số năm kế hoạch).
• Bước 4: Phân loại hàng hoá dự trữ trong năm kế hoạch thành các nhóm A, B, C theo qui tắc phân loại.
• Bước 5: Xác định vốn dự trữ trung bình của từng mặt hàng trong năm kế hoạch và tổng vốn dự trữ :

và:         V_d = åV_di

Ví dụ bài tập ứng dụng:

Giả sử ở một kho hàng bảo quản 11 mặt hàng và có mối quan hệ là: X = 0,21; Y = 0,68. Ta xác định được A = 0,12. Kho có chính sách dự trữ khác nhau theo nhóm hàng hoá khác nhau. Tốc độ chu chuyển nhóm hàng A = 7:  1; nhóm B = 5:  1; nhóm C = 3:  1. Nếu doanh số / năm của kho là 25 tỷ đồng thì cần đầu tư dự trữ như thế nào?

Cách xác định:

Trước hết ta tính: X₁ = 1/N = 1/11 = 0,090;   X₂ = 2/11 = 0,1818;  . …

Từ đây ta tính được Y, ví dụ ta tính Y₁

Và từ đây ta tính được doanh số của mặt hàng 1 là 12.068 triệu (tức, 0,4827 ´ 25.000 triệu). Tương tự tính cho X_i và  Y_i được bảng 3.2

b.              Các hệ thống dự trữ

b.1.          Hệ thống “kéo” và “đẩy”

Việc hình thành dự trữ hàng hoá tại các cơ sở logistics có thể do từng cơ sở này quyết định tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động kinh doanh của minh; Hoặc có thể do một trung tâm của doanh nghiệp đưa ra các quyết định dự trữ cho cả hệ thống. Vì vậy có 2 hệ thống quản trị dự trữ trong một doanh nghiệp.

• Hệ thống “kéo”: Với hệ thống này, xem mối cơ sở logistics (điểm dự trữ ) độc lập so với các cơ sở khác trong kênh. Việc hình thành dự trữ được tính toán tuỳ thuộc vào điều kiện của từng vị trí.

• Bảng3.2 Xây dựng kế hoạch dự trữ trên cơ sở phân loại A,B,C

Chú ý: Dự trữ trung bình = Doanh số / tốc độ chu chuyển dự trữ.

Hệ thống kéo phổ biến trong các doanh nghiệp thương mại, đặc biệt là các doanh nghiệp thương mại bán lẻ hoặc bán buôn có qui mô nhỏ.

– Hệ thống “đẩy”: là hệ thống hình thành dự trữ tại các cơ sở logistics không chỉ tuỳ thuộc vào điều kiện của từng cơ sở logistics (nhu cầu và dự trữ hiện có) mà phụ thuộc vào yêu cầu tập trung và phân phối dự trữ của cả hệ thống (doanh nghiệp ); Hệ thống do một trung tâm điều tiết dự trữ chung (quyết định “đẩy” sản phẩm dự trữ vào các đơn vị”

Hệ thống này khá phức tạp nhằm tối ưu dự trữ cho cả hệ thống, trong điều kiện hiện nay do phát triển thông tin, hệ thống này càng được áp dụng rộng rãi. Hệ thống này thường được áp dụng đối với chuỗi bán lẻ.

Mỗi hệ thống dự trữ có các cách thức tính toán các thông số khác nhau và rất phong phú. Nhưng hệ thống nào đi chăng nữa cũng phải đáp ứng các yêu cầu của quản trị dự trữ.

b.2.          Xác định các thông số dự trữ của hệ thống “đẩy”

Xác định các thông số của hệ thống này phải trả lời các câu hỏi: ở mỗi kho sẽ duy trì lượng dự trữ bao nhiêu? Phân phối số lượng hàng hoá mua được cho mỗi điểm dự trữ là bao nhiêu?

Có nhiều phương pháp khác nhau để tính toán các thông số của hệ thống “đẩy”. Ngày nay, do áp dụng công nghệ thông tin hiện đại, có thể xây dựng các mô hình điều tiết dự trữ của hệ thống “đẩy”. Ở đây, chúng ta nghiên cứu 2 phương pháp đơn giản áp dụng trong hệ thống “đẩy”: phương pháp theo tỷ lệ nhu cầu dự báo, và phương pháp theo ngày dự trữ chung.

• Phương pháp theo tỷ lệ nhu cầu dự báo

Quá trình tính toán theo phương pháp này như sau:

– Bước 1: Xác định nhu cầu của thời kỳ kinh doanh cho từng cơ sở logistics (kho).

– Bước 2: Xác định số lượng hàng hoá dự trữ hiện có ở mỗi cơ sở logistics.

– Bước 3: Xác định xác suất đảm bảo dự trữ ở mỗi kho.

– Bước 4: Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở mỗi cơ sở logistics trên cơ sở lượng hàng hoá dự báo cộng với lượng hàng hoá dự trữ bảo hiểm.

– Bước 5:Xác định lượng hàng hoá bổ sung dự trữ – chênh lệch giữa tổng lượng hàng hoá cần thiết và dự trữ hàng hoá hiện có.

– Bước 6:Xác định số lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu cho từng điểm dự trữ theo tỷ lệ nhu cầu trung bình theo dự báo.

Bước 7:Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho từng điềm dự trữ bằng cách cộng lượng hàng hoá bổ sung dự trữ (bước5) với lượng hàng hoá phân phối vượt quá yêu cầu (bước 6).

Ví dụ: Một công ty nông sản dự tính mua 125.000 T hàng hoá và sau đó đưa vào dự trữ ở 3 kho phân phối. Công ty phải xây dựng phương án phân phối lượng hàng hoá này cho 3 kho như thế nào đó cho hợp lý. Những dữ liệu báo cáo ở 3 kho như sau:

– Xác định tổng lượng hàng hoá cần thiết ở từng cơ sở = Dự báo + ( Z ´ sai số dự báo)

Z: Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn tương ứng với xác suất đảm bảo dự trữ hàng hoá (tra bảng). Chẳng hạn, với xác suất đảm bảo dự trữ P_r = 90%, thì Z = 1,28.

Kết quả tính toán được thể hiện ở bảng sau:

Chú ý: Tổng lượng hàng phân phối vượt quá yêu cầu: 14.365 = 125.000 – 110.635. Tỷ lệ phân phối hàng vượt quá yêu cầu: 10.000/50.000/70.000.

• Phương pháp ngày dự trữ chung

Đây là phương pháp đơn giản trên cơ sở phân phối từ cùng một nguồn tập trung (như tổng kho) cho mỗi cơ sở logistics trực thuộc một lượng hàng hoá bổ sung dự trữ đảm bảo cho các cơ sở này đều có cùng số ngày dự trữ (tiêu thụ) hàng hóa như nhau. Các bước tiến hành theo phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định tổng lượng hàng hoá hiện có tại nguồn tập trung, lượng hàng hoá cần dự trữ ở ở nguồn tập trung và lượng hàng hoá cần phân phối cho các cơ sở logistics trực thuộc.

Bước 2: Xác định lượng hàng hoá dự trữ hiện có và mức tiêu thụ hàng hoá bình quân hàng ngày ở từng cơ sở logistics trực thuộc.

Bước 3: Xác định số ngày dự trữ chung của cả hệ thống theo công thức sau:

Bước 4: Xác định số lượng hàng hoá phân phối cho mỗi cơ sở logistics theo công thức sau:

Ví dụ: Một tổng kho xây dựng phương án phân phối hàng hoá cho các kho khu vực trên cơ sở các số liệu trình bày ở bảng sau:

Tổng kho muốn giữ lại 100 đv và phân phối 500 đv cho các kho khu vực.

Theo công thức, ta tính được số ngày dự trữ chung

ngày

Từ đây ta tính được:

đơn vị

đơn vị

đơn vị

3.1.6       Các mô hình kiểm tra dự trữ của hệ thống “kéo”

Kiểm tra là hoạt động tất yếu của quản trị dự trữ, do đó phải xác định phương pháp kiểm tra. Phải xác định mô hình kiểm tra dự trữ trước vì nó ảnh hưởng đến các thông số quản trị dự trữ như: Điểm đặt hàng, qui mô lô hàng, dự trữ trung bình, và tất nhiên trình độ dịch vụ khách hàng và chi phí. Đối với hệ thống “kéo”, có các mô hình: Mô hình kiểm tra thường xuyên; Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường; và Mô hình kiểm tra định kỳ biến dạng.

a.   Mô hình kiểm tra thường xuyên dự trữ

Đây là mô hình phải thường xuyên kiểm tra tình trạng dự trữ để đưa ra các quyết định điều tiết dự trữ. Mô hình này thường áp dụng đối với những hàng hoá thuộc nhóm A, hàng có tốc độ chu chuyển nhanh.

Đối với mô hình này, điểm đặt hàng[1] được xác định như sau:

D_đ =

Qui mô lô hàng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Q_o

Khi kiểm tra dự trữ, nếu xẩy ra trường hợp sau:

D_k + Q_đ £ D_đ   ; ở đây, Q_đ – Qui mô lô hàng đã đặt (đang thực hiện)

D_k– Dự trữ thực tế tại thời điểm kiểm tra

thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng kinh tế.

Với mô hình này, dự trữ trung bình được xác định theo công thức sau:

b.       Mô hình kiểm tra định kỳ thông thường

Với mô hình này, sau một thời gian nhất định thì lại tiến hành kiểm tra dự trữ và xác định các thông số dự trữ. Mô hình này có chu kỳ kiểm tra dự trữ dài ngày và thường áp dụng đối với hàng thuộc nhóm C – hàng có tốc độ chu chuyển chậm nhất

Đối với mô hình này, điểm đặt hàng được tính theo công thức sau:

D_đ =        ;L- Chu kỳ kiểm tra dự trữ (ngày)

Qui mô lô hàng cũng được xác định theo cách tính qui mô lô hàng kinh tế Q_o

Dự trữ trung bình trong trường hợp này sẽ là:

Mô hình này có dự trữ trung bình cao hơn, nhưng vì là hàng có tốc độ chu chuyển thấp (= nhỏ) nên mức độ tăng của dự trữ trung bình không lớn. Bù lại mô hình này giảm được những chi phí cập nhật thông tin thường xuyên.

c.       Các mô hình kiểm tra biến dạng

Bao gồm 2 mô hình: mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định, và mô hình 2 mức dự trữ (min- max).

c.1.           Mô hình hệ thống chu kỳ đặt hàng cố định.

Đối với mô hình này, chu kỳ kiểm tra cũng đồng thời là chu kỳ đặt hàng, và do đó D_đ = D_k. Mô hình này được áp dụng trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng và thường áp dụng trong các cửa hàng thương mại bán lẻ. Qui mô lô hàng của từng mặt hàng được xác định như sau:

Q_h = D_max – D_k – Q_đ

ở đây, D_max– Mức dự trữ bổ sung mục tiêu:

Với hệ thống này, dự trữ trung bình của từng mặt hàng sẽ là:

, có thể coi

Quá trình tính toán các thông số dự trữ của mô hình này như sau:

– Trước hết, phải xác định chu kỳ kiểm tra chung theo công thức sau:

;

Từ đây, tính các thông số khác:

– Tính ;

– Tính

– Tính tổng chi phí:

F = F_đ + F_d + F_t      ở đây, F_đ– Chi phí đặt hàng; F_d– Chi phí dự trữ;

F_t– Chi phí thiếu hàng

F_đ =

– Tính trình độ dịch vụ đối với từng mặt hàng:

;

Ví dụ: Một cửa hàng bán lẻ nhập 2 mặt hàng từ cùng một nguồn hàng trong cùng một lô hàng. Hãy xác định các thông số kế hoạch dự trữ đối với 2 mặt hàng này trên cơ sở các dữ liệu sau:

Các bước tính toán như sau:

– Xác định chu kỳ kiểm tra dự trữ:

ngày

– Xác định D_max:

+ Tính D_maxA cho mặt hàng A:

Ta có đơn vị

P_rA =0,70 ® z_A =0,52. Vậy D_maxA = 25.(4+14) + 0,52.29,7 = 465 đơn vị

+ Tính D_maxB cho mặt hàng B:

đơn vị

P_rB =0,75   z_B =0,67. Vậy D_maxB =50.(4+14) + 0,67.46,67 = 931 đơn vị

– Tính dự trữ trung bình:

đơn vị

đơn vị

– Tính tổng chi phí:

F_đ = nghìn đ

F_d = F_dA + F_dB = 0,3.150.65 + 0,3.75.131 = 2925 + 2947,5 =5872,5 nghìn đ

F_t – Để tính F_t cần  tìm giá trị hàm phân phối chuẩn f(z).

f(z_A) = f(0,52) = 0,1917;   f(z_B) = f(0,67) = 0,1503

Ta có  nghìn

Vậy F = 4562,5 + 5872,5 + 14796,4 = 25231,4 nghìn

– Tính trình độ dịch vụ:

Ta có Q_A = 25.  4,01 = 101 đơn vị;   Q_B = 30.  4,03 =121 đơn vị

Vậy:

c.2.           Hệ thống 2 mức dự trữ (hệ thống min-max)

Mô hình này thường được áp dụng với hàng nhóm B với chu kỳ kiểm tra ngắn ngày. Với hệ thống này, tại thời điểm kiểm tra nếu:

D_k + Q_đ < D_min thì tiến hành đặt hàng với qui mô lô hàng Q_h = D_max – D_k – Q_đ

ở đây, D_min– Dự trữ thấp nhất, và D_min = D_đ =

Dự trữ trung bình cũng được tính theo công thức của mô hình kiểm tra với chu kỳ đặt hàng cố định.

3.1.7       Xác định qui mô lô hàng (hệ thống dự trữ “kéo”)

Quan điểm xác định qui mô lô hàng là hợp lý, nghĩa là tận dụng triệt để nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp (vốn, cơ sở vật chất,…) và với chi phí thấp nhất. Có nhiều mô hình xác định qui mô lô hàng nhập. Trong kinh doanh thương mại, thường áp dụng các mô hình: Mô hình nhập từng lần, Mô hình tái cung ứng ngay. Mô hình tái cung ứng ngay thường hay áp dụng và rất phong phú cho nhiều tình thế khác nhau.

a.       Xác định qui mô lô hàng nhập từng lần

Mô hình này áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp nhập và tiêu thụ hết lô hàng rồi mới đặt tiếp lô hàng sau. Thường áp dụng trong kinh doanh rau quả tươi hoặc kinh doanh những hàng hóa có tính thời vụ hoặc hàng kiểu, mốt.

Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Q_o, chúng ta có thể tiến hành phân tích giới hạn kinh tế, có nghĩa qui mô lô hàng mà tại đó, lợi nhuận cận biên của một đơn vị hàng bán ra phải bằng lỗ cận biên không bán được đơn vị hàng hoá đó.

Lợi nhuận một đơn vị bán ra là:  Lợi nhuận = giá – chi phí đơn vị

Lỗ một đơn vị bán ra là:        Lỗ    = chi phí đơn vị – chi phí thu hồi đơn vị

Ta có: CP_n ´ Lỗ đơn vị = (1 – CP_n ).Lãi đơn vị

ở đây, CP_n– Tần suất tích luỹ bán tối thiểu n đơn vị sản phẩm.

Từ đó ta có:

;

Có nghĩa, sẽ tiếp tục tăng qui mô lô hàng cho đến khi tần suất tích luỹ bán thêm một đơn vị bằng tỷ lệ

Ví dụ 1: Một cửa hàng dự tính sẽ bán 100 T hàng trong tuần tới. Phân phối nhu cầu là chuẩn với độ lệch tiêu chuẩn là 20 T. Cửa hàng bán với giá 590.000đ/T, và họ phải trang trải chi phí là 250.000đ/T.

Trước hết chúng ta tính:

Tra bảng phân phối chuẩn với tần suất tích luỹ 0,58 thì sẽ có Z = 0,21. Như vậy số lượng lô hàng sẽ là:

Q_o = 100 T + 0,21.  20 T = 104,2 T

Ví dụ 2: Một cửa hàng thời trang muốn xây dựng đơn đặt hàng tối ưu về một loại hàng hoá kiểu mới. Giá bán mỗi đơn vị hàng hoá là 950.000đ khi mốt đang thịnh hành, và giá đặt mỗi đơn vị là 700.000đ. Khi lạc mốt, họ chỉ bán được với giá 500.000đ. Biết nhu cầu dự đoán với phân phối như sau:

Chúng ta chọn qui mô đơn đặt hàng ở:

Giá trị CP_n nằm giữa 2.000 và 3.000, chúng ta chọn Q_o = 2.500 đơn vị

b.       Xác định qui mô lô hàng tái cung ứng ngay

Lô hàng tái cung ứng ngay là lô hàng dặt để bổ sung dự trữ kịp thời đáp ứng yêu cầu tiêu thụ. Lô hàng tái cung ứng ngay thường áp dụng trong kinh doanh thương mại, đặc biệt trong các cửa hàng bán lẻ. Xác định qui mô lô hàng phải đảm bảo tổng chi phí thấp nhất

b.1.          Trường hợp đơn giản

Khi nhu cầu liên tục và có tốc độ ổn định, phải xác định qui mô lô hàng và tần số nhập hàng. Đây là bài toán xác định qui mô lô hàng để có tổng chi phí thấp nhất. Công thức xác định qui mô lô hàng như sau:

;

Trong một số trường hợp, nếu tốc độ cung ứng lớn hơn tốc độ nhu cầu, thì công thức trên phải điều chỉnh như sau:

;

áp dụng mô hình trên đây đòi hỏi một số ràng buộc:

– Phải đảm bảo thoả mãn mọi nhu cầu

– Nhu cầu có tính liên tục, ổn định và với cơ cấu đã biết.

– Thời gian thực hiện chu kỳ nhập hàng ổn định.

– Giá hàng ổn định không phụ thuộc vào qui mô lô hàng và thời gian (giá mua và chi phí vận chuyển không giảm theo số lượng )

– Không giới hạn phạm vi kế hoạch hoá.

-Không có sự tác động qua lại giữa cơ cấu dự trữ.

– Không tính dự trữ trên đường.

– Không giới hạn khả năng vốn và diện tích bảo quản hàng hoá.

Tuy nhiên mô hình trên có những tác dụng trong lập kế hoạch dự trữ:

– Tìm thấy điểm mà tại đó, chi phí thực hiện đơn hàng và định mứcả bảo dự trữ hàng năm bằng nhau.

– Xác định được dự trữ trung bình chu kỳ bằng 1/2 qui mô lô hàng.

– Trong trường hợp mọi cái khác như nhau, giá trị của đơn vị dự trữ có ảnh hưởng đến chu kỳ nhập hàng: hàng có giá trị cao sẽ được đặt nhiều lần hơn.

b.2.          Trường hợp giảm giá mua và vận chuyển vì lượng

Do những chính sách marketing mà nguồn hàng và đơn vị vận tải có thể giảm giá khi mua hoặc vận chuyển với đơn đặt hàng có qui mô lớn. Có 2 chính sách giảm giá: chính sách giảm giá toàn phần và chính sách giảm giá từng phần. Chúng ta nghiên cứu phương pháp xác định qui mô lô hàng đối với từng chính sách.

v   Chính sách giảm giá vì lượng toàn phần.

Với chính sách này, nguồn hàng sẽ giảm giá cho tất cả các đơn vị hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn nhất định. Có thể tóm tắt chính sách này như sau:

Qui mô lô hàng(Q_i)                             Giá(p_i)

0 < Q_i < Q₁                                                                 p₁

Q_i ³ Q₁                                                        p₂

ở đây, Q_i– Qui mô lô hàng cần mua;  Q₁-Giới hạn qui mô lô hàng có mức giá p₁

p₂– Giá hàng hoá khi qui mô lô hàng vượt quá giới hạn Q₁

Việc xác định qui mô lô hàng kinh tế dựa trên cơ sở xác định tổng chi phí thấp nhất của chi phí giá trị hàng hoá mua, chi phí đặt hàng và chi phí dự trữ. Công thức xác định tổng chi phí này như sau:

ở đây:

F- Tổng chi phí mua và dự trữ cho cả thời kỳ với qui mô lô hàng Q_i

p_i­– Giá mua với qui mô lô hàng Q_i

M- Nhu cầu cho cả thời kỳ kế hoạch

f_h– Chi phí một lần đặt hàng

Q_i– Qui mô lô hàng cần mua;  k_d– Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ

Đường cong tổng chi phí đối với chính sách này được thể hiện ở hình 3.2

Đường cong xác định (hiện thực)

đường cong không xác định (không hiện thực)

• Hình 3.2 Đồ thị tổng chi phí theo qui mô lô hàng

Quá trình xác định qui mô lô hàng kinh tế theo các bước như sau:

– Bước 1: Tính qui mô lô hàng kinh tế Q_on với mức giá thấp nhất p_n. Nếu Q_on xác định thì đó là qui mô lô hàng cần tìm. Nếu không, tính tiếp ở bước 2.

– Bước 2: Lần lượt tính qui mô lô hàng tối ưu với mức giá thấp hơn cho đến khi đạt giá trị nằm trong khoảng xác định. Tính tổng chi phí F theo qui mô lô hàng tối ưu Q_0i xác định mức giá p_i và theo các qui mô lô hàng giới hạn Q_i-1 đến Q_n với mức giá thấp hơn.

– Bước 3: So sánh các phương án chi phí trên, phương án nào có chi phí thấp hơn thì qui mô lô hàng ứng với phương án đó là qui mô lô hàng kinh tế cần tìm.

Ví dụ: Một trạm bán buôn cần mua một mặt hàng với nhu cầu dự báo là 2.600 đơn vị / năm. Chi phí một đơn đqặt hàng là 100.000đ/đơn, tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là 20%/năm. Nguồn hàng có chính sách giảm giá vì lượng toàn bộ với 2 mức giá như sau: p₁ = 50.000đ/đơn vị cho qui mô mua Q_i < 500 đơn vị, và giảm 5% giá khi số lượng mua ³ 500 đơn vị. Vậy trạm bán buôn cần mua với qui mô bao nhiêu để tổng chi phí mua cả năm là thấp nhất?

– Trước hết ta tính qui mô lô hàng kinh tế Q₀ ứng với 2 mức giá;

đơn vị

Tương tự ta tính được Q₀₂:

đơn vị

Ta nhận thấy Q₀₂ không xác định (234 < 500), tính tiếp.

– Tính tổng chi phí F(228) và F(500):

F(228) =nghìn

F(500) =

So sánh ta thấy F(500) < F(228). Vậy qui mô lô hàng kinh tế là Q₀ = 500 đơn vị

v   Chính sách giảm giá vì lượng từng phần

Đối với chính sách này, khi qui mô lô hàng mua vượt quá giới hạn xác định thì nguồn hàng sẽ giảm giá mua cho số lượng đơn vị hàng hoá vượt quá giơí hạn. Có nghĩa:

Qui mô mua (Q_i)                                             Giá mua (p_i)

Q_i < Q₁                                                              p₁

Q_i ³ Q₁                                                   p₁cho Q₁ và p₂<p₁cho Q₂ = Q_i-Q₁

Có thể diễn tả đường cong tổng chi phí theo chính sách giảm giá này ở hình 3.3

0                                   Q₁

• Hình 3.3 Đồ thị tổng chi phí với chính sách giảm giá một phần

Để tìm qui mô lô hàng kinh tế Q₀, ta tìm cực tiểu của hàm số sau:

Giải ra ta được:

Nếu Q_x xác định với mức giá thấp nhất p₂ thì đây chính là qui mô lô hàng mua kinh tế Q₀₂. Nếu Q₀₂ không xác định thỉ lúc này qui mô lô hàng mua là qui mô lô hàng kinh tế Q₀₁ với mức giá cao hơn p₁, tức là:

Có thể viết công thức tổng quát xác định Q_x như sau:

Ví dụ: Cũng với ví dụ trên, nhưng giá chỉ giảm 5% cho lượng hàng ³ 500 đơn vị, tức là cho Q₂ = Q_x – 499.

áp dụng công thức tính qui mô lô hàng kinh tế, ta được:

đơ n vị

Q₀₂ = 826 xác định với mức giá p₂ do đó là qui mô kinh tế.

b.3.          Trường hợp hạn chế vốn đầu tư và diện tích bảo quản hàng hoá

Khi doanh nghiệp bị hạn chế vốn dự trữ hoặc không đủ diện tích bảo quản, nghĩa là:

Trong điều kiện cần có dự trữ bảo hiểm, thì biểu thức trên là:

Do yêu cầu phải đảm bảo dự trữ bảo hiểm đáp ứng trình độ dịch vụ khách hàng, và do đó vốn cần thiết cho dự trữ bảo hiểm không thay đổi, thì qui mô lô hàng của các mặt hàng phải điều chỉnh sao cho:

; ở đây, V_db– Vốn dùng để dự trữ bảo hiểm

Đặt: V_d – V_db = V_Q     ta có

Các bước tiến hành để xác định qui mô lô hàng Q_i như sau:

-Bước 1:Xác định qui mô lô hàng kinh tế và dự trữ bảo hiểm của từng mặt hàng, sau đó xét xem có phù hợp với giới hạn về vốn dự trữ không:

;  ở đây Q_oi– Qui mô lô hàng kinh tế

Nếu thoả mãn biểu thức trên thì không cần phải điều chỉnh. Nếu không thì tiến hành sang bước 2

– Bước 2:Xác định vốn dùng để dự trữ bảo hiểm và giới hạn vốn dự trữ chu kỳ V_Q

– Bước 3:Xác định hệ số điều chỉnh qui mô lô hàng theo công thức sau:

Công thức tính hệ số điều chỉnh được xác định trên cơ sở phương trình sau:

– Bước 4:Xác định qui mô lô hàng điều chỉnh đối với từng mặt hàng bằng cách thêm hệ số điều chỉnh vào công thức tính qui mô lô hàng kinh tế:

Lẽ dĩ nhiên là khi điều chỉnh, qui mô lô hàng sẽ không còn là kinh tế nữa và tất nhiên tổng chi phí liên quan đến dự trữ sẽ tăng lên.

Ví dụ: Giả sử một trạm bán buôn kinh doanh 3 mặt hàng. Vốn để đầu tư cho dự trữ 3 mặt hàng này là 130 triệu đ, trong đó 30 triệu dùng để dự trữ bảo hiểm. Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ là 30%/năm. Dữ liệu 3 mặt hàng này như sau:

Trước hết, chúng ta tính Q_0i theo công thức tính kinh tế:

Q₀₁ = 447,21    Q₀₂ = 912,87 Q₀₃ = 421,64

Vốn dùng để dự trữ chu kỳ: V_Q = 130 tr – 30 tr =100 tr

Ta có:                ;

Vậy cần phải điều chỉnh qui mô lô hàng:

– Xác định hệ số điều chỉnh a

a = 0,15

Thay a vào công thức điều chỉnh, ta được:

đơn vị

Tương tự ta tính được Q₂ = 765 đ.v    và Q₃ = 344 đ.v

b.4.          Xác định qui lô hàng trong trường hợp đã biết chi phí thiếu hàng

Khi đã biết được chi phí thiếu hàng, không cần phải xác định trình độ dịch vụ khách hàng. Có thể sử dụng phương trình tính lặp sau đây để xác định qui mô lô hàng theo các bước sau:

– Bước 1:Tính gần đúng qui mô lô hàng theo công thức sau:

– Bước 2:Tính xác suất đảm bảo dự trữ trong cả thời gian nhập hàng P_r:

; ở đây f_t– Chi phí thiếu bán một đơn vị hàng hoá

Xác định độ lệch tiêu chuẩn chung d, xác định giá trị z tương ứng với xác suất P_r. Từ đó, tính giá trị hàm phân phối chuẩn f(z).

– Bước 3:Tiếp tục tính qui mô lô hàng gần đúng theo công thức sau:

– Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho tới khi không còn sự biến đổi của P_r hoặc Q, và Q cuối cùng đó chính là qui mô lô hàng cần tìm.

3.1.8       Xác định dự trữ bảo hiểm

Một trong những chức năng quan trọng của quản trị dự trữ là phải khắc phục những biến động của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng có thiếu dự trữ, và như vậy cần phải có dự trữ bảo hiểm.

Để xác định dự trữ bảo hiểm, cần phải tính được độ lệch tiêu chuẩn của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng. Dựa vào số liệu thống kê tình hình nhu cầu và nhập hàng của thời gian đã qua, có thể tính được độ lệch theo công thức sau:

Trên cơ sở xác định độ lệch của nhu cầu và chu kỳ nhập hàng, có thể xác định được độ lệch chung theo công thức sau:

Và dự trữ bảo hiểm phụ thuộc vào độ lệch tiêu chuẩn và xác suất đảm bảo dự trữ. Dự trữ bảo hiểm được xác định theo công thức sau:

D_b = d. z ;  ở đây, D_b– Dự trữ bảo hiểm,

z- Chỉ số độ lệch tiêu chuẩn phụ thuộc vào xác suất đảm bảo dự trữ

a.       Xác định các thông số dự trữ trong trường hợp đơn đặt hàng có nhiều mặt hàng

3.2     QUẢN TRỊ MUA HÀNG TRONG KINH DOANH THƯƠNG MẠI

3.2.1    Căn cứ và nguyên tắc mua hàng

a.       Khái niệm, vai trò của mua hàng trong kinh doanh thương mại

Mua hàng là hệ thống các mặt công tác nhằm tạo nên lực lượng hàng hoá tại các cơ sở logistics, đáp ứng các yêu cầu dự trữ và bán hàng với tổng chi phí thấp nhất

Về bản chất kinh tế, mua hàng là hành vi thương mại đầu tiên nhằm chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa doanh nghiệp thương mại và các đơn vị nguồn hàng. Mua hàng không phải là mục đích tự thân trong kinh doanh thương mại mà do yêu cầu chia sẻ rủi ro giữa doanh nghiệp thương mại và các doanh nghiệp nguồn hàng trong hệ thống kênh phân phối và vận động hàng hoá. Thực chất, mua hàng là những hoạt động nhằm tạo nguồn lực hàng hoá để triển khai toàn bộ hệ thống logistics, do đó, chất lượng và chi phí logistics chịu ảnh hưởng rất lớn của hoạt động mua hàng. Tuy rằng không phải mọi hoạt động mua có liên quan trực tiếp đến nhà quản trị logistics, nhưng mua ảnh hưởng gián tiếp đến dòng hàng trong kênh logistics. Các quyết định liên quan đến việc lựa chọn điểm giao hàng, việc xác định số lượng và thời gian mua, lựa chọn hình thức hàng hoá và phương pháp vận chuyển đôi khi là những quyết định quan trọng ảnh hưởng đến chi phí logistics. Ngược lại, các hoạt động liên quan đến thương lượng hợp đồng, đánh giá nguồn hàng, đảm bảo số lượng và phân tích giá trị không trực tiếp tạo ra sự di chuyển, dự trữ hàng hoá trong kênh cung ứng. Do đó, có thể nói rằng, mua hàng không hoàn toàn là trách nhiệm của các nhà quản trị logistics. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa mua và các hoạt động kho – vận có thể là rất quan trọng. Trong chương này, chúng sẽ chỉ nghiên cứu các hoạt động mua có liên quan đến logistics.

Vai trò của mua hàng trong kinh doanh thương mại:

– Tạo nguồn lực logistics – hàng hoá – ban đầu để triển khai toàn bộ hệ thống logistics: Đảm bảo bổ sung dự trữ kịp thời với cơ cấu hợp lý và chất lượng đảm bảo. Trên cơ sở đó, thoả mãn tốt nhất nhu cầu dịch vụ của khách hàng, đặc biệt dịch vụ mặt hàng, dịch vụ thời gian.

– Tạo điều kiện để giảm chi phí, tăng lợi nhuận cho kinh doanh thương mại.

Mua hàng có vị thế quan trọng do trong doanh nghiệp thương mại, giá trị hàng hoá do mua chiếm tỷ lệ lớn, từ 60% – 80% doanh thu. Do dố, chỉ cần giảm chi phí tương đối trong mua là đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận hơn là giảm những chi phí khác. Ảnh hưởng này của mua được gọi là nguyên lý đòn bẩy.

Ví dụ: Nguyên lý đòn bẩy có thể được thể hiện thông qua bản thuyết minh lỗ lãi với mục tiêu là tăng lợi nhuận lên gấp đôi (Bảng 3.3)

• Bảng3.3 Nguyên lý đòn bẩy của giảm chi phí mua

Đơn vị: triệu đ

Đồng thời, giảm giá mua còn làm tăng hiệu quả thu hồi vốn do làm tăng lợi nhuận và giảm vốn dùng cho mua.

Ví dụ: Giả sử một công ty đạt đươc 100 tr.đồng doanh số năm với tổng chi phí là 95 tr.đồng, tổng vốn là 50 tr, trong đó có 20 tr dùng để dự trữ, trị giá (chi phí ) mua chiếm 50% doanh thu. Công ty có thể giảm được 5% giá mua vì lượng. Vậy có thể cải thiện mức thu hồi vốn như thế nào ?

Chúng ta có thể sử dụng mô hình phân tích thu hồi vốn như hình 3.4

Theo mô hình, Giảm giá mua làm tăng 50% lợi nhuận và giới hạn lợi nhuận – hiệu quả đòn bẩy. Mặt khác, Giảm giá mua làm giảm vốn do giá trị dự trữ chỉ còn 95% so với giá trị ban đầu. Việc đó làm tăng tốc đọ chu chuyển vốn lên 2,04% so với 2,00% ban đầu. Suất thu hồi trên vốn tăng đến 15,3% so với ban đầu 10%, có nghĩa tăng thêm 5,3%.

• Hình 3.4 Hiệu quả thu hồi vốn do giảm giá mua theo mô hình thu hồi vốn

b.       Các căn cứ và nguyên tắc mua

Để mua hàng một cách hợp lý, cần phải căn cứ vào những yếu tố sau;

– Căn cứ vào các quyết định marketing về mặt hàng, giá, trình độ dịch vụ khách hàng

– Căn cứ vào kết quả phân tích giá trị gia tăng, phân tích dự trữ, tình hình bán hàng, phân tích chi phí, phân tích nguồn hàng.

– Căn cứ vào khả năng vốn dùng cho dự trữ, dùng cho mua hàng hoá

Các nguyên tắc để tiến hành mua hàng bao gồm:

– Nguyên tắc nhiều nhà cung ứng: Nguyên tắc này nhằm tránh cho doanh nghiệp khỏi bị lệ thuộc vào nguồn hàng, do đó, tránh được những rủi ro và bị nguồn hàng đưa ra những điều kiện bất lợi, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

– Nguyên tắc cân đối lợi ích, tạo mối liên hệ lâu dài, bền vững giữa doanh nghiệp thương mại và nguồn hàng, thực hiện tốt marketing các mối liên hệ.

– Nguyên tắc dịch vụ và chi phí logistics: Đảm bảo cung cấp hàng hoá để bổ sung dự trữ kịp thời, giảm chi phí cho toàn bộ quá trình cung ứng.

3.2.2    Các quyết định cơ bản trong quản trị mua hàng

Kế hoạch mua gồm những nội dung cơ bản sau: Xác định số lượng, cơ cấu hàng hoá mua; xác định tổng trị giá hàng hoá mua; xác định nguồn hàng mua; xác định các chính sách thời điểm và lô hàng mua.

a.       Xác định số lượng, cơ cấu và tổng trị giá hàng hoá mua

Thông thường, để tính số lượng hàng hoá cần mua có thể dựa vào công thức cân đối. Theo quan điểm logistics, có thể xác định số lượng hàng mua theo công thức sau:

M = (B + K + X + H) – (D + N)

Ở đây,   M: Lượng hàng hoá cần mua

B : Dự báo bán

K: Lượng hàng mà khách hàng đã đặt hoặc ký hợp đồng

X: Lượng hàng dùng để xúc tiến

H: Lượng hàng hoá hao hụt (nếu có)

D: Dự trữ hiện có

N: Lượng hàng hoá đã đặt hoặc đã ký hợp đồng với nguồn hàng

Trên cơ sở tính số lượng hàng hoá cần mua, dự tính giá mua, có thể xác định được tổng trị giá hàng hoá mua trong thời kỳ kế hoạch nhằm tính toán các chỉ tiêu chi phí vốn mua và các chỉ tiêu khác trong kinh doanh. Đồng thời phân bổ khối lượng, doanh số mua cho từng thời kỳ, theo từng đơn vị logistics (trạm bán buôn, cửa hàng bán lẻ ), và có thể theo đơn vị nguồn hàng.

b.       Quyết định nguồn hàng

Chất lượng cung ứng hàng hóa cho khách hàng và hiệu quả mua hàng phụ thuộc rất lớn vào việc xác định đúng nguồn hàng.

b.1.          Tầm quan trọng của nguồn hàng

Nguồn hàng là các hãng hoặc cá nhân cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp thương mại.

Chọn Nguồn hàng có tầm quan trọng lớn trong hoạt động Logistics và trong kinh doanh của doanh nghiệp thương mại.

• Nguồn hàng đảm bảo cung cấp hàng hóa với số lượng đầy đủ, chất lượng, ổn định, chính xác,…đáp ứng yêu cầu của kinh doanh với chi phí thấp.
• Chọn nguồn hàng tạo nên các mối quan hệ chiến lược, thực hiện marketing các mối quan hệ.
• Chọn nguồn hàng tốt sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Theo giáo sư Wibur England thì:

 “ Một nhà cung cấp đáng tin cậy là người luôn trung thực và công bằng trong quan hệ với khách hàng, nhân viên và với chính bản thân minh; Họ có đầy đủ các trang thiết bị, máy móc thích hợp, có phương pháp công nghệ tốt để có thể cung cấp vật tư hàng hóa đủ số lượng, đúng chất lượng, kịp thời hạn với giá cả hợp lý; Nhà cung cấp tin cậy có tình hình tài chính lành mạnh, chính sách quản trị tiên tiến, linh hoạt, sáng tạo, không ngừng cải tiến quy trình sản xuất cho hoàn thiện hơn, và cuối cùng, nhà cung cấp hiểu được rằng quyền lợi của anh ta được đáp ứng nhiều nhất khi anh ta phục vụ khách hàng tốt nhất”

Như vậy, nguồn hàng là tài sản vô giá, một trong những nhân tố chiến lược của môi trường vi mô trong các doanh nghiệp thương mại: 3C+1S (Customer, Competator, Company, Suplier)

b.2.          Quá trình lựa chọn nguồn hàng

Quá trình nghiên cứu và chọn nguồn hàng có thể theo sơ đồ của hình 5.1

v Giai đoạn thu thập thông tin

Nguồn dữ liệu bao gồm sơ cấp và thứ cấp. Trước hết cần thu thập thông tin thứ cấp: Các báo cáo về tình hình mua và phân tích nguồn hàng trong doanh nghiệp, thông tin trong các ấn phẩm (niên giám, bản tin thương mại, báo, tạp chí,…), thông qua những thông tin xúc tiến của các nguồn hàng.

• Hình 3.5 Quá trình lựa chọn nguồn hàng

Tất nhiên thông tin thứ cấp có thể đã cũ hoặc không chính xác, không có. Và do đó cần phải có những dữ liệu sơ cấp thông qua điều tra khảo sát trực tiếp tại các nguồn hàng. Tùy thuộc vào những tiêu chuẩn cần để đánh giá các nguồn hàng mà tiến hành thu thập những dữ liệu cần thiết

v Giai đoạn đánh giá, lựa chọn

Trước hết, cần phân loại các nguồn hàng theo các tiêu thức cơ bản, như theo thành phần kinh tế, theo vị trí trong kênh phân phối, theo trình độ công nghệ,…Mỗi loại nguồn hàng theo các cách phân loại sẽ cho những đặc điểm nhất định để đánh giá, lựa chọn

Tiếp theo, cần đánh giá các nguồn hàng theo các tiêu chuẩn xác định. Các tiêu chuẩn có thể khác nhau tùy thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng doanh nghiệp, đặc điểm của các nguồn hàng theo các cách phân loại, nhưng về cơ bản bao gồm những tiêu chuẩn về Sức mạnh marketing – chất lượng, giá cả; Sức mạnh tài chính – năng lực vốn kinh doanh, qui mô,…; Sức mạnh Logistics – Độ tin cậy trong việc giao hàng, cung cấp dịch vụ,…

Để thuận tiện cho việc xếp loại nguồn hàng, có thể sử dụng mô hình lượng hóa đánh giá nguồn hàng

Theo mô hình này, có thể xếp loại sơ bộ các nguồn hàng theo điểm đánh giá từ cao đến thấp (Bảng 3.4)

• Bảng3.4 Ví dụ về phân tích nguồn hàng

Ghi chú: Nguồn hàng này mạnh trừ 2 tiêu chuẩn. Đại diện mua phải quyết định xem 2 điểm yếu này có quan trọng không. Sẽ phải phân tích lại đồng thời sử dụng độ quan trọng đối với 5 tiêu chuẩn.

v Giai đoạn tiếp xúc, đề nghị

Là giai đoạn của quá trình trong đó, doanh nghiệp cử cán bộ mua thăm nguồn hàng để đưa ra những đề nghị. Những đề nghị này có tính nguyên tắc thiết lập mối quan hệ mua, bán giữa doanh nghiệp và nguồn hàng về sản phẩm mua, giá cả, cách thức đặt hàng và cung ứng, thủ tục và hình thức thanh toán,…

Trên cơ sở những thông tin sau khi tiếp xúc với các nguồn hàng, kết hợp với những thông tin thông qua giai đoạn đánh giá, tiến hành xếp loại nguồn hàng theo thứ tự ưu tiên để tiến hành các mối quan hệ mua.

v Giai đoạn thử nghiệm

Sau giai đoạn tiếp xúc, đề nghị chỉ mới xếp loại được các nguồn hàng có nhiều tiềm năng nhất, chứ chưa phải là những nguồn hàng chính thức quan hệ lâu dài có tính chiến lược, và do đó phải trải qua giai đoạn thử nghiệm.

Giai đoạn thử nghiệm nhằm kiểm tra trong một thời gian nhất định các nguồn hàng có đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn thông qua các thương vụ mua bán hay không. Nếu các nguồn hàng đạt được những tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, có thể xếp các nguồn hàng vào quan hệ đối tác lâu dài. Nếu các nguồn hàng qua thời gian thử nghiệm không đạt được những tiêu chuẩn đặt ra, cần chọn và tiến hành thử nghiệm đối với nguồn hàng tiếp theo trong danh sách những nguồn hàng tiềm năng.

3.2.3    Xác định chính sách mua

a.              Chính sách thời điểm mua

Thời điểm mua hàng có ảnh hưởng đến giá cả, chi phí vận chuyển, chi phí đảm bảo dự trữ. Có chính sách mua tức thì, tức là chính sách mua chỉ đáp ứng khi có nhu cầu; chính sách mua trước có lợi thế khi giá mua sẽ cao hơn trong tương lai; chính sách mua hỗn hợp:  phối hợp mua tức thì và mua trước. Cần phân biết mua trước với mua đầu cơ. Mua đầu cơ có động cơ phong toả tăng giá trong tương lai, do đó, số lượng mua có thể vượt quá tông nhu cầu thời vụ dự đoán.

Chính sách mua tức thì có ưu thế khi giá đang giảm và do đó, hiện tại không nên mua với số lượng lớn khi mua dần có thể đem lại giá thấp hơn. Mặt khác, mua trước là hành động mua với số lượng vượt quá nhu cầu hiện tại, nhưng không vượt quá nhu cầu dự báo trong tương lai. Chính sách này hấp dẫn khi mà giá mua trong tương lai sẽ tăng, và nếu mua trước sẽ với mức giá thấp. Tuy nhiên lúc này, dự trữ sẽ tăng và do đó sẽ phải cân nhắc giữa tăng chi phí dự trữ và lợi thế giá thấp. Khi nhu cầu có tính thời vụ, việc kết hợp 2 chính sách này – gọi là chính sách mua hỗn hợp – có thể đem lại hiệu quả.

Ví dụ: Giả sử một trạm bán buôn có nhu cầu tiêu thụ một mặt hàng trong năm là 10000 đv/tháng. Biểu giá thời vụ được cho ở bảng 3.5

• Bảng3.5 Bảng giá theo các tháng trong năm

Đơn vị tính: đồng

Trong trường hợp này, trạm sẽ chọn chính sách mua hỗn hợp. Do giá giảm dần từ tháng 1 đến tháng 6 nên trạm sử dụng chính sách mua tức thì ở thời kỳ này, còn từ tháng 7 đến tháng 12, trạm sử dụng chính sách mua trước có thể từ 2, 3, 6 tháng. Việc lựa chọn chính sách mua tốt nhất đòi hỏi phải cân đối được việc giảm chi phí do mua trước với chi phí dự trữ gia tăng do mua trước. Nếu chi phí đảm bảo 1 đv dự trữ là 100000đ/năm thì chi phí dự trữ trung bình đối với phương án mua tức thì là:  (10000/2)´100000 = 500 tr.đ/năm. Với chính sách mua trước 2 tháng vào 6 tháng sau, chi phí dự trữ sẽ là: [(10000/2).6/12 + (20000/2).6/12 ].100000 =750 tr. Chi phí dự trữ đối với chính sách mua trước 3 tháng và 6 tháng sẽ là 1000 tr(1 tỷ) và 1750tr (1,75 tỷ). Tổng chi phí đối với các chính sách mua được thể hiện ở bảng 3.6.

Nhìn vào bảng, ta thấy tổng chi phí thấp nhất đối với chính sách mua tức thì cả năm. Chi phí dự trữ tăng nhanh hơn vào thời kỳ mua trước. Tuy nhiên, nếu có sự giảm giá mua và cước phí vận chuyển do tăng qui mô thì mua trước có thể kinh tế hơn.

• Bảng3.6 Các chính sách mua hỗn hợp

Như vậy để lựa chọn chính sách mua thích hợp, cần phải tính tổng chi phí giá trị mua và dự trữ của từng chính sách mua theo công thức sau:

Ơ đây: F_m: Tổng chi phí mua trong cả kỳ kế hoạch

p_i: Giá mua vào thời điểm mua lượng hàng hoá m_i

m_i: Lượng hàng hoá mua vào thời điểm ứng với giá p_i

d: Tỷ lệ chi phí đảm bảo dự trữ hàng hoá

T_kh: Tổng thời gian trong cả kỳ kế hoạch

t_i: Khoảng thời gian đầu và cuối kỳ nhập lượng hàng hoá m_i

b.       Xác định chính sách qui mô lô hàng

Qui mô lô hàng mua phải được tính toán để đảm bảo tổng chi phí mua và dự trữ nhỏ nhất, tức là xác định qui mô lô hàng hợp lý. Các phương pháp xác định qui mô lô hàng đã được trình bày trong phần quản trị dự trữ hàng hoá.

3.2.4    Thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ mua hàng

Là tập hợp các công tác liên hệ kế tiếp nhau có tính chu kỳ nhằm thực hiện từng thương vụ mua

Ngoài việc lựa chọn nguồn hàng, các chính sách mua thì thiết kế và triển khai quá trình nghiệp vụ mua ảnh hưởng lớn đến kết quả mua. Tùy thuộc vào các quyết định của dự trữ, đặc điểm của nguồn hàng và hàng hóa cần mua, yêu cầu của quá trình cung ứng hàng hóa cho khách hàng mà quá trình nghiệp vụ mua khác nhau, nhưng về cơ bản diễn ra theo một quá trình thể hiện trên hình

• Hình 3.6 Quá trình nghiệp vụ mua hàng

a.       Quyết định mua

Giai đoạn đầu tiên của quá trình nghiệp vụ mua là quyết định mua, có nghĩa khi nào thì mua, mua cái gì và bao nhiêu, và cách thức mua.

Mua được tiến hành khi có quyết định đặt hàng bổ sung dự trữ tùy thuộc vào mô hình kiểm tra dự trữ áp dụng, khi đòi hỏi đáp ứng lô hàng cung ứng trực tiếp cho khách hàng, khi phải khai thác những cơ hội trên thị trường (mua mặt hàng mới, mua để tận dụng sự biến động của giá cả trên thị trường,…)

Thời điểm mua tùy thuộc vào việc xác định chính sách mua của doanh nghiệp: Mua tức thời, mua trước,…

Trong giai đoạn quyết định mua, đồng thời phải xác định đặc điểm của lô hàng mua: hàng hóa cần mua, số lượng, chất lượng, thời gian nhập hàng, giá cả,…nhằm tiến hành đặt hàng hoặc thương lượng với các nguồn hàng.

Cần xác định phương thức mua: Mua lại không điều chỉnh, mua lại có điều chỉnh, hoặc mua mới

Mua lại không điều chỉnh được tiến hành đối với nguồn hàng đã có quan hệ mua theo mối liên kết chặt chẽ. Là phương thức mua không có những vấn đề gì lớn cần phải điều chỉnh, thương lượng với nguồn hàng. Phương thức này thường được thực hiện dưới các hình thức đặt hàng đơn giản từ phía người mua. Những nguồn hàng đang cung ứng (gọi là người cung ứng trong – insuppliers) thường nỗ lực nâng cao  chất lượng cung ứng để duy trì mối quan hệ này. Phương thức mua này thường áp dụng trong hệ thống kênh tiếp thị dọc.

Mua lại có điều chỉnh là phương thức mua lại nhưng cần thương lượng, điều chỉnh để đi đến thống nhất giữa người mua và bán về hàng hoá, giá cả, cách thức cung ứng, …trong trường hợp tình thế môi trường thay đối và những quyết định mua bán của các bên không phù hợp. Nếu không đi đến thống nhất, có thể phải chuyển nguồn cung ứng (người cung ứng ngoài – out-suppliers).

Mua mới là phương thức mua bắt đầu tạo lập mối quan hệ với nguồn cung ứng để mua trong trường hợp doanh nghiệp mới bắt đầu kinh doanh, hoặc kinh doanh mặt hàng mới, thay đổi công nghệ chế tạo sản phẩm, hoặc không triển khai được phương thức mua có điều chỉnh, hoặc xuất hiện nguồn hàng mới với những đề nghị hấp dẫn. Lúc này phải xác định lại nguồn hàng, và cần thiết phải nghiên cứu và phân tích lựa chọn nguồn hàng.

b.       Xác định nguồn hàng

Mỗi thương vụ có thể phải xác định nguồn hàng tùy thuộc vào nhiều yếu tố. Những căn cứ để xác định nguồn hàng:

• Căn cứ vào phương thức mua: Trường hợp mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng 2 bên đi đến thống nhất những vấn đề trong mua thì không cần xác định nguồn hàng. Trường hợp mua mới hoặc mua lại có điều chỉnh nhưng không đạt được thỏa thuận giữa các bên thì cần phải xác định lại nguồn hàng.
• Căn cứ vào danh sách xếp loại nguồn hàng: theo danh sách xếp loại ưu tiên đã nghiên cứu để chọn nguồn hàng “thay thế” nguồn hàng hiện tại.
• Căn cứ kết quả đánh giá nguồn hàng sau những lần mua trước: Sau mỗi thương vụ đều có đánh giá các nguồn hàng. Những nguồn hàng không đạt được những yêu cầu của doanh nghiệp thì cần phải thay thế, và do đó phải xác định lại nguồn hàng.
• Căn cứ vào sự xuất hiện nguồn hàng mới hấp dẫn: Trường hợp này cần phải tiến hành nghiên cứu, đánh giá nguồn hàng mới một cách cẩn thận.

c.       Đặt hàng, ký hợp đồng mua

Đặt hàng, ký hợp đồng mua nhằm tạo nên hình thức pháp lý của quan hệ mua bán. Có thể có 2 cách tiến hành:

Cách 1:

Cách này thường áp dụng đối với phương thức mua lại không điều chỉnh hoặc mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nguồn hàng chấp nhận những thay đổi của bên mua. Cách này đơn giản theo đó, người mua chỉ việc lập đơn hàng rồi sử dụng các phương tiện chuyển phát đơn hàng cho bên mua (fax, email,…)

Cách 2:

Cách này thường áp dụng với phương thức mua mới với nguồn hàng mới, phương thức mua lại có điều chỉnh trong trường hợp nguồn hàng và bên mua cần gặp nhau để thương lượng, hoặc trong trường hợp thay thế nguồn hàng hiện tại.

Để đàm phán đạt kết quả, cần tuân thủ qui trình hợp lý sau:

• Giai đoạn chuẩn bị
• Giai đoạn tiếp xúc
• Giai đoạn đàm phán
• Giai đoạn kết thúc đàm phán – ký kết hợp đồng cung ứng
• Giai đoạn rút kinh nghiệm

Những thông tin cần có trong đơn hàng hoặc hợp đồng mua bán:

• Tên và địa chỉ của công ty đặt hàng
• Số, ký mã hiệu của đơn đặt hàng
• Thời gian lập Đơn đặt hàng
• Tên và địa chỉ của nhà cung cấp
• Tên, chất lượng, qui cách hàng hóa cần mua
• Số lượng hàng hóa cần mua
• Giá cả
• Thời gian, địa điểm giao hàng
• Thanh toán…
• Ký tên

Mối điều  khoản trong đơn hàng và hợp đồng phải tính toán cẩn thận theo cách tiếp cận phương án kinh doanh.

d.       Nhập hàng

Là quá trình thực hiện đơn đặt hàng, hợp đồng mua bán và đưa hàng hoá vào các cơ sở Logistics (kho, cửa hàng bán lẻ). Nội dung nhập hàng bao gồm giao nhận hàng hoá và vận chuyển.

Giao nhận hàng hoá là quá trình chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá giữa nguồn hàng và doanh nghiệp. Quá trình giao nhận có thể tại kho của nguồn hàng hoặc tại cơ sở logistics của bên mua. Trong trường hợp giao nhận tại kho của nguồn hàng, bên mua phải chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá. Nội dung giao nhận hàng hoá bao gồm tiếp nhận số lượng và chất lượng hàng hoá, làm chứng từ nhập hàng.

Nguồn hàng thường chịu trách nhiệm vận chuyển hàng hoá, bởi nó có thể tiết kiệm được chi phí cho cả người mua và bán. Nhưng trong những trường hợp nhất định, bên mua phải tự mình vận chuyển hàng hoá (do đặc điểm hàng hoá phải có phương tiện vận tải chuyên dụng, hoặc nguồn hàng không có khả năng tổ chức vận chuyển hàng hoá ). Trong trường hợp này, bên mua phải có phương án vận chuyển hợp lý đảm bảo chi phí thấp nhất.

Về mặt tác nghiệp quan hệ kinh tế, sau khi giao nhận là kết thúc một lần mua hàng. Nhưng theo góc độ quản trị, sau khi giao nhận hàng hoá, cần phải tiến hành đánh giá quá trình nghiệp vụ mua nhằm cung cấp thông tin để điều chỉnh chu kỳ mua sau đạt kết quả tốt hơn.

e.       Đánh giá sau mua

Là việc đo lường kết quả sau mua theo các tiêu chuẩn, xác định nguyên nhân của thương vụ không đáp ứng yêu cầu.

Các tiêu chuẩn đánh giá sau mua:

• Tiêu chuẩn lô hàng: Mức độ đáp ứng yêu cầu mua về số lượng, cơ cấu, chất lượng.
• Tiêu chuẩn hoạt động: Gồm thời gian thực hiện đơn hàng hoặc hợp đồng, tính chính xác của thời gian và địa điểm giao nhận
• Tiêu chuẩn chi phí: Mức độ tiết kiệm chi phí trong quá trình mua.

So sánh kết quả thực hiện với các tiêu chuẩn. Nếu thực hiện chưa tốt các tiêu chuẩn đặt ra, cần xác định nguyên nhân để có hành động thích hợp. Nguyên nhân có thể do bên bán hoặc mua.

* Vilfredo Pareto – Nhà kinh tế học Italia phát minh qui tắc này năm 1906

[1] Là Tiêu chuẩn dự trữ để so sánh với dự trữ thực tế kiểm tra nhằm quyết định đặt hàng (mua hàng)

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tiểu luận nguồn nhân lực logistics việt nam

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Chuỗi cung ứng Logistics

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/05/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-ngu%E1%BB%93n-nh%C3%A2n-l%E1%BB%B1c-logistics-vi%E1%BB%87t-nam.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận nguồn nhân lực logistics việt nam

Tiểu luận ” nguồn nhân lực logistics việt nam “

LOGISTICS “LẠ” NHƯNG KHÔNG “MỚI”

Logistics hoàn toàn không phải là lĩnh vực mới mẻ tuy nhiên để hiểu đúng thuật ngữ này là một vấn đề khó khăn. Ngày xưa Logistics chỉ đơn thuần là một hoạt động chức năng đơn lẻ, là công việc “hậu cần” cho một tổ chức. Ngày nay logistic đã phát triển mở rộng sang nhiều lĩnh vực và phạm vi khác nhau. Những lợi ích to lớn mà nó mang lại thì không phải bàn cải. Trong lĩnh vực kinh tế thuật ngữ logistics được sử dụng như một ngành mang lại nhiều nguồn lợi to lớn. Theo Luật Thương mại Việt Nam, logistics là một hoạt động thương mại do các thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công đoạn bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho bãi, làm thủ tục hải quan và các loại giấy tờ, tư vấn khách hàng, đóng gói, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa để hưởng phí thù lao. Hoặc hiểu một cách đơn giản, logistics là việc thực hiện và kiểm soát toàn bộ hàng hóa cùng những thông tin có liên quan từ nơi hình thành nên hàng hóa cho đến điểm tiêu thụ cuối cùng

Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền, hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Đối với những nước phát triển như Nhật và Mỹ logistics đóng góp khoảng 10% GDP. Đối với những nước kém phát triển thì tỷ lệ này có thể hơn 30%.Sự phát triển dịch vụ logistic có ý nghĩa đảm bảo cho việc vận hành sản xuất,kinh doanh các dịch vụ khác được đảm bảo về thời gian và chất lượng. Logistics phát triển tốt sẻ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.

VÀI NÉT VỀ LOGISTICS VIỆT NAM

Nếu như những năm đầu thập niên 90, số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ giao nhận, logistics chỉ đếm được trên đầu ngón tay thì đến nay, như đã nói ở trên, số doanh nghiệp kinh doanh loại hình dịch vụ “béo bở” này đã lên tới hàng ngàn doanh nghiệp. Thời kỳ cao điểm, gần như tuần nào cũng có một công ty giao nhận, logistics được cấp phép hoạt động hoặc bổ sung chức năng logistics.

Trong những năm gần đây, ngành dịch vụ logistics tại Việt Nam đã và đang phát triển rất nhanh chóng, từ một vài doanh nghiệp giao nhận quốc doanh của đầu thập niên 90 đến nay đã có hơn 600 công ty được thành lập và hoạt động từ Nam, Trung, Bắc. Theo thông tin từ Sở kế hoạch đầu tư TP.HCM thì trung bình mỗi tuần có một công ty giao nhận, logistics được cấp phép hoạt động hoặc bổ sung chức năng logistics. Hiện nay, đối với doanh nghiệp làm dịch vụ giao nhận, logistics tại Việt Nam, vốn và trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, ngay cả các điều kiện kinh doanh tiêu chuẩn của ngành cũng không còn là rào cản và lợi nhuận biên (profit margin), lợi nhuận trên vốn tương đối cao (theo các thống kê ở mức trung bình ngành vào khoảng 18-20%). Cứ theo đà này thì trong vài năm nữa Việt Nam sẽ vượt cả Thái Lan (1100 công ty), Singapore (800), Indonesia, Philipin (700-800) về số lượng các công ty logistics đăng ký hoạt động trong nước. Các công ty giao nhận nước ngoài, mặc dù các quy định về pháp luật Việt Nam chưa cho phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, bằng cách này, cách nọ cũng thành lập chừng vài chục doanh nghiệp, chủ yếu tại TP.HCM. Việc phát triển nóng của ngành logistics theo chúng tôi là điều đáng lo ngại do các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, xét về quy mô (con người, vốn, doanh số…) vẫn rất nhỏ bé, ngoại trừ vài chục doanh nghiệp quốc doanh và cổ phần là tương đối lớn (từ 200-300 nhân viên), số còn lại trung bình từ 10-20 nhân viên, trang thiết bị, phương tiện, cơ sở hạ tầng còn thấp kém, chủ yếu mua bán cước tàu biển, cước máy bay, đại lý khai quan và dịch vụ xe tải, một số có thực hiện dịch vụ kho vận nhưng không nhiều. Nói chung là hoạt động thiếu đồng bộ, manh mún và quy mô nhỏ, mức độ công nghệ chưa theo kịp các nước phát triển trong khu vực Đông Nam Á.

Theo bảng xếp hạng của Ngân hàng thế giới về chỉ số hiệu quả hoạt động logistics, Việt Nam đứng thứ 53 trên toàn thế giới và thứ 5 trong khu vực ASEAN. Trong một hội thảo về logistics hồi tháng 9 năm nay, các chuyên gia cho biết chi phí logistics của Việt Nam chiếm đến 25% GDP, chứng tỏ dịch vụ này chưa phát triển trong khi chi phí này ở Mỹ chiếm 9,5% GDP, Nhật là 11%, Hàn Quốc 16%, Trung Quốc 21,6%.

Theo nghiên cứu và đánh giá của viện Nomura (Nhật Bản), các doanh nghiệp kho vận (logistics) tại Việt Nam hiện chỉ đáp ứng được 1/4 nhu cầu thị trường logistics. Nguyên nhân và cũng là bài toán nan giải chính là nguồn nhân lực.

NGUỒN NHÂN LỰC LOGISTICS VIỆT NAM THIẾU CẢ VỀ “CHẤT” VÀ “LƯỢNG”

Do phát triển nóng nên nguồn nhân lực cung cấp cho thị trường logistics tại Việt Nam hiện nay trở nên thiếu hụt trầm trọng. Theo thông tin chúng tôi có được từ các công ty săn đầu người như KPMG về việc tuyển chọn nhân viên kinh doanh (sales), các doanh nghiệp tư nhân tại TP.HCM đăng báo tìm người… trong 3, 4 tháng vẫn không tìm ra người theo yêu cầu.

Nhân lực cho hoạt động logistics hiện đang thiếu trầm trọng.Theo VIFFAS (Hiệp hội giao nhận kho vận VN), hiện chưa có thống kê chính xác về nguồn nhân lực phục vụ. Nếu chỉ tính riêng các công ty thành viên Hiệp hội (có đăng ký chính thức), tổng số nhân viên vào khoảng 5000 người. Đây là lực lượng được coi là chuyên nghiệp. Ngoài ra ước tính có khoảng 4000–5000 người thực hiện dịch vụ giao nhận vận tải bán chuyên nghiệp hoặc chuyên nghiệp khác nhưng chưa tham gia hiệp hội. Số lượng nhân viên chính thức của doanh nghiệp thường không nhiều. Ví dụ như Công ty TNHH mạng lưới vận tải Quốc tế Trân Châu hoặc Công ty cổ phần tiếp vận Quốc tế Safway-Safway logistics tham gia trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thương mại, kho bãi và nhà xưỡng, vận tải container, vận tải logistics, vận chuyển hàng không, vận tải đường biển nhưng cũng chỉ có 30 nhân viên, Công ty TNHH vận chuyển Quốc tế Marilink chỉ có 10 nhân viên. Các nguồn nhân lực nói trên được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Ở trình độ cấp đại học, được đào tạo chủ yếu từ trường đại học Kinh Tế và đại học Ngoại Thương. Ngoài ra, nguồn nhân lực còn được bổ sung từ những ngành đào tạo khác như hàng hải, giao thông, vận tải, ngoại ngữ…Đội ngũ công nhân lao động trực tiếp thì phần đông trình độ học vấn thấp, chưa được đào tạo tác phong làm việc chuyên nghiệp. Trong khi đó, chúng ta vẫn chưa có một trường chuyên ngành về logistics, sinh viên chỉ được học 15-20 tiết trong môn vận tải và bảo hiểm ngoại thương và nội dung chủ yếu nghiêng về vận tải biển và giao nhận đường biển.

Đánh giá về nguồn nhân lực phục vụ trong ngành logistics hiện nay, trước hết là đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý, điều hành. Trong các doanh nghiệp quốc doanh và cổ phần hóa thì cán bộ chủ chốt được Bộ, ngành chủ quản điều động về điều hành các công ty, đơn vị trực thuộc ở miền Nam là thời gian sau ngày giải phóng. Đội ngũ này hiện nay đang điều hành chủ yếu các doanh nghiệp tương đối lớn về quy mô và có thâm niên trong ngành, chẳng hạn trong lĩnh vực dịch vụ hàng hải, kho vận, đa số đạt trình độ đại học. Hiện thành phần này đang được đào tạo và tái đào tạo để đáp ứng nhu cầu quản lý. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại phong cách quản lý cũ, chưa chuyển biến kịp để thích ứng với môi trường mới, thích sử dụng kinh nghiệm hơn là áp dụng khoa học quản trị hiện đại, chưa theo kịp sự thay đổi của thời đại. Đôi lúc gây cản trở sự phát triển của nghành. Sẽ dần được thay thế bởi một đội ngũ cán bộ quản lý trẻ, năng động hơn, có trình độ đại học được đào tạo đúng chuyên nghành và nhiều tham vọng. Đây sẽ là một yếu tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước.

Về đội ngũ nhân viên phục vụ: là đội ngũ nhân viên chăm lo các tác nghiệp hàng ngày, phần lớn tốt nghiệp đại học nhưng không chuyên, phải tự nâng cao trình độ nghiệp vụ, tay nghề trong quá trình làm việc. Lực lượng trẻ chưa tham gia nhiều vào hoạch định đường lối, chính sách, ít tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng và phát triển ngành nghề.

Về đội ngũ nhân công lao động trực tiếp: chủ  yếu là lao động phổ thông nên trình độ học vấn thấp, công việc chủ yếu là bốc xếp, kiểm đếm ở các kho bãi, lái xe vận tải, chưa được đào tại tác phong công nghiệp, sử dụng sức lực nhiều hơn là bằng phương tiện máy móc. Sự yếu kém này một mặt là do phương tiện lao động còn lạc hậu, chưa đòi hỏi lao động chuyên môn, mặt khác là do doanh nghiệp chưa chú trọng đào tạo nguồn nhân lực.

Về chương trình đào tạo, nâng cao tay nghề trong ngành logistics hiện nay, theo chúng tôi, được thực hiện ở 3 cấp độ sau:

1. Tại các cơ sở đào tạo ở các trường đại học, cao đẳng:

Theo đánh giá của VIFFAS chương trình đào tạo về logistics còn yếu và nhỏ lẻ (khoảng 15-20 tiết học trong môn vận tải và bảo hiểm ngoại thương), chủ yếu đào tạo nghiên về vận tải biển và giao nhận đường biển. Tại các trường đại học Kinh tế, trong chương trình quản trị sản xuất (operation management-OM) có trình bày sơ lược về quản trị dây chuyền cung ứng (supply chain management-SCM) và quản trị vật tư, như một phần của môn vận trù học. Nghiệp vụ logistics trong giao nhận hàng không chưa được xây dựng thành môn học, chưa có trường đại học nào đào tạo hay mở những lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Với thời lượng môn học như vậy, bài giảng chỉ tập trung giới thiệu những công việc trong giao nhận, quy trình và các thao tác thực hiện qua các công đoạn. Chương trình tương đối lạc hậu, giảng dạy theo nghiệp vụ giao nhận truyền thống là chủ yếu. Các kỹ thuật giao nhận hiện đại ít được cập nhật hóa như vận tải đa phương thức, kỹ năng quản trị dây chuyền chuỗi cung ứng, các khái niệm mới như “one stop shopping”, Just in time (JIT-Kanban)… Tính thực tiễn của chương trình giảng dạy không cao, làm cho người học chưa thấy hết vai trò và sự đóng góp của logistics, giao nhận vận tải trong nền kinh tế.

2. Về phía Hiệp hội:

Trong thời gian qua VIFFAS đã và đang kết hợp với các hiệp hội giao nhận các nước ASEAN (AFFA), các chương trình của Bộ Giao thông vận tải, tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ giao nhận, gom hàng đường biển, liên kết với trường Cao đẳng Hải quan mở lớp đào tạo về đại lý khai quan, cấp bằng, chứng chỉ cho các hội viên tại TP.HCM, Đà Nẵng và Hà Nội. Về giao nhận hàng không, trước kia, hiệp hội vận tải hàng không quốc tế – IATA thông qua Vietnam Airlines đã tổ chức được một số lớp học nghiệp vụ và tổ chức thi cấp bằng IATA có giá trị quốc tế. Hiện nay, chương trình này vẫn không tiến triển do tính không chính thức, số lượng người tham gia hạn chế, chỉ mang tính nội bộ và chưa có tổ chức bài bản trong chương trình đào tạo của hiệp hội. Hiện nay, mỗi năm VIFFAS tổ chức được 1-2 khóa nghiệp vụ, quy mô này là chưa tương xứng với nhu cầu hiện tại và tương lai của các hội viên và ngoài hội viên. VIFFAS hiện chưa thực hiện được chương trình đào tạo và tái đào tạo khởi xướng bởi FIATA và AFFA hàng năm. Theo chúng tôi, đây là chương trình rất phù hợp với ngành nghề logistics và có phần tài trợ của FIATA theo đề nghị của từng quốc gia và hiệp hội của quốc gia đó.

3. Về mãng đào tạo nội bộ tại các công ty:

Do nguồn đào tạo chính quy thiếu hụt nên các công ty sau khi tuyển dụng nhân viên đều phải tự trang bị kiến thức nghề nghiệp bằng các khóa tự mở trong nội bộ công ty cho các nhân viên mới với lực lượng giảng dạy là những cán bộ đang tại chức. Lực lượng này là những người đang kinh doanh nên có nhiều kinh nghiệm thực tế, tuy nhiên khả năng sư phạm và phương pháp truyền đạt chưa đảm bảo. Điều này dẫn đến sự khập khễnh, chênh lệch về nghiệp vụ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ của nhân viên giữa các công ty. Chất lượng đào tạo chưa cao, dễ gây lúng túng  khi gặp sự cố bất thường. Sự thiếu hụt này cần được ngành và các doanh nghiệp giải quyết nhanh chóng vì xu thế chung trong giao nhận vận tải quốc tế nhất là thời kỳ hội nhập như hiện nay đòi hỏi bắt buộc nhân viên phải có trình độ cao về ngoại ngữ, chuyên môn sâu, có kiến thức rộng về địa lý, am tường luật lệ liên quan đến xuất nhập khẩu, các quy định và luật Hải quan trong nước và quốc tế, thông thạo và hiểu biết về pháp luật quốc gia và luật quốc tế, có kiến thức về cả ngân hàng, bảo hiểm và hàng không, máy bay, tàu biển…

Cần phải nói rằng, giao nhận kho vận và điều hành logistics là một công nghệ mang tính chuyên nghiệp cao nên nhân lực hoạt động trong lĩnh vực này cần được đào tạo một cách có hệ thống và được trang bị đầy đủ kiến thức như những nhà giao nhận quốc tế. Bên cạnh những thuận lợi và cơ hội hội nhập kinh tế thì tực tế nguồn nhân lực Logistic Việt Nam đang gặp những khó khăn và thách thức không nhỏ.

KHÓ KHĂN VÀ THUẬN LỢI CỦA NGUỒN NHÂN LỰC LOGISTICS VIỆT NAM

1. Khó khăn:

Vấn đề đáng quan tâm là nghiệp vụ logistics chưa được xây dựng thành môn học, chưa có trường đại học nào đào tạo hay mở những lớp bồi dưỡng ngắn hạn. Các bài giảng trong nhà trường mới chỉ tập trung giới thiệu những công việc trong giao nhận, quy trình và các thao tác thực hiện qua các công đoạn. Chương trình tương đối lạc hậu, giảng dạy theo nghiệp vụ giao nhận truyền thống là chủ yếu. Các kỹ thuật giao nhận hiện đại ít được cập nhật hóa như vận tải đa phương thức, kỹ năng quản trị dây chuyền chuỗi cung ứng… Tính thực tiễn của chương trình giảng dạy không cao, làm cho người học chưa thấy hết vai trò và sự đóng góp của logistics, giao nhận vận tải trong nền kinh tế. Có thể khẳng định rằng các chuyên gia được đào tạo chuyên nghiệp về lĩnh vực này quá ít so với yêu cầu phát triển dịch vụ. Phần lớn kiến thức mà cán bộ công nhân viên trong ngành có được là từ thực tiễn khi làm đại lý hoặc đối tác cho các công ty nước ngoài chuyên làm dịch vụ này. Kiến thức và kỹ năng liên quan đến vận tải đa phương thức, liên vận chuyển, thiếu và mờ nhạt. Hiện tại, nhân lực của ta trong lĩnh vực này, ngoài một số rất ít được đào tạo bài bản ở nước ngoài, số còn lại chủ yếu làm theo kiểu “tay quen”, làm theo kinh nghiệm. Được biết, cả nước ta vẫn chưa có một trường chuyên ngành giảng dạy về vận tải và điều hành Logistic, về giao nhận kho vận.

Ở một số trường có tổ chức giảng dạy chuyên nghành logistics nhưng gặp rất nhiều khó khăn. Vì logistics là một ngành còn mới mẻ ở Việt Nam và do điều kiện thực tế của các nhà trường, nên khi triển khai ngành học mới này ít nhận sự hưởng ứng. Mặt khác,  đội ngũ giảng viên của ngành hiện nay còn rất ít chủ yếu là giảng viên của khoa kinh tế vận tải biển. Những giảng viên này chỉ được tham gia một số lớp tập huấn ngắn hạn ở nước ngoài, trong đó có bộ môn logistic. Đồng thời, nguồn tư liệu phục vụ giảng dạy cũng còn rất thiếu, ngoài một số ít cuốn giáo trình logistics tiếng Việt, còn lại phải tham khảo tư liệu nước ngoài, các sinh viên học ngành này luôn là đích ngắm của các doanh nghiệp FDI vì tính thực tiễn của nó đối với xã hội.

Việc đào tạo nguồn nhân lực cho ngành này mới chỉ dừng ở mức vài cuộc hội thảo, vài khóa đào tạo ngắn hạn (chủ yếu là do Hiệp hội Giao nhận kho vận Việt Nam tổ chức hoặc tranh thủ các nguồn tài trợ nước ngoài để mở các khoá đào tạo ngắn hạn). Chừng đó chưa thấm tháp vào đâu so với tầm quan trọng và vị thế của nghành. Hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam có hoạt động liên quan đến logistics, đều khiếm khuyết, nếu không nói là chưa có đội ngũ nhân lực chuyên về logictics hoặc hiểu về logictics còn chung chung”. Tác phong làm việc chưa hiện đại chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm. Chưa co nhiều kiến thức về logistics và luật pháp quốc tế, đặc biệt là kiến thức ngoại ngữ còn yếu kém nên gặp nhiều khó khăn khi làm việc với các đối tác nước ngoài.

Để khắc phục tình trạng này Logistics Việt Nam cần chú trọng phát triển các khoá đào tạo dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp. Đây không phải là việc dễ, cũng không thể làm trong một sớm một chiều song cũng không thể không làm.

2. Thuận lợi:

Việt Nam với mức dân số đang ở trong giai đoạn trẻ nên nguồn nhân lực khá dồi dào với giá tương đối rẻ. Đây là một thuận lợi mà các DN hoạt động trong lĩnh vực logistics đang thiếu nguồn nhân lực cần phải chú trọng khai thác triêt để và phát huy với khả năng có thể. Khi các DN biết tận dụng những thuận lợi đó thì có thể giảm bớt được chi phí nhân công, góp phần tăng lợi nhuận kinh doanh. Dựa trên nguồn nhân lực dồi dào đó để có những biện pháp và chính sách lựa chọn những người tài và có kỹ năng nghề nghiệp tốt.

Người lao động Việt Nam vốn có bản chất thông minh, nhanh nhẹn, tiếp thu nhanh và có truyền thống chăm chỉ, cần cù, ham học hỏi, đoàn kết và giúp đỡ nhau. Chính vì vậy những lao động trong nghành cũng mang trong mình những bản chất vốn có sẵn, truyền thống đó của đất nước. Ngày nay, trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa  đất nước cùng với xu thế toàn cầu hóa thì người lao động có những bản chất này là rất tốt cho các DN. Biết học hỏi và tiếp thu những cái mới là điều quan trọng để có một nguồn nhân lực vững mạnh về chất  cho DN mình.

NGUỒN NHÂN LỰC LOGISTICS VIỆT NAM! CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC TRONG GIAI ĐOẠN MỚI.

1. Cơ hội:

   Logistics tại Việt Nam đang được coi là nghành dịch vụ khá mới mẻ vì vậy các DN nước ngoài và chính phủ đang có những chính sách quan tâm, ưu đãi khá đặc biệt với lao động nghành này. Nếu như các DN Việt Nam biết tận dụng những chính sách đó thì sẽ  tạo thêm được nhiều động lực cho người lao động….Khi thực hiện cam kết mở cửa áp lực cạnh tranh sẽ càng lớn các doanh nghiệp trong nước muốn tồn tại buộc phải có sự thay đổi cả về tư duy và nhận thức. Khi các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta sẽ là cơ hội đễ các doanh nghiệp trong nước làm quen và học hỏi tác phong công nghiệp, làm việc khoa học, được tiếp cận với nền logistics hiện đại của thế giới cũng như luật pháp quốc tế. Đây cũng sẽ trở thành những cơ sỡ đào tạo có hiệu quả cho nguồn nhân lực nước nhà. Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt sẽ loại bỏ những nhân tố chưa hoàn hảo tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp còn trụ lại có thể phát triển hơn. Trên con đường hội nhập chúng ta sẽ tranh thủ được sự giúp đỡ của các tổ chức thế giới: Tổ chức thương mại thế giới, Ủy ban Kinh tê và Xã hội Châu Á – Thái Bình Dương (ESCAP), Hiệp hội Giao nhận Châu Á (AFFA), Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận quốc tế (FIATA)…để có nguồn kinh phí cũng như tài liệu để tổ chức thêm nhiều lớp bồi dưỡng kiến thức logistics trong và ngoài nước.

2. Thách thức:

Trong thời đại hiện nay khi Việt Nam đã gia nhập WTO cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật, nền kinh tế thế giới nói chung và ngành logistics nói riêng buộc các doanh nghiệp trong ngành của nước nhà phải có sự thay đổi cả trong tư duy và nhận thức nếu không muốn bị lép vế trên thị trường. Theo cam kết gia nhập WTO của VN, 5 năm kể từ ngày gia nhập, các công ty vận tải biển nước ngoài có thể thành lập DN 100% vốn đầu tư nước ngoài tại VN. Với một nguồn nhân lực chắp vá, vừa thiếu lại vừa yếu, Logistics Việt Nam sẽ không có nổi một cơ hội để cạnh tranh bình đẳng với các đối thủ đến từ những hãng vận tải lớn và danh tiếng của nước ngoài đang xuất hiện ngày càng nhiều ở nước ta. Đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp ngành dịch vụ logistics VN sẽ phải tự “chèo chống” để tồn tại. Trước tiên phải hoàn thiện hệ thống nguồn nhân lực cả về chiều rộng lẫn chiều sâu.

Sức hút từ các doanh nghiệp logistics nổi tiếng của nước ngoài sẽ đặt bộ phận nguồn nhân lực có chất lượng của nước nhà trước sự lựa chọn có phần thiên về xu hướng hướng ngoại. Nếu không muốn tình trạng “chảy máu chất xám” tiếp tục xảy ra, sẽ mất đi nguồn nhân lực có chất lượng hiện tại khi mà chưa có người để thay thế thì các DN trong nước cần có chính sách bồi dưỡng, đãi ngộ hợp lý đối với những người có tài và có anh hưỡng lớn đến sự phát triển của DN để giữ chân họ.

Logistics trên thế giới phát triển với một nguồn nhân lực vững mạnh về chất và lượng. Nếu như chúng ta không biết chú trọng đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực kịp thời thì sẽ tạo vô vàn khó khăn và thách thức cho ngành trong tương lai không xa.

Gia nhập WTO là bước vào một sân chơi mới vừa có những cơ hội lại vừa có những thách thức. Tuy nhiên, cơ hội không tự nhiên sẵn có và khó khăn thử thách luôn ở phía trước. Vì vậy, để nguồn nhân lực của các DN logistics tại Việt Nam có thể đáp ứng kịp tốc độ phát triển của logistics, tận dụng mọi cơ hội, vượt qua các thử thách, trong thời gian tới cần chú ý một số giải pháp phát triển triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp có kế hoạch phát triển cả dài hạn và ngắn hạn.

GIẢI PHÁP

Định hướng phát triển nguồn nhân lực logistics theo quan điểm của VIFFAS là phát triển theo hướng chính quy, chuyên nghiệp, kế hoạch cả về ngắn hạn và dài hạn.

 Trong chiến lược dài hạn, hiệp hội đề nghị Chính phủ và các cơ quan chức năng tài trợ, hỗ trợ, quan tâm trong xây dựng và hoạch định chính sách có định hướng, liên quan đến ngành logistics. Thực hiện các văn bản dưới luật nhằm hiện thực hóa Bộ luật thương mại, chương về logistics. Đề nghị mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế ngoại thương. Tìm kiếm các nguồn tài trợ trong nước và quốc tế cho các chương trình đào tạo ngắn hạn trong và ngoài nước. Phối hợp và tranh thủ hợp tác với các tổ chức FIATA, IATA và các tổ chức phi chính phủ khác để có nguồn kinh phí đào tạo thường xuyên hơn.

Về tổ chức tuyên truyền, VIFFAS nên tổ chức xuất bản một tờ tạp chí riêng (như tờ Việt Nam Logistics chẳng hạn) cho mình để làm diễn đàn cho các hội viên tham gia đóng góp ý kiến về các vấn đề thuộc về ngành nghề của mình, có tiếng nói với chính phủ, các cơ quan quản lý và hoạch định chính sách cũng như xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho ngành logistics Việt Nam. Các chương trình đào tạo sẽ được thông báo rộng rãi đến các hội viên để tích cực tham gia và tổ chức đào tạo. VIFFAS sẽ cung cấp các sách báo, tài liệu nghiệp vụ cho các hội viên để tham khảo.

Về ngắn hạn các công ty, doanh nghiệp có thể thông báo cho Hiệp hội về nhu cầu đào tạo, các lĩnh vực quan tâm cũng như mời các chuyên gia kinh nghiệm đào tạo nội bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện nay đang có kế hoạch đầu tư con người để đảm bảo cạnh tranh thắng lợi và cung cấp dịch vụ có hàm lượng chất xám cao hơn. Đào tạo và chuyên môn hóa lực lượng lo thủ tục Hải quan trong các công ty giao nhận quốc tế. Xây dựng kế hoạch, cử người đi tham quan, học hỏi ở nước ngoài, có chính sách đãi ngộ tốt và xứng đáng với các nhân viên giỏi chuyên môn, kỹ thuật. Đào tạo và tái đào tạo nguồn lực hiện có, thu hút lao động từ xã hội có trình độ đại học, cao đẳng chuyên ngành liên quan, am tường ngoại ngữ, có kiến thức địa lý, ngoại thương, cập nhật thường xuyên kỹ thuật mới trong nghiệp vụ giao nhận vận tải quốc tế. Các công ty cần có chương trình hỗ trợ sinh viên thực tập, thuyết trình về thực tiễn hoạt động ngành hiện nay ở Việt Nam và trên thế giới cho sinh viên. Các công ty phải có đóng góp vật chất cụ thể cho đào tạo, hỗ trợ chuyên môn cho các trường nếu muốn sử dụng sinh viên tốt nghiệp từ những trường này.

Việc có đúng người với đúng kỹ năng là bước đầu tiên tiến tới sự hoàn hảo trong chuỗi cung ứng. Để tiếp cận với đúng kỹ năng cần thiết sẽ đòi hỏi một chiến lược nhân sự vững chắc bao gồm cả việc phát triển những nhân viên tài năng từ mảng chuỗi cung ứng, từ những phòng ban và thậm chí là từ các công ty khác, tuyển chọn những sinh viên ưu tú từ các trường đại học. Ngoài ra cần có chương trình đánh giá chi tiết kiến thức và kỹ năng nhân viên thường xuyên để có những chương trình đào tạo và huấn luyện phù hợp. Những nỗ lực này sẽ giúp DN đạt tới mục tiêu chung.

Có thể khẳng định tính cấp thiết của việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực cung cấp cho dịch vụ logistics. Theo nhiều chuyên gia, nhiệm vụ trọng tâm trước mắt của chúng ta là phải cập nhật những kiến thức luật pháp trong nước và quốc tế về vận tải đa phương thức, các hoạt động chính của logistics và kỹ năng vận hành dịch vụ logistics cho nguồn nhân lực hiện có. Song song với việc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn là đào tạo nâng cao trình độ tiếng Anh, đảm bảo được việc giao dịch, thủ tục và lập chứng từ nghiệp vụ. Việc đào tạo cần được tiến hành ở cả ba cấp độ cán bộ hoạch định chính sách, quản lý và nghiệp vụ cụ thể. Một nguồn nhân lực được đào tạo bài bản sẽ là chìa khoá thành công cho các doanh nghiệp kinh doanhlogistics của chúng ta vốn còn đang rất nhỏ lẻ và thiếu kinh nghiệm “chiến trường”. Với bài toán về nhân lực, trước mắt cần tổ chức thêm nhiều lớp bồi dưỡng kiến thức logistic trong nước và nước ngoài thông qua các tổ chức như Uỷ ban Kinh tế và Xã hội Châu Á – Thái Bình Dương (ESCAP), Hiệp hội Giao nhận Châu Á (AFFA), Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận quốc tế (FIATA)… Về lâu dài, cần chú trọng phát triển các khóa đào tạo dài hạn tại các trường đại học, cao đẳng. “Một trong các chiến lược dài hạn phát triển nguồn nhân lực cho ngành logistics là mở các bộ môn và khoa logistics trong các trường đại học, cao đẳng kinh tế, ngoại thương…

Thực hiện tốt các giải pháp có tính định hướng nói trên sẽ góp phần tăng cường xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho ngành dịch vụ logistics ở nước ta. Một nguồn nhân lực tốt, chất lượng sẽ là tiền đề cho sự phát triển và tăng cường mạnh mẽ của các doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập trước và sau WTO. Các giải pháp về nguồn nhân lực nói trên sẽ góp phần thúc đẩy kinh doanh giao nhận vận tải Việt Nam vượt qua những khó khăn hiện tại để có thể vững bước vào thế kỷ 21 bằng chính đôi chân của mình, lạc quan và thắng lợi.

KẾT LUẬN

Hòa cùng nhịp đập phát triển kinh tế của cả nước,  thị trường logisitics trong nước cũng đang được coi là phát triển “nóng”, là một mảng thị trường khá mới mẻ mặc dù đã rất phổ biến trên thế giới. Dịch vụ được xem là tâm điểm của sự phát triển kinh tế thương mại này tuy đã xuất hiện nhiều năm tại nước ta nhưng vẫn còn manh mún, phân tán và hoạt động kém hiệu quả. Logistics Việt Nam đang trên đà phát triển tuy nhiên nguồn nhân lực vừa “thiếu” lại vừa “yếu”,cộng thêm những lý do: Trình độ công nghệ logistics (mang tính chất thủ công giấy tờ), khả năng ứng dụng công nghệ thông tin kém, phương tiện vận tải còn lạc hậu, củ kỹ, năng suất lao động thấp, cơ sở hạ tầng không đáp ứng yêu cầu, tổ chức quản lý không đồng bộ, nên thực tế, hầu hết DN VN chỉ như những nhà cung cấp dịch vụ vệ tinh, làm thuê cho các công ty logistics nước ngoài, chỉ cung cấp những dịch vụ cơ bản như khai quan, vận tải, chưa có doanh nghiệp nào đủ sức tổ chức, điều hành toàn bộ quy trình hoạt động logistics. Để logistics nước ta thật sự phát triển thì ngay từ bây giờ cần phải có nhiều sự thay đổi đăc biệt là việc phát triển nguồn nhân lực logistic.

Một tín hiệu đáng mừng cho nguồn nhân lực logistic Việt Nam là sự chuyển biến tích cực trong công tác đào tạo. Trong những năm trở lại đây một số trường đại học đã nhận thức được tầm quan trọng trong công tác đào tạo nguồn nhân lực cho ngành đã mở thêm những chuyên ngành đào tạo nguồn nhân lực thật sự có hiệu quả bổ sung nguồn nhân lực kịp thời để nhanh chóng khắc phục được tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực trầm trọng cả về chất và lượng như hiện nay. Đơn cử như việc khẩn trương đào tạo  trong năm 2008, Khoa kinh tế vận tải biển (Đại học Giao thông vận tải Tp.HCM) đã lần đầu tiên trong cả nước mở chuyên ngành Quản trị logistics và vận tải đa phương thức. Chuyên ngành nhằm đào tạo những nhân sự có kiến thức chuyên sâu về việc tổ chức khai thác, kinh doanh, và quản lý trong lĩnh vực logistics ở mức độ quốc gia và quốc tế; có kiến thức về kinh doanh và quản lý vận tải đa phương thức, sử dụng hiệu quả hệ thống công nghệ thông tin vào quá trình hoạt động của doanh nghiệp; có kiến thức về việc thiết kế mạng lưới logistics và xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, dự báo nhu cầu khách hàng, phân tích và lập kế hoạch logistics cho các doanh nghiệp kinh doanh và sản xuất. Đó chỉ là một trong số những đơn vị điển hình cho việc phát triển nguồn nhân lực nước. Nguồn nhân lực logistics Việt Nam nói riêng và logistic Việt Nam nói chung hứa hẹn sẽ có nhiều chuyển biến tích cực trong thời gian tới, sẽ đủ sức cạnh tranh với các doanh nghiệp nươc ngoài.

Nguồn nhân lực Logistics Việt Nam là đề tài tương đối rộng, khó và cần có nhiều điều tra khảo sát thực tế. Vì vậy, với trình độ lý luận về logistics của chúng tôi như hiện nay cùng với những kinh nghiệm thực tế chưa có nên bài viết sẽ khó tránh khỏi những sai sót. Nhóm chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để chúng tôi có thể hoàn thiện bài viết tốt hơn.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Luận văn Tốt nghiệp Phát triển dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics – Việt Nam trong điều kiện hội nhập

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Văn mẫu Cảm nhận về nhân vật tù trưởng Đam Săn qua trích đoạn “Chiến thắng Mơtao Mơxây” trong thi sử “Đam Săn”

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/05/Lu%E1%BA%ADn-v%C4%83n-T%E1%BB%91t-nghi%E1%BB%87p-Ph%C3%A1t-tri%E1%BB%83n-d%E1%BB%8Bch-v%E1%BB%A5-logistics-c%E1%BB%A7a-C%C3%B4ng-ty-C%E1%BB%95-ph%E1%BA%A7n-Vinalines-Logistics-%E2%80%93-Vi%E1%BB%87t-Nam-trong-%C4%91i%E1%BB%81u-ki%E1%BB%87n-h%E1%BB%99i-nh%E1%BA%ADp.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Luận văn Tốt nghiệp Phát triển dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần Vinalines Logistics – Việt Nam trong điều kiện hội nhập

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn mở cửa hiện nay, kinh tế Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội phát triển, ngành kinh doanh dịch vụ Logistics là một trong những triển vọng phát triển kinh tế mang lại kết quả tích cực cho đất nước.

Với nền kinh tế phát triển, dịch vụ vận tải đa phương thức (logistics) đã trở thành một ngành dịch vụ tích hợp nhiều hoạt động có giá trị gia tăng cao, đem lại lợi ích kinh tế lớn, Việt Nam với môi trường kinh doanh thuận lợi, cơ hội phát triển cao hứa hẹn phát triển mạnh thị trường dịch vụ trong thời gian tới.

Phát triển logistics ở các nước có thu nhập thấp và trung bình có thể thúc đẩy thương mại tăng trưởng và đem lại lợi ích cho cả doanh nghiệp và người tiêu dùng với giá rẻ hơn và chất lượng dịch vụ đảm bảo.

Tuy nhiên, ngành dịch vụ logistics của nước ta hiện còn nhiều hạn chế, để có thể phát triển mạnh cần xem xét đến nhiều yếu tố và phương hướng phát triển.

Vinalines Logistics là một trong những thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam ra đời nhằm đáp ứng một cách toàn diện các chiến lược phát triển dịch vụ logistics của Công ty mẹ trên phạm vi trong và ngoài nước. Vinalines Logistics đang tiến hành đầu tư vào ngành công nghiệp logistics để mở rộng dịch vụ vận tải đa phương thức với tiềm năng phát triển cao.

Bởi vậy em chọn đề tài “Phát triển dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM trong điều kiện hội nhập” mong đem lại cái nhìn cụ thể về thị trường Logistics nói chung và logistics trong Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM nói riêng.

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

1.1. Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

   1.1.1. Thông tin chung

Công ty Vinalines Logistics – Việt Nam là một công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân phù hợp với pháp luật Việt Nam. Công ty được hoạt động theo quy định của pháp Luật doanh nghiệp và các quy định có liên quan của pháp luật và Điều lệ của công ty. Công ty cổ phần Vinalines Logistics – Việt Nam là công ty con của Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam thực hiện quyền và nghĩa vụ của công ty con theo quy định tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam.

Tên công ty

Tên viết bằng tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

Tên viết bằng tiếng Anh: VINALINES LOGISTICS – VIETNAM JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt                         : VINALINES LOGISTICS

Trụ sở Công ty                   : Phòng 405 Tầng 4, tòa nhà Ocean Park, Số 1 Đào Duy Anh, Phường Phương Mai , Quận Đống Đa, Hà Nội

Điện thoại                          : 04.35772036

Fax                                   : 04.35772046

Email                                : [email protected]

Website                            : http://www.vinalineslogistics.com.vn

1.1.2. Lịch sử hình thành phát triển

Dịch vụ logistics là một lĩnh vực có nhiều ý nghĩa hết sức quan trọng trong sản xuất và lưu thông hàng hóa, mang lại rất nhiều việc làm cho người lao động, lượng vốn đầu tư đòi hỏi không nhiều nhưng lại thu được lợi nhuận cao. Hàng năm chi phí cho dịch vụ này chiếm 15% GDP, đạt khoảng 8 đến 12 tỷ USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, một điều đáng tiếc hiện nay là phần lớn lợi nhuận trên đã và đang rơi vào tay các công ty, tập đoàn lớn của nước ngoài.

Hiện cả nước có khoảng 800 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực Logistics là một con số khá lớn nhưng thực tế đa phần là những doanh nghiệp nhỏ và rất nhỏ. Điều này dẫn đến những hạn chế về nguồn vốn, nhân lực, công nghệ…. Việt Nam chưa có bất cứ doanh nghiệp nào đủ sức đứng ra tổ chức, điều hành toàn bộ quy trình trong lĩnh vực này.

Với điều kiện đặc điểm và thực trạng như trên, và dựa trên các cơ sở pháp lý hiện hành như:

– Luật đầu tư số 59/2005/QH11, được Quốc Hội khóa XI kì họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005.

– Luật thương mại số 36/2005/QH 11 được Quốc Hội khóa XI kì họp thứ 7 thông qua ngày 14/6/2005.

– Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH 11 được Quốc Hội khóa Xi kì họp thứ 8 thông qua ngày 29/11/2005.

– Các văn bản khác quy định về điều kiện kinh doanh cảng nội địa (ICD), kho ngoại quan, vận tải đa phương thức…Ngày 03/08/2007 tại Tổng công ty Hàng Hải Việt Nam đã có cuộc họp đại hội đồng cổ đông về việc thành lập Công ty cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam, trên cơ sở đó Công ty cổ phần Vianlines Logistics Việt Nam được thành lập theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 0103018983 do Sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 10 tháng 8 năm 2007, với số vốn điều lệ là 158.000.000.000 đồng (Một trăm năm mươi tám tỷ đồng).

Công ty thành lập với một số nhiệm vụ sau:

• Thứ nhất, Vinalines Logistics sẽ là đầu mối tập hợp, liên kết các công ty thành viên trong hoạt động Logistics thành một mạng lưới Logistics của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam đủ sức mạnh để cạnh tranh trong điều kiện hội nhập toàn cầu, hỗ trợ tích cực chủ trương chiếm lĩnh, làm chủ thị trường, vận chuyển khai thác container nội địa; đồng thời liên kết với các đối tác nước ngoài để thiết lập mạng lưới hoạt động tại các nước trong khu vực như Hồng Kông, Singapore, Đài Loan, Thái Lan, Trung Quốc và thâm nhập vào thị trường các nước phát triển như Nhật Bản, Châu Âu, Mỹ…
• Thứ hai, Công ty chủ trương không cạnh tranh với các công ty thành viên mà hoạt động chính là đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng tại các đầu mối trọng điểm.

1.1.3. Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh

• Dịch vụ Logistics;
• Bốc xếp hàng hóa;
• Lưu giữ hàng hóa trong kho ngoại quan, kho đông lạnh và kho khác;
• Giao nhận hàng hóa nội địa, hàng hóa xuất nhập khẩu;
• Dịch vụ khai thuê hải quan;
• Dịch vụ đại lý tàu biển;
• Dịch vụ đại lý vận tải đường biển, đường bộ, đường sắt, đường hàng không;
• Dịch vụ đại lý container;
• Dịch vụ môi giới hàng hải ;
• Dịch vụ kiểm đếm hàng hóa ;
• Vận tải hàng hóa, container, hàng hóa siêu trường siêu trọng bằng đường bộ, đường sắt, đường biển ;
• Vận tải đa phương thức ;
• Cho thuê phương tiện, thiết bị chuyên dùng để bốc xếp, bảo quản và vận chuyển hàng hóa ;
• Kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hóa, môi giới thương mại, đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa ;
• Dịch vụ tư vấn cho khách hàng về việc vận chuyển, giao nhận, lưu kho và các dịch vụ khác liên quan đến hàng hóa ;
• Dịch vụ ủy thác và nhận ủy thác đầu tư.

Vinalines Logistics đang tiến hành đầu tư vào ngành công nghiệp logistics để mở rộng dịch vụ vận tải đa phương thức.

1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức

1.2.1. Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức

Bảng 1.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

Hội đồng quản trị

• Quyết định chiến lược, kế hoạch phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty;
• Quyết định việc Công ty hoặc bất kỳ chi nhánh, đơn vị trực thuộc nào của Công ty ký kết các hợp đồng, giao dịch với các đối tượng quy định tại khoản 1, Điều 120 Luật Doanh nghiệp với các giá trị nhỏ hơn 50% tổng giá trị tài sản của Công ty và các Chi nhánh, đơn vị trực thuộc của Công ty; quyết định về các loại cổ phần cổ phiếu chào bán.
• Quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ;
• Bổ nhiệm và miễn nhiệm cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng với ban quản lý;
• Quyết định cơ cấu tổ chức, các quy chế quản lý nội bộ Công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phòng đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của doannh nghiệp khác;

Ban giám đốc

Ban giám đốc trong công ty là Tổng giám đốc và Phó Tổng giám đốc

• Tổng giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của Công ty trên cơ sở quyền hạn và nhiệm vụ được quy định như sau:

+ Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc hàng ngày của Công ty mà không phải có quyết định của Hội đồng quản trị, bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức các chức danh quản lý

+Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty, kể cả cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Hội đồng quản trị

+ Quyết định hợp đồng kinh doanh;

+ Tuyển dụng, thuê mướn và bố trí sử dụng lao động;

+ Quản lý toàn bộ tài sản của Công ty.

+ Tìm kiếm việc làm cho Công ty.

+ Chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị, Đại hội đồng cổ đông và pháp luật về những sai phạm gây tổn thất cho Công ty.

Ban kiểm soát

Là tổ chức thay mặt cổ đông để giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty.

Gồm 3 thành viên do Đại hội đồng cổ đông bầu và bãi miễn bằng thể thức bỏ phiếu kín trực tiếp.

Quyền hạn nhiệm vụ của Ban kiểm soát:

• Thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý và điều hành Công ty; chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông trong thực hiện các nhiệm vụ được giao;
• Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trung thực và mức độ khẩn trọng trong công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính của Công ty và kiến nghị khắc phục sai phạm;
• Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hằng năm và sáu tháng của Công ty, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị và trình Đại hội đồng cổ đông báo cáo thẩm định tại các cuộc họp thường niên.

Phòng tài chính kế toán

Phòng tài chính kế toán là phòng có chức năng nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc công tác điều hành công việc quản lý tài sản, tiền vốn đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh cho đúng Pháp luật. Tham mưu kịp thời việc bảo toàn và phát triển vốn của Công ty.

Phòng đầu tư & phát triển thị trường

Là phòng có chức năng trong lĩnh vực đầu tư, triển khai, điều hành công tác đầu tư, lập hồ sơ và hoàn thiện các thủ tục đầu tư phát triển thị trường.

Nghiên cứu và phát triển thị trường trong và ngoài nước để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty và các Chi nhánh trực thuộc.

Làm đầu mối xây dựng dự thảo chiến lược đầu tư phát triển trung hạn và dài hạn của Công ty.

Phòng kinh doanh

Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh doanh gồm:

– Tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng vận tải hàng hóa trong và ngoài nước.

– Làm dịch vụ vận tải, dịch vụ kiểm đếm hàng hóa, dịch vụ đại lý container, dịch vụ môi giới hàng hải.

– Làm dịch vụ tư vấn cho khách hàng về việc vận chuyển; Trực tiếp phụ trách công tác cho thuê phương tiện, thiết bị chuyên dùng để bốc xếp, bảo quản, và vận chuyển hàng hóa.

Phòng thương mại & dịch vụ

Nghiên cứu tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước, giao dịch nắm bắt yêu cầu xuất khẩu, tạm nhập tái xuất, chuyển khẩu v.v…

Xây dựng các chiến lược về xuất nhập khẩu, chiến lược kinh doanh và chiến lược thị trường, chính sách khách hàng với Công ty.

Phòng tổ chức hành chính

Phòng tổ chức hành chính là phòng tham mưu cho Tổng giám đốc Công ty về công tác tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh, thực hiện công tác lao động và tiền lương, quyền lợi, chế độ chính sách của Nhà nước, phòng chống cháy nổ, quân sự, tự vệ, thi đua khen thưởng kỷ luật và công tác hành chính quản trị, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ CBCNV

Chi nhánh tại Lào Cai, chi nhánh tại Hải Phòng, chi nhánh tại Quảng Ninh, chi nhánh tại T.p Hồ Chí Minh

Trực tiếp quản lý, điều hành, khai thác đội xe container của Công ty, khai thác kinh doanh.

– Tham mưu cho tổng giám đốc về cách quản lý, sử dụng đội xe container có hiệu quả.

– Tham mưu cho Tổng giám đốc về cách trả thù lao cho lái xe container.

– Lập kế hoạch và triển khai theo dõi, giám sát công tác cải tạo, nâng cấp, sửa chữa định kỳ đội xe container.

• Kho ngoại quan: Phục vụ hàng XNK, hàng tạm nhập tái xuất, hàng tạm xuất tái nhập, hàng quá cảnh.
• Quản lý và triển khai trực tiếp dịch vụ đóng gói hàng hóa;
• Thực hiện công tác thống kê, báo cáo định kỳ tải trọng khai thác, quản lý kho CFS theo quy định của Công ty;
• Quản lý và khai thác trực tiếp bãi đóng/ rút hàng container;
• Lập kế hoạch khai thác/ bốc xếp bãi container có hàng; bãi container rỗng và bãi container hàng lạnh;

Lập kế hoạch điều độ hiện trường sản xuất; tổ chức, quản lý và sử dụng hiệu quả các phương tiện nâng hạ, xếp đỡ và vận tải phục vụ khai thác.

Văn phòng đại diện tại Móng Cái

Là đầu mối khai thác nguồn hàng kinh doanh xuất nhập khẩu của Công ty sang thị trường nước ngoài. Hoạt động trong kinh doanh xuất nhập khẩu

1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

Bảng 1.2: Đánh giá kết quả kinh doanh của công ty

Trong năm 2008, mặc dù tình hình sản xuất kinh doanh gặp nhiều khó khăn do diễn ra cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới, hoạt động xuất nhập khẩu bị ảnh hưởng nặng nề, đơn giá dịch vụ liên tục thay đổi theo hướng bất lợi, nhưng Công ty đã tập trung nắm bắt tốt các cơ hội kinh doanh, xác định thời điểm đầu tư hợp lý, kiểm soát rủi ro để hạn chế phần nào tác động tiêu cực trên. Vì vậy, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cả năm đã vượt kế hoạch do Hội đồng quản trị đề ra, cụ thể như sau:

Bảng 1.3: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM năm 2008

Đơn vị tính: nghìn đồng

Nguồn: Báo cáo kiểm toán tài chính năm 2008

Năm 2009 đã được Hội đồng quản trị Công ty xác định là một năm rất nhiều khó khăn do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trên thế giới. Tốc độ tăng trưởng kinh tế, kim ngạch xuất nhập khẩu giảm mạnh, hoạt động kinh doanh, thương mại, dịch vụ Logistics… gặp ảnh hưởng không nhỏ. Tình hình xuất nhập khẩu tháng 9/2009 đã có những dấu hiệu tích cực so với dự đoán từ đầu năm, tuy nhiên vẫn giảm so với cùng kì năm 2008. Tổng kim ngạch xuất nhập khẩu 9 tháng năm 2009 ước đạt 90 tỷ USD, giảm 20,5% so với cùng kỳ năm 2008, trong đó xuất khẩu ước đạt 41,7 tỷ USD, giảm 14,3% và nhập khẩu ước là 48,3 tỷ USD, giảm 25,2%. Việc thực hiện các gói giải pháp kích cầu và các giải pháp tích cực về quản lý vĩ mô nền kinh tế  của Chính phủ tuy đã hạn chế phần nào ảnh hưởng của các tác động tiêu cực nhưng những khó khăn chung của nền kinh tế vĩ mô trong thời kì khủng hoảng kinh tế, những khó khăn cụ thể của các Doanh nghiệp vận tải đa phương thức đã làm cho các chỉ tiêu sản lượng, doanh thu của Công ty đạt được kết quả chưa cao như kế hoạch đề ra. Các chỉ tiêu đạt được năm 2009 được tổng hợp theo bảng sau:

Bảng 1.4: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM năm 2009

Đơn vị tính: nghìn đồng

Nguồn : Báo cáo kiểm toán tài chính năm 2009

Về hoạt động vận tải: sức cầu giảm của nhu cầu vận chuyển hàng hoá khiến cho doanh thu từ hoạt động vận tải năm 2009 đạt chưa cao, tuy nhiên với sự chỉ đạo quyết liệt của ban lãnh đạo, tìm các giải pháp, tiếp cận các khách hàng để đạt được sản lượng khai thác. Đội xe vận chuyển Container tại Hải Phòng khai thác đạt 1776 TUES, lãi gộp ước đạt 3 tỉ. Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh tuy mới được thành lập và khai thác đội xe vào tháng 10/2009 nhưng đã có những cố gắng nỗ lực ban đầu, trong 2 tháng tháng 11 và tháng 12 năm 2009 đã khai thác được 400TUES, lãi gộp ước đạt 700 triệu đồng. Đây là cơ sở tạo tiền đề để hoạt động vận tải chung của Công ty đạt kết quả trong những năm sau.

Về hoạt động thương mại dịch vụ của Công ty trong năm 2009 vẫn là hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho Công ty. Năm 2009 là năm có nhiều biến động ảnh hưởng trực triếp đến dịch vụ tạm nhập tái xuất mà Công ty đang triển khai đặc biệt là giai đoạn từ tháng 4 năm 2009 đến tháng 9 năm 2009. Đây là khoảng thời gian mà tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này đều rất khó khăn, hàng không giải phóng được hoặc lúc giải phóng được thì các hãng tàu đều hạn chế cho hàng về. Đi theo đó là rất nhiều vấn đề phát sinh khác không thể lường hết. Nguyên nhân chủ yếu việc giao nhận hàng hóa bị ảnh hưởng do lượng hàng trên thị trường bị ảnh hưởng nặng nề do khủng hoảng kinh tế. Ngoài ra do chi phí vận chuyển tăng, các phát sinh do lưu kho, bãi lớn do ách tách hàng hóa tại các cửa khẩu. Tuy nhiên, đến tháng 10 trở đi đã có những chuyển biến rất khả quan, lượng hàng được khai thác trở lại đạt hiệu quả, thời gian làm hàng nhanh, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Mặc dù có nhiều lúc khách hàng chưa được hài lòng hoàn toàn nhưng năm 2009 được đánh giá là năm Công ty đã giữ và phát huy hơn nữa những gì đã làm được của năm 2008 như: giữ và tìm kiếm được khách hàng mới, mở rộng thêm một số mặt hàng, quan hệ với các hãng tầu, với các cơ quan quản lý nhà nước được khẳng định, các nghiệp vụ chuyên môn của cán bộ công nhân viên đã dần đi vào ổn định…

Về hoạt động tài chính: lãi suất huy động 9 tháng đầu năm giảm làm cho doanh thu từ hoạt động tài chính của Công ty cũng giảm đáng kể. Đó cũng chính là một trong những nguyên nhân dẫn đến doanh thu cả Công ty 9 tháng đầu năm đạt chưa cao so với kế hoạch đề ra.

Bảng 1.5: Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2010 của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

Đơn vị tính: nghìn đồng

Báo cáo 2010 Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

Trong năm 2010 vừa qua, Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM đã đạt được thành tích đáng kể. Doanh thu năm 2010 vượt so với kế hoạch là 1670400 triệu đồng tăng 185,6% đạt mức cao nhất so với 2 năm trước và nâng lợi nhuận đạt mức 8426 triệu đồng tăng 153,2% so với kế hoạch. Do trong năm qua công ty mở rộng sang các hoạt động kinh doanh, đầu tư phát triển cảng ICD Lào Cai, củng cố thêm năng lực vận tải để cạnh tranh và tăng trưởng đạt mức cao trong các quý.

Trong chiến lược dài hạn Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM đang phấn đấu đạt mức lợi nhuận cao, chiếm thị phần lớn trên thị trường quốc tế.

1.4. Những thuận lợi và khó khăn của công ty

1.4.1 Thuận lợi

Tình hình kinh doanh tại Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM đang trên đà phát triển do có được sự đầu tư về hệ thống cơ sở vật chất hợp lý, phối hợp phòng ban cùng với sự phát triển của xu hướng logistics Việt Nam và quốc tế. Cảng Lào Cai là một trong những hoạt động đi đầu mũi nhọn đang từng bước hoàn thiện đi vào hoạt động đem lại kết quả khởi sắc cho công ty.

1.4.2 Khó khăn

Trước mắt doanh nghiệp còn gặp một số trở ngại hạn chế về đội ngũ lao động. Là một doanh nghiệp mới còn trẻ trên thị trường logistics nên Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM còn có nhiều hạn chế về chuyên môn và hợp đồng kinh doanh khác.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH LOGISTICS

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES

LOGISTICS – VIỆT NAM

          2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến kinh doanh dịch vụ logistics của Công ty

2.1.1.  Điều kiện địa lý

Điều kiện địa lý thuận lợi là một trong những yếu tố để phát triển logistics. Nước ta là một quốc gia có biển, với chiều dài bờ biển hơn 3200 km, hệ thống cảng biển đa dạng trải đều từ Bắc vào Nam lại nằm trên tuyến đường hàng hải quốc tế,phải nói rằng thiên nhiên ưu đãi cho Việt Nam một điều kiện địa lý rất lý tưởng để phát triền vận tải đường biển. Với sự ưu đãi này không những tạo điều kiện thuận lợi cho Việt Nam phát triển buôn bán với các quốc gia, các khu vực trên thế giới mà còn có thể đưa Việt Nam trở thành nơi trung chuyển hàng hóa trong khu vực. Ngoài lợi thế về đường biển, hệ thống sông ngòi Việt Nam cũng đa dạng và phong phú đặc biệt là đồng bằng Nam bộ, tạo điều kiện phát triển giao thông nội thủy. Hàng hóa được dỡ khỏi cảng biển, tiếp tục lên các phương tiện vận tải nội thủy theo các đường sông đi sâu vào đất liền để giao hàng.Với hai vùng châu thổ (đồng bằng Bắc bộ và Nam bộ) bằng phẳng, rộng lớn được nối với nhau bởi dẻo đất Trung bộ đã tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển giao thông đường sắt và ô tô – một mắt xích không thể thiếu được trong vận tải đa  phương thức.

Với điều kiện địa lý như đã đề cập trên đây, Công ty có đầy đủ các điều kiện để áp dụng và phát triển hoạt động logistics.

2.1.2. Cơ sở hạ tầng

2.1.2.1. Hệ thống kho vận

Cho đến nay Việt Nam hiện có 266 cảng biển lớn nhỏ tại 24 tỉnh, thành vùng duyên hải. Trong đó, 9 cảng có khả năng cải tạo, nâng cấp để tiếp nhận tàu 50.000 DWT (loại tàu trung bình của thế giới) hoặc tàu chở container đến 3.000 TEU.

Ở khu vực miền Bắc, hàng hoá chủ yếu được vận chuyển qua cảng Hải Phòng và Cái Lân (được khai thác từ năm 2005). Trong 5 năm qua, mức tăng trưởng vận tải hàng hoá tại cảng Hải Phòng là 25%. Đây là tốc độ cao nhất tại Việt Nam và sẽ còn tiếp tục tăng trưởng cao hơn trong thời gian tới. Cảng Hải Phòng hiện có quy mô lớn gấp 8 lần cảng Cái Lân, có thuận lợi là gần thủ đô Hà Nội. Một chuyên gia nước ngoài cho rằng Chính phủ Việt Nam cần tập trung đầu tư hơn nữa cho cảng Hải Phòng, nhất là nâng mức mớn nước lên trên 20m để các tàu có trọng tải lớn có thể cập cảng.

Tại miền Nam, hệ thống cảng gồm: Cát Lái, VICT, Sài Gòn, Bến Nghé, ICP Phước Long, New Port ICP, Cái Mép – Thị Vải, Vũng Tàu, Hiệp Phước… hiện đang bị quá tải. Trong năm 2008, cảng biển khu vực miền Nam chiếm tới 72% lượng hàng hoá vận chuyển của cả nước. Từ đầu năm 2009 đến nay, toàn hệ thống cảng biển miền Nam vận tải hàng hoá đạt 2,7 triệu TEU (đơn vị tính khả năng chở hàng của tàu container); phấn đấu đến hết năm 2009 đạt 3 triệu TEU.

Tại miền Trung, hai cảng lớn Đà Nẵng và Quy Nhơn chỉ đáp ứng 2% lượng hàng hoá vận chuyển của cả nước. Tính trung bình, hàng hoá vận chuyển thông qua cảng Đà Nẵng chỉ đạt 40.000 TEUs/năm và cảng Quy Nhơn 50.000 TEUs/năm. Con số này chứng tỏ lượng hàng hoá vận chuyển qua hệ thống cảng miền Trung là không nhiều.

2.1.2.2. Hệ thống cảng hàng không

Cụm cảng hàng không miền Bắc được thành lập ngày 28/02/1977. Trải qua 30 năm xây dựng và phát triển, đã từng bước trưởng thành, vươn lên mạnh mẽ, ngày càng đổi mới, đạt được nhiều thành tích trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo an ninh an toàn hàng không; xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kỹ thuật của Cảng hàng không, đáp ứng yêu cầu tăng trưởng nhanh của thị trường hàng không trong nước và quốc tế. Là một doanh nghiệp Nhà nước được giao nhiệm vụ khai thác Cảng hàng không quốc tế Nội Bài và các cảng hàng không khu vực miền Bắc gồm Cảng hàng không Cát Bi – thành phố Hải Phòng, Cảng hàng không Vinh – tỉnh Nghệ An, Cảng hàng không Nà Sản – tỉnh Sơn La, Cảng hàng không Điện Biên – tỉnh Điện Biên. Trong hệ thống các cảng hàng không khu vực miền Bắc, Cảng hàng không quốc tế Nội Bài là một cảng hàng không lớn của thủ đô Hà Nội, có vị trí kinh tế, chính trị, địa lý hết sức quan trọng và thuận lợi, là điểm đến hấp dẫn của hành khách, là trung tâm trung chuyển hàng hoá đầy tiềm năng. Hiện tại có 22 hãng hàng không đang khai thác tại Cảng hàng không quốc tế Nội Bài, với 06 đường bay nội địa và 18 đường bay quốc tế. Được quan tâm đầu tư về cơ sở hạ tầng như: xây dựng ga hàng hoá với công suất 126.000 tấn/năm, hệ thống trang thiết bị dẫn đường, điều hành cất hạ cánh, giám sát an ninh, an toàn hàng không và công trình đường cât hạ cánh thứ hai (11R/29L) đạt tiêu chuẩn CAT2 đã được đưa vào khai thác từ tháng 7/2006. Công tác chuẩn bị đầu tư Dự án Nhà ga hành khách T2 của sân bay quốc tế Nội Bài với công suất 8 – 10 triệu hành khách/năm đang được triển khai theo phê duyệt của Thủ tướng Chính phủ. Lúc đó sân bay Nội Bài sẽ có công suất phục vụ 14-16 triệu khách năm. Cụm cảng hàng không miền Bắc đặc biệt quan tâm tới việc phát triển mạng lưới cảng hàng không dân dụng trong khu vực. Dự kiến năm 2008 sẽ đưa vào khải thác Cảng hàng không Đồng Hới – tỉnh Quảng Bình. Khi hoàn thành đưa vào khai thác, cảng hàng không Đồng Hới sẽ góp phần mở rộng giao lưu thương mại, đầu tư và du lịch, thúc đẩy sự phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh Quảng Bình và khu vực Bắc Trung Bộ. Cụm cảng đang triển khai thủ tục để trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt các dự án quy hoạch, đầu tư xây dựng cảng hàng không Gia Lâm – thành phố Hà Nội, Móng Cái – tỉnh Quảng Ninh, Lào Cai – tỉnh Lào Cai… Trong những năm qua, Cảng hàng không Cát Bi – thành phố Hải Phòng đã khai thác hiệu quả các đường bay trong nước. Từ tháng 5/2006 đường bay quốc tế Cát Bi – Macau với tần suất 01 chuyến/ngày đã được đưa vào khai thác với sản lượng hành khách ngày càng tăng. Cụm cảng Hàng không miền Bắc luôn quan tâm phát triển, mở rộng các loại hình dịch vụ nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của hành khách và các hãng hàng không như: cung ứng dịch vụ phục vụ mặt đất, kinh doanh hàng miễn thuế, dịch vụ ăn uống giải khát, sách báo, thông tin liên lạc, bách hoá, hàng lưu niệm…

Cụm cảng Hàng không miền Trung được thành lập theo quyết định số 113/1988/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, trong đó quy định là doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích, cung ứng các dịch vụ hàng không và phi hàng không. Cụm cảng hàng không miền Trung được Cục hàng không dân dụng Việt Nam uỷ quyền một số chức năng quản lý nhà nước về lĩnh vực hàng không dân dụng của các cảng hàng không trong khu vực miền Trung Việt Nam. Cụm cảng hàng không miền Trung là một cơ quan trực thuộc Cục hàng không Dân dụng Việt Nam, Bộ Giao thông Vận tải. Cụm cảng Hàng không miền Trung có trụ sở tại Sân bay Quốc tế Đà Nẵng và quản lý các sân bay sau: Sân bay Quốc tế Đà Nẵng, sân bay Quốc tế Phú Bài, sân bay Quốc tế Cam Ranh, sân bay Phù Cát, sân bay Pleiku, sân bay Đông Tác, sân bay Chu Lai.

Cụm cảng Hàng Không miền Nam là cơ quan trực thuôc Cục hàng không Việt Nam, được hình thành sau tháng 4-1975 trên cơ sở tiếp quản, quản lý và khai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam do chế độ cũ thất bại để lại.. Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã có những bước tiến dài trên con đường phát triển và hội nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước,sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội Chủ nghĩa.Trụ sở chính của Cụm cảng Hàng Không miền Nam đặt tại sân bay Tân Sơn Nhất số 1 đường Trường Sơn, Quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh. Cụm cảng Hàng Không miền Nam quản lý tất cả các sân bay ở miền Nam Việt Nam (bao gồm Sân bay Tân Sơn Nhất, Sân bay Liên Khương, Sân bay Trà Nóc, Sân bay Buôn Ma Thuật, Sân bay Cà Mau, Sân bay Cỏ ông, Sân bay Rạch Giá, Sân bay Dương Đông… ) Các công ty trực thuộc Cụm cảng Hàng Không miền Nam gồm có Sacco, Sags…Năm 2006, các sân bay của Cụm cảng hàng không miền Nam đã phục vụ hơn 9 triệu lượt khách, trong đó, riêng  Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất phục vụ 8,5 triệu khách.

2.1.2.3. Hệ thống đường bộ (sắt – ô tô)

Đường sắt Việt Nam được xây dựng và phát triển đến nay đã trên 120 năm. Với tổng chiều dài 2.632 km, đường sắt Việt Nam nối liền các khu dân cư, trung tâm văn hoá nông nghiệp và công nghiệp trên cả nước trừ khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Ngoài mạng lưới đường ray,đường sắt Việt Nam còn có một hệ thống cầu cống, hầm, đầu tầu và toa xe chuyên chở hàng và hành khách.

Hiện tại, mạng lưới đường sắt có 2.632km đường chính tuyến, 403km đường ga và 108km đường nhánh. Trong đó 85% là đường khổ 1.000mm, 6% là đường khổ 1.435mm và 9% là đường lồng (lồng chung 2 khổ 1.000mm và 1.435mm).

Chiều dài của các loại đuờng

Một số cơ sở hạ tầng khác của ngành 

Hệ thống đường sắt có tất cả 1.790 cầu đường sắt với chiều dài 45.368 mét và 31 cầu chung đường sắt – đường bộ dài 11.753 mét, trong đó tổng chiều dài cầu trên tuyến Hà Nội – TP Hồ Chí Minh là 36.056 mét, chiếm tỷ lệ 63% tổng chiều dài cầu trên đường sắt. Có 180 cầu dầm thép tạm thời dài 18.084 mét, chiếm 31% tổng chiều dài cầu Đường sắt. Tổng chiều dài các cầu bê tông là 13.274 mét trong đó 9.179 mét trên tuyến Hà Nội – TP Hồ Chí Minh. Ngành có 5.128 cống với chiều dài 80.850 mét trên Đường sắt, 39 hầm với chiều dài 11.512 mét trong đó tuyến Hà Nội – TP Hồ Chí Minh có 27 hầm với chiều dài 8.335 mét.

Về hệ thống thông tin, đường sắt Việt Nam sử dụng hầu hết máy tải ba 1 kênh, 3 kênh, 12 kênh được sản xuất tại Hungary giữa những năm 1972 và 1979. Hệ thống radio tần số cao được dùng cho hệ thống dự trữ khẩn cấp ở một số khu vực của mạng lưới đường sắt. Hệ thống dây trần được sử dụng nhiều trong việc truyền tải thông tin đuờng dài. Loại cáp đôi đồng được sử dụng cho thông tin tín hiệu địa phương. Từ năm 1998, Tổng Công ty đường sắt Việt Nam sử dụng hệ thống nhân kênh trên kênh truyền số liệu tốc độ 64 kbps thuê của Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam trên hướng Hà Nội – TP Hồ Chí Minh và Hà Nội – Đà Nẵng để truyền số liệu và điện thoại băng công nghệ Microband ATM (chế độ truyền dẫn không đồng bộ vi băng).

2.1.2.4. Hệ thống đường sông

Đường sông cũng là một lợi thế tạo thêm sự đa dạng và phong phú trong hệ thống giao thông vận tải ở Việt Nam. Cơ sở vật chất kỹ thuật của vận tải đường sông những năm qua cũng được chú trọng đầu tư phát triển.Các tuyến vận tải đường sông chính được hình thành ở phía Bắc như Hải Phòng – Hà Nội, Nam Định, Việt Trì. Phía Nam như Sài Gòn – Rạch Giá, Hà Tiên hay Sài Gòn – Cần Thơ – Cà Mau là những tuyến đường tiếp nối vận tải hàng hóa bằng đường biển vào sâu trong đất liền hay vận chuyển hàng hóa từ sâu trong nội địa gom hàng cung cấp cho vận tải biển để tạo thành hành trình đi suốt cho hàng hóa. Cũng như vận tải đường biển, vận tải đường sông năng lực chuyên chở cũng khá lớn và chi phí tương đối thấp so với một số phương thức vận tải khác cho nên góp phần giảm chi phí trong vận chuyển. Vận tải đường sông sẽ hỗ trợ đắc lực cho việc chuyên chở hàng hóa bằng tàu LASh (Light Aboard Ship).

Qua phân tích trên về cơ sở hạ tầng của Việt Nam có thể nhận thấy rằng đây là những yếu tố rất thuận lợi cho việc áp dụng và phát triển mô hình logistics trong vận tải giao nhận ở Việt Nam. Cho dù về cơ sở hạ tầng hiện trạng cũng còn nhiều vấn đề bất cập song cùng với sự phát triển đi lên của đất nước chắc chắn hạ tầng cơ sở phục vụ cho ngành giao thông vận tải sẽ được phát triển và hoàn thiện đáp ứng những yêu cầu mới của ngành đặt ra.

• Môi trường pháp lý

Điều kiện địa lý thuận lợi, cơ sở hạ tầng đảm bảo là những nhân tố tạo khả năng áp dụng và phát triển công nghệ logistics ở quốc gia hay khu vực.Song hoạt động logistics có mang lại hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào môi trường pháp lý có đầy đủ và đảm bảo sự thông thoáng hay không. Ngày nay hoạt động của các doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi phải có một hệ thống pháp luật đầy đủ và chặt chẽ để đảm bảo quyền lợi cho họ trên các lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Các quy định về thương mại, giao nhận, vận tải, hải quan… đều phải được hệ thống hóa bằng pháp luật.Nếu không có hoặc không rõ ràng trong hệ thống luật, các hoạt động của doanh nghiệp khó có thể đạt được hiệu quả như mong muốn.

Nhìn lại quá trình phát triển của pháp luật Việt Nam thời gian qua chúng ta thấy hệ thống luật phục vụ các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, quan hệ kinh tế quốc tế, giao thông vận tải… luôn được Nhà nước và Quốc hội quan tâm.Chỉ trong một thời gian ngắn, một loạt các hoạt động trong xã hội đã được thể chế hóa bằng luật như: Luật Hàng hài, Luật Dân  sự, Luật  Thương mại, Luật Đầu tư, Luật Bảo hiểm… Bên cạnh các bộ luật chuyên ngành còn có các văn bản dưới luật như pháp lệnh, quy định, quy chế… liên quan bổ sung, hướng dẫn trong quá trình thực thi pháp luật hiện hành. Một số bộ luật khác đang được xây dựng hoặc sửa đổi bổ sung cho hoàn thiện và sẽ được ban hành trong thời gian không xa. Ngoài sự cố gắng xây dựng và hoàn thiện hệ thống luật pháp trong nước, Chính phủ Việt Nam còn tham gia ký hoặc phê chuẩn các công ước, điều ước, hiệp định song biên hoặc đa biên mang tính quốc tế hay khu vực liên quan tới các hoạt động buôn bán, vận tải giao nhận, sản xuất kinh doanh… nhằm tạo điều kiện cho quá trình phát triển kinh tế đất nước, đáp ứng yêu cầu hội nhập nền kinh tế khu vực và thế giới.

Qua phân tích trên đây có thể thấy hệ thống pháp luật Việt Nam tuy chưa đầy đủ và còn nhiểu bất cập, song cùng với sự đổi mới của nền kinh tế xã hội, hệ thống pháp luật Việt Nam sẽ được điều chỉnh, phát triển và hoàn thiện, nhằm tạo ra môi trường pháp lý thông thoáng, thuận lợi cho các hoạt động kinh tế xã hội trong đó có hoạt động của logistics.

• Sự phát triển của công nghệ thông tin

Đối với Việt Nam, công nghệ thông tin và thương mại điện tử còn mới mẻ, song lại có tốc độ phát triển rất nhanh so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Số người dân  sử dụng máy vi tính và kết nối mạng internet ngày càng gia tăng. Các chương trình đào tạo từ tiểu học đến đại học đều có đề cập tới kiến thức tin học với các câp độ khác nhau. Các đơn vị hành chính sự nghiệp, đơn vị sản xuất kinh doanh đều ứng dụng thành tựu của công nghệ thông tin trong việc duy trì và quản lý mọi hoạt động của đơn vị mình. Ở Việt Nam hiện nay, số doanh nghiệp sử dụng và khai thác mạng internet để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phổ biến, bước đầu đã mang lại hiệu quả kinh tế cao. Một số đã áp dụng thương mại điện tử trong các lĩnh vực marketing, ký kết hợp đồng mua bán, giao nhận vận tải hàng hóa, bào hiểm, thanh toán…

Với hiện trạng và xu hướng phát triển công nghệ thông tin cũng như thương mại điện tử  của Việt Nam sẽ tạo ra nhiều cơ hội và khả năng áp dụng công nghệ logistics trong họat động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải giao nhận. Vị trí của logistics trong toàn bộ quá trình phân phối vật chất, thực chất là sử dụng và  xử lý thông tin để tổ chức và quản lý chu trình di chuyển hàng hóa qua nhiều cung đoạn, chặng đường, phương tiện, địa điểm khác nhau đáp ứng yêu cầu kịp thời, đúng lúc.

• Nguồn nhân lực thực hiện kinh doanh

Logistics còn là lĩnh vực mới mẻ đối với Việt Nam, do vậy kiến thức toàn diện về logistics cũng như quản trị logistics chưa được đào tạo và trang bị đầy đủ. Song cho dù chưa được phát triển ở Việt Nam, nhưng đứng về nguồn nhân lực cung cấp phục vụ họat động logistics thì hiện tại ở Việt Nam khá dồi dào. Qua khảo sát thực tế số doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ vận tải và giao nhận trong cả nước thuộc các loại hình cũng phải lên tới con số gần 800. Theo VIFFAS (Hiệp hội giao nhận-kho vận Việt Nam) nếu chỉ tính riêng nhân viên trong những công ty là hội viên của Hiệp hội con số này cũng phải lên tới gần 3000 người, ngoài ra ước tính còn có khoảng 5000 đến 6000 người thực hiện giao nhận vận tải bán chuyên nghiệp. Nguồn nhân lực trên đây được đào tạo từ nhiều nguồn khác nhau. Ở cấp trình độ đại học, được đào tạo chủ yếu từ trường đại học Ngoại thương, Kinh tế quốc dân, Hàng hải, Giao thông vận tải, Thương mại…Những năm qua do nhận thức được vai trò và vị trí của logistics đối với hoạt động vận tải giao nhận, VIFFAS đã phối hợp với các tổ chức quốc tế khác như FIATA, ESCAP… thường xuyên tổ chức hội thảo, mở các khóa đào tạo chuyên về giao nhận và vận tải quốc tế, vận tải đa phương thức, logistics nhằm trang bị kiến thức mới cho các hội viên để có thể áp dụng và phát triển nghiệp vụ của mình đáp ứng yêu cầu phát triển chung của đất nước. Ở lĩnh vực này phải nói rằng nguồn nhân lực của Việt Nam khá dồi dào có thể đáp ứng mọi yêu cầu cho việc áp dụng và phát triển mô hình logistics trong sản xuất kinh doanh cũng như trong hoạt động vận tải giao nhận ở  Việt Nam.

• Hội nhập kinh tế quốc tế

Sau gần 10 năm Việt Nam hội nhập, các doanh nghiệp nước ngoài góp phần thúc đẩy ngành logistics của Việt Nam nhưng đồng thời cũng là những đối thủ cạnh tranh trực tiếp gây sức ép rất nhiều đối với doanh nghiệp nội. Các doanh nghiệp ngoại có khả năng quản trị, nguồn vốn dồi dào, nhờ vậy đã có nhiều lợi thế hơn trên đất Việt Nam.

Theo Bộ Công Thương VN, dịch vụ logistics ngày nay đã trở thành ngành dịch vụ xương sống của hoạt động thương mại quốc tế và mặc dù mới được hội nhập trong vòng 2 năm, nhưng logistics đã là sự quan tâm đặc biệt của cộng đồng kinh tế ASEAN. Theo Thứ trưởng Bộ Công thương VN, Nguyễn Cẩm Tú, mục tiêu của lộ trình hội nhập nhanh dịch vụ logistics là đẩy nhanh tự do hóa và thuận lợi hóa các phân ngành, với thời hạn là năm 2013 và trong dài hạn sẽ biến ASEAN thành trung tâm dịch vụ logistics của Châu Á Thái Bình Dương. Theo các quan chức kinh tế ASEAN, cần 4 bước để dịch vụ logistics hội nhập nhanh, gồm: Tự do hóa thương mại, dỡ bỏ rào cản thuế và phi thuế cho hàng hóa lưu chuyển thuận lợi; tạo cơ hội cho DN trong lĩnh vực logistics; nâng cao năng lực quản lý logistics và phát triển nguồn nhân lực. Được biết, đến năm 2010, khu vực thương mại tự do ASEAN đã hoàn thành 99,1% số dòng thuế của 6 nước ASEAN cũ là 0%và 97% số dòng thuế đạt 0 -5% đối với 3 nước Lào, Mianmar và Campuchia. Theo lộ trình, đến năm 2015, dòng thuế nội bộ ASEAN sẽ đạt 0%.

2.2.      Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

2.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics

2.2.1.1. Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics hình thức giao nhận:

Khối lượng hàng hóa giao nhận bằng đường biển luôn chiếm tỉ trọng cao trong tổng khối lượng hàng hóa giao nhận của Công ty, trung bình khoảng 60-70% khối lượng hàng hóa được giao nhận. Điều này cũng phù hợp với thực tế giao nhận hàng hóa ở Việt Nam, bởi vì trong chuyên chở hàng hóa quốc tế thì vận tải biển đóng vai trò quan trọng nhất. Vận tải đường biển có năng lực vận chuyển lớn vì phương tiện trong vận tải biển là các tàu có sức chở rất lớn, lại có thể chạy nhiều tàu trong cùng một thời gian trên cùng một tuyến đường. Vận tải biển thích hợp cho hầu hết các loại hàng hóa, đặc biệt thích hợp và hiệu quả trong việc chuyên chở các loại hàng hóa rời, có khối lượng lớn và giá trị thấp. Mặt khác, trong phương thức vận tải biển thì giá thành rất thấp, vào loại thấp nhất trong các phương thức vận tải.

Bảng 2.1: Khối lượng hàng hóa giao nhận theo phương thức vận tải

ĐVT: Tấn

(Nguồn: Báo cáo kế toán của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM)

Khối lượng hàng hóa giao nhận bằng đường biển khá ổn định, tốc độ tăng không đáng kể, đạt cao nhất là năm 2010 là 130.654 tấn. Năm 2009 khối lượng hàng hóa giao nhận bằng đường biển có giảm, đây là tình hình hoạt động chung của Công ty năm 2009. Những năm gần đây, tỉ trọng giao nhận bằng đường biển có phần giảm xuống. Nguyên nhân không phải do Công ty không khai thác tốt mảng hoạt động giao nhận vận tải biển mà do Công ty đã phát triển được hoạt động giao nhận bằng phương thức hàng không. Tỉ trọng hàng hóa giao nhận của phương thức này trong những năm gần đây tăng khá. Công ty đã mở rộng được phạm vi kinh doanh, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu đa dạng trong giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế.

• Kết quả kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa đại lý

Bảng 2.3: Số lượng hãng giao nhận quốc tế kí hợp đồng đại lý với Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

                                          ( Nguồn: Tài liệu lưu trữ về hợp đồng đại lý)

Theo số liệu ta thấy, tình hình mở rộng đại lý tăng dần theo các năm, năm 2009 tăng 11,25%, năm 2010 tăng 10,1%. Mức tăng khác nhau do năm 2009 bắt đầu đưa vào sử dụng hệ thống vận tải hàng không mở rộng nên tốc độ các đại lý gia tăng mạnh hơn trong năm 2010, cụ thể tăng thêm 9 đại lý hàng không so với năm 2008 và 5 đại lý hàng hải so với năm 2009.

Số lượng hãng giao nhận quốc tế có mối quan hệ với Công ty là gần 90 hãng. Đa số các hãng này có quan hệ với Công ty lâu đời và một số hãng do chính Công ty thiết lập mối quan hệ trong thời gian hoạt động. Trong hệ thống các đại lý của Công ty thì những đại lý như: IFB, SAIMA, SANKYU, ABX…là những hãng có mối quan hệ truyền thống, lượng hàng chỉ định của những hãng này thường chiếm tỉ trọng cao hơn so với các đại lý khác của Công ty. Các đại lý nay có mặt hầu hết ở các nước trên thế giới và mỗi đại lý lại có văn phòng đại diện và chi nhánh ở các nước khác nhau. Chính điều này đã tạo cho hoạt động của Công ty có thể diễn ra ở mọi nơi trên thế giới, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.

• Kết quả kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

Đại lý giao nhận vận tải hàng hóa quốc tế là hoạt động kinh doanh chính của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM. Hoạt động này đem lại thu nhập chủ yếu cho Công ty, chiếm khoảng 70-75% doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Kết quả kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tăng qua các năm hoạt động, đặc biệt là lợi nhuận có tốc độ tăng rất nhanh, nhanh hơn nhiều so với doanh thu.

Bảng 2.4: Kết quả kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế

ĐVT : triệu đồng

(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM)

Theo số liệu thống kê có thể thấy mức độ tăng nhanh của hình thức giao nhận hàng hóa góp phần làm cho doanh thu lợi nhuận từ hàng hóa quốc tế gia tăng mạnh, nhất là trong năm 2010. Tình hình mở rộng hình thức kinh doanh và quan hệ quốc tế làm gia tăng lượng hàng lưu chuyển và đem lại tỷ suất lợi nhuận lên đến 18,34% cao nhất trong các năm qua.

2.2.2. Thực trạng phát triển kinh doanh dịch vụ logistics

      Hình 2.1: Khối lượng hàng hóa giao nhận của phương thức đường biển

Doanh thu từ hoạt động giao nhận đường biển cũng tăng đều qua các năm, đặc biệt năm 2009 mặc dù khối lượng giảm chỉ đạt 122.670 tấn hàng hoá, tốc độ tăng không bằng năm 2008 song doanh thu và lợi nhuận đều cao hơn, đặc biệt tỉ suất lợi nhuận/doanh thu cao hơn rất nhiều. Trong hoạt động giao nhận nói chung và giao nhận biển nói riêng, Công ty đã áp dụng rất nhiều biện pháp để giảm chi phí hoạt động, nhờ đó nâng cao được hiệu quả kinh doanh như: giảm chi phí làm hàng, thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với các hãng tàu nhờ đó mà giành được giá ưu đãi trong thời điểm nhiều hàng…

Hình 2.2: Khối lượng hàng hóa giao nhận của phương thức hàng không

(Nguồn: Báo cáo kế toán của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM)

Giao nhận hàng không cũng là mảng hoạt động chiếm tỉ trọng ngày càng cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty cả về khối lượng hàng hóa giao nhận lẫn doanh thu và lợi nhuận. Năm 2008 Công ty bắt đầu đẩy mạnh kế hoạch mở rộng thị trường giao nhận hàng không và bước đầu có quan hệ với các hãng giao nhận hàng không trên thế giới như: Translink, Sinotransport Co, Piomeer Express…Đây đều là các hãng hàng không lớn, có uy tín trên thị trường giao nhận.

2.2. Đánh giá thực trạng kinh doanh logistics

2.3.1. Ưu điểm

        Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM trong 3 năm kinh doanh vừa qua đã có mức tăng trưởng đáng kể, đặc biệt trong năm 2010. Có được kết quả đó là nhờ nắm bắt thời cơ, mở rộng thị trường, đa dạng hóa hình thức kinh doanh và các mối quan hệ trong nước và thế giới trong lĩnh vực logistics. Đáng kể là trong năm 2009 mặc dù có nhiều biến động nhưng Công ty đã liên tục mở rộng mạng lưới, góp phần củng cố thương hiệu và uy tín trên thị trường.

2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân

Tuy nhiên, trong năm vừa qua, logistics đã có nhiều chuyển biến tích cực, mở rộng mạng lưới quốc tế và hình thức giao nhận góp phần đẩy mạnh cạnh tranh trong ngành. Một số công ty lớn có thâm niên lâu đời cạnh tranh mạnh trên thị trường trong khi Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM mới chỉ hoạt động trong vòng 3 năm nên có nhiều hạn chế.

Để cạnh tranh trên thị trường logistis đang bùng nổ hiện nay cả trong và ngoài nước, Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM cần phải xác định năng lực cạnh tranh mũi nhọn của mình, từ đó đầu tư xây dựng, phát triển xuyên tâm nhằm chiếm thị phần đang tăng trưởng. Trong năm qua tuy đã chú trọng phát triển hệ thống đại lý, các cảng biển, hàng không, tuy nhiên cần đầu tư mở rộng hơn nữa trong những năm tới ở một số cảng chủ chốt tập trung nhiều đầu mối quan trọng như Đà Nẵng, Cái Lân, ICD Lào Cai…

Mặt khác trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ hiện nay, thông tin là vàng có thể giúp cho doanh nghiệp tinh giảm thời gian vận chuyển, xác nhận loại hàng đơn hàng, và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng, hạn chế rủi ro…, doanh nghiệp chưa nghiêm túc đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin cơ sở.

Trong giai đoạn trước mắt, khi có nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ trong nước và nước ngoài đang cạnh tranh trong lĩnh vực logistics mà có nhiều chính sách ưu đãi của nhà nước, góp phần tăng cạnh tranh trên thị trường, càng đòi hỏi doanh nghiệp cần có mối quan hệ tốt với khách hàng, bởi vậy doanh nghiệp cần xem xét lại dịch vụ marketing nhằm đẩy mạnh tiêu thụ dịch vụ và quảng bá thương hiệu.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC CUNG CẤP DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

3.1. Cơ hội và thách thức với kinh doanh dịch vụ logistic ở VN

Những cơ hội

• Outsourcing – cơ hội giúp ngành logistics Việt Nam phát triển

Trong một bài báo gần đây trên tạp chí Global Logistics and Supply Chain Strategies, tác giả Robert J.Bowman đã nhận xét rất lý thú rằng, chưa bao giờ mà thị trường dịch vụ logistics lại sinh sôi, nảy nở mạnh mẽ như hiện nay bởi một yếu tố vo cùng quan trọng, đó chính là xu hướng outsourcing (thuê ngoài). Nếu quan sát thì phần lớn các tập đoàn lớn trên thế giới đều đã outsource các hoạt động logistics hoặc chuỗi cung ứng ra bên ngoài cho một nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc thứ tư. Những cái tên mà chúng ta có thể kể đến là Dell, Walmart, Nortel, Gap, Nike…Chính xu hướng ấy đã giúp thị trường logistics thế giới tăng trưởng ở mức hai con số. Điều này cũng đã rất phổ biến tại Việt Nam do sự hiện diện của nhiều tập đoàn đa quốc gia. Song nếu quan sát kỹ thì toàn bộ các hoạt động thuê ngoài của các tập đoàn đa quốc gia ở Việt Nam đều giành cho các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba của nước ngoài. Nike thì sử dụng APL Logistics và Maersk Logistics, Adidas sử dụng Maersk Logistics, Kmart sử dụng APL Logistics, Nortel sử dụng Kuehne – Nagel…Điều này cho thấy chưa có xu hướng này thể hiện ở các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực logistics. Chúng ta có thể thấy việc các doanh nghiệp Việt Nam thuê các công ty quảng cáo nước ngoài xây dựng chiến lược và thực hiện các hoạt động quảng cáo và marketing ở Việt Nam nhưng chúng ta lại chưa thấy các doanh nghiệp Việt Nam thuê các công ty Việt Nam hay nước ngoài cung cấp dịch vụ logistics trọn gói ở Việt Nam. Điều này bắt nguồn từ nguyên nhân nhưng một nguyên nhân quan trọng có lẽ chính là việc thiếu một cầu nối giữa nhà sử dụng dịch vụ và nhà cung cấp dịch vụ logistics mà ở đây vai trò của Nhà nước và Hiệp hội vô cùng quan trọng. Nếu coi VIFFAS (Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam) là đại diện cho những nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam thì vai trò của VIFFAS là quá nhạt nhoà và thiếu sự năng động cần thiết. Điều này góp phần làm giảm tiếng nói và hình ảnh của chính cộng đồng các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics. Một điểm sáng gần đây là việc tập đoàn VDA đã chính thức kí kết đối tác chiến lược với tập đoàn Vinalines trong hoạt động logistics và vận tải hỗ trợ cho sự phát triển của VDA. Đây là tín hiệu đáng mừng và là cơ hội để thị trường dịch vụ logistics của Việt Nam phát triển.

• Liên kết và cổ phần hoá – động lực cho sự phát triển

Thị trường logistics Việt Nam đang ở trong giai đoạn cực kì phân tán và manh mún. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics của Việt Nam chỉ thuần tuý hoạt động trong một số phạm vi hẹp và truyền thống như vận tải, giao nhận, kho bãi mà thiếu một tư duy chiều sâu. Đã đến lúc các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ logistics cần ngồi lại với nhau, cùng hợp tác và chia sẻ nguồn lực xây dựng chuỗi dịch vụ trọn gói. Điều này giúp họ có khả năng cạnh tranh tốt hơn và đặc biệt là có thể đầu tư chiều sâu vào logistics cả về con người và hệ thống thông tin. Đây là hai thế mạnh rất nổi bật của các nhà cung cấp dịch vụ logistics nước ngoài. Cùng với xu hướng cổ phần hoá mạnh mẽ, các doanh nghiệp nhà nước đã tạo đà cho khả năng hợp tác liên kết chiến lược trở lên rất khả thi. Gần đây đã có nhiều công ty đi theo mô hình này mà cụ thể là giữa các công ty dịch vụ cảng, kho bãi và vận chuyển. Song việc liên kết hợp tác không chỉ là việc 1+1 mà là cả một quá trình tích hợp điểm mạnh và loại bỏ điểm yếu, quá trình ấy đòi hỏi doanh nghiệp thực hiện việc tái lập đến tận gốc rễ quy trình kinh doanh cố hữu của mình và hơn hết họ cần một đội ngũ tư vấn chuyên nghiệp đảm bảo việc tích hợp thành công.

• Tiêu chuẩn hoá – nền tảng cho sự phát triển bền vững

Thiếu một quy chuẩn thống nhất là điều đang tồn tại rất rõ trong ngành dịch vụ logistics Việt Nam. Cho đến nay bản thân khái niệm logistics mới chỉ được đề cập đến trong bộ luật Thương mại như là một văn bản chính thức thừa nhận sự hiện diện của ngành này. Bản thân điều này cũng đòi hỏi một quá trình dài bởi logistics chỉ mới xuất hiện ở Việt Nam mấy năm gần đây. Nói thế không có nghĩa chúng ta không xây dựng được bộ tiêu chuẩn cho ngành logistics để giúp nâng cao sự minh bạch, cạnh tranh lành mạnh và đặc biệt khuyến khích cho sự phát triển của ngành.

Cơ hội cải tiến và đổi mới ngành logistics của Việt Nam là rất lớn và mạnh mẽ. Nếu như thập niên 90 chúng ta chứng kiến phong trào tin học hoá rộng rãi thì cũng đã đến lúc chúng ta cần một phong trào như thế cho logistics ở Việt Nam. Đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO thì càng có nhiều cơ hội để phát triển của logistics Việt Nam. Điều đó được thể hiện qua năm nội dung sau:

Thứ nhất, chính sách hội nhập. Việt Nam đang đẩy nhanh tiến trình hội nhập kinh tế thông qua những cải cách về cơ chế, chính sách, thủ tục hành chính, xây dựng hệ thống pháp luật kinh tế và tài chính phù hợp với thông lệ quốc tế. Việc trở thành thành viên chính thức của WTO sẽ đưa Việt Nam thành một quốc gia mở cửa về thương mại hàng hoá, dịch vụ và đầu tư.

Thứ hai, lợi thế về khu vực. Việt Nam có vị trí địa lý rất thuận lợi cho vận tải quốc tế, nằm ở khu vực chiến lược trong cùng Đông Nam Á. Bờ biển dài trên 2.000km, có nhiều cảng nước sâu, các sân bay quốc tế, hệ thống đường sắt xuyên quốc gia và mạng lưới giao thông là tiền đề khả quan để phát triển logistics.

Thứ ba, vốn đầu tư nước ngoài, cụ thể là nguồn vốn ODA nhằm phát triển cơ sở hạ tầng và các nguồn vốn từ các tổ chức phi chính phủ hỗ trợ cho Việt Nam ngày càng tăng.

Thứ tư, lĩnh vực dịch vụ đang được quan tâm phát triển, hoạt động logistics đã bắt đầu thu hút sự chú ý của các cấp quản lý Nhà nước cũng như của các doanh ngiệp trong và ngoài nước

Thứ năm, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin. Đây chính là một trong những điều kiện tiên quyết để ngành công nghiệp logistics Việt Nam phát triển, đáp ứng nhu cầu hội nhập kinh tế quốc tế.

Những thách thức

• Tại Việt Nam, thị trường logistics là một mảng thị truờng khá mới mẻ, mặc dù logistics đã phổ biến trên thế giới hàng trăm năm nay. Theo tính toán cho thấy, chi tiêu hàng năm của một quốc gia cho mảng logistics là rât lớn. Các nước Châu Âu và Mỹ là những nước có nhiều kinh ngiệm về chuỗi quản lý logistics thì chi tiêu cho logistics cũng chiếm gần 10% GDP. Còn các nước đang phát triển như Trung Quốc, chi tiêu cho logistics cũng đã chiếm tới 19%.
• Phải nói thẳng thắn rằng ở Việt Nam, ngành logistics chưa được coi trọng tương xứng với sự phát triển của nền kinh tế. Các doanh nghiệp vận tải Việt Nam thì chỉ mới dừng lại ở một trong rất nhiều chuỗi logistics là hình thức giao nhận vận tải, cho thuê kho bãi và vận chuyển nội địa. Tầm cỡ của các công ty Việt Nam trong lĩnh vực này là rất yếu và thiếu chuyên nghiệp. Nguyên nhân sâu xa của những vấn đề này là:
• Các doanh nghiệp Việt Nam phần lớn là các doanh nghiệp sinh sau đẻ muộn so với rất nhiều công ty nước ngoài có lịch sử phát triển kinh doanh từ rất lâu đời như Strenker Logistics, Maersk Logistics…
• Tầm bao phủ hoạt động của các công ty Việt Nam chỉ trong phạm vi nội địa hoặc một vài nước trong khu vực, trong khi tầm bao phủ của các công ty nước ngoài là cấp độ toàn cầu. Đây là một cản trở rất lớn khi các doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ trọn gói cho khách hang, vì ngày nay trong xu thế toàn cầu hoá, các công ty lớn thường có xu hướng sourcing (khai thác nguồn hàng và dịch vụ) từ nhiều quốc gia và lãnh thổ trên thế giới như: Nike, Adidas, Nokia…Chúng ta có thể tính đến vai trò của các đại lý mà các công ty Việt Nam thiết lập ở các quốc gia khác, nhưng mối quan hệ này rất lỏng lẻo và không đồng nhất.
• Phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam chỉ tập trung vào khai thác những mảng nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng mà chúng ta thấy phổ biến là hình thức giao nhận vận tải (Freight Fowarding). Đây là hình thức khá đơn giản, các công ty giao nhận đóng vai trò là người buôn cước sỉ sau đó bán lại cho người mua lẻ. Thông qua các hãng vận tải biển cũng như hàng không, hàng sau khi được gom thành những container đầy sẽ được vận chuyển đến quốc gia của người nhận. Tại đó các đại lý mà các công ty Việt Nam có đối tác sẽ làm thủ tục hải quan và giao hàng cho người nhận tại kho. Như vậy hình thức này chỉ là một phần nhỏ trong chuỗi giá trị gia tăng logistics. Trong chuỗi logistics hiện đại mà các công ty logistics lớn đang cung cấp cho khách hàng của mình thì nó bao gồm rất nhiều dịch vụ đa dạng với giá trị gia tăng cao mà chúng ta có thể liệt kê:
  • Dịch vụ giao tận nhà/Door to Door.
  • Gom hàng nhanh tại kho/Consolidation Docking.
  • Quản lý đơn hàng/PO Management.
  • Dịch vụ kho bãi giá trị gia tăng/Value Added Warehousing.
  • Gom hàng từ nhiều quốc gia đến một cảng trung chuyển thường là Singapore, Hong Kong, Kaosiung – Cao Hùng/Multi – Country Consolidation.
  • Dịch vụ kiểm soát chất lượng hàng hoá/QA – QI Program.
  • Dịch vụ container treo (dành cho hàng may mặc)/Hanger Pack Service.
  • Quản lý dữ liệu và cung cấp dữ liệu đầu cuối cho khách hàng/Data Management/EDI clearing house.
  • Dịch vụ quét và in mã vạch/Barcode scanning and Label Production.
  • Dịch vụ xây dựng bộ tiêu chuẩn cho hoạt động logistics.
  • Dịch vụ NVOOC/NVOOC Operation.
  • Dịch vụ theo dõi kiểm hàng thông qua mạng Internet/System Track and Trace/Web base Visisbility.
  • Dịch vụ nhà cung cấp logistics thứ tư (FPL). Đây là mô hình dịch vụ logistics rất mới giúp cho các hang logistics gia tăng dịch vụ trị giá gia tăng của mình.
• Trong quan hệ thương mại quốc tế, phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu là xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA nghĩa là chỉ cần bán hàng qua lan can tàu tại cảng bốc hàng theo quy định là hết trách nhiệm. Như vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định và dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty nước họ để thực hiện điều này. Và các công ty logistics Việt Nam sẽ là người ngoài cuộc. Bất cập này không phải dễ dàng giải quyết vì phần lớn các nhà xuất khẩu của Việt Nam đều gia công hoặc xuất hàng cho những khách hàng lớn – người mà đã có những hợp đồng dài hạn và toàn cầu với các công ty logistics. Ví dụ như công ty giày NIKE, đây là công ty có rất nhiều hợp đồng làm ăn với các doanh nghiệp Việt Nam nhưng riêng về khâu vận tải và logistics thì các doanh nghiệp Việt Nam không thể tham gia vào quá trình thương thảo. Rõ ràng một ông lớn như NIKE thì việc kí được hợp đồng gia công với họ đã là quá tốt đối với các doanh nghiệp giày da của Việt Nam rồi chứ đừng nói đến việc đàm phán về vận tải và logistics. Trên thực tế hai công ty đang cung cấp dịch vụ logistics cho NIKE là Maersk Logistics và APL

Nhưng đối với các nhà nhập khẩu Việt Nam thì sao? Nếu nhìn vào cán cân thương mại quốc tế của Việt Nam thì chúng ta thấy rõ là Việt Nam luôn nhập siêu. Và đây chính là thị trường khá tốt cho các công ty logistics Việt Nam. Trên thực tế thì mảng nhập khẩu cũng là thế mạnh của các công ty Việt Nam. Nếu như trước đây các nhà nhập khẩu của Việt Nam chủ yếu mua hàng theo điều kiện CIF, CIP thì nay các doanh nghiệp nhập khẩu của Việt Nam đang dần chuyển sang hình thức mua FOB, điều này tạo ra cơ hội cho các công ty logistics Việt Nam khai thác. Tuy nhiên một phần khá lớn trong miếng bánh này vẫn nằm trong tay các hãng logistics nước ngoài do có nhiều công ty nước ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam mà cũng chính họ là người nhập khẩu hàng nhiều nhất. Hơn thế nữa phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn chưa có nhiều ý thức trong việc đầu tư vào quản lý hiệu quả chuỗi cung ứng. Điều này cho thấy rõ ở chỗ hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam không có phòng quản lý logistics hoặc chuỗi cung ứng mà phòng này thường được hiểu là phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. Điều này tạo ra rào cản đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong việc chào các dịch vụ logistics giá trị gia tăng.

• Chúng ta dang đối mặt với hệ thống hạ tầng giao thông vận tải còn rất thiếu và yếu. Điều này làm cho các chi phí logistics của Việt Nam cao hơn hẳn các nước khác. Bản thân các công ty logistics sẽ tốn nhiều chi phí đầu tư, làm giảm lợi nhuận của họ cũng như khả năng mở rộng dịch vụ.
• Về hạ tầng thông tin, đây chính là điểm yếu của các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các doanh nghiệp logistics đã có nhiều ý thức trong việc áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh của mình nhưng những điều này vẫn còn kém xa so với trình độ quốc tế. Nếu chỉ xét về khía cạnh xây dựng website thì phần lớn website của Việt Nam chỉ dơn thuần giới thiệu về mình,về dịch vụ của mình mà thiếu hẳn các tiện ích mà khách hàng cần như công cụ Track & Trace (theo dõi đơn hàng, theo dõi lịch trình tàu), booking, theo dõi chứng từ. Chúng ta nên biết khả năng nhìn thấy và kiểm soát đơn hàng là một yếu tố được các chủ hàng đánh giá rất cao khi họ lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ logistics cho mình. Để làm được điều này đòi hỏi phải có giải pháp đầu tư tổng thể và chi tiết, có định hướng dài hạn. Hơn thế nữa việc đầu tư xây dựng hệ thống IT cũng giúp chính các doanh nghiệp hiệu quả và năng suất. Cụ thể trong lĩnh vực logistics các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng hệ thống phần mềm WMS (Warehouse Management System). Đây là hệ thống phần mềm quản lý kho giúp quản lý một cách hiệu quả, giảm chi phí, nâng cao năng suất hơn rất nhiều.
• Cho đến nay, tính liên kết của các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu, các công ty hầu như hoạt động độc lập. Trong xu hướng outsourcing, mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào thế mạnh của mình và sẽ thuê ngoài các dịch vụ không phải là thế mạnh, như vậy thì tính liên kết là cần thiết hơn bao giờ hết. Đã đến lúc chúng ta cần ngồi lại và hợp tác để có thể đưa ra thị trường một chuỗi các dịch vụ logistics tổng thể cho khách hàng. Một công ty giao nhận có thể liên kết với một công ty về kho bãi, về vận tải, môi giới, hàng không tạo thành một chuỗi liên kết chặt chẽ.
• Vấn đề thương hiệu: Hiện tại Việt Nam vẫn chưa có được thương hiệu mạnh tầm cỡ khu vực chứ chưa nói gì đến tầm cỡ thế giới. Về vấn đề này cần có sự hỗ trợ chặt chẽ và nhiệt tình từ phía nhà nước thì mới có thể làm được. Chúng ta cần có những thương hiệu đầu ngành làm đầu kéo cho ngành logistics phát triển đúng hướng.
• Nhân lực: Chúng ta đang thiếu một đội ngũ chuyên viên trong ngành logistics chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản. Bản thân các trường đại học lớn cũng chưa hề có khoa dạy về nghề này. Hơn bao giờ hết sự thành công bắt đầu từ con người.

Được biết nhiều năm qua, ngành dịch vụ logistics đã được Chính phủ bảo hộ thông qua các biện pháp ngăn chặn các doanh nghiệp nước ngoài tiếp cận thị trường trong nước. Nhưng nay sau khi gia nhập WTO, các biện pháp bảo hộ buộc phải chấm dứt. Trong tình hình như vậy, các doanh nghiệp phải tự mình tạo ra khả năng cạnh tranh cao. Rõ ràng ngành logistics đang đứng trước viễn cảnh không mấy sáng sủa khi phải đối đầu trực tiếp với các tập đoàn hàng đầu thế giới.

Các doanh nghiệp dịch vụ logistics sẽ đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng, bởi chúng ta đã cam kết cho nước ngoài thiết lập ngay các doanh nghiệp liên doanh với tỷ lệ góp vốn từ 49% đến 51% để thực hiện kinh doanh các dịch vụ vận tải, giao nhận, kho bãi. Ba năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, tỷ lệ góp vốn của phía nước ngoài được tăng lên và họ có thể thành lập công ty 100% vốn sáu năm đến bảy năm. Hiện tại chúng ta chưa có doanh nghiệp nào tham gia cung ứng dịch vụ tại nước ngoài. Ngoài ra, doanh nghiệp logistics trong nước đa phần thuộc loại vừa và nhỏ, vì vậy cơ hội thắng thầu đều thuộc về các doanh nghiệp lớn chuyên ngành logistics có mạng lưới cung cấp dịch vụ toàn cầu. Cơ hội xuất khẩu dịch vụ là rất hạn chế xét về nhiều mặt. Cạnh tranh cung ứng dịch vụ logistics sẽ xảy ra ngay trên sân nhà mà cơ hội giành chiến thắng của chúng ta là rất thấp, nếu ngay từ bây giờ không có một chiến lược cho ngành này.

3.2. GIẢI PHÁP ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM

3.2.1. Phát triển các dịch vụ logistics mũi nhọn của Công ty

3.2.1.1. Đầu tư phát triển dịch vụ cho thuê kho bãi

Nhận thức được tầm quan trọng của hành lang kinh tế Côn  Minh – Lào Cai – Hà Nội – Hải Phòng – Quảng Ninh, Dự án đầu tư xây dựng Cảng nội địa ICD Lào Cai do Công ty CP Vinalines Logistics Việt Nam làm chủ đầu tư vừa được chính thức khởi công tại cụm công nghiệp Đông Phố Mới, thành phố Lào Cai, tỉnh Lào Cai.

Với chức năng là lưu giữ, bảo quản hàng hoá, kho ngoại quan phải có thiết kế, trang thiết bị phù hợp với dặc điểm bảo quản của từng loại hàng hoá nhằm bảo đảm giữ nguyên chất lượng, trạng thái ban đầu của hàng hoá hoặc hạn chế những thiệt hại do việc vận chuyển xếp dỡ hàng hoá gây ra.

Ngày nay, khối lượng trao đổi, buôn bán hàng hoá xuất nhập khẩu của Việt Nam với nước ngoài ngày càng tăng nhanh, đòi hỏi phải có sự mở rộng quy mô và nâng cao chất lượng phục vụ của kho ngoại quan là một yêu cầu cấp bách, nhằm nâng cao năng lực xếp dỡ lưu chuyển hàng hoá của các cảng.

3.2.1.2 Phát triển dịch vụ vận tải đa phương thức (VTĐPT)

Nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải đa phương thức

Để nâng cao chất lượng dịch vụ VTĐPT ngoài các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm đảm bảo cho Công ty cung cấp dịch vụ với chất lượng tốt nhất, giá thành dịch vụ thấp nhất, hoàn thành dịch vụ đúng thời hạn và độ tin cậy của dịch vụ được đảm bảo thì Công ty cần có sự nhận thức đầy đủ về  VTĐPT  và phải phát triển kết cầu hạ tầng đầy đủ, đồng bộ. Bên cạnh đó Công ty còn phải xem xét đến các yếu tố sau:

– Đơn giản hóa các thủ tục có liên quan tới vận tải và giao nhận hàng hóa.

– Phát triển nguồn nhân lực đáp ứng VTĐPT.

– Phối hợp chặt chẽ giữa các phương thức vận tải.

Tăng cường liên hiệp các vận tải đa phương thức

Kinh nghiệm nhiều nước trên thế giới cho thấy, không cần phải tất cả các phương thức vận tải tham gia phục vụ chuyên chở hàng hóa trong buôn bán quốc tế phải mạnh mới thực hiện quyền chuyên chở hàng hóa, mà trong quá trình mở rộng và phát triển kinh tế đối ngoại, phải coi trọng việc tăng cường liên kết các công ty vận tải trong nước và quốc tế để cho thị trường vận tải được thông suốt. Việc liên kết các công ty vận tải giúp cho việc khai thác phương tiện vận tải đi về nhiều chiều trên các đại dương theo những tuyến đường phù hợp và ổn định thông qua các công ty vận tải hoặc trung tâm giao nhận – vận chuyển dặt ở một số nước. Việc liên kết VTĐPT giúp cho người kinh doanh VTĐPT thâu tóm được tất cả mọi khâu của quá trình đưa hàng xuất nhập khẩu từ nơi sản xuất đến cơ sở của người mua.

Đẩy mạnh đào tạo cán bộ công nhân viên

Giáo dục và rèn luyện con nguời luôn là biện pháp quan trọng hàng đầu trong mọi lĩnh vực. Nó xuất phát từ nguyên tắc coi trọng con người. Người làm VTĐPT vừa là nhà giao nhận vừa là nhà tổ chức, nhà kiến trúc sư vận tải. Họ phải lựa chọn phương tiện, người vận tải thích hợp…để có hiệu quả kinh tế nhất. Điều đó đòi hỏi người làm vận tải phải có kiến thức sâu rộng về địa lý, thông hiểu luật lệ trong nước và quốc tế, nắm vững nghiệp vụ ngoại thương và phải biết sử dụng thành thạo các phương tiện thông tin điện tử. Bên cạnh đó, sự hiểu biết các lĩnh vực liên quan cũng là một vấn đề cần thiết như: hàng hải, ngân hàng, bảo hiểm…Do đó một giải pháp Công ty cần hết sức quan tâm, chú trọng đó là bồi dưỡng, đào tạo cán bộ công nhân viên

3.2.2. Ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và khai thác

Tổ chức và cung cấp các dịch vụ cho khách hàng, ứng dụng các phần mềm tin học cho phép Công ty phát hiện ra các điểm yếu trong toàn bộ chu trình lưu chuyển của hàng hóa, kiểm soát chặt chẽ luồng lưu chuyển của hàng hóa, loại bỏ được thời gian lưu kho ở các điểm chuyển tải. Cho nên ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý và khai thác dịch vụ vận tải giao nhận sẽ tạo điều kiện hết sức thuận lợi và nâng cao được hiệu quả cho việc điều hành hệ thống logistics của Công ty.

3.2.3. Tăng cường hoạt động Marketing nhằm thu hút khách hàng

Thời gian qua, hoạt động marketing trong các doanh nghiệp kinh doanh vận tải giao nhận Việt Nam chưa được các doanh nghiệp quan tâm và phát triển thích đáng. Vì vậy cũng phần nào hạn chế việc thu hút của doanh nghiệp. Để phát triển hoạt động kinh doanh của Công ty, thu hút được khách hàng thì việc tăng cường hoạt động marketing phải được xem là hoạt động ưu tiên hàng đầu đối với Công ty hiện nay. Do đó trước mắt Công ty cần tiến hành những công việc sau:

• Xác định khách hàng

– Thực hiện nghiên cứu thị trường, giá cả, xác định tuyến vận tải mạnh, yếu của Công ty.

– Khai thác và tập hợp thông tin về các nhà xuất nhập khẩu để thực hiện khai thác.

– Thường xuyên liên lạc, thăm hỏi khách hàng, khắc phục các điểm chưa phù hợp để phục vụ khách hàng tốt hơn.

• Gặp gỡ khách hàng để xác định những yêu cầu về dịch vụ

– Dàn xếp những cuộc tiếp xúc với khách hàng để tìm ra những yêu cầu của họ như cước phí, thời gian vận chuyển, cảng đến và những yêu cầu đặc biệt về dịch vụ khách hàng cũng như về chứng từ.

– Xem lại các yêu cầu của khách hàng có phù hợp với dịch vụ của Công ty hay không và chuẩn bị những đề xuất chào bán dịch vụ bao gồm các thông tin về nơi nhận hàng, cảng đích, điều khoản mua bán, cước phí, các phụ phí, ngày có hiệu lực, loại hình vận chuyển, tuyến đường, thời gian vận chuyển.

• Chào giá

Đàm phán với khách hàng khi có sự phản hồi. Xin ý kiến của chủ tàu khi chủ hàng có đề nghị giá thấp.

• Chính sách về dịch vụ của Công ty:

– Khách hàng là nhân tố quan trọng nhất, quyết định sự thành công trong kinh doanh của Công ty.

– Không ngừng thoả mãn yêu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ với giá cạnh tranh bằng cách:

• Thao tác nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác và an toàn.
• Làm đúng ngay từ đầu.
• Giao hàng đúng hẹn.

– Đối với khách hàng là nhà sản xuất (chủ hàng): tiếp cận, theo dõi, khuyến khích dựa trên chính sách của các hãng tàu.

– Đối với khách hàng là các hãng tàu: bám sát từ khâu nước ngoài và dành nhiều chính sách ưu đãi.

KẾT LUẬN

Logistics không chỉ là ngành đem lại nguồn lợi khổng lồ mà còn có vai trò to lớn, liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của doanh nghiệp.

Đối với nền kinh tế quốc dân, logistics đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu trong sản xuất, lưu thông, phân phối. là dịch vụ cốt yếu đối với hiệu quả tăng trưởng kinh tế, bảo đảm sự ổn định vĩ mô của bất cứ quốc gia nào. Nâng cao hiệu quả dịch vụ gắn với sự tham gia tích cực và hiệu quả của các doanh nghiệp logistics là chìa khóa thành công của chiến lược phát triển kinh tế. Đối với doanh nghiệp, logistics đóng vai trò to lớn trong việc giải quyết bài tóan đầu vào và đầu ra một cách có hiệu quả. Logistics có thể thay đổi nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ…logistics còn giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

Phân phối giống như mạch máu của nền kinh tế. Nắm được hệ thống phân phối chính là nắm được phần thắng trong tay. Và logistics là một mắt xích quan trọng trong hệ thống phân phối ấy.

Bởi vậy phát triển dịch vụ logistics của Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM trong điều kiện hội nhập là rất cần thiết để đẩy mạnh kinh doanh trong lĩnh vực này và mang lại một hướng đi vững vàng cho doanh nghiệp trẻ đầy triển vọng.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nội quy lao động của Công ty Cổ phần VINALINES
2. LOGISTICS VIỆT NAM (kèm theo Quyết định số:63 VNLL/QĐ-TCHC ngày 13 tháng 9 năm 2010 của Tổng giám đốc Công ty)
3. Quy chế tổ chức và hoạt động của cảng Nội địa (ICD) Lào Cai (ban hành kèm theo quyết định số 95/QĐ-HĐQT ngày 2/12/2009 của HĐQT Công ty Cổ phần Vinalines Logistics Việt Nam)
4. Quy chế tổ chức và hoạt động chi nhánh Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM Tại Quảng Ninh (ban hành kèm theo Quyết định số 12/QĐ-HĐQT ngày 18 tháng 6 năm 2008 của HĐQT Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM )
5. Quy chế tổ chức và hoạt động chi nhánh Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM Tại Hải Phòng (ban hành kèm theo Quyết định số 08/QĐ-HĐQT ngày 10 tháng 12 năm 2007 của HĐQT Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM )
6. Quy chế tổ chức và hoạt động chi nhánh Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM Tại TP Hồ Chí Minh (ban hành kèm theo Quyết định của HĐQT Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM)
7. Quyết định “Về việc Ban hành Quy định Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn các phòng ban” năm 2010
8. Điều lệ tổ chức và hoạt động Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM (năm 2007)
9. Báo cáo kế hoạch thực hiện các dự án đầu tư và chất lượng, số lượng nguồn nhân lực (ngày 15 tháng 9 năm 2010)
10. Báo cáo tổng kết hoạt động, sản xuất kinh doanh năm 2009 phương hướng kế hoạch thực hiện năm 2010 Công ty Cổ phần VINALINES LOGISTICS – VIỆT NAM
11. Báo cáo Đại hội đồng cổ đông 2008

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Đồ án Tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty VOSA Sài Gòn

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Vận chuyển và giao nhận hàng hóa

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/05/%C4%90%E1%BB%93-%C3%A1n-T%E1%BB%95-ch%E1%BB%A9c-giao-nh%E1%BA%ADn-h%C3%A0ng-nh%E1%BA%ADp-kh%E1%BA%A9u-b%E1%BA%B1ng-%C4%91%C6%B0%E1%BB%9Dng-bi%E1%BB%83n-t%E1%BA%A1i-C%C3%B4ng-ty-VOSA-S%C3%A0i-G%C3%B2n.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đồ án Tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty VOSA Sài Gòn

Article I.     LỜI MỞ ĐẦU

Thương mại quốc tế của Việt Nam đã tăng trưởng nhanh chóng trong vòng 15 năm trở lại đây từ khi mở cửa, hội nhập với nền kinh tế thế giới, đặc biệt sau khi Việt Nam trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới( WTO). Bên cạnh đó, trong vài thập niên gần đây Logistics đã phát triển nhanh chóng giúp con người sử dụng các nguồn lực một cách tối ưu nhằm mang lại những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao nhất và chi phí thấp nhất đến người sử dụng cuối cùng. Trong nhiều nội dung quan trọng thì hoạt động tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty VOSA Sài Gòn cũng là một trong những nội dung quan trọng của quản trị Logistics. Trong đó, hoạt động tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty VOSA Sài Gòn hiện nay trở thành một hoạt động không thể thiếu trong việc giao thương hàng hóa quốc tế

Vì vậy qua thời gian thực tập nhằm nâng cao kiến thức, so sánh giữa lý thuyết và thực tiễn trong hoạt động giao nhận hàng nhập khẩu bằng container đường biển, tìm hiểu và nghiên cứu tại phòng Đại lý vận tải- Công ty VOSA Sài Gòn, cùng với sự giúp đỡ của các nhân viên chuyên hàng container và sự hướng dẫn tận tình của cô Nguyễn Thị Phương Chi, tác giả xin đưa ra thực trạng hoạt động cũng như một số giải pháp căn bản nhằm hoàn thiện tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại Công ty VOSA Sài Gòn. Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty VOSA Sài Gòn.

Chương 2: Thực trạng tổ chức giao nhận hàng nhập khẩu bằng đường biển tại công ty VOSA Sài Gòn.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện nghiệp vụ giao nhận hàng hóa nhập khẩu bằng đường biển tại VOSA Sài Gòn.

Mặc dù đã rất nổ lực, cố gắng nhưng khó có thể tránh khỏi những thiếu sót về nội dung cũng như hình thức. Rất mong tiếp tục nhận được sự đóng góp ý kiến của quý công ty và giáo viên hướng dẫn để đề tài này được hoàn thiện hơn.

Article II.    CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY VOSA SÀI GÒN

Section 2.01    I. Quá trình hình thành và phát triển

(a)   1. Giới thiệu về công ty

Tên công ty:  CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM – ĐẠI LÝ HÀNG HẢI SÀI GÒN

Tên giao dịch: VOSA CORPORATION – VOSA SÀI GÒN

Địa chỉ: Số 3-5-7 Nguyễn Huệ, Phường Bến Nghé, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh

Điện thoại:  (848) 38231662 / 38216048

Fax: (848) 38212227

Mã số thuế: 0300437898-014

Email: [email protected]

Website:  http://www.vosagroup.com

(b)   2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty VOSA Sài Gòn

VOSA Sài Gòn là chi nhánh của Công ty Cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam được tách ra hoạt động độc lập từ ngày 01/01/2001 với nhiều chức năng và dịch vụ như: kiểm đếm container, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, dịch vụ kho bãi, môi giới mua bán tàu…, xây dựng được Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 – 2000 và hoạt động ngày càng hiệu quả.

VOSA Sài Gòn luôn không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng công tác phục vụ của mình, vì muốn khách hàng và các hãng tàu trên thế giới biết đến VOSA Sài Gòn là một đại lý hàng hải phục vụ tốt nhất và uy tín nhất tại Việt Nam, nhất là trong tình hình cạnh tranh khốc liệt giữa các đại lý khác trong thời gian hiện nay.

VOSA Sài Gòn được công nhận không chỉ là một trong những sự lựa chọn tốt nhất về đại lý tàu biển, mà còn là nơi có dịch vụ giao nhận hàng hóa bằng đường biển và đường hàng không có uy tín đối với khách hàng trong và ngoài nước.

Section 2.02           II. Chức năng và nhiệm vụ

(a)   1. Chức năng

Đại lý tàu biển: VOSA Sài Gòn đứng ra làm đại lý cho các hãng tàu, xếp dỡ, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, kiểm đếm và làm thủ tục giám định hàng hóa, thu xếp cứu hộ, cứu nạn, tham gia giải quyết tranh chấp hàng hải, dịch vụ thuyền viên, dịch vụ cung ứng dầu, nước ngọt, vật tư thiết bị…và sửa chữa tàu.

Môi giới hàng hải: Thuê và môi giới thuê tàu, môi giới mua, bán tàu.

Đại lý vận tải: Nhận vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, đường biển, đường bộ, giao hàng tận nơi( door-to-door), dịch vụ kho bãi.

(b)   2. Nhiệm vụ

Thay mặt người ủy thác, phối hợp với cảng và các cơ quan liên quan để thực hiện tốt nhiệm vụ: bốc xếp giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, đại lý và các dịch vụ hàng hải khác, thu ngoại tệ về cho đất nước và bảo vệ quyền lợi chính đáng cho người ủy thác.

Xây dựng phương án đóng góp vào sự phát triển chung của Đại lý Hàng hải Việt Nam, tham gia tốt vào các tổ chức quốc tế. Duy trì và mở rộng các hoạt động vận tải truyền thống. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực trẻ thông qua kế hoạch tuyển dụng và đào tạo nhằm tạo ra động lực phát triển cho từng cá nhân, từng bước kế thừa và tiếp thu những kinh nghiệm từ đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm.

Nghiên cứu và phát triển ứng dụng khoa học kỹ thuật vào lĩnh vực hàng hải cũng như vào luật pháp hàng hải. Phát triển các dịch vụ có giá trị gia tăng cao như đại lý vận tải, kinh doanh kho bãi, kho ngoại quan, dịch vụ xuất nhập khẩu hàng hóa, đầu tư xây dựng mạng lưới kho bãi rộng lớn, đầy đủ phương tiện xếp dỡ hiện đại đạt tiêu chuẩn quốc tế, đầu tư phương tiện vận tải như sà lan, tàu, ô tô.

Tham gia thực hiện tốt việc huấn luyện đào tạo, giáo dục công nhân viên theo chức năng và quyền hạn thông qua công tác đại lý, tham gia tích cực vào công tác bảo vệ an ninh quốc gia, chính trị, giữ vững trật tự an toàn xã hội, bí mật nhà nước, nội bộ

Xây dựng quy hoạch cán bộ, các quy chế quản lý công ty phù hợp với chê độ chính sách của VOSA nói riêng, của Nhà nước nói chung và các quy định, hướng dẫn của cấp trên. Hướng dẫn kiểm tra thực hiện các chế độ chính sách và các thể lệ, nội quy đã ban hành. Quản lý vật tư, tiền vốn, tổ chức và hạch toán các hoạt động kinh doanh với quyền hạn của đơn vị hiện hành.

Section 2.03           III. Cơ cấu tổ chức của công ty

(a)   1. Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức của VOSA Sài Gòn.( nguồn: tác giả tự tổng hợp)

(b)   2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban

Ban Giám đốc: Chịu trách nhiệm về việc thực hiện kế hoạch, trực tiếp chỉ đạo việc thi hành nghiệp vụ của đại lý, sắp xếp phù hợp cho đại lý, phân bổ kế hoạch cho đại lý, trực tiếp tham gia bàn bạc ký kết hợp đồng, tham gia vào công tác đối ngoại, chịu trách nhiệm chung về sự hoạt động của toàn bộ đại lý.

Phòng Tổ chức hành chính: Theo dõi quan sát các vấn đề hành chính của cơ quan, thực hiện công tác lưu trữ văn thư, quản lý kho, phân bố những trang thiết bị phục vụ cho cơ quan.

Phòng Tài chính kế toán: Theo dõi tình hình tài chính trong và ngoài đơn vị, nhận và phân bố tiền gửi ngân hàng của các hãng tàu nước ngoài, kiểm tra và lập các chứng từ thanh toán, giám sát theo dõi tình hình thu chi của cơ quan, nhận chứng từ của các cơ quan đã phục vụ cho tàu, lập bảng thanh toán và đòi tiền của hãng đó, thống kê thời gian sử dụng của các tàu, tính cước, kiểm tra cước thị thực theo yêu cầu của các hãng tàu, quyết toán với khách hàng.

Phòng Đại lý vận tải: Gom hàng và lưu kho, thu xếp việc vận chuyển hàng hóa bằng đường biển, đường hàng không, cung cấp dịch vụ từ kho đến kho, dịch vụ vận chuyển trong nước, thông báo vị trí tàu cho người chủ nhận hàng, đảm bảo việc chuẩn bị và lập các chứng từ văn bản, tìm cho tàu nguồn hàng xuất khẩu, thu xếp hoặc làm các thủ tục hải quan và tất cả các dịch vụ khác liên quan đến việc tàu vào cảng, lưu cảng, rời cảng, thu xếp việc giao hàng xuất nhập, chăm lo phục vụ hành khách, thu cước hàng xuất, nhập khẩu, chăm lo đến việc giải quyết tổn thất chung, khiếu nại và thủ tục khác, thông báo lịch tàu, chào giá cước và điều chỉnh.

Sơ đồ tổ chức của Phòng Đại lý vận tải:

Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của Phòng Đại lý vận tải.( nguồn: tác giả tự tổng hợp)

Phòng Đại lý thương vụ: Theo dõi tin tức của các tàu, các hãng tàu trên thế giới cũng như các cơ quan có liên quan đến nghiệp vụ đại lý, theo dõi tất cả các hợp đồng và ký kết hợp đồng, dịch các công văn giấy tờ, làm công tác Marketing, làm môi giới hàng hải.

Phòng Đại lý tàu: Theo dõi và hướng dẫn tàu nước ngoài vào cảng, thông báo cho các cơ quan hải quan để đón tàu, bố trí hoa tiêu và làm thủ tục xuất nhập cảng cho tàu, theo dõi và thực hiện các yêu cầu của tàu trong thời gian nhập cảng, nắm lịch trình tàu đến và tàu rời cảng, theo dõi và thực hiện các yêu cầu của tàu trong thời gian nhập cảng, nắm lịch trình tàu đến và tàu rời cảng, theo dõi thời gian làm việc của tàu, thường xuyên làm việc với thuyền trưởng và đại diện của tàu, giúp đỡ tàu khi tàu vào cảng thì điện báo cho hãng tàu biết những nội dung mà hãng tàu yêu cầu.

Phòng dịch vụ: Thực hiện các dịch vụ về thuyền viên, cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu cho tàu.

Bộ phận giao nhận: Giao nhận chứng từ, thu xếp việc giao hàng xuất nhập.

Đội phương tiện: Quản lý các phương tiện của cơ quan, sử dụng phương tiện để phục vụ cho công việc đại lý, lập kế hoạch xăng dầu hàng năm, lập phương án dự trữ, phụ tùng thay thế, sửa chữa, lập kế hoạch mua sắm phương tiện mới.

Phòng Đại lý container: Xếp container, thông báo cho chủ hàng có liên quan đến nhận hàng, sửa chữa và cho thuê container.

Section 2.04           IV. Tình hình hoạt động giao nhận trong những năm gần đây của công ty giai đoạn 2008 đến nay

(a)   1. Kết quả hoạt động kinh doanh của VOSA Sài Gòn

Kết quả  phục vụ: nhìn chung kết quả phục vụ tại VOSA Sài Gòn có chiều hướng tăng lên theo thời gian.

Bảng 1.1 Kết quả phục vụ của VOSA Sài Gòn từ 2008- 2010

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của VOSA Sài Gòn, Phòng Đại lý vận tải)

Về số tàu phục vụ: Trong năm 2010, VOSA Sài Gòn đã phục vụ được 442 chuyến tàu, là đơn vị dẫn đầu trong các đơn vị thành viên của VOSA chiếm 14,5% toàn VOSA( VOSA: 3056 chuyến ). Năm 2009 lượng tàu VOSA Sài Gòn phục vụ tăng 6,9% so với năm 2008. Năm 2010 lượng tàu VOSA Sài Gòn phục vụ tăng 5,7% so với năm 2009. Tốc độ tăng có giảm một phần do ảnh hưởng của sự suy thoái nền kinh tế toàn cầu, làm cho lượng hàng hóa xuất nhập khẩu tăng chậm, dẫn đến số tàu phục vụ có tăng nhưng chậm hơn giai đoạn trước.

Về số tấn trọng tải phục vụ: Năm 2010, số tấn trọng tải phục vụ đạt 2.848.548 tấn/km chiếm 15,1% tổng số tấn trọng tải phục vụ của toàn VOSA ( VOSA: 18.839.603 tấn/km ), tăng 14,6% so với năm 2009. Điều này cho thấy VOSA Sài Gòn có một vị thế vững chắc trong nước cũng như trên thế giới.

Số tấn hàng hóa phục vụ: Số tấn hàng hóa phục vụ tăng lên rõ rệt từ 1.514.787 tấn/km năm 2008 lên 2.216.214 tấn/km năm 2009, tăng 46,3%. Năm 2010, số tấn hàng hóa phục vụ tăng 18,6% so với năm 2010. Tốc độ tăng chậm lại do ảnh hưởng của nền kinh tế. Nhưng nhìn chung, VOSA Sài Gòn vẫn giữ được mức tăng trưởng khá ổn định so với các công ty khác cùng ngành.

(b)   2. Số lượng tàu container do VOSA Sài Gòn phục vụ( 2008- 2010)

Bảng 1.2 Số lượng tàu container do VOSA Sài Gòn phục vụ( 2008- 2010)

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của VOSA Sài Gòn, Phòng Đại lý vận tải)

VOSA Sài Gòn cung cấp dịch vụ đại lý liner cho các hãng tàu nước ngoài như: NYK, SYMS, China Shipping, Maersk-Sealand… Dịch vụ đại lý liner bao gồm thực hiện các thủ tục xuất nhập hàng container, thu gom hàng, giao nhận hàng hóa v.v…Năm 2010, VOSA Sài Gòn phục vụ được 148 lượt tàu container (chiếm 33.56% tổng số chuyến phục vụ) với tổng số tấn trọng tải là 512.168,930 tấn/km, và số lượng container phục vụ là 2.217 TEUs.

(c)   3. Kết quả hoạt động kinh doanh của VOSA Sài Gòn trong 3 năm 2008-2009-2010

Bảng 1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của VOSA Sài Gòn trong 3 năm 2008-2010.

(Đơn vị: Triệu đồng)

(Nguồn: Báo cáo KQHĐKD của VOSA Sài Gòn 2008-2010, Phòng Tài chính-Kế toán)

Doanh thu năm 2008 tăng 10,6% so với năm 2007 và đạt 27.917,765 triệu đồng chiếm 8,8% tổng doanh thu của toàn VOSA Sài Gòn (tổng doanh thu của VOSA Sài Gòn đạt 317.969 triệu đồng ). Tình hình hoạt động kinh doanh của VOSA Sài Gòn nhìn chung là khá ổn định

Về tổng chi phí: Chi phí năm 2009 tăng 2.094,157 triệu đồng, tức tăng 10% so với năm 2008. Chi phí năm 2010 tăng 2.685,450 triệu đồng, tức tăng vẫn ở mức xấp xỉ 10%. Do doanh thu tăng, khối lượng hàng hóa và dịch vụ VOSA Sài Gòn phục vụ cũng tăng lên nên dẫn đến phát sinh thêm các chi phí trong quá trình hoạt động.

Về lợi nhuận: Lợi nhuận năm 2009 tăng 332,46 triệu đồng so với năm 2008, nhưng trong giai đoạn này VOSA Sài Gòn được hưởng ưu đãi nên không phải đóng thuế thu nhập doanh nghiệp. Lợi nhuận trước thuế năm 2010 tăng 381,275 triệu đồng, nhưng lợi nhuận sau thuế giảm 15,9% thực ra là do VOSA Sài Gòn phải nộp thêm phần thuế thu nhập doanh nghiệp cho Nhà Nước với mức thuế suất là 28%.

Article III.  CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC GIAO NHẬN HÀNG NHẬP KHẨU BẰNG ĐƯỜNG BIỂN TẠI CÔNG TY VOSA SÀI GÒN

Section 3.01           I. Quy trình giao nhận hàng nhập khẩu bằng container đường biển

(a)   1. Sơ đồ quy trình

1. Gửi thông báo:

–  Vận đơn chính

–  Vận đơn phụ

– Bảng liệt khai hàng hóa

–  Hóa đơn

–  Phiếu đóng gói

3. Gửi giấy thông báo hàng

đến

5. Nhận Lệnh giao hàng

và trả phí

Sơ đồ 2.1 Quy trình giao nhận hàng hóa nhập khẩu bằng container đường biển tại VOSA Sài Gòn( nguồn: tác giả tự tổng hợp)

(b)   2.  Chi tiết các bước tiến hành giao nhận hàng hóa nhập khẩu

Bước 1: Nhận thông báo về lô hàng từ Đại lý nước ngoài

Trước khi gửi hàng về Việt Nam các Đại lý nước ngoài đều gửi thông báo chi tiết về lô hàng cho VOSA Sài Gòn bằng fax hoặc e-mail bao gồm:

Vận đơn chính(MBL): Trên vận đơn chính thể hiện số vận đơn, chuyến tàu, ngày tàu chạy, tên người gửi, người nhận, số cont, số seal, số ký, số khối.

Vận đơn phụ(HBL): Trên vận đơn thể hiện số vận đơn phụ, chuyến tàu, ngày tàu chạy.

Bảng liệt khai hàng hóa( Manifest).

Hóa đơn( Invoice) và Phiếu đóng gói( Packing list) của lô hàng và các giấy tờ khác (nếu có).

Bước 2:  Theo dõi và kiểm tra với hãng tàu 

Khi đã nhận được e-mail hoặc fax này, nhân viên của phòng Đại lý vận tải cần phải kiểm tra thông tin trên bộ hồ sơ có đồng bộ, chính xác hay không và xác nhận với Đại lý nước ngoài. Sau đó nhân viên giao nhận cần phải căn cứ theo thông báo này tiến hành theo dõi và kiểm tra hành trình của chuyến tàu với hãng tàu.

Bước 3: Nhận Giấy báo hàng đến

Sau một thời gian, Đại lý giao nhận sẽ nhận Giấy báo hàng đến hay Thông báo hàng đến. Tùy theo mỗi hãng tàu mà các mẫu thông báo hàng đến khác nhau, nhưng đều có những nội dung cơ bản như sau: tên tàu; số vận đơn; dự kiến thời gian tàu đến; người gởi hàng; người nhận hàng; tên hàng; số lượng, trọng lượng; cảng bốc; cảng dỡ; những lưu ý khi đi nhận lệnh giao hàng( D/O).

Bước 4: Thông báo hàng đến cho người nhận hàng

Trên thông báo hàng đến cho người nhận hàng sẽ thể hiện các thông tin sau: Người nhận hàng, chuyến tàu, ngày tàu cập cảng, số cont, số seal, số ký (KG), số khối (CBM), tên hàng, phí chứng từ và các phí khác( nếu có).

Yêu cầu người nhận hàng khi đến nhận chứng từ cần xuất trình các giấy tờ sau: Giấy báo nhận hàng, Giấy giới thiệu của cơ quan( nếu là hàng của các cơ quan, tổ chức), hoặc Hộ khẩu và CMND( nếu là hàng của cá nhân), Bill gốc (đối với những lô hàng không có điện giao hàng) và đóng phí chứng từ cũng như các phí khác.

Bước 5: Nhận Lệnh giao hàng( D/O) từ hãng tàu

Khi ngày tháng đã cận kề ngày dự kiến tàu đến, nhân viên giao nhận cần chủ động liên lạc với hãng tàu là tàu đã về hay chưa, lúc nào sẽ cập cảng dỡ. Sau khi biết tàu đã cập cảng dỡ, nhân viên giao nhận cầm vận đơn surrender và giấy giới thiệu cùng với chứng minh thư( nếu có) đi đến văn phòng đại diện của hãng tàu, tại địa chỉ được thể hiện trên giấy báo hàng đến để lấy D/O.

Sau khi đến văn phòng đại diện của hãng tàu, trình giấy giới thiệu, vận đơn surrender, chứng minh thư( nếu có) cho nhân viên của văn phòng đại diện hãng tàu, nhân viên này sẽ tiếp nhận và sẽ đưa ra mức phí phải đóng. Tùy theo phương hướng kinh doanh của mỗi hãng tàu mà các khoản phí đóng sẽ khác nhau. Ví dụ phí chứng từ, phí CFS, phí D/O v.v… Nhân viên giao nhận đóng phí theo yêu cầu, ký tên vào biên lai thu tiền, biên lai giá trị gia tăng( lưu ý tên và mã số thuế của doanh nghiệp trên các hóa đơn là của công ty VOSA Sài Gòn) nhận D/O và các biên. Khi nhận D/O thì trên D/O sẽ được văn phòng đại diện đóng con dấu của hãng tàu( Tại Việt Nam).

Vì khi người nhận hàng giao chứng từ cho công ty VOSA Sài Gòn thì người nhận hàng đã kiểm tra tính hợp lệ của chứng từ, hay đã tu chỉnh khi xảy ra bất hợp lệ, nên các số liệu trong các chứng từ đã khớp với nhau, lúc này khi nhận D/O, nhân viên giao nhận chỉ cần kiểm tra, đối chiếu nội dung D/O với vận đơn là đủ, nhằm phát hiện sai sót của D/O( nếu có) và tu chỉnh ngay, tránh trường hợp D/O không có giá trị hiệu lực. Vậy khi nhận lệnh, nhân viên giao nhận cần đối chiếu lệnh với vận đơn ngay khi còn ở đại lý hãng tàu những nội dung chủ yếu sau: tên tàu; số vận đơn; tên và địa chỉ người nhận hàng; người gởi hàng; tên hàng; loại hàng; cảng bốc; cảng dỡ.

Đặc biệt nhân viên giao nhận phải chú ý thời hạn hiệu lực của D/O trong vấn đề lưu kho, lưu bãi, lưu container( có hãng tàu miễn phí, có hãng tàu tính phí sau khi D/O hết hiệu lực) để mà sắp xếp thời gian hợp lý, tiến hành làm thủ tục nhận hàng tránh tình trạng phát sinh thêm các chi phí này, do D/O quá hạn hiệu lực lấy hàng.

Bước 6: Làm thủ tục hải quan và đưa hàng về kho VOSA Sài Gòn hoặc giao cho người nhận hàng.

Nhân viên giao nhận cần chuẩn bị bộ hồ sơ và làm thủ tục hải quan. Sau khi hoàn thành thủ tục hải quan, nhân viên giao nhận cần tìm lô hàng nhập đang ở đâu để dẫn kiểm hóa viên đến kiểm tra hàng hóa.

+ Nếu là hàng lẻ( LCL) : Nếu là hàng lẻ thì nhân viên giao nhận vào kho CFS( Container Freight Station) gặp thủ kho trình D/O yêu cầu biết vị trí hàng để kiểm hóa. Nhân viên giao nhận chuẩn bị xe, kho( của công ty dịch vụ giao nhận) và liên lạc với người nhận hàng, thông tin cho người nhận ngày giờ dự tính sẽ giao hàng, để người nhận bố trí kho, nhân viên để nhận hàng. Nhân viên giao nhận điều xe vào kho CFS( Container Freight Station). Trong khi chờ xe vào kho, nhân viên giao nhận tới thương vụ trình D/O, yêu cầu giao hàng CFS, có cảng thì thương vụ cho ra phiếu xuất kho, ví dụ cảng Vict (Kp5 Đường A5, Phường Tân Thuận Đông, Quận 7, Hồ Chí Minh), có cảng thì thương vụ đóng dấu lên D/O: “ Đề nghị giao hàng CFS”. Ví dụ Tân Cảng. Sau đó nhân viên giao nhận cầm phiếu xuất kho vào kho CFS (nếu D/O có đóng dấu: “ đề nghị giao hàng CFS” cho thủ kho thì thủ kho sẽ ra phiếu xuất kho) trình cho thủ kho. Tiến hành bốc hàng lên xe sau chở về kho của VOSA Sài Gòn.

+  Nếu là hàng nguyên container (FCL) : Nếu là hàng nguyên container thì nhân viên giao nhận chạy ra bãi container, tìm xem container đang ở vị trí nào, nếu như container đang ở trên cao, hoặc đang ở dưới đất mà không thể mở nắp container ra để kiểm hóa viên kiểm tra hàng thì nhân viên giao nhận tới phòng điều độ trình D/O, yêu cầu hạ container xuống để kiểm hóa, tiện thể yêu cầu điều độ viên đóng dấu:“cắt seal”. Lúc nhân viên giao nhận yêu cầu hạ container nếu ở Tân Cảng thì phải cho điều độ viên phí hạ container, 1 container 20’ là 10.000 VNĐ, 1 container 40’ là 15.000 VNĐ. Phí này thuộc dạng như tiền bo, không có hóa đơn hay biên lai thu, còn nếu ở các cảng khác hay ở ICD thì không phải đóng phí này, dĩ nhiên nếu container đang ở dưới đất mà có thể mở nắp container ra dễ dàng thì không phải nhờ điều độ viên hạ container.

Nhân viên giao nhận điều xe ra bãi container.

Sau đó vào đại lý hãng tàu( thường thì trong cảng và ICD đều có) trình D/O, yêu cầu lấy nguyên container về hay rút ruột tại bãi, đại lý hãng tàu sẽ thu tiền cược container, ra biên lai cược thu tiền cược khoảng 400.000 VNĐ/container 20’ và khoảng 1.200.000 VNĐ/container 40’ đồng thời đóng dấu vào D/O là “ lấy nguyên container” hay “ rút ruột tại bãi” và dấu của đại lý hãng tàu, đóng tiền cược container và giữ phiếu thu tiền cược.

Nhân viên giao nhận đem D/O đó vào thương vụ, trình D/O xin rút ruột tại bãi hoặc xin đem container về. Thương vụ sẽ thu tiền và ra hóa đơn, lúc này mã số thuế và tên doanh nghiệp trên hóa đơn là của công ty VOSA Sài Gòn. Nếu doanh nghiệp đem container về thì trình hóa đơn cho phòng giao nhận container, lấy phiếu giao nhận container và ra bãi container để tiến hành bốc container đem về hay rút ruột tại bãi, tiến hành cho bốc hàng lên xe. Giao cho người nhận hoặc chở về kho thuộc VOSA Sài Gòn

Bước 7: Phát bộ chứng từ cho người nhận hàng và thu các phí khác

Khi người nhận hàng xuất trình các giấy tờ và đóng đầy đủ các phí, VOSA Sài Gòn sẽ phát hành hóa đơn thu phí và phát bộ chứng từ cho người nhận hàng tới kho VOSA để nhận hàng đối với hàng lẻ hoặc tới cảng hoặc kho nhận container đối với hàng nguyên container.

Bước 8: Trả container rỗng

Nếu trường hợp đem container về thì sau khi dỡ hàng ra, người nhận hàng cho xe chở container rỗng về trả tại cho VOSA Sài Gòn để nhân viên giao nhận tới nơi mà trên phiếu cược công đã đề cập, cầm theo mẫu hạ container rỗng trình cho nơi trả container, nơi này sẽ giữ lại phiếu hạ container rỗng, thu tiền hạ rỗng và sẽ cấp lại một phiếu thể hiện tình trạng container ví dụ là container sạch, tốt, không hư hỏng v.v…

Người giao nhận cầm phiếu này cùng với giấy cược container lại đại lý hãng tàu để nhận lại tiền cược container.

Bước 9: Thông báo cho Đại lý nước ngoài và lưu hồ sơ

Sau khi đã phát bộ chứng từ cho người nhận hàng, VOSA Sài Gòn sẽ thông báo cho đại lý nước ngoài về việc trên bằng e-mail.

Bước 10: Thanh quyết toán với tài vụ

Vào cuối mỗi tháng sẽ tiến hành thanh quyết toán với Tài vụ về các chi phí liên quan đến các lô hàng nhập trong tháng căn cứ trên hóa đơn, chứng từ thu chi.

Thường thì ngoài những chi phí hợp pháp có hóa đơn chứng từ thu, còn xuất hiện những chi phí phụ, tất cả những loại phí này điều được doanh nghiệp khoán cho nhân viên giao nhận. Sau đây là điển hình những phí (VNĐ) phải bỏ ra để doanh nghiệp hoàn tất giao dịch:

Phí kẹp vào bộ hồ sơ làm thủ tục thông quan: 50.000 – 100.000.

Phí cho kiểm hóa viên: 300.000/container. Nhiều container thì phí giảm xuống ví dụ có 10 container thì chi khoảng 1.000.000. Tùy theo tính chất hàng và số lượng container.

Phí cho đội thuế: khoảng 30.000.

Phí cho đối chiếu lệnh: 10.000/ container.

Phí cho xe nâng: 1 container 40’ 40.000, 1 container 20’ 20.000.

Phí cho hạ container: 10.000/ container 20’, 15.000/ container 40’.

Tài xế cho mỗi xe nâng: 10.000.

Phí cho hải quan cổng: 10.000/ 1 xe ra cổng.

Những mức phí trên chỉ mang tính tương đối, tùy hải quan khu vực mà có loại phí, có loại không có và giá khác nhau.

Section 3.02           II. Điểm khác biệt của quy trình giao nhận hàng xuất khẩu trên thực tế và lý thuyết

Thứ nhất, trên lý thuyết việc giao nhận hàng hóa chủ yếu thực hiện trên vận đơn gốc, tuy nhiên như ta thấy ở quy trình trên, việc trao đổi chứng từ lại chủ yếu là vận đơn surrender. Việc làm này, sẽ giúp tiết kiệm được thời gian, tiền bạc cho Đại lý Vận tải cũng như với doanh nghiệp.

Thứ hai, trên lý thuyết thì việc làm thủ tục Hải quan là do người gửi hàng đảm trách. Nhưng trên thực tế công việc này có thể do nhân viên của Đại lý Hàng hải Vosa làm. Việc này được làm theo yêu cầu của khách hàng( người nhận hàng nhập khẩu), và khách hàng sẽ phải trả thêm một khoản phí cho người giao nhận.

Tuy có những điểm khác biệt như trên nhưng trong quá trình làm việc vẫn luôn có sự kết hợp hài hòa giữa  thực tế và lý thuyết mà không tạo ra những khác biệt rõ rệt. Nên về căn bản thì quy trình giao nhận hàng hóa nhập khẩu bằng container đường biển tại VOSA Sài Gòn không khác gì nhiều so với lý thuyết, chỉ đơn thuần là sự hoàn thiện và cắt giảm một số khâu cho phù hợp.

Section 3.03           III. Đánh giá chung về tổ chức giao nhận hàng hóa nhập khẩu bằng container đường biển ở công ty VOSA Sài Gòn

(a)   1. Thành tựu

Nhân tố chủ chốt không thể thiếu trong quá trình giao nhận là đội ngũ nhân viên  tại VOSA Sài Gòn nhưng góp phần quan trọng nhất là Phòng Đại lý vận tải. VOSA Sài Gòn có 118 nhân viên, trong đó tỷ lệ nhân viên nam chiếm 69,5%, tỷ lệ nhân viên nữ chiếm 30,5%. Trình độ của nhân viên: số nhân viên có trình độ đại học và sau đại học chiếm 58,45%, đây cũng là một lợi thế mà VOSA Sài Gòn có được. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên trong công ty có nhiều kinh nghiệm trong chuyên môn nên tạo điều kiện thuận lợi cho các công việc trong công ty.Từ việc tìm kiếm khách hàng, nhận hàng, liên hệ với Đại lý Hãng tàu, giao nhận hàng… đã được thực hiện một cách chuyên nghiệp. Tuy lực lượng còn mỏng nhưng với trình độ kinh nghiệm nhiều năm trong ngành mọi tình huống khó nhất đều được giải quyết một cách nhanh chóng và mang lại sự hài lòng cho khách hàng.

Đáp ứng được yêu cầu của khách hàng về mặt thời gian, địa điểm, đảm bảo được an toàn cho hàng hóa trong quá trình đóng hàng cũng như vận chuyển hàng đến tay người nhận hàng. Thông tin nhanh, chính xác nên không làm ảnh hưởng đến tiến độ của hoạt động giao nhận. Minh chứng cho điều này là kết quả phục vụ của VOSA Sài Gòn trong 3 năm 2008- 2010 (theo bảng 1.1).

Mặc dù có nhiều vấn đề còn tồn đọng nhưng hoạt động giao nhận tại VOSA Sài Gòn vẫn diễn ra nhộn nhịp và được khách hàng tin tưởng, chính vì vậy doanh thu hàng năm luôn tăng lên và đạt 22.805.698.000 đồng (2008), 25.232.315.000 đồng (2009), 27.917.765.000 đồng (2010).

(b)   2. Hạn chế

Bên cạnh những thành tựu mà VOSA Sài Gòn đã gặt hái được trong nhiều năm qua, hoạt động của công ty vẫn còn một số vấn đề tồn tại và đáng quan tâm như sau:

Hầu hết tại VOSA Sài Gòn ít đảm nhiệm công tác khai Hải quan cho khách hàng vì lượng khách hàng tại các khu công nghiệp, khu chế xuất ở Bình Dương, Đồng Nai nên tình trạng Hải quan làm khó dễ trong quá trình giao nhận do việc hàng hóa không khớp với tờ khai.

Tại Phòng Đại lý Vận tải chỉ có 1 máy photocopy, 2 máy fax, 2 máy in và 1 máy scan nhưng chúng đã được dùng lâu năm nên khác lạc hậu. Lượng giấy tờ và chứng từ và giấy tờ rất nhiều nên chúng phải hoạt động liên tục. Do đó, thường xuyên xảy ra các trục trặc kỹ thuật, mất thời gian để chờ chúng hoạt động trở lại. Các trang thiết bị này làm việc rất chậm và thường không đáp ứng được số lượng nhiều. Ngoài ra hệ thống máy vi tính là trung tâm của mọi hoạt động nhưng cũng bị xuống cấp, hiện nay Phòng Đại lý Vận tải có 16 máy vi tính, trong đó có 12 máy đã quá cũ và lạc hậu nên không đáp ứng được tốc độ xử lý nhanh công việc, thường xảy ra các lỗi như bị virus, mạng quá tải nên phải mất thời gian chờ xử lý.

Với diện tích bãi Container là 8.000m2 số container lưu kho còn quá mỏng, tăng chậm. Năm 2008, số container được kéo vào bãi để đóng hàng đều do thuê từ Đại lý Hãng tàu nên số lượng còn ít vì chi phí quá tốn kém. Đến năm 2009, VOSA Sài Gòn đã trang bị được 2 xe đầu kéo container, 1 xe nâng, 4 xe xếp hàng nên số lượng đã tăng lên 12,5% so với năm 2008. Trong năm 2010, VOSA Sài Gòn trang bị thêm 2 xe đầu kéo container, 4 xe xếp hàng nhưng số lượng container chỉ tăng 34,8% so với năm 2009.

Điều này chứng tỏ, VOSA Sài Gòn chưa khai thác hết năng lực hiện có của mình cả trong kho và ngoài bãi container. Trong kho, máy móc thiết bị được trang bị nhưng đôi khi diện tích trống khá nhiều, lượng hàng hư hỏng vẫn còn đáng kể. Ngoài bãi container, xe chuyên dụng đã được trang bị nhưng lượng container lưu tại bãi còn thưa thớt, nhiều xe xếp hàng còn lạnh máy.

Hiện công ty chưa có phòng marketing riêng, cũng như hoạt động này còn rất hạn chế so với các công ty giao nhận khác. Khách hàng của VOSA Sài Gòn chủ yếu là các khách hàng lâu năm, hoặc khách hàng do đại lý giao nhận ở nước ngoài chỉ định. Thêm vào đó là thiếu một lực lượng nhân sự giỏi ngoại ngữ để giao dịch, đàm phán với các đối tác nước ngoài.

Một số vấn đề như sai chi tiết, thiếu thông tin hàng hóa, sự cố trong việc tiếp nhận thông tin hay chuyên chở hàng hóa. Điều này gây lãng phí và tốn kém về thời gian, tiền bạc, nhân lực và nhất là uy tín của công ty.

Hiện công ty vẫn thiếu một lực lượng nhân sự giỏi ngoại ngữ để giao dịch, đàm phán với các đối tác nước ngoài nên đôi khi việc gặp gỡ đối tác vẫn còn hạn chế về mặt giao tiếp.

Hàng hóa nhập khẩu thường bị thụ động về thông tin, thiếu thông tin hoặc chứng từ do không liên lạc được với đại lý nước ngoài. Do đó, đôi khi dẫn đến chậm trễ trong việc làm thủ tục hải quan, hay hàng về đến cảng chậm hơn dự kiến mà hãng tàu không thông báo kịp thời đến khách hàng… Đây cũng là tình trạng chung của một số hãng giao nhận khác.

Công ty chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, còn phụ thuộc khá nhiều vào các đại lý và hãng tàu nước ngoài.

Bên cạnh đó, VOSA Sài Gòn chưa có kho bãi riêng nên phải đi thuê kho bãi từ các công ty khác. Điều này đồng nghĩa với việc công ty mất một khoản thu nhập từ việc cho thuê kho bãi và mất thêm một khoản phí thuê kho bãi riêng cho hàng hóa.

Article IV. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN NGHIỆP VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA NHẬP KHẨU BẰNG CONTAINER ĐƯỜNG BIỂN TẠI VOSA SÀI GÒN

Section 4.01    I. Mục tiêu và phương hướng phát triển của VOSA trong thời gian tới

Năm 2010- 2011, Sau khi nền kinh tế thế giới rơi vào tình trạng bất ổn định tài chính, bắt nguồn từ cuộc khủng hoảng tài chính Hoa Kỳ năm 2007, cuộc khủng hoảng này đã ảnh hưởng tiêu cực đến nền kinh tế các nước, tiếp tục gây ra suy thoái kinh tế ở nhiều nơi và tăng trưởng kinh tế chậm lại ở hầu hết các nước khác. Việt Nam cũng không phải là ngoại lệ, thêm vào đó tình hình lạm phát và bất ổn của nền kinh tế tạo ra thêm nhiều khó khăn cho doanh nghiệp. Do đó, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ tới khách hàng của công ty giao nhận hay đại lý vận tải. Chính vì vậy, đòi hỏi các ngành nghề trong hệ thống kinh tế Việt Nam nói chung và VOSA Sài Gòn nói riêng phải nắm sát diễn biến thị trường và có những biện pháp kịp thời trong thời gian tới.

Duy trì và phát triển các loại hình dịch vụ truyền thống trên cơ sở phát huy lợi thế kinh doanh của đơn vị VOSA Sài Gòn. Tiếp tục duy trì thị phần đại lý tàu rời, đồng thời gia tăng thêm công việc và sản lượng của đại lý vận tải và đại lý liner. Phát triển các loại hình dịch vụ mới: đại lý chuyển tải dầu, dịch vụ logistics, cho thuê kho bãi, đại lý thủ tục hải quan, kinh doanh khai thác tàu container, sản xuất vỏ container…

Mở rộng công tác tiếp thị cả trong và ngoài nước. Giữ chặt mối quan hệ với chủ tàu, người ủy thác, các chủ hàng xuất nhập để giành thêm các hợp đồng mới. Đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, điều hành hai lĩnh vực quan trọng nhất là kinh doanh và tài chính đối với đơn vị VOSA Sài Gòn. Duy trì, phát huy quyền tự chủ kinh doanh, mở rộng, phát triển sản xuất của VOSA Sài Gòn trên cơ sở chiến lược chung có tính đến hiệu quả đầu tư và sự phân công phạm vi, lĩnh vực, thị trường cho từng đơn vị.

Đưa ra những chính sách giá hợp lý hơn để nâng cao tính cạnh tranh với các đại lý khác, những chính sách ưu đãi cho thân chủ và đại diện hãng tàu để được sự ủng hộ hơn của đại diện đối với công ty VOSA Sài Gòn.

Nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ, tự hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và nghiệp vụ. Đưa cán bộ, nhân viên đi tập huấn trong và ngoài nước. Đảm bảo mức tăng trưởng bền vững và nâng cao vị thế của VOSA Sài Gòn trên thị trường dịch vụ hàng hải.

Section 4.02           II. Một số biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động giao nhận hàng hoá nhập khẩu bằng đường biển.

(a)   1. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, cải thiện bộ máy quản lý

Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong công ty, đặc biệt là trình độ về ngoại ngữ bằng cách tổ chức các lớp tập huấn, đào tạo các khóa ngắn ngày trong công ty, mời các chuyên gia đến để giảng dạy. Không chỉ nâng cao trình độ nghiệp vụ mà nhân viên cũng cần phải học hỏi để nắm bắt việc ứng dụng công nghệ thông tin trong công việc.

Xây dựng cơ chế tuyển dụng, bổ nhiệm người có năng lực đảm nhận các vị trí chủ chốt theo hướng trẻ hóa cán bộ, tuyển dụng thêm nhân viên mới có trình độ chuyên môn giỏi, có thể liên kết với các trường đại học trong thành phố để tuyển dụng được những nhân viên xuất sắc cho công ty, và đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho họ ngay từ khi mới tuyển dụng.

Duy trì thái độ giao tiếp, ứng xử chu đáo, nhiệt tình với khách hàng để tạo ấn tượng tốt đối với khách hàng. Cần có chế độ đãi ngộ tương xứng đối với các cán bộ nhân viên trong công ty để toàn VOSA Sài Gòn có thể hoạt động năng động và hiệu quả nhất. Tạo bầu không khí làm việc năng động, đoàn kết và thoải mái trong công ty để tao ra hiệu quả cao trong công việc. Có thể tổ chức các buổi dã ngoại cho toàn thể nhân viên trong công ty vào dịp Lễ như 8/3, 20/10, 26/3…, hoặc tổ chức đi du lịch trong nước 1 tuần/ năm cho nhân viên và gia đình họ vào dịp hè…

(b)   2. Mở rộng thị trường hoạt động trong nước và quốc tế, tăng cường liên doanh liên kết, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ

Hiện nay VOSA Corporation có tất cả 14 chi nhánh hoạt động rải khắp cả nước, trong đó VOSA Sài Gòn là chi nhánh hoạt động mạnh nhất. Các chi nhánh cần liên kết chặt chẽ với nhau để tạo nên một khối vững chắc, làm cơ sở cho việc tổ chức theo mô hình công ty mẹ -con ty con trong những năm sau. Vì có đứng vững ở thị trường trong nước mới có thể mở rộng sang thị trường nước ngoài, đặc biệt là các thị trường lớn như EMEA, Châu Mỹ… Để thực hiện được điều này VOSA Sài Gòn cần có mối quan hệ tốt với các hãng tàu ở trong nước và nước ngoài, phát triển hoạt động marketing nhắm vào các thị trường tiềm năng để xây dựng thương hiệu cho VOSA ở thị trường nước ngoài, chuẩn bị nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn quốc tế để thực hiện việc mở rộng thị trường.

Việc liên doanh với các hãng tàu hay các công ty logistics lớn như NYK, China Shipping,… tạo điều kiện thuận lợi cho VOSA Sài Gòn dễ dàng trong giao dịch song phương giữa các quốc gia. Càng có nhiều mối quan hệ thì VOSA Sài Gòn càng có cơ hội mở rộng thị trường, các hoạt động diễn ra nhanh chóng, dễ dàng hơn, giảm được chi phí, đem lại lợi nhuận và uy tín cho công ty.

(c)   3. Đầu tư cải tiến cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin liên lạc

Cơ sở hạ tầng, thông tin liên lạc là điều kiện thiết yếu cấu thành nên sự thành công của doanh nghiệp nhất là trong hoạt động giao nhận vì lĩnh vực này đòi hỏi rất nhiều khâu, nhiều công đoạn.

Hiện nay, tại VOSA Sài Gòn cơ sở vật chất khá thiếu thốn, trang thiết bị cho nhân viên làm việc tại văn phòng đã dần lạc hậu. Vì vậy, đòi hỏi một đại lý giao nhận như VOSA Sài Gòn muốn đứng vững được trên thị trường giao nhận khốc liệt như hiện nay cần phải có những chính sách hoàn thiện.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí