Author: Nguyễn Huyền

Quy chế lương – Phân chế tiền lương, tiền thưởng

Quy chế lương – Phân chế tiền lương, tiền thưởng

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Quy chế lương – Trả lương thưởng cho Viên chức

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Quy-ch%E1%BA%BF-l%C6%B0%C6%A1ng-Ph%C3%A2n-ch%E1%BA%BF-ti%E1%BB%81n-l%C6%B0%C6%A1ng-ti%E1%BB%81n-th%C6%B0%E1%BB%9Fng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quy chế lương – Phân chế tiền lương, tiền thưởng

TẬP ĐOÀN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

…. Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc

Tp. Vũng Tàu, ngày tháng năm 20… .

QUY CHẾ

PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG – TIỀN THƯỞNG

(Ban hành kèm theo Quyết định số / QĐ-VTT-TC, ngày / /20…)

Chương I

QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Phạm vi và đối tượng áp dụng

Quy chế này quy định việc phân phối tiền lương, tiền thưởng cho cán bộ nhân viên (CBNV) làm việc tại AAAAAAA theo hợp đồng lao động.

Những vấn đề không được quy định trong quy chế này đương nhiên được áp dụng theo Bộ Luật lao động, các văn bản dưới luật hiện hành, các văn bản hướng dẫn của AAAAAAAAAAA.

Điều 2. Nguyên tắc phân phối tiền lương, tiền thưởng

2.1. Tiền lương trả cho CBNV không thấp hơn mức lương tối thiểu hiện hành của Nhà nước;

2.2. Thực hiện phân phối theo lao động. Tiền lương, tiền thưởng phụ thuộc vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ công tác của từng CBNV, từng đơn vị trực thuộc và kết quả hoạt động của AAAAAA. Khuyến khích trả lương thỏa đáng đối với người có tài, có trình độ chuyên môn, kỹ thuật, năng suất lao động cao, đóng góp nhiều cho AAAAAA;

2.3. Quy chế phân phối tiền lương, tiền thưởng được xây dựng trên cơ sở có sự tham gia của đại diện Ban chấp hành công đoàn cùng cấp, đồng thời phổ biến đến người lao động để cùng tham gia và phải có nghĩa vụ thực hiện.

Điều 3. Cơ sở xây dựng quy chế

3.1. Bộ luật Lao động ngày 23/6/1994; Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ luật Lao động ngày 02/4/2002 và ngày 29/6/2006;

3.2. Căn cứ nghị định số 141/2007/NĐ-CP ngày 05/9/2007 của Thủ tướng chính phủ về quy định chế độ tiền lương đối với công ty mẹ do Nhà nước làm chủ sở hữu và các công ty con trong tập đoàn kinh tế và thông tư hướng dẫn số 19/2007/TT-BLĐTBXH ngày 04/10/2007 của Bộ Lao động-Thương binh & Xã hội;

3.3. Đặc điểm tổ chức bộ máy và tình hình kinh doanh của AAAAAA.

Điều 4. Nguồn hình thành quỹ tiền lương, tiền thưởng

4.1. Nguồn quỹ tiền lương của AAAAAA là tổng tiền lương kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giao trên cơ sở đơn giá tiền lương và kế hoạch sản xuất kinh doanh thực hiện trong năm kế hoạch.

4.2. Nguồn quỹ tiền thưởng của AAAAAA do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam duyệt trên cơ sở quyết toán tài chính hàng năm và lợi nhuận đạt được.

Điều 5. Phân bổ và sử dụng quỹ tiền lương

Hàng năm, quỹ tiền lương xác định tại điều 4 được phân bổ như sau:

5.1. Trích tối đa 10% quỹ tiền lương kế hoạch lập quỹ lương dự phòng nhằm đảm bảo ổn định thu nhập tiền lương của CBNV; thu hút người lao động có trình độ chuyên môn, nghề cao và khuyến khích các đơn vị trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; trả công cho lao động thời vụ và thuê ngoài;

5.2. Quỹ tiền lương còn lại dùng để phân phối đến các đơn vị và cá nhân theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc;

5.3. Quỹ lương dự phòng nếu còn thừa sẽ được phân phối hết cho CBNV sau khi quyết toán năm tài chính.

Chương II

PHƯƠNG PHÁP PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG

Điều 6. Phân phối quỹ tiền lương kế hoạch cho tập thể

Quỹ tiền lương kế hoạch được chia (còn lại sau khi đã trích lập dự phòng) được phân phân phối đến các đơn vị trực thuộc theo vị trí công việc và mục tiêu sản xuất kinh doanh. Cụ thể:

Trong đó:

QL_Ki là quỹ tiền lương kế hoạch trong năm (ứng với mục tiêu sản xuất kinh doanh được giao) của đơn vị thứ i;

QL_KC là quỹ lương kế hoạch được chia (sau khi đã trích lập dự phòng) trong năm của AAAAAA;

TH_j là tổng hệ số lương chức danh của CBNV thuộc đơn vị thứ j;

n là số đơn vị trực thuộc AAAAAA.

Điều 7. Xác định quỹ lương thực tế của đơn vị, bộ phận

7.1. Xác định quỹ lương của đơn vị trực thuộc AAAAAA

Quỹ lương thực tế của đơn vị được xác định theo mức độ thực hiện mục tiêu kế hoạch, năng suất, chất lượng của đơn vị đó. Công thức xác định:

Trong đó:

QL_i là quỹ tiền lương của đơn vị thứ i trong kỳ;

QL_Ki là quỹ tiền lương kế hoạch trong kỳ (ứng với mục tiêu sản xuất kinh doanh được giao) của đơn vị thứ i;

I_ilà hệ số hoàn thành nhiệm vụ trong kỳ của đơn vị i (Phụ lục 2).

7.2. Xác định quỹ lương của bộ phận trực thuộc đơn vị

Đối với các đơn vị có giao mục tiêu đến bộ phận trực thuộc thì trên cơ sở quỹ lương của đơn vị, trưởng đơn vị có trách nhiệm đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ công tác của từng bộ phận làm cơ sở để xác định quỹ lương cho từng bộ phận thuộc phạm vi quản lý. Công thức xác định:

Trong đó:

QL_BPj là quỹ tiền lương thực tế trong kỳ của bộ phận thứ j;

QL là quỹ tiền lương thực tế của đơn vị trong kỳ;

TH_i là tổng hệ số lương chức danh của bộ phận thứ i thuộc đơn vị;

I_i là hệ số hoàn thành nhiệm vụ của bộ phận thứ i thuộc đơn vị;

m là tổng số bộ phận thuộc đơn vị.

Điều 8. Phân phối tiền lương cho cá nhân CBNV

Tiền lương thực tế của CBNV được xác định căn cứ vào quỹ lương thực tế của đơn vị/ bộ phận, hệ số lương chức danh, ngày công thực tế và mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng CBNV. Công thức tính:

Trong đó:

TL_k là tiền lương thực tế của CBNV thứ k;

QL là quỹ lương thực tế của bộ phận/đơn vị;

H_i là hệ số lương chức danh của CBNV thứ i (Phụ lục 1);

N_i là ngày công thực tế của CBNV thứ i;

K_i là hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBNV thứ i (Phụ lục 2);

L là tổng lao động của bộ phận/đơn vị.

Điều 9. Tiền lương làm thêm giờ và trả thêm khi làm việc vào ban đêm

9.1. Tiền lương làm thêm giờ

Tiền lương làm thêm giờ chỉ thanh toán khi có sự cố xảy ra đột xuất ( Như bão lụt, hỏa hoạn, thiên tai địch họa, …) và phải được Giám đốc AAAAAA phê duyệt. Mức chi trả theo Quy định của pháp luật lao động hiện hành ( Bằng 150% nếu làm thêm vào ngày thường, bằng 200% nếu làm thêm vào ngày nghỉ hàng tuần, bằng 300% nếu làm thêm vào ngày lễ, tết ). Khoản tiền lương làm thêm giờ sẽ do Phòng Kế toán-Thống kê-Tài chính AAAAAA hạch toán. Các đơn vị chi hộ AAAAAA khi được phê duyệt thanh toán.

Phụ cấp thường trực thêm giờ áp dụng đối với những nơi có khối lượng công việc ban đêm hoặc ngoài giờ ít như các tổng đài vệ tinh, 119, điện báo hệ 1… thì ngoài thời gian làm việc theo ca quy định còn có nhiệm vụ thường trực thêm giờ không nghỉ bù mà hưởng chế độ phụ cấp thường trực thêm giờ theo công văn số 1816/TCCB ngày 14/4/1999 của Tập đoàn BCVT Việt Nam.

Trường hợp các chức danh ứng cứu thông tin thì không được hưởng tiền lương thêm giờ khi giải quyết các sự cố đột xuất xảy ra.

9.2. Tiền lương trả thêm khi làm việc vào ban đêm

CBNV làm việc vào ban đêm (từ 22giơ00 đến 6g00 sáng hôm sau) được chi trả thêm tiền lương ít nhất bằng 30% tiền lương làm việc vào ban ngày.

Điều 10. Một số quy định liên quan đến thu nhập khác

10.1. Những ngày nghỉ hoặc không tham gia làm việc được hưởng nguyên lương áp dụng cho những trường hợp sau:

10.1.1. Những ngày nghỉ việc riêng có hưởng lương theo quy định của Bộ Luật lao động như: Bản thân kết hôn (nghỉ 03 ngày); Con kết hôn (nghỉ 01 ngày); Bố mẹ (cả bên vợ hoặc bên chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết (nghỉ 3 ngày);

10.1.2. Những ngày đi tập huấn nghiệp vụ, đi tham quan, tham gia các phong trào được lãnh đạo AAAAAA cử đi nếu hoàn thành nhiệm vụ.

10.2. Những ngày nghỉ phép năm, nghỉ lễ tết được hưởng 100% lương chức danh công việc.

10.3. Những ngày nghỉ hoặc không tham gia làm việc khác:

10.3.1. CBNV nghỉ thai sản theo chế độ con thứ nhất, thứ hai thì được hỗ trợ từ quỹ lương dự phòng là 1.000.000 đồng (Một triệu đồng) cho mỗi tháng nghỉ sinh theo chế độ. Nếu đi làm sớm hơn so với thời gian quy định nghỉ thai sản thì sẽ không được hỗ trợ cho những tháng đã đi làm thực tế;

10.3.2. CBNV ốm đau dài ngày, con ốm mẹ nghỉ (trên 20 ngày trong một tháng) thì được hỗ trợ từ quỹ tiền lương dự phòng là 500.000đ/tháng;

10.3.3. CBNV đi học theo hình thức tập trung dài hạn, vừa làm vừa học thì thời gian đi học không được hưởng lương và mức hỗ trợ được quy định cụ thể trong quyết định cử đi học của Giám đốc AAAAAA.

10.4. Các quy định khác:

10.4.1. CBNV chuyển công tác giữa các đơn vị hạch toán phụ thuộc trong nội bộ Tập đoàn thì được trả lương, thưởng đến thời điểm chuyển công tác và các khoản bổ sung khác của thời gian trước khi chuyển (nếu có);

10.4.2. CBNV chuyển công tác ra ngoài Tập đoàn, chấm dứt Hợp đồng lao động, nghỉ việc do bị kỷ luật thì được trả lương, thưởng đến thời điểm nghỉ theo quy định và không được hưởng các khoản lương, thưởng bổ sung khác sau thời điểm nghỉ (nếu có);

10.4.3. CBNV nghỉ hưu khi đến tuổi theo quy định thì thời gian nghỉ chờ chế độ Hưu trí (03 tháng) được hưởng lương, thưởng như thời gian đang công tác và được hưởng các khoản lương thưởng bổ sung khác (nếu có).

Điều 11. Thanh toán tiền lương

11.1 Căn cứ tình hình sản xuất kinh doanh từng thời điểm cụ thể, AAAAAA trích trước ít nhất bằng 80% quỹ tiền lương kế hoạch để chi trả tiền lương hàng tháng cho CBNV.

11.2 CBNV được thanh toán toán tiền lương 02 lần mỗi tháng, theo bảng chấm công và hệ số hoàn thành nhiệm vụ từng CBNV (K_k).

Lần 1 vào 20 của tháng thanh toán.
Lần 2 vào ngày 5 của tháng sau liền kề.

11.3 Tiền lương của tháng nào được thanh toán theo ngày công của tháng đó (không thanh toán gói đầu).

11.4 Quỹ tiền lương được quyết toán vào cuối năm kế hoạch theo mức độ hoàn thành các mục tiêu kế hoạch, năng suất, chất lượng trong năm.

Chương III

PHƯƠNG PHÁP PHÂN PHỐI TIỀN THƯỞNG

Điều 12. Phân phối tiền thưởng từ nguồn tiền thưởng của AAAAAA

Căn cứ đặc điểm, tình hình sản xuất kinh doanh của AAAAAA và thành tích công tác của Tập thể và cá nhân CBNV từng thời kỳ cụ thể Giám đốc có hình thức khen thưởng phù hợp.

Điều 13. Phân phối tiền thưởng từ nguồn tiền thưởng của Tập đoàn

15.1. Trường hợp Tập đoàn quy định luôn mức tiền thưởng hoặc cách phân phối tiền thưởng thì thực hiện theo quy định của Tập đoàn.

15.2. Trường hợp Tập đoàn giao quyền chủ động phân phối quỹ tiền thưởng cho AAAAAA thì thực hiện theo quyết định của Giám đốc AAAAAA tùy theo mục đích của quỹ tiền thưởng.

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 14. Trách nhiệm tổ chức thực hiện

14.1. Phòng Tổ chức Cán bộ-LĐ chịu trách nhiệm triển khai, hướng dẫn thực hiện Quy chế này đến các đơn vị trực thuộc;

14.2. Trưởng các đơn vị trực thuộc triển khai đầy đủ nội dung Quy chế này đến từng CBNV. Giao mục tiêu và tổ chức đánh giá xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBNV thuộc đơn vị, gửi về phòng Kế toán-Thống kê-Tài chính làm cơ sở thanh toán tiền lương/tiền thưởng cho CBNV;

14.3. Phòng Kế hoạch kinh doanh chịu trách nhiệm tham mưu giúp Giám đốc AAAAAA giao mục tiêu và đánh giá thành tích công tác các đơn vị trực thuộc. Đồng thời, phối hợp cùng với Phòng Tổ chức Cán bộ-LĐ để giao quỹ lương kế hoạch hàng năm cho các đơn vị trực thuộc;

14.4. Phòng Kế toán-Thống kê-Tài chính phối hợp với phòng Tổ chức Cán bộ-LĐTL tính toán các khoản phải nộp của CBNV để khấu trừ vào tiền lương hàng tháng và cuối năm. Cụ thể:

– Các khoản tiền theo quy định hiện hành của Nhà nước gồm:

+ Bảo hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp;

+ Thuế thu nhập cá nhân thông qua tạm tính để khấu trừ hàng tháng và quyết toán vào kỳ trả lương cuối cùng trong năm.

– Các khoản tiền khấu trừ khác.

14.5. Phòng Kế toán-Thống kê-Tài chính phối hợp với phòng Tổ chức Cán bộ-LĐTL thực hiện việc trả lương, trả thưởng đúng theo các nội dung quy định trong quy chế này;

14.6. Trường hợp chi thưởng từ quỹ lương căn cứ vào danh sách đã được Giám đốc AAAAAA phê duyệt, các đơn vị tự chi và hạch toán vào quỹ tiền lương chung của AAAAAA, đồng thời phải hạch toán để tính thuế thu nhập.

Điều 15. Ban hành kèm theo quy chế này gồm:

– Phụ lục 1. Hệ thống thang bảng lương theo chức danh công việc và phụ cấp;

– Phụ lục 2. Phương pháp giao mục tiêu và đánh giá thành tích công tác của tập thể và cá nhân trong AAAAAA.

Điều 16. Trong quá trình thực hiện nếu có vấn đề gì phát sinh hoặc chưa phù hợp, các đơn vị gởi kiến nghị về phòng Tổ chức Cán bộ-LĐ để tập hợp trình lãnh đạo xem xét, quyết định./.

GIÁM ĐỐC

PHỤ LỤC 1

HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

VÀ PHỤ CẤP

(Ban hành kèm theo Quyết định số ……/QĐ-…….……., ngày ……/……/2010)

Bảng 1.1: BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

Ngạch lương	Nhóm chức danh công việc	Hệ số lương Bậc
Ngạch lương	Nhóm chức danh công việc	1	2	3	4	5
1	Giám đốc AAAAAA	25,00	30,00	36,00
2	Phó Giám đốc AAAAAA	19,81	23,77	28,52
3	Kế toán trưởng kiêm TP. KT-TK-TC	16,88	20,26	24,31
4	Trưởng đơn vị nhóm 1	14,02	15,42	16,96	19,00	21,28
5	Phó Trưởng đơn vị nhóm 1	10,10	11,51	13,12	14,83	16,61
6	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 1	8,99	10,25	11,69	13,21	14,80
7	Trưởng đơn vị nhóm 2	12,88	14,17	15,59	17,46	19,56
8	Phó Trưởng đơn vị nhóm 2	9,40	10,72	12,22	13,81	15,47
9	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 2	8,01	9,13	10,41	11,76	13,17
10	Trưởng đơn vị nhóm 3	10,67	11,74	12,91	14,46	16,20
11	Phó Trưởng đơn vị nhóm 3	8,27	9,43	10,75	12,15	13,61
12	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 3	7,14	8,14	9,28	10,49	11,75
13	Viên chức nhóm 1	5,18	5,91	6,74	7,62	8,53
14	Viên chức nhóm 2	3,50	4,03	4,63	5,32	6,12
15	Viên chức nhóm 3	2,51	2,89	3,32	3,82	4,39
16	Viên chức nhóm 4	2,36	2,71	3,12	3,59	4,13
17	Công nhân kỹ thuật nhóm 1	3,45	3,93	4,48	5,06	5,67
18	Công nhân kỹ thuật nhóm 2	2,51	2,89	3,32	3,82	4,39
19	NV phục vụ, Chăm sóc cây kiểng	1,00	1,28	1,61	1,96	2,35

Bảng 1.2: BẢNG MỨC LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

Mức lương tối thiểu áp dụng: 1.200.000 đồng Đơn vị: 1.000 đồng

Ngạch lương	Nhóm chức danh công việc	Hệ số lương Bậc
Ngạch lương	Nhóm chức danh công việc	1	2	3	4	5
1	Giám đốc AAAAAA	30.000	36.000	43.200
2	Phó Giám đốc AAAAAA	23.772	28.524	34.224
3	Kế toán trưởng kiêm TP. KT-TK-TC	20.256	24.312	29.172
4	Trưởng đơn vị nhóm 1	16.824	18.504	20.352	22.800	25.536
5	Phó Trưởng đơn vị nhóm 1	12.120	13.812	15.744	17.796	19.932
6	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 1	10.788	12.300	14.028	15.852	17.760
7	Trưởng đơn vị nhóm 2	15.456	17.004	18.708	20.952	23.472
8	Phó Trưởng đơn vị nhóm 2	11.280	12.864	14.664	16.572	18.564
9	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 2	9.612	10.956	12.492	14.112	15.804
10	Trưởng đơn vị nhóm 3	12.804	14.088	15.492	17.352	19.440
11	Phó Trưởng đơn vị nhóm 3	9.924	11.316	12.900	14.580	16.332
12	Kế toán trưởng đơn vị trực thuộc nhóm 3	8.568	9.768	11.136	12.588	14.100
13	Viên chức nhóm 1	6.216	7.092	8.088	9.144	10.236
14	Viên chức nhóm 2	4.200	4.836	5.556	6.384	7.344
15	Viên chức nhóm 3	3.012	3.468	3.984	4.584	5.268
16	Viên chức nhóm 4	2.832	3.252	3.744	4.308	4.956
17	Công nhân kỹ thuật nhóm 1	4.140	4.716	5.376	6.072	6.804
18	Công nhân kỹ thuật nhóm 2	3.012	3.468	3.984	4.584	5.268
19	NV phục vụ, Chăm sóc cây kiểng	1.200	1.536	1.932	2.352	2.820

Ghi chú: Trường hợp đặc biệt, để thu hút và giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cao thì Giám đốc AAAAAA quyết định mức lương nhưng không vượt quá 2 lần so với bậc lương cao nhất cùng ngạch tương ứng.

Bảng 1.3: BẢNG HỆ SỐ PHỤ CẤP

TT	Chức danh	Hệ số phụ cấp
1	Trưởng bộ phận
1.1	Trưởng đài	1,00
1.2	Tổ trưởng (Tổ có từ 20 lđ trở lên); Trạm trưởng (Trạm có từ 10 lđ trở lên)	0,80
1.3	Tổ trưởng (Tổ có từ 10-19 lđ); Trạm trưởng (Trạm có dưới 10 lđ)	0,60
1.4	Tổ trưởng (Tổ có dưới 10 lđ)	0,40
1.5	Tổ trưởng tổ quản lý	0,40
2	Phó trưởng bộ phận
2.1	Phó đài	0,70
2.2	Tổ phó (Tổ có từ 20 lđ trở lên); Trạm phó (Trạm có từ 10 lđ trở lên)	0,50
2.3	Tổ phó (Tổ có từ 10-19 lđ); Trạm phó (Trạm có dưới 10 lđ)	0,30
2.4	Tổ phó (Tổ có dưới 10 lđ); Nhóm trưởng	0,20
2.5	Tổ phó tổ quản lý	0,15

Ghi chú:

– Trường hợp CBNV kiêm nhiệm nhiều chức vụ chuyên môn, thì chỉ được hưởng hệ số kiêm nhiệm cao nhất;

– Các mức phụ cấp này được cộng với hệ số lương để tính, trả lương cho CBNV theo công việc đảm nhiệm và mức lương tối thiểu doanh nghiệp chọn.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

Quy chế lương – Trả lương thưởng cho Viên chức

Quy chế lương – Trả lương thưởng cho Viên chức

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Quy định đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Quy-ch%E1%BA%BF-l%C6%B0%C6%A1ng-Tr%E1%BA%A3-l%C6%B0%C6%A1ng-th%C6%B0%E1%BB%9Fng-cho-Vi%C3%AAn-ch%E1%BB%A9c.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quy chế lương – Trả lương thưởng cho Viên chức

QUY CHẾ

TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG CHO VIÊN CHỨC

(Ban hành kèm theo Quyết định số ……/QĐ-XXX, ngày ……tháng……năm 20…)

Chương I

QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1.        Phạm vi áp dụng

Quy chế này quy định việc trả lương, thưởng cho cán bộ viên chức (CBVC) làm việc tại Trung tâm theo hợp đồng làm việc và hợp đồng lao động.

Những vấn đề không được quy định trong quy chế này đương nhiên được áp dụng theo Bộ Luật lao động, các văn bản dưới luật hiện hành, các văn bản hướng dẫn của Trung tâm.

Điều 2.        Nguyên tắc trả lương, thưởng

2.1. Thực hiện phân phối theo lao động. Tiền lương, tiền thưởng phụ thuộc vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ công tác của từng CBVC, từng đơn vị trực thuộc và kết quả hoạt động của Trung tâm;

2.2. Tiền lương trả cho CBVC không thấp hơn mức lương tối thiểu hiện hành của Nhà nước;

2.3. Cơ sở trả lương cho cá nhân là hệ số mức lương của thang bảng lương do Trung tâm xây dựng và hiệu quả công tác của cá nhân và đơn vị.

Mức lương được xếp theo hệ thống thang bảng lương kèm theo Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ chỉ áp dụng để tính các khoản trích (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp) và các chế độ được hưởng tính theo lương tối thiểu chung (bảo hiểm xã hội trả thay lương, trợ cấp thôi việc,…).

Điều 3. Cơ sở xây dựng quy chế

3.1. Bộ luật Lao động ngày 23/6/1994; Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ luật Lao động ngày 02/4/2002 và ngày 29/6/2006;

3.2. Nghị định số 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang;

3.3. Nghị định số 115/2005/NĐ-CP ngày 05/09/2005 của Chính phủ quy định cơ chế tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức khoa học và công nghệ công lập;

3.4. Thông tư số 12/2006/TTLB-BKHCN-BTC-BNV ngày 05/06/2006 của Liên Bộ Khoa học và Công nghệ – Bộ Tài Chính – Bộ Nội vụ hướng dẫn thực hiện Nghị định 115/2005/NĐ-CP ngày 05/9/2005 của chính phủ.

Điều 4. Trích lập quỹ tiền lương

Quỹ tiền lương được xác định trên cơ sở kết quả thu sự nghiệp với mức trích lập tối thiểu bằng 25% tổng thu sự nghiệp của Trung tâm và do Giám đốc quyết định hàng năm sau khi đã thống nhất với Chủ tịch Công đoàn.

Điều 5. Phân phối tiền lương

Hàng năm, quỹ tiền lương xác định tại điều 4 được phân bổ như sau:

5.1. Trích tối đa 10% quỹ tiền lương để dự phòng nhằm đảm bảo ổn định thu nhập tiền lương của CBVC; thu hút người lao động có trình độ chuyên môn, nghề cao;…

5.2. Trích tối đa 2% quỹ tiền lương lập quỹ khen thưởng của Giám đốc để khuyến khích người lao động có thành tích xuất sắc trong việc góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh hoặc uy tín cho Trung tâm;

5.3. Quỹ tiền lương còn lại dùng để phân phối đến các đơn vị và cá nhân theo năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. Cơ cấu của quỹ tiền lương này chia làm 2 phần: quỹ tiền lương ổn định và quỹ tiền lương hiệu quả. Tỷ lệ giữa 2 quỹ này sẽ do Giám đốc quyết định hàng năm dựa trên tình hình thực tế về nguồn thu và quy định về mức lương tối thiểu của Nhà nước.

Chương II

PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG

Điều 6.        Tiền lương của CBVC

Tiền lương thực tế của CBVC gồm 2 phần: tiền lương ổn định & tiền lương hiệu quả.

Công thức tính:

Trong đó :

TL_ik       là tiền lương thực tế của CBVC thứ k ở đơn vị i;

TL_1ik     là tiền lương ổn định trong kỳ của CBVC thứ k ở đơn vị i;

TL_2ik     là tiền lương hiệu quả của CBVC thứ k ở đơn vị i.

6.1. Tiền lương ổn định

Trong đó:

ML_C      là mức lương trả cho 01 hệ số lương chức danh và do Giám đốc quyết định vào đầu năm;

H_ik         là hệ số lương chức danh của CBVC thứ k ở đơn vị i (Phụ lục 1);

N_C         là ngày công chế độ theo quy định của Trung tâm;

N_ik         là ngày công thực tế của CBVC thứ k ở đơn vị i và được tính như sau:

Với N_Cik                    là ngày công làm việc thực tế theo chế độ của CBVC thứ k, đơn vị i;

        G_1ik, G_2ik, G_3ik lần lượt là số giờ làm thêm vào ngày thường, ngày nghỉ hàng tuần và ngày lễ/tết của CBVC thứ k, đơn vị i;

        N_Pik                    là ngày nghỉ phép năm của CBVC thứ k, đơn vị i;

        N_Hik                    là ngày đi học (ngắn hạn, dưới 01 tháng) của CBVC thứ k, đơn vị i.

6.2. Tiền lương hiệu quả

Trong đó:

H_ij         là hệ số lương chức danh của CBVC thứ j ở đơn vị i (Phụ lục 1);

N_ij          là ngày công thực tế của CBVC thứ j ở đơn vị i;

K_ij         là hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBVC thứ j ở đơn vị i; với mức tối thiểu là 0,8; mức tối đa là 1,2. Riêng đối với các trường hợp nhân viên mới đang thử việc thì hệ số K_ij có thể nhỏ hơn 0,8.

L_i           là tổng lao động của đơn vị i;

QL_2i      là quỹ tiền lương hiệu quả của đơn vị thứ i trong kỳ;

Và

Với   QL_2Ki là quỹ tiền lương hiệu quả kế hoạch 01 kỳ (ứng với nhiệm vụ kinh doanh được giao) của đơn vị thứ i và

Với: QL_2Ki là quỹ tiền lương hiệu quả kế hoạch 01 kỳ (ứng với nhiệm vụ kinh doanh được giao) của đơn vị thứ i;

QL_KC là quỹ lương kế hoạch được chia trong năm của Trung tâm;

QL_1K là quỹ tiền lương ổn định kế hoạch trong năm của Trung tâm;

H_ij       là hệ số lương chức danh của CBVC thứ j ở đơn vị thứ i (Phụ lục 1);

L_t        là tổng lao động định biên kế hoạch trong năm của đơn vị thứ t;

T         là số tháng của kỳ quyết toán;

n          là số đơn vị trực thuộc Trung tâm.

I_ilà chỉ số hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh trong kỳ của đơn vị thứ i. Giới hạn thấp nhất của I_i được Giám đốc quy định hàng năm tùy theo tình hình hoạt động của các đơn vị.

Cách tính I_icủa các đơn vị trực tiếp được xác định tại mục 6.2.1 và của các đơn vị gián tiếp được xác định tại mục 6.2.2.

6.2.1. Đối với các đơn vị trực tiếp:

I_1i   là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về Doanh thu trong kỳ của đơn vị i. Công thức tính:

Với   DT_Ti, DT_Ki     lần lượt là Doanh thu thực tế và kế hoạch trong kỳ của đơn vị thứ i.

I_2i   là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về (Doanh thu-Chi phí) trung bình trong kỳ của đơn vị thứ i so với (Doanh thu-Chi phí) cả khối. Công thức tính:

   và        ,

Với   là (Doanh thu-Chi phí) thực tế trung bình 01 CBVC đơn vị thứ i trong kỳ;

P_Ti là (Doanh thu-Chi phí) thực tế trong kỳ của đơn vị thứ i;

L_i    là tổng lao động của đơn vị thứ i;

là (Doanh thu-Chi phí) thực tế trung bình 01 CBVC cả khối (thí nghiệm/nghiệp vụ) trong kỳ;

n    là số đơn vị trực tiếp của khối.

p₁   là trọng số của chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về Doanh thu trong kỳ (p₁ = 30%);

p₂   là trọng số của chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về (Doanh thu-Chi phí) trung bình trong kỳ (p₂ = 70%).

– Doanh thu là tổng thu sự nghiệp do đơn vị thực hiện, không bao gồm thuế giá trị gia tăng;

– Chi phí gồm các nội dung chi như sau:

+        Chi phí vật tư, hóa chất, nhân công thuê ngoài, phần lương ổn định làm thêm giờ, đi lại, văn phòng phẩm và chi phí trực tiếp khác phục vụ cho hoạt động có thu;

+        Khấu hao tài sản cố định do đơn vị quản lý & sử dụng (do phòng Kế toán thông báo hằng năm);

– Kế hoạch doanh thu được Giám đốc Trung tâm giao vào đầu năm.

6.2.2. Đối với các đơn vị gián tiếp:

I_1i   là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về Doanh thu trong kỳ của toàn Trung tâm. Công thức tính:

Với   DT_T, DT_K      lần lượt là Doanh thu thực tế và kế hoạch trong kỳ của toàn Trung tâm.

I_3i là chỉ số hoàn thành nhiệm vụ theo mục tiêu công tác.

p₁   là trọng số của chỉ số hoàn thành nhiệm vụ về Doanh thu trong kỳ (p₁ = 30%);

p₃   là trọng số của chỉ số hoàn thành nhiệm vụ theo mục tiêu công tác trong kỳ (p₃ = 70%).

Điều 7.        Thanh toán tiền lương

Vào ngày 10 mỗi tháng, Trung tâm chi trả tiền lương cho CBVC qua thẻ bao gồm tiền lương ổn định và 70% lương hiệu quả theo kế hoạch được xác định theo bảng chấm công và hệ số hoàn thành nhiệm vụ từng CBVC (K_ij).

Định kỳ 06 tháng và cả năm, thực hiện quyết toán quỹ lương hiệu quả theo quy định.

Điều 8. Tiền lương bổ sung

Vào đầu năm sau, căn cứ vào tình hình sử dụng quỹ lương dự phòng của năm trước, Giám đốc quyết định tổng quỹ tiền lương bổ sung và phân phối cho CBVC theo công thức sau:

Trong đó:

TL_BSik   là tiền lương bổ sung của CBVC thứ k ở đơn vị thứ i;

QL_BS     là quỹ tiền lương bổ sung trong năm;

TTL_ik    là tổng tiền lương cả năm của CBVC thứ k ở đơn vị thứ i;

TTL_ij    là tổng tiền lương cả năm (gồm tiền lương ổn định và tiền lương hiệu quả) của CBVC thứ j ở đơn vị thứ i.

Chương III

PHƯƠNG PHÁP TRẢ THƯỞNG

Điều 9. Các hình thức tiền thưởng

Trung tâm áp dụng các hình thức thưởng sau đây:

– Thưởng từ quỹ khen thưởng phúc lợi;

– Thưởng từ quỹ khen thưởng của Giám đốc;

– Thu nhập tăng thêm.

Điều 10. Thưởng từ quỹ khen thưởng phúc lợi

– Tiền thưởng từ quỹ khen thưởng chi vào các ngày Giỗ tổ Hùng Vương (10/3 Âm lịch); 30/4 và 01/5; 6 tháng đầu năm; Lễ Quốc khánh 02/9; Tết dương lịch; Tết Nguyên đán.

– Công thức tính:

Trong đó:

TT_Pik     là tiền thưởng của CBVC thứ k ở đơn vị thứ i;

MT_P      là mức thưởng chung cho 01 CBVC có thời gian làm việc tại Trung tâm từ đủ 9 tháng trở lên (k_ik = 1);

k_ik          là hệ số điều chỉnh mức thưởng chung của CBVC thứ k ở đơn vị thứ i có thời gian làm việc tại Trung tâm dưới 9 tháng. k_ik được xác định với 03 mức theo thời gian công tác tại Trung tâm tính đến thời điểm thưởng:

–   k_ik = 3/12 áp dụng đối với CBVC có thời gian công tác dưới 03 tháng;

–   k_ik = 6/12 áp dụng đối với CBVC có thời gian công tác từ 03 tháng đến dưới 06 tháng;

–   k_ik = 9/12 áp dụng đối với CBVC có thời gian công tác từ 06 tháng đến dưới 09 tháng.

– Mức thưởng chung (MT_P) do Giám đốc Trung tâm quyết định sau khi thống nhất với Chủ tịch Công đoàn.

Điều 11. Thưởng từ quỹ khen thưởng của Giám đốc

– Đối tượng áp dụng: CBVC hoặc tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ công tác được giao; có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức lao động nâng cao hiệu quả công tác và những đóng góp nâng cao uy tín và làm lợi cho Trung tâm.

– Mức thưởng: được xác định trên cơ sở đánh giá thành tích cụ thể CBVC hoặc tập thể và do Giám đốc quyết định.

Điều 12. Thu nhập tăng thêm

Hàng năm, trên cơ sở phần chênh lệch thu chi còn lại sau thuế (nếu có) sau khi đã trích lập các quỹ theo quy định của Nhà nước và của Trung tâm, Giám đốc phối hợp với Chủ tịch Công đoàn xem xét quyết định quỹ thu nhập tăng thêm và việc phân phối phần thu nhập tăng thêm.

Thu nhập tăng thêm của CBVC gồm 2 phần: thu nhập tăng thêm chung và thu nhập tăng thêm theo hiệu quả, trong đó tỷ lệ thu nhập tăng thêm chung tối thiểu bằng 30% và được Giám đốc quyết định hằng năm trên cơ sở phân tích tình hình thu nhập của CBVC theo hiệu quả đóng góp của từng đơn vị. Công thức tính:

Trong đó:

TN_ik      là thu nhập tăng thêm của CBVC thứ k ở đơn vị i;

TN_1ik     là thu nhập tăng thêm chung của CBVC thứ k ở đơn vị i;

TN_2ik     là thu nhập tăng thêm theo hiệu quả của CBVC thứ k ở đơn vị i.

12.1. Thu nhập tăng thêm chung

Trong đó:

MT_C      là mức thu nhập tăng thêm chung cho 01 CBVC có thời gian làm việc tại Trung tâm từ đủ 9 tháng trở lên (k_ik = 1);

k_ik          là hệ số điều chỉnh thu nhập tăng thêm chung cho 01 CBVC thứ k ở đơn vị i có thời gian làm việc tại Trung tâm dưới 9 tháng. k_ik được xác định với 03 mức theo thời gian công tác tại Trung tâm tính đến thời điểm thưởng (quy định tại điều 10: k_ik = 3/12, k_ik = 6/12, k_ik = 9/12).

12.2. Thu nhập tăng thêm theo hiệu quả

Trên cơ sở phần còn lại của quỹ thu nhập tăng thêm trong năm (sau khi đã trừ đi phần thu nhập tăng thêm chung) và thành tích, hiệu quả đóng góp của từng đơn vị để tính quỹ thu nhập tăng thêm cho từng đơn vị.

12.2.1. Thu nhập tăng thêm theo hiệu quả của đơn vị:

Trong đó:

QT_2i      là quỹ thu nhập tăng thêm theo hiệu quả trong năm của đơn vị thứ i;

QT₂       là quỹ thu nhập tăng thêm theo hiệu quả trong năm của Trung tâm và được xác định theo công thức:

Với QT là quỹ thu nhập tăng thêm trong năm.

QL_TTi    là tổng quỹ tiền lương thực tế cả năm của CBVC ở đơn vị thứ i và được xác định như sau:

Với   TTL_ij    là tổng tiền lương cả năm của CBVC thứ j ở đơn vị thứ i.

12.2.2. Thu nhập tăng thêm theo hiệu quả của cá nhân:

Trên cơ sở tổng quỹ thu nhập tăng thêm theo hiệu quả trong năm của đơn vị (QT_2i), Trưởng đơn vị trực thuộc có trách nhiệm đề xuất mức thu nhập tăng thêm theo thành tích, hiệu quả đóng góp của CBVC trong đơn vị và gửi danh sách cho phòng Kế toán (sau khi đã có ý kiến của Phó Giám đốc phụ trách khối) làm cơ sở thanh toán.

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 13. Trách nhiệm tổ chức thực hiện

13.1. Phòng Hành chính-Tổ chức chịu trách nhiệm triển khai, hướng dẫn thực hiện Quy chế này đến các đơn vị trực thuộc;

13.2. Trưởng các đơn vị trực thuộc phối hợp với tổ chức Công đoàn cùng cấp triển khai đầy đủ nội dung Quy chế này đến từng CBVC. Hàng tháng tổ chức đánh giá xác định hệ số hoàn thành nhiệm vụ của CBVC thuộc đơn vị, gửi về phòng Kế toán (sau khi đã có ý kiến của Phó Giám đốc phụ trách khối) làm cơ sở thanh toán tiền lương cho CBVC.

13.3. Phòng Kế toán phối hợp với phòng Hành chính-Tổ chức thực hiện việc trả lương, trả thưởng đúng theo các nội dung quy định trong quy chế này.

13.4. Tiền lương, tiền thưởng được trả qua thẻ và có phiếu lương làm cơ sở cho từng CBVC kiểm tra.

Điều 14. Đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

Hàng năm hoặc khi xét thấy cần thiết, Hội đồng lương của Trung tâm sẽ xem xét và điều chỉnh lương cho CBVC trên cơ sở đề nghị của các Trưởng đơn vị theo quy định tại phụ lục 2.

Điều 15. Xếp ngạch, bậc lương cho lao động tuyển mới

Đối với lao động tuyển mới, xếp ngạch lương theo yêu cầu tuyển dụng và tiêu chuẩn nghiệp vụ/kỹ thuật. Riêng bậc lương được tạm xếp theo thỏa thuận với người lao động trong thời gian thử việc.

Khi kết thúc thời gian thử việc, Trưởng đơn vị nhận xét, đánh giá và đề nghị xếp lương chính thức cho CBVC.

Điều 16. Ban hành kèm theo quy chế này gồm:

– Phụ lục 1.       Thang lương theo chức danh công việc;

– Phụ lục 2.       Quy định đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương.

Điều 17. Trong quá trình tổ chức thực hiện, nếu có các nội dung chưa được quy định hoặc chưa phù hợp, phòng Hành chính-Tổ chức có trách nhiệm báo cáo, đề xuất Giám đốc sửa đổi và bổ sung.

                                                                                                      GIÁM ĐỐC

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

Quy định đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

Quy định đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Quy-%C4%91%E1%BB%8Bnh-%C4%91%C3%A1nh-gi%C3%A1-%C4%91i%E1%BB%81u-ch%E1%BB%89nh-ng%E1%BA%A1ch-b%E1%BA%ADc-l%C6%B0%C6%A1ng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quy định đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

PHỤ LỤC 3

QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH NGẠCH, BẬC LƯƠNG

(Ban hành kèm theo Quyết định số ……/QĐ-xxxxxxx, ngày ……/……/20…)

I. QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH BẬC LƯƠNG

1. Quy định chung về đánh giá điều chỉnh bậc lương

1.1. Đối tượng đánh giá điều chỉnh bậc lương

– CBNV hoàn thành nhiệm vụ công tác đủ điều kiện để nâng lương.

– CBNV chưa hoàn thành nhiệm vụ công tác cần xét hạ mức lương.

1.2. Cơ sở đánh giá điều chỉnh bậc lương

Danh sách đề nghị điều chỉnh lương của Trưởng các đơn vị trực thuộc đối với CBNV thừa hành hưởng lương ngạch 2 & 3 và của Giám đốc đối với Phó Giám đốc, Trưởng các đơn vị trực thuộc.

2. Tiêu chuẩn đánh giá nâng lương

Việc đánh giá nâng lương cho CBNV dựa vào những tiêu chuẩn sau:

– Tiêu chuẩn 1: Thời hạn đánh giá nâng lương;

– Tiêu chuẩn 2: Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV;

– Tiêu chuẩn 3: Năng lực của CBNV.

2.1. Tiêu chuẩn 1: Thời hạn đánh giá nâng lương

– Thời hạn đánh giá nâng lương tối thiểu là 01 năm đối với CBNV làm những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo & tối thiểu là 02 năm đối với CBNV làm những công việc cần qua đào tạo nghiệp vụ/ kỹ thuật ở tất cả các ngạch lương.

– Đối với CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tổ chức quản lý góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty; có năng lực làm việc tốt và chấp hành tốt những quy định của pháp luật Nhà nước, của Công ty thì được xét nâng lương trước thời hạn quy định 06 tháng đối với CBNV làm những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo và 01 năm đối với CBNV làm những công việc cần qua đào tạo nghiệp vụ/ kỹ thuật.

2.2. Tiêu chuẩn 2: Kết quả hoàn thành nhiệm vụ của CBNV

CBNV đủ điều kiện xét nâng lương phải hoàn thành nhiệm vụ được giao với kết quả từ 80% số tháng tính đến ngày xét nâng lương đạt cấp độ 2 (loại B) và không có tháng nào bị xếp cấp độ 4 (loại D).

2.3. Tiêu chuẩn 3: Năng lực của CBNV

CBNV đủ điều kiện xét nâng lương phải đạt mức chuẩn tối thiểu theo từng tiêu chí tại bảng 2.1 đối với cán bộ lãnh đạo các đơn vị và Ban giám đốc Công ty; tại bảng 2.2 đối với CBNV thừa hành làm những công việc cần qua đào tạo và tại bảng 2.3 đối với CBNV thừa hành làm những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo.

Bảng 2.1: Mức chuẩn tối thiểu về năng lực

đối với cán bộ lãnh đạo đơn vị và Ban giám đốc

TT	Tiêu chí	Mức chuẩn tối thiểu nâng bậc
TT	Tiêu chí	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Khả năng đáp ứng nhiệm vụ	2	3	3	3	4	4	5	5	5
2	Hoạch định chiến lược	2	2	3	3	4	4	4	5	5
3	Ra quyết định	2	2	3	3	4	4	4	5	5
4	Khả năng giải quyết vấn đề	2	3	3	4	4	4	4	5	5
5	Tinh thần trách nhiệm	2	2	3	3	3	4	4	4	5
6	Đàm phán thuyết phục	2	3	3	3	4	4	4	5	5
7	Hiểu biết & vận dụng pháp luật	2	2	3	3	4	4	4	5	5
(xem tiêu chí đánh giá năng lực ở bảng 2.4, mục 4)

Bảng 2.2: Mức chuẩn tối thiểu về năng lực đối với CBNV thừa hành

làm những công việc cần qua đào tạo nghiệp vụ/kỹ thuật

TT	Tiêu chí	Mức chuẩn tối thiểu nâng bậc
TT	Tiêu chí	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Nhiệm vụ được giao	2	3	3	3	4	4	5	5	5
2	Khả năng giải quyết vấn đề	2	2	3	3	4	4	4	5	5
3	Tinh thần trách nhiệm	2	2	3	3	3	4	4	4	5
4	KN giao tiếp & làm việc nhóm	2	2	3	3	4	4	4	5	5
5	Hiểu biết & vận dụng pháp luật	2	2	3	3	4	4	4	5	5
(xem tiêu chí đánh giá năng lực ở bảng 2.5, mục 4)

Bảng 2.3: Mức chuẩn tối thiểu về năng lực đối với CBNV thừa hành

làm những công việc không cần qua đào tạo

TT	Tiêu chí	Mức chuẩn tối thiểu nâng bậc
TT	Tiêu chí	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1	Nhiệm vụ được giao	1	2	2	3	3
2	Tinh thần trách nhiệm	2	2	3	3	4
(xem tiêu chí đánh giá năng lực ở bảng 2.6, mục 4)

3. Đánh giá hạ mức lương

Việc đánh giá hạ mức lương được tiến hành định kỳ 02 lần/năm (vào đầu quý III và quý I năm sau) quy định đối với CBNV thường xuyên không hoàn thành nhiệm vụ được giao, thiếu năng lực làm việc và vi phạm những quy định của pháp luật Nhà nước, của Công ty.

Tổng thu nhập của CBNV sau khi giảm lương không được thấp hơn mức tiền lương tối thiểu theo quy định hiện hành của Nhà nước.

3.1. Đối với CBNV thừa hành và lãnh đạo đơn vị

CBNV thừa hành sẽ bị hạ một bậc lương khi:

3.1.1. Bị kỷ luật; hoặc

3.1.2. Có 04 tháng bị xếp cấp độ 4 (loại D) trong 6 tháng hoặc 06 tháng bị xếp cấp độ 4 (loại D) trong 01 năm; hoặc

3.1.3. Không chấp hành nhiệm vụ theo phân công của cấp trên; hoặc

3.1.4. Thiếu tinh thần trách nhiệm khi thực hiện công việc. Cụ thể:

– Đối với Lãnh đạo các đơn vị: Không đạt mức chuẩn tối thiểu của tiêu chí 5 theo bậc lương đang hưởng tại bảng 2.1.

– Đối với CBNV thừa hành làm những công việc cần qua đào tạo: Không đạt mức chuẩn tối thiểu của tiêu chí 3 theo bậc lương đang hưởng tại bảng 2.2.

– Đối với CBNV thừa hành làm những công việc không cần qua đào tạo: Không đạt mức chuẩn tối thiểu của tiêu chí 2 theo bậc lương đang hưởng tại bảng 2.3.

3.2. Đối với Ban giám đốc

Giám đốc, Phó giám đốc sẽ bị hạ một bậc lương khi kết quả doanh thu của Công ty giảm tuyệt đối so năm trước liền kề và không đạt mức chuẩn tối thiểu của các tiêu chí 2 & 5 theo bậc lương đang hưởng tại bảng 2.1;

4. Tiêu chí đánh giá năng lực của CBNV

Bảng 2.4: Tiêu chí đánh giá năng lực

cán bộ lãnh đạo đơn vị & Ban giám đốc Công ty

TT	Tiêu chí/Cấp độ	Nội dung các cấp độ đánh giá
1	KHẢ NĂNG ĐÁP ỨNG NHIỆM VỤ
1.1	Ít và đơn giản	Thực hiện được 01 đến 02 nhiệm vụ đơn giản nhất của chức danh
1.2	Trung bình và đơn giản	Thực hiện được 03 đến 04 nhiệm vụ đơn giản nhất của chức danh
1.3	Trung bình	Thực hiện được các nhiệm vụ cơ bản của chức danh
1.4	Nhiều và tương đối phức tạp	Thực hiện được đa số nhiệm vụ trong đó có một vài nhiệm vụ phức tạp của chức danh
1.5	Rất nhiều và phức tạp	Thực hiện được đa số nhiệm vụ trong đó có nhiệm vụ phức tạp nhất của chức danh
2	HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
2.1	Yếu	Không có khả năng xây dựng được kế hoạch hoạt động của đơn vị.
2.2	Trung bình	Xây dựng được kế hoạch hoạt động của đơn vị.
2.3	Khá	Xây dựng được kế hoạch chiến lược của đơn vị.
2.4	Tốt	Xây dựng được kế hoạch chiến lược của đơn vị và có phương án dự phòng trung hạn.
2.5	Xuất sắc	Xây dựng được kế hoạch chiến lược của đơn vị và có phương án dự phòng dài hạn.
3	RA QUYẾT ĐỊNH
3.1	Yếu	Không đưa ra được quyết định hoặc ra quyết định sai.
3.2	Trung bình	Ra quyết định sau khi tham khảo hoặc xin ý kiến cấp trên.
3.3	Khá	Ra quyết định đúng và kịp thời trong phạm vi trách nhiệm.
3.4	Tốt	Ra quyết định đúng và kịp thời trong các tình huống phức tạp, có ảnh hưởng đến nhiều đơn vị khác của Công ty.
3.5	Xuất sắc	Ra quyết định đúng, kịp thời trong các tình huống khẩn cấp hoặc rất phức tạp, có ảnh hưởng lớn đến uy tín và lợi ích CTy.
4	KHẢ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
4.1	Yếu	Không có khả năng xác định được vấn đề khi phát sinh.
4.2	Trung bình	Hiểu được vấn đề, xác định nguyên nhân chính.
4.3	Khá	Phân tích, đánh giá và giải quyết được các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.
4.4	Tốt	Chủ động giải quyết kịp thời các vấn đề và đề xuất biện pháp phòng ngừa, cải tiến.
4.5	Xuất sắc	Hỗ trợ và hướng dẫn được người khác phân tích và giải quyết vấn đề đạt hiệu quả công việc cao.
5	TINH THẦN TRÁCH NHIỆM
5.1	Yếu	Thiếu trách nhiệm trong thực hiện công việc.
5.2	Trung bình	Thể hiện được trách nhiệm trong thực hiện công việc.
5.3	Khá	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao.
5.4	Tốt	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao và sẵn sàng hỗ trợ/ hướng dẫn người khác.
5.5	Xuất sắc	Là tấm gương cho đồng nghiệp về tinh thần trách nhiệm & sự mẫn cán.
6	ĐÀM PHÁN, THUYẾT PHỤC
6.1	Yếu	Không có khả năng lập luận để diễn đạt sự việc.
6.2	Trung bình	Có khả năng trình bày và diễn đạt vấn đề, nhưng chưa thuyết phục được người nghe.
6.3	Khá	Có cơ sở lập luận vững chắc & thuyết phục được người nghe về các vấn đề cần thương lượng, đàm phán trong phạm vi trách nhiệm.
6.4	Tốt	Vận dụng thành thạo các kỹ năng đàm phán để thuyết phục người nghe trong các tình huống phức tạp và có mức độ ảnh hưởng lớn.
6.5	Xuất sắc	Hỗ trợ/ hướng dẫn được người khác đàm phán và thuyết phục đối tác trong các tình huống phức tạp và khó khăn.
7	HIỂU BIẾT VÀ VẬN DỤNG PHÁP LUẬT
7.1	Yếu	Chưa nhận biết được các yêu cầu cơ bản pháp luật liên quan đến công việc.
7.2	Trung bình	Hiểu rõ các yêu cầu cơ bản của pháp luật có liên quan đến công việc.
7.3	Khá	Tuân thủ đúng và vận dụng phù hợp các yêu cầu của pháp luật trong công việc.
7.4	Tốt	Vận dụng được các yếu tố pháp luật nhằm đảm bảo sự tuân thủ, mang lại lợi ích và hiệu quả cho Công ty.
7.5	Xuất sắc	Dự báo được các rủi ro pháp lý, giải quyết kịp thời và hiệu quả các vấn đề phát sinh có liên quan đến pháp luật.

Bảng 2.5: Tiêu chí đánh giá năng lực CBNV thừa hành

làm những công việc cần qua đào tạo nghiệp vụ/kỹ thuật

TT	Tiêu chí/Cấp độ	Nội dung các cấp độ đánh giá
1	NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO THEO CHỨC DANH
1.1	Ít và đơn giản	Thực hiện được 01 đến 02 nhiệm vụ đơn giản nhất của chức danh
1.2	Trung bình và đơn giản	Thực hiện được 03 đến 04 nhiệm vụ đơn giản nhất của chức danh
1.3	Trung bình	Thực hiện được các nhiệm vụ cơ bản của chức danh
1.4	Nhiều và tương đối phức tạp	Thực hiện được đa số nhiệm vụ trong đó có một vài nhiệm vụ phức tạp của chức danh
1.5	Rất nhiều và phức tạp	Thực hiện được đa số nhiệm vụ trong đó có nhiệm vụ phức tạp nhất của chức danh
2	KHẢ NĂNG GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ
2.1	Yếu	Không có khả năng xác định được vấn đề khi phát sinh
2.2	Trung bình	Hiểu được vấn đề, xác định nguyên nhân chính
2.3	Khá	Phân tích, đánh giá và giải quyết được các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm
2.4	Tốt	Chủ động giải quyết kịp thời các vấn đề và đề xuất biện pháp phòng ngừa, cải tiến
2.5	Xuất sắc	Hỗ trợ và hướng dẫn được người khác phân tích và giải quyết vấn đề đạt hiệu quả công việc cao
3	TINH THẦN TRÁCH NHIỆM
3.1	Yếu	Thiếu trách nhiệm trong thực hiện công việc
3.2	Trung bình	Thể hiện được trách nhiệm trong thực hiện công việc
3.3	Khá	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao
3.4	Tốt	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao và sẵn sàng hỗ trợ người khác
3.5	Xuất sắc	Là tấm gương cho đồng nghiệp về tinh thần trách nhiệm & sự mẫn cán
4	KHẢ NĂNG GIAO TIẾP & LÀM VIỆC NHÓM
4.1	Yếu	Chưa lắng nghe và thiếu khả năng truyền đạt ý tưởng hoặc làm việc theo tính cách cá nhân, không chia sẻ & phối hợp với đồng nghiệp
4.2	Trung bình	Truyền đạt được các thông tin cần thiết nhưng bố cục chưa chặt chẽ, thiếu mạch lạc hoặc chưa chủ động làm việc & đóng góp cho nhóm
4.3	Khá	Có khả năng lắng nghe, truyền đạt được ý tưởng và hợp tác có hiệu quả với đồng nghiệp
4.4	Tốt	Kỹ năng giao tiếp tốt, chủ động tạo sự liên kết, hỗ trợ các thành viên trong nhóm
4.5	Xuất sắc	Vận dụng được kỹ năng giao tiếp để nâng cao hiệu quả công tác, giải quyết được những khó khăn, mâu thuẫn trong nhóm
5	HIỂU BIẾT VÀ VẬN DỤNG PHÁP LUẬT
5.1	Yếu	Chưa nhận biết được các yêu cầu cơ bản pháp luật liên quan đến công việc.
5.2	Trung bình	Hiểu rõ các yêu cầu cơ bản của pháp luật có liên quan đến công việc.
5.3	Khá	Tuân thủ đúng và vận dụng phù hợp các yêu cầu của pháp luật trong công việc.
5.4	Tốt	Vận dụng được các yếu tố pháp luật nhằm đảm bảo sự tuân thủ, mang lại lợi ích và hiệu quả cho Công ty.
5.5	Xuất sắc	Dự báo được các rủi ro pháp lý, giải quyết kịp thời và hiệu quả các vấn đề phát sinh có liên quan đến pháp luật.

Bảng 2.6: Tiêu chí đánh giá năng lực CBNV thừa hành

làm những công việc đơn giản, không cần qua đào tạo

TT	Tiêu chí/Cấp độ	Nội dung các cấp độ đánh giá
1	NHIỆM VỤ ĐƯỢC GIAO THEO CHỨC DANH
1.1	Trung bình	Thực hiện được các nhiệm vụ cơ bản của chức danh.
1.2	Nhiều	Thực hiện được đa số nhiệm vụ của chức danh.
1.3	Rất nhiều	Thực hiện được tất cả các nhiệm vụ của chức danh.
2	TINH THẦN TRÁCH NHIỆM
2.1	Yếu	Thiếu trách nhiệm trong thực hiện công việc.
2.2	Trung bình	Thể hiện được trách nhiệm trong thực hiện công việc.
2.3	Khá	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao.
2.4	Tốt	Thực hiện các công việc được giao với tinh thần trách nhiệm cao và sẵn sàng hỗ trợ người khác.
2.5	Xuất sắc	Là tấm gương cho đồng nghiệp về tinh thần trách nhiệm & sự mẫn cán.

II. QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH NGẠCH LƯƠNG

1. Quy định chung về điều chỉnh ngạch lương

1.1. Cơ sở điều chỉnh ngạch lương

Cơ sở điều chỉnh ngạch, bậc lương là Quyết định điều động, bổ nhiệm của Giám đốc Công ty theo đề nghị của Trưởng phòng Hành chính.

1.2. Thời gian điều chỉnh ngạch lương

Thời gian điều chỉnh ngạch lương cho CBNV là thời điểm hiệu lực ghi trong trong Quyết định điều động, bổ nhiệm của Giám đốc Công ty.

1.3. Xếp bậc lương khi điều chỉnh ngạch lương

– CBNV được điều chỉnh hưởng ngạch lương cao hơn thì xếp vào bậc có mức lương bằng hoặc cao hơn liền kề ở ngạch mới.

– CBNV bị điều chỉnh hưởng ngạch lương thấp hơn thì xếp vào bậc có mức lương bằng hoặc thấp hơn liền kề ở ngạch mới.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: XÁC LẬP CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/C%C3%A1c-y%E1%BA%BFu-t%E1%BB%91-n%E1%BB%81n-t%E1%BA%A3ng-c%E1%BB%A7a-v%C4%83n-h%C3%B3a-doanh-nghi%E1%BB%87p.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

Tiến sỹ Hoàng Đình Phi

Chủ tịch HĐQT Tập đoàn Sannam

Chủ tịch HĐQT EduViet

Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của mỗi cá nhân, mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.

Doanh nghiệp là một pháp nhân hay một tổ chức chủ yếu tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm mục đích kiếm lời. Một tổ chức kinh doanh bao giờ cũng được hình thành và điều hành bởi một nhóm các cá nhân. Khi hợp tác với nhau, các cá nhân này thực hiện các quyền và nghĩa vụ theo luật. Nhưng các cá nhân này cũng có những nhận thức văn hóa khác nhau và vì thế đã nảy sinh mâu thuẫn hay còn gọi là xung đột về văn hóa. Ngoài việc làm ăn tìm kiếm lợi nhuận, các thành viên trong doanh nghiệp thường xuyên phải giao tiếp, trao đổi và cùng nhau thực hiện các mục tiêu chung tại công sở, thông thường là 8 tiếng một ngày và 5 ngày một tuần. Như vậy, đa số các thành viên trong một doanh nghiệp đều ít nhiều có quan hệ gắn bó với nhau trong công việc trong một thời gian dài. Chính vì vậy, giữa những thành viên này đã xuất hiện những quy ước về cách ăn mặc, giao tiếp, học tập, rèn luyện, làm việc… Các quy ước thành văn và không thành văn này dần dần đã trở thành các chuẩn mực làm việc tại nơi công sở và được gọi là văn hóa doanh nghiệp.

Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm yếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các thành viên trong doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn hóa xã hội.

Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả cố gắng sắp xếp và phân tích các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp theo cách tiếp cận đơn giản và dễ hiểu từ góc nhìn trực tiếp của doanh nghiệp.

1. Các yếu tố hữu hình

Trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa DN, người ta có thể dễ dàng nhận ra các yếu tố hữu hình của văn hóa như: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên, ngôn ngữ sử dụng… Đây chính là hình thức thể hiện bên ngoài của văn hóa. Tới thăm một DN có trụ sở to đẹp, biển hiệu rõ ràng, bảo vệ đứng hai bên, thấy nhiều người ra vào ăn mặc lịch sự… nhiều người có thể có thiện cảm và bước đầu đánh giá văn hóa DN này có thể ở mức cao.

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

Hình thức cũng quan trọng, nhưng nội dung mới là cái quyết định văn hóa. Có nhiều DN không có trụ sở to, chưa biết làm PR hay quảng cáo, nhưng đội ngũ lãnh đạo và đa số nhân viên lại có nhiều phẩm chất tốt đẹp, sống và làm việc theo pháp luật, theo nội quy và các chuẩn mực của văn hóa Việt Nam. Văn hóa DN được xây dựng bởi đa số các cá nhân trong DN. Cho nên, chất lượng ban lãnh đạo DN và các nhân viên chủ chốt đóng vai trò quan trọng nhất trong việc định hướng và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và văn hóa DN nói riêng. Nếu ai đó trong ban lãnh đạo tối cao như chủ tịch hay tổng giám đốc là người thiếu các phẩm chất của nhà lãnh đạo như thiếu hiểu biết, thiếu đạo đức, thiếu kỹ năng, có hành vi ứng xử thiếu văn hóa… thì rất khó có thể lãnh đạo DN xây dựng được một nền văn hóa tiên tiến. Có lẽ đa số nhân viên đều có cảm nhận là không muốn làm việc cho các DN kiểu này. Thậm chí, quan trọng hơn, là các khách hàng có văn hóa cũng không muốn làm ăn với các ông chủ ở dạng này. Người xưa thường dùng câu “chủ nào, tôi ấy” để lấy tiêu chuẩn đạo đức hay văn hóa của người làm thuê trung thành mà miêu tả về nhân cách của ông chủ. Ngày nay, phần lớn các quan hệ lao động trên thế giới đều bình đẳng về quyền và nghĩa vụ, mặc dù ở mức độ ít hay nhiều, vẫn còn có nơi có lao động cưỡng bức và lao động bóc lột. Nhưng câu nói này vẫn có ý nghĩa triết lý vì nó phản ánh mức độ tác động nhất định của văn hóa ông chủ tới văn hóa của các nhân viên trong cùng một DN. Chính vì vậy mà gần đây các diễn đàn thường bàn nhiều về văn hóa doanh nhân và danh hiệu doanh nhân văn hóa. Về cơ bản các khái niệm này cũng dựa trên các cơ sở lý luận về văn hóa cá nhân trong văn hóa doanh nghiệp và văn hóa cộng đồng xã hội.

3. Các quy định về văn hóa

Không cần biết định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là gì thì doanh nghiệp nào cũng có các yếu tố văn hóa DN một cách tự nhiên ở các mức độ khác nhau. Chắc chắn ban lãnh đạo DN nào cũng đều quan tâm tới văn phòng, nhà máy và không gian làm việc cho mọi nhân viên. DN nào mà chẳng có điều lệ, các quy định, nội quy… ban hành bằng văn bản, phổ biến cho các phòng ban thực thi. Đây là đòi hỏi bắt buộc của xã hội cũng như của luật pháp đối với hoạt động của DN, để đảm bảo rằng DN kiếm được lợi nhuận nhưng cũng phải thực hiện các nghĩa vụ như nộp thuế, đóng góp bảo vệ môi trường, tôn trọng thuần phong mỹ tục quốc gia…

3.1. Đạo đức kinh doanh

Trong marketing hiện đại, không ít DN như Công ty Sữa Tam lộc của Trung Quốc luôn luôn nhấn mạnh đạo đức trong kinh doanh với nội dung chính là chỉ sản xuất ra các sản phẩm an toàn cho con người và môi trường, không làm điều ác. Nhưng chỉ vì hành vi thiếu đạo đức và văn hóa của một số người mà cả DN phải phá sản và làm giảm uy tín của nhiều nhóm sản phẩm khác, gây thiệt hại nhiều tỷ đô la cho quốc gia. Dù có muốn hay không muốn thì đạo đức kinh doanh là tiêu chí mà hầu hết các khách hàng hay đối tác liên quan đều quan tâm. Nếu DN vi phạm đạo đức kinh doanh như Vedan Việt Nam thì rõ ràng là chưa thực hiện trách nhiệm xã hội rồi tiếp đến là vi phạm luật pháp. Văn hóa DN này cũng vì thế mà bị cộng đồng đánh giá rất thấp. Có thể chỉ do một vài lãnh đạo và cán bộ kỹ thuật cố tình vi phạm để giảm chi phí và tăng lợi nhuận, nhưng rõ ràng đa số cổ đông và nhân viên thông qua bộ máy quản lý DN phải chịu trách nhiệm một phần vì các hành vi làm hủy hoại uy tín, niềm tin của khách hàng. Như vậy, các yếu tố luật pháp, trách nhiệm xã hội và đạo đức đan xen nhau trong văn hóa DN. Chấp hành tốt pháp luật là tiêu chí quan trọng thể hiện đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.

3.2. Giá trị theo đuổi

Thông thường DN nào cũng có tuyên bố về sứ mệnh và chiến lược. Đọc các tuyên bố này, có thể hiểu DN theo đuổi các giá trị gì. Có DN nhấn mạnh chỉ sáng tạo các sản phẩm mới mang lại giá trị cho khách hàng. Có DN phấn đấu làm hài lòng khách hàng bằng chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Có DN nhấn mạnh lý do tồn tại và mục tiêu chiến lược lâu dài là cung cấp cho khách hàng các dịch vụ bưu chính viễn thông tốt nhất… Mặc dù nhiều DN chưa đo đếm được tốt nhất là gì và cụm từ tốt nhất bị nhiều nước cấm sử dụng trong quảng cáo, nhưng điều này thể hiện khát vọng mà DN theo đuổi cho dù sóng gió thị trường có thể làm hỏng ước mơ của họ. Những giá trị tốt đẹp mà DN cam kết theo đuổi là tiêu chí quan trọng trong nhóm các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp.

Trong các giá trị DN theo đuổi, nhiều DN và nhân viên đã nhận thức tầm quan trọng của các giá trị tạm gọi là giá trị gia tăng trong quá trình hợp tác cùng làm việc như: văn hóa hợp tác, văn hóa chia sẻ thông tin, kiến thức, kinh nghiệm, quan hệ cộng đồng…

Cũng có nhiều DN chỉ cần làm giàu bằng bất cứ giá nào theo lý lẽ tự nhiên của kinh doanh. Nhưng điều này chứng tỏ giá trị tiền bạc mà DN theo đuổi mới chỉ là biểu hiện của sự giàu có về vật chất, chứ chưa phải là sự giàu có về tinh thần và văn hóa. Lập luận lại, có tiền thì có thể mua được nhiều thứ có giá trị văn hóa như: văn phòng tráng lệ, đội bóng lớn, đội văn nghệ, các tác phẩm nghệ thuật… Đúng là các giá trị văn hóa, nhưng nó là của người khác, DN khác làm nên, chứ không phải là của DN dùng tiền mua về.

3.3. Niềm tin

Nếu không có niềm tin vào sứ mệnh, chiến lược và cam kết của ban lãnh đạo, thì chắc chẳng có mấy nhân viên muốn đi theo DN để phấn đấu, chấp nhận thách thức và xây dựng DN. Cũng có nhóm người có xu thế coi làm việc cho DN đơn thuần là công việc, chỉ cần trả lương cao đầy đủ, còn nếu hết lương, thì đi làm cho DN khác. Có thể điều này đúng với những người có tài và làm việc cho những DN lớn trên thế giới. Nhưng với đa số các DN vừa và nhỏ, DN làm các ngành nghề sáng tạo, nếu ban lãnh đạo và nhân viên không có niềm tin vào thành công trong tương lai, thì thật khó có sức mạnh trong hợp tác.

Trong một số DN mới thành lập, đang học tập và sáng tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, tác giả đã chứng kiến nhiều hình ảnh thực tế đầy cảm động và ý nghĩa về sức mạnh của niềm tin. Trong khó khăn vô cùng của lạm phát và khủng hoảng, DN thiếu lương của hàng trăm công nhân vài tháng liền, nhưng trên 90% nhân viên vẫn giơ tay biểu hiện quyết tâm cùng với ban lãnh đạo vượt qua khó khăn, đưa DN đi lên và nếu có thất bại thì họ không hối tiếc. Các anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới cũng sinh ra trong những hoàn cảnh tương tự như vậy. Hành động dũng cảm như thời chiến này trong thời bình có thể khẳng định chắc chắn rằng niềm tin là động lực quan trọng của con người. Thiếu niềm tin, con người có thể mất phương hướng. DN cũng vậy, không có niềm tin chung vào sứ mệnh theo đuổi, DN khó có thể tập hợp được lực lượng. Vậy có phải niềm tin và văn hóa là quan trọng nhất đối với DN và văn hóa DN là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN? Văn hóa DN là yếu tố quan trọng trong nội hàm khả năng cạnh tranh, nhưng bên cạnh nó còn có các yếu tố quan trọng không kém phần là: năng lực tài chính, năng lực công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực marketing… Tất cả đều quan trọng và cùng tồn tại trong mối quan hệ tương tác với nhau theo nghệ thuật quản trị của DN.

3.4. Thái độ ứng xử

Thông thường nội quy công ty nào cũng có quy định về thái độ ứng xử trong nội bộ DN và với tất cả các bên liên quan. Thái độ ứng xử của DNVN đa số là phù hợp với các chuẩn mực đạo đức của VN như việc: Luôn vui vẻ khi tới công sở, nghiêm túc trong công việc, thân thiện trong cuộc sống, lãnh đạo dân chủ, nhân viên tích cực, không có thù hằn, nói xấu lẫn nhau … Tất cả các yếu tố này tạo nên không khí làm việc và hợp tác trong DN.

3.5. Hành vi giao tiếp

Lời chào hỏi chân thành, cái bắt tay lịch sự, ánh mắt tôn trọng… là các hành vi giao tiếp quan trọng thể hiện văn hóa của các cá nhân trong DN. DN thường có một số quy định thành văn và không thành văn về các hành vi giao tiếp. Các hành vi giao tiếp này có ý nghĩa quan trọng vì nó luôn để lại ấn tượng quan trọng về lần gặp đầu tiên và nó thể hiện các hành động mang tính văn hóa của DN. Vì vậy DN cần có quy định thống nhất về các hành vi giao tiếp trong nội bộ, với khách hàng, bạn hàng và với các cơ quan quản lý nhà nước. Trong quy chế văn hóa công sở của chính phủ có các hành vi bị cấm như: Cấm hút thuốc lá trong phòng làm việc, cấm sử dụng đồ uống có cồn tại công sở trừ các trường hợp ngoại giao, cấm quảng cáo thương mại… DN cũng là một tổ chức, vì vậy cũng cần có nội quy nêu rõ các hành vi bị cấm.

4. Các quy ước chưa thành văn

Theo quan sát của tác giả, đa số các DNVN đều có các quy ước không thành văn và chưa thể cho thành văn quy định về các hoạt động văn hóa. Có lẽ do các quan niệm đạo đức và tồn tại xã hội có mâu thuẫn mà có nhiều điều khó lý giải đúng sai. Vì vậy, trong gia đình, xã hội hay DN vẫn có những quy ước không thành văn về nhiều công việc như: Thăm hỏi thủ trưởng và anh em trong các dịp lễ tết; tặng quà và tặng tiền; không đồng tình với tình yêu công sở; người trẻ tuổi hơn thì đi pha trà cho cả phòng vào buổi sáng; uống trà và nói chuyện với nhau trong giờ giải lao…

Các quy ước không thành văn có ưu điểm là tế nhị và linh hoạt trong giao tiếp, nhưng cũng có nhược điểm là tạo ra các khoảng cách nhất định và đôi khi là thói nịnh bợ cấp trên, dễ dẫn tới chạy chức, chạy quyền… Nếu chủ DN không có các tiêu chí khoa học và chi tiết để đánh giá chất lượng nhân lực trước khi bổ nhiệm thì dễ để lọt người tài và sử dụng nhầm người.

5. Sự tham gia của ban lãnh đạo và nhân viên

Lãnh đạo tối cao DN như các vị chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc, giám đốc… mà không tham gia dẫn dắt các hoạt động văn hóa DN, không gương mẫu trong cả cuộc sống lẫn công việc, thì thật khó có thể duy trì và phát triển được các giá trị nền tảng của văn hóa DN. Lãnh đạo DN thấy nhân viên có những hành vi không lành mạnh, đi trái với thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại trong các hoạt động của doanh nghiệp…mà không ngăn chặn ngay, thì văn hóa DN tốt đẹp lâu năm có thể bị hủy hoại trong vòng vài ngày. Điều này chứng tỏ vai trò lãnh đạo của chủ DN là rất quan trọng trong mọi vấn đề của quản trị DN kể cả việc quản lý văn hóa DN.

Các hoạt động âm nhạc, thể thao, nghệ thuật… thể hiện trình độ hiểu biết và hưởng thụ văn hóa của các thành viên trong DN, nhưng không vì thế mà đánh giá quá cao chỉ số này trong nhóm yếu tố nội hàm của văn hóa DN. Có DN không có điều kiện để tổ chức các sự kiện như thi hát, hội diễn văn nghệ, thi đấu thể thao thường xuyên, không có đội bóng lớn… nhưng lại có các giá trị văn hóa rất cao ở các chỉ số khác. Có DN tốn nhiều tiền của và thời gian cho các hoạt động nhằm quảng bá văn hóa và thương hiệu cho DN nhưng lại không nắm chắc các nội dung thể hiện, các quy ước về thuần phong mỹ tục của dân tộc và nhân loại, lại thiếu quản lý chặt chẽ, cho nên đã để xảy ra các sự cố đáng tiếc, làm tổn hại uy tín của DN.

Kết luận & đề xuất

Mặc dù còn cần nhiều thời gian để tìm hiểu và nghiên cứu sâu hơn về văn hóa DN, nhưng các yếu tố nội hàm của nền tảng văn hóa doanh nghiệp và một số ví dụ nêu trên có thể được sử dụng như những cơ sở lý luận cơ bản cho các DN muốn xây dựng và thực hiện một chiến lược hay kế hoạch cụ thể để phát triển văn hóa DN và sử dụng nó như là một sức mạnh gia tăng kết hợp với các sức mạnh khác về tài chính, nhân lực và công nghệ nhằm phát triển khả năng cạnh tranh bền vững cho DN.

Đã đến lúc các DNVN nên nghiên cứu và thành lập thêm một bộ phận quản lý mới trong hệ thống quản trị DN để chuyên quản lý về văn hóa doanh nghiệp. Có thể thành lập phòng văn hóa doanh nghiệp hay ban văn hóa doanh nghiệp do trực tiếp một nhân vật cấp cao lãnh đạo và các nhân viên đôn đốc thực hiện các hoạt động văn hóa hướng tới phát triển các giá trị và thực hiện mục tiêu chung của DN. Căn cứ theo các yếu tố nội hàm cơ bản của văn hóa DN, các DN có thể phát triển thêm các yếu tố khác nếu thấy cần thiết. Từ đó dùng chính các yếu tố nội hàm này để đánh giá các tiêu chí văn hóa DN theo các mức độ chưa có hay đã có ở mức độ thấp, trung bình, hay cao. Trên cơ sở đó áp dụng các giải pháp phù hợp và linh hoạt để từng bước xây dựng nên một nền văn hóa DN mạnh, mang bản sắc riêng của DN và đặc trưng chung của văn hóa Việt Nam.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019
XÁC LẬP CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP
XÁC LẬP CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Đánh giá năng lực logistics của Việt Nam thông qua chỉ số Logistics performance index (LPI)

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/X%C3%81C-L%E1%BA%ACP-C%C3%81C-GI%C3%81-TR%E1%BB%8A-V%C4%82N-H%C3%93A-C%E1%BB%90T-L%C3%95I-C%E1%BB%A6A-DOANH-NGHI%E1%BB%86P.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: XÁC LẬP CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP

XÁC LẬP CÁC GIÁ TRỊ VĂN HÓA CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP

Văn hóa doanh nghiệp đang ngày càng khẳng định vai trò quan trọng của nó trong đời sống doanh nghiệp và quyết định tới sự trường tồn, phát triển của doanh nghiệp. Chủ đề này cũng đang được đông đảo các doanh nghiệp và doanh nhân quan tâm, nghiên cứu tìm hiểu và học hỏi.

Đã rất nhiều bài viết và nhiều tác giả đã đề cập đến định nghĩa, tầm quan trọng của văn hóa doanh nghiệp hay hệ thống và vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp…Ở loạt bài này, tác giả (TS. Lê Quân – Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy) muốn đề cập tới yếu tố cốt lõi trong hệ thống văn hóa doanh nghiệp đó là các giá trị văn hóa cốt lõi và phương pháp, kỹ thuật xác định các giá trị cốt lõi trong hệ thống văn hóa của doanh nghiệp, nhất là đối với các doanh nghiệp đã tồn tại và phát triển nhiều năm.

Phần 1: Giá trị văn hóa cốt lõi và tại sao phải xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi?

Phần 2: Làm thế nào để xác lập và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp?

Phần 3: Cải thiện và điều chỉnh giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp

Phần 1: Giá trị văn hóa cốt lõi và tại sao phải xác lập các giá trị văn hóa cốt lõi

Dưới một góc độ nào đó, văn hóa doanh nghiệp là cấu thành và công cụ quản lý quan trọng của doanh nghiệp. Thông qua xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ định hướng và điều chỉnh tư duy, suy nghĩ và hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, cũng như định hướng suy nghĩ và hành động của các đối tác của doanh nghiệp. Quy mô doanh nghiệp càng gia tăng, vai trò của văn hóa doanh nghiệp càng trở lên quan trọng. Khi quy mô kinh doanh gia tăng, doanh nghiệp cần triển khai phân cấp, phân quyền. Văn hóa doanh nghiệp trở thành chất kết dính của toàn bộ hệ thống.

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp, người ta nghĩ ngay đến hệ thống các giá trị, bao gồm các giá trị vật thể và phi vật thể. Với các giá trị vật thể, doanh nghiệp có thể dễ dàng xây dựng và quy ước. Tuy nhiên, các giá trị phi vật thể mới đóng vai trò cốt lõi. Các giá trị này được toàn thể thành viên doanh nghiệp thừa nhận, chia sẻ, tôn vinh và các thành viên trong doanh nghiệp cùng ứng xử theo nhằm theo đuổi sứ mệnh và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Hệ thống giá trị cốt lõi này trở thành động lực chủ yếu thúc đẩy mọi người làm việc, là hạt nhân liên kết mọi người trong doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng và đối tác của doanh nghiệp, liên kết doanh nghiệp với xã hội nói chung.

Sau đây là một số trường hợp cho thấy sự cần thiết phải chú trọng xác định, xây dựng và phát triển các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.

1. Tranh thêu XQ: Giá trị văn hóa doanh nghiệp định hướng tư duy và hành động của khách hàng.

Nghề thêu là nghề dành riêng cho phụ nữ. Văn hóa XQ nhấn mạnh đến giá trị nghề nghiệp và tôn vinh người phụ nữ. “Với người phụ nữ, nghề thêu không hoàn toàn là sự mưu sinh mà còn là một công cụ đi tìm bản sắc”. Chính “Bản sắc ngành nghề” là sở hữu nghiêm túc nhất, giá trị nhất, lâu đời nhất và hùng mạnh nhất của XQ. Đó như một lối sống về những suy nghĩ và ước mơ, sự đấu tranh, ca hát, ăn mặc, trang trí và cả sự hồi tưởng. Để tồn tại và phát triển, văn hóa XQ đòi hỏi thành viên từ vị trí cao nhất đến thấp nhất phải luôn luôn đi tìm kiếm bản sắc của ngành nghề. Chỉ khi đó, một bức tranh thêu mới có thể trở thành một tác phẩm nghệ thuật được xã hội nâng niu và trân trọng.

Văn hóa XQ nhấn mạnh đến sự khác biệt giữa Giá và Giá trị. Khách hàng sẽ cảm nhận được giá trị từ những tác phẩm XQ. Các tác phẩm không chỉ là sự kết tụ của nhiều tháng, nhiều ngày lao động vất vả và tỷ mỷ, nó còn là sự kết tinh của những thăng trầm, nhọc nhằn, nước mắt và mồ hôi của những người làm nghề. Việc xây dựng và phát triển XQ Sử quán nằm trong chương trình phát triển và quảng bá các giá trị văn hóa của XQ. Khách hàng ghé thăm XQ Sử quán sẽ được đọc những lá thư chia tay nghẹn ngào của những thiếu nữ phải bỏ nghề vì lực hấp dẫn đến từ ánh đèn thành phố, những lời tâm sự uất nghẹn của những nghệ nhân phải bỏ nghề vì thiếu tiền mua thuốc cho con, những tủi hờn khi khách hàng không nhìn nhận đúng giá trị nghệ thuật của những bức tranh thêu… Tất cả những điều này tác động mạnh mẽ đến tư duy, suy nghĩ của khách hàng. Khi khách hàng đã hiểu được giá trị chân thiện mỹ của tác phẩm, Giá sẽ không còn là điều quan trọng mà chỉ có Giá trị là trường tồn. Văn hóa XQ tôn vinh người lao động. Sứ mệnh của XQ là tôn vinh nghề thêu và mang lại lợi ích tinh thần và vật chất tối đa cho người làm nghề. Chỉ có làm tốt sứ mệnh này, mỗi bức tranh mới trở thành một tác phẩm nghệ thuật.

Văn hóa doanh nghiệp là công cụ quản lý quan trọng của XQ. Thông qua phát triển văn hóa doanh nghiệp, XQ – Người lao động – Khách hàng – Xã hội cùng chia sẻ những giá trị chung. Thông qua phát triển và quảng bá văn hóa doanh nghiệp, XQ định hướng tư duy, quyết định của khách hàng. Thật khó thấy một khách hàng đủ “can đảm” để “trả giá thấp” cho một bức tranh thêu của XQ.

1.2. Trường hợp Siêu Thanh: Tôn vinh khách hàng thông qua tôn vinh những người thợ.

“Khách hàng là thượng đế” luôn là khẩu hiệu và phương châm hành động của rất nhiều doanh nghiệp. Nhưng khách hàng chỉ có thể thực sự là thượng đế khi khách hàng là trung tâm trong hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Hãy hình dung, nếu sự hài lòng của khách hàng trở thành niềm vui và mục đích hướng tới của các thành viên doanh nghiệp, khách hàng sẽ được đối xử như những thượng đế đích thực. Ngược lại, nếu khách hàng được coi là những người “có khả năng thanh toán”, khi đó họ có nguy cơ bị đối xử như những “con gà” để “bị vặt lông”. Tại một doanh nghiệp có văn hóa doanh nghiệp vị khách hàng, các thành viên doanh nghiệp luôn nỗ lực kiên nhẫn lắng nghe ý kiến khách hàng, thấy “tổn thương” khi nghe khách hàng phàn nàn.

Siêu Thanh là một công ty thương mại kinh doanh các trang thiết bị văn phòng. Khác với các doanh nghiệp thương mại và dịch vụ khác, giá trị khác biệt và lợi thế cạnh tranh của công ty nằm ở dịch vụ sau bán hàng. Quá trình bán hàng thực sự thể hiện ở quá trình cung cấp các dịch vụ sau bán hàng.

Để đảm bảo tối đa mức độ hài lòng của khách hàng, tại Siêu Thanh vai trò của người thợ kỹ thuật được nâng cao đúng tầm, hơn hẳn tại các doanh nghiệp khác trong ngành. Đề cao vai trò của người thợ, chính là đề cao sự phát triển bền vững của Siêu Thanh. Người Siêu Thanh, nhất là đội ngũ bán hàng luôn hiểu rằng các hợp đồng được ký kết có vai trò quan trọng của người thợ kỹ thuật. Do vậy, mặc dù là doanh nghiệp thương mại, các hoạt động văn hóa của công ty lại luôn chú trọng nâng cao tay nghề người thợ. Tại Siêu Thanh, giải thưởng văn hóa thường niên cao nhất luôn dành cho chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng.

1.3. Mai Linh và Transerco : Khách hàng phải là người hưởng lợi từ văn hóa doanh nghiệp

Với Taxi Mai Linh, chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào đội ngũ lái xe. Phát triển văn hóa doanh nghiệp là công cụ quan trọng để đảm bảo khách hàng là người hưởng lợi. Với Mai Linh, giải thưởng văn hóa được tôn vinh dành cho những “hành vi văn hóa” của người lái xe. Khi hành xử có văn hóa trở thành nhu cầu và nhu cầu tự thể hiện của người lái xe taxi, khách hàng sẽ cảm thấy thực sự yên tâm khi lựa chọn dịch vụ “Mầu xanh của cuộc sống”. Đích đến của xây dựng văn hóa của Mai Linh là mỗi nhân viên lái xe cảm thấy hạnh phúc và hãnh diện sau mỗi lẫn trả đồ cho khách, mỗi lần làm từ thiện, mỗi lần hỗ trợ khách hàng gặp khó khăn, mỗi lần tham gia bắt cướp hoặc cấp cứu người bị nạn… Để làm được điều này, phát triển hình ảnh doanh nghiệp “công dân” có trách nhiệm với xã hội và chân dung con người văn hóa Mai Linh là điều rất cần thiết và cốt lõi trong hệ giá trị văn hóa Mai Linh.

Với Công ty Vận tải Hành khách công cộng Hà Nội (Hanoi Transerco), xây dựng văn hóa doanh nghiệp phải là ưu tiên số một trong nâng cao chất lượng phục vụ xe buýt. Khách hàng chỉ có thể được hưởng những dịch vụ có chất lượng nếu nhân viên lái xe và phụ xe thực sự coi họ là “khách hàng’. Một văn hóa doanh nghiệp tốt, là văn hóa để mỗi người nhân viên cảm thấy vui vẻ khi khách hàng vui vẻ. Đào tạo kỹ năng giao tiếp và ứng xử chỉ giải quyết được phần nổi. Phần gốc của vấn đề là xác lập được hệ giá trị cốt lõi thống trị trong mỗi con người Transerco.

Hãy hình dung, một nhân viên lái xe cố dừng xe thêm 5 giây để đón một khách đang chạy vì đến bến chậm. Người lái xe cảm thấy hạnh phúc khi nhận được lời cảm ơn của khách hàng. Ngược lại, có những nhân viên lái xe khác sẽ thấy vui khi chứng kiến khuôn mặt thẫn thờ của một hành khách lỡ chuyến vì không chạy kịp. Hai thái cực này thể hiện một doanh nghiệp “có” và một doanh nghiệp “chưa có” văn hóa tôn vinh khách hàng.

Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp định hướng suy nghĩ và hành động của các thành viên doanh nghiệp, chi phối cảm nhận, suy nghĩ và hành động của khách hàng, đối tác và xã hội. Để văn hóa doanh nghiệp thực sự trở thành công cụ quản lý hiệu quả, doanh nghiệp cần chủ động xác lập và phát triển hệ thống các giá trị cốt lõi phù hợp. Ngược lại, các giá trị văn hóa không phù hợp sẽ là trở lực lớn cho quá trình phát triển của doanh nghiệp.
1. Lê Quân – Chủ tịch Hội đồng chuyên gia EduViet Consultancy
Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
July 17, 2019

Đánh giá năng lực logistics của Việt Nam thông qua chỉ số Logistics performance index (LPI)

Đánh giá năng lực logistics của Việt Nam thông qua chỉ số Logistics performance index (LPI)

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Xây dựng phát triển Văn hóa Doanh nghiệp

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/%C4%90%C3%A1nh-gi%C3%A1-n%C4%83ng-l%E1%BB%B1c-logistics-c%E1%BB%A7a-Vi%E1%BB%87t-Nam-th%C3%B4ng-qua-ch%E1%BB%89-s%E1%BB%91-Logistics-performance-index-LPI.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đánh giá năng lực logistics của Việt Nam thông qua chỉ số Logistics performance index (LPI)

CHÚC MỪNG NĂM MỚI

KINH TẾ – XÃ HỘI

ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC LOGISTICS CỦA VIỆT NAM THÔNG QUA CHỈ SỐ LOGISTICS PERFORMANCE INDEX (LPI) ASSESSING VIETNAM LOGISTICS CAPACITY THROUGH LOGISTICS PERFORMANCE INDEX (LPI)

NGUYỄN THỊ LÊ HẰNG

Khoa Kinh tế, Trường Đại học Hàng hải Việt Nam

Tóm tắt

Chỉ số Logistics performance index (LPI) do Ngân hàng Thế giới tiến hành nghiên cứu và công bố 2 năm 1 lần đánh giá năng lực Logistics của một quốc gia từ lâu đã là chỉ số đáng tin cậy cho các nhà đầu tư và hoạch định chính sách. Chỉ số LPI của Việt Nam 2016 lần đầu tiên ghi nhận sự sụt giảm về thứ hạng trong 6 lần công bố của Ngân hàng Thế giới với hầu hết các tiêu chí đều bị tụt hạng. Bài báo này phân tích nội dung các thành phần mà chỉ số LPI đề cập, đưa ra lý giải về sự tụt hạng của chỉ số LPI Việt Nam 2016. Qua đó đề xuất hướng phát triển và cải thiện cho ngành Logistics Việt Nam.

Từ khóa: Năng lực Logistics, chỉ số LPI, Việt Nam, 2016, sụt giảm.

Abstract

Logistics performance index (LPI) which is conducted by World Bank every 2 year period is a reliable indicator for investors and policy planners. It is the first time that LPI Vietnam 2006 is recorded the decrease of the mark and the ranking for all most criteria in total 6 time publish of World Bank. The paper analyzes the content and all components of LPI, the reasons for the downgrade of LPI Vietnam 2016 as well as proposes some solutions to improve the LPI of Vietnam.

Keywords: Logistics performance index, LPI, Vietnam, 2016, decrease.

1. Đặt vấn đề

Logistics đã xuất hiện lâu đời trong lịch sử loài người nhưng phải đến giữa thế kỉ thứ 20 mới được nhìn nhận với những bước phát triển và thành tựu mạnh mẽ. Logistics hỗ trợ cho mọi hoạt động của quá trình sản xuất, phân phối, lưu thông hàng hóa. Các quốc gia có hoạt động logistics phát triển như Nhật Bản, Singapore, Hồng Kông, Mỹ, Trung Quốc,… đã trở thành các trung tâm logistics hàng đầu của thế giới và gặt hái được nhiều thành tựu tăng trưởng kinh tế. Hoạt động logistics thúc đẩy thương mại phát triển, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh cho toàn bộ nền kinh tế quốc gia.

Chỉ số Logistics Performance Index (LPI) đánh giá năng lực logistics do Ngân hàng thế giới công bố cho tới nay là một trong các chỉ số uy tín để đánh giá về hiệu quả hoạt động logistics của các quốc gia trên thế giới. Hơn thế nữa, dựa vào chỉ số này, các quốc gia có thể so sánh tổng quát hiệu quả cũng như đơn lẻ các tiêu chí, đánh giá tốc độ cải thiện của quốc gia đó theo các giai đoạn, hoặc so với quốc gia trong khu vực.

Trong giai đoạn 10 năm, từ năm 2007 tới 2016, chỉ số LPI đã có tổng cộng 5 lần công bố. Chỉ số LPI Việt Nam ghi nhận sự tăng điểm và tăng thứ hạng trong suốt giai đoạn 2007 – 2014; tuy nhiên chỉ số LPI 2016 lần đầu tiên chứng kiến sự sụt giảm cả về điểm và thứ hạng. Nguyên nhân là do đâu trong khi Việt Nam đang tích cực cải thiện cơ sở hạ tầng, cải cách thủ tục hành chính,… Trong phạm vi bài viết này, tác giả sẽ phân tích chỉ tiêu mà chỉ số LPI đề cập, đánh giá thực trạng logistics của Việt Nam thông qua chỉ số LPI, đưa ra một số nguyên nhân và từ đó đề xuất kiến nghị để cải thiện phát triển hoạt động logistics Việt Nam.

2. Tổng quan về chỉ số LPI

Chỉ số LPI – viết tắt của từ tiếng Anh “Logistics performance index”, do Ngân hàng Thế giới nghiên cứu và công bố trong báo cáo mang tến “Kết nối để cạnh tranh – Ngành logistics trong nền kinh tế toàn cầu”. Chỉ số này so sánh và đưa ra điểm cũng như xếp hạng về năng lực của các quốc gia về Logistics dựa trên bộ tiêu chí gồm nhiều yếu tố; từ đó giúp các quốc gia trên thế giới, các nhà hoạch định chính sách, các nhà đầu tư, các công ty logistics,… nhìn nhận ra những ưu điểm, nhược điểm, cũng như cơ hội thách thức của hoạt động logistics ở quốc gia mình.

Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 49 – 01/2017 87

CHÚC MỪNG NĂM MỚI

Chỉ số LPI được công bố cứ 2 năm một lần, cho tới nay đã có 5 phiên bản được phát hành: 2007, 2010, 2012, 2014 và 2016 với sự tham gia của hơn 150 quốc gia. Kết quả của LPI dựa vào kết quả của cuộc khảo sát trực tuyến của các chuyên gia logistics trên toàn thế giới. Bảng khảo sát được thiết kế theo các dạng câu hỏi định tính, với hầu hết các câu trả lời là thang điểm từ 1 (kém nhất) tới 5 (tốt nhất). Các chuyên gia dựa vào hiểu biết và kinh nghiệm thực tế trực tiếp liên quan tới công việc giao nhận hàng hóa của mình tại các quốc gia để đánh giá thang điểm. Phần lớn họ là các chuyên gia logistics cấp cao thuộc lĩnh vực giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và chuyển phát nhanh. Cụ thể, LPI 2016 ghi nhận sự tham gia đánh giá của lãnh đạo tập đoàn (53% số người tham gia), lãnh đạo khu vực hoặc quốc gia (15%), giám đốc phòng ban (16%). Bảng 1 dưới đây tổng kết một số tiêu cơ bản liên quan tới bảng xếp hạng chỉ số LPI.

Bảng 1. Tiêu thức cơ bản của bảng xếp hạng chỉ số LPI

STT	Nội dung đề cập		Chi tiết
1	Tổ chức phát hành	Ngân hàng thế giới
2	Tần suất phát hành	2 năm 1 lần (2017, 2010, 2012, 2014, 2016)
3	Phương pháp đánh giá	Định lượng, định tính
4	Đối tượng khảo sát	Công ty cung cấp dịch vụ Logistics (vận tải, kho bãi, giao
4	Đối tượng khảo sát	nhận,…), công ty sử dụng dịch vụ Logistics, các chuyên gia
		nhận,…), công ty sử dụng dịch vụ Logistics, các chuyên gia
5	Số lượng quốc gia đánh giá	150 (2007); 155 (2010, 2012); 166 (2014); 160 (2016)
		1.	Hiệu quả quy trình thông quan
		2.	Chất lượng cơ sở hạ tầng
6	6 vấn đề được đánh giá	3.	Gửi hàng quốc tế
6	6 vấn đề được đánh giá	4.	Năng lực logistics và chất lượng dịch vụ
		4.	Năng lực logistics và chất lượng dịch vụ
		5.	Khả năng theo dõi và tìm kiếm lô hàng
		6.	Thời gian giao nhận hàng hóa

(Nguồn: World Bank (2007, 2010, 2012, 2014, 2016): Connecting to compete: Trade logistics in the Global)

Báo cáo “Kết nối để cạnh tranh – Connecting to compete: Trade logistics in the Global” được công bố của ngân hàng thế giới đề cập tới 2 chỉ số LPI: chỉ số LPI quốc tế và chỉ số LPI nội địa. Chỉ số LPI quốc tế sẽ xếp hạng tất cả các quốc gia dựa vào điểm trung bình của 6 thành phần hay còn gọi là 6 tiêu chí về môi trường logistics của 1 quốc gia, gồm:

Hiệu quả quy trình thông quan: đánh giá ở các khía cạnh như tốc độ, tính đơn giản thuận lợi và có thể dự liệu trước của các thủ tục. <Hải quan>

Chất lượng cơ sở hạ tầng: liên quan đến chất lượng của thương mại và vận tải như hệ thống cảng, đường bộ, đường sắt, công nghệ thông tin. <Hạ tầng>

Gửi hàng quốc tế: đề cập tới sự dễ dàng trong việc sắp xếp những chuyến hàng với giá cạnh tranh. <Gửi hàng quốc tế>

Năng lực Logistics và chất lượng dịch vụ Logistics: như điều hành vận tải, môi giới hải quản. <Dịch vụ logistics>

Khả năng theo dõi và tìm kiếm lô hàng. <Theo dõi hàng hóa>

Thời gian giao nhận hàng hóa: Tỉ lệ đúng lịch trình và thời gian giao hàng của các chuyến hàng. <Thời gian giao nhận>

6 tiêu chí này có trọng số tương tự nhau nên chỉ số LPI quốc tế gần như là điểm trung bình của 6 tiêu chí này. Điểm trung bình, điểm của từng tiêu chí được đánh giá cụ thể và xếp hạng giữa các quốc gia. Chỉ số LPI quốc tế là chỉ số quan trọng để các nhà nghiên cứu và hoạch định chính sách có thể hiểu rõ thực trạng ngành logistics của một quốc gia so với quốc gia khác. Chỉ số LPI nội địa sẽ khảo sát cụ thể hơn những thông tin về môi trường logistics của 1 quốc gia như thời gian thực hiện và chi phí, cách thức tổ chức quy trình trong cả khu vực nội địa và khu vực kết nối như cảng, biên giới,… Tuy nhiên chỉ số LPI quốc tế thường được sử dụng vì sự thuận tiện hơn khi so sánh đánh giá sự phát triển năng lực logistics của 1 quốc gia qua các năm hoặc so sánh giữa các quốc gia.

3. LPI Việt Nam từ 2007 tới 2016 [1]

Nhìn vào bảng 2 cho thấy chỉ số LPI từ năm 2007 tới năm 2014 đều ghi nhận sự biến đổi tích cực với sự tăng điểm của hầu hết các điểm thành phần. Trong 3 giai đoạn đầu tiên 2007, 2010 và 2012, chỉ số LPI có sự tăng nhẹ từ 2,89 lên 2,96 và 3 điểm. So với các quốc gia được đánh giá, trong 3 lần công bố đầu tiên, Việt Nam xếp thứ 53 trên hơn 150 quốc gia. Năm 2014, chỉ số LPI của Việt Nam tăng lên ở 5/6 điểm thành phần và đạt 3,15 điểm, dẫn tới thứ hạng của Việt Nam tăng cao 5 bậc (xếp thứ 48/166 quốc gia) (bảng 2). Năm 2016, lần đầu ghi nhận sự giảm điểm của LPI Việt

Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 49 – 01/2017 88

CHÚC MỪNG NĂM MỚI

Nam: điểm LPI đạt 2,98, giảm 0,17 điểm so với năm 2014; xếp hạng 64/160, tụt 16 bậc so với năm 2014 (bảng 2).

Bảng 2. Chỉ số LPI Việt Nam từ 2007 đến 2016

					Điểm thành phần
Năm	Xếp	LPI
	Xếp		Hải	Hạ	Gửi hàng	Dịch vụ	Theo dõi	Thời gian
	hạng		Hải	Hạ	Gửi hàng	Dịch vụ	Theo dõi	Thời gian
	hạng		quan	tầng	quốc tế	logistics	hàng hóa	giao nhận
			quan	tầng	quốc tế	logistics	hàng hóa	giao nhận

2007	53	2,89	2,89	2,5	3	2,8	2,9	3,22

2010	53	2,96	2,68	2,56	3,04	2,89	3,1	3,44

2012	53	3	2,65	2,68	3,14	2,68	3,16	3,64

2014	48	3,15	2,81	3,11	3,22	3,09	3,19	3,49

2016	64	2,98	2,75	2,7	3,12	2,88	2,84	3,5

2016/2014	-16	-0,17	-0,06	-0,41	-0,1	-0,21	-0,35	+0,01

(Nguồn: World Bank (2007, 2010, 2012, 2014, 2016): Connecting to compete: Trade logistics in the Global)

Hình 1 là biểu đồ hình lục giác so sánh tương ứng 6 thành phần chỉ số LPI của 2 năm 2014 và 2016; cho thấy trong 6 thành phần của chỉ số LPI, có đến 5/6 điểm thành phần LPI 2016 bị giảm điểm so với năm 2014; trong đó điểm của 2 thành phần “Hạ tầng” và “Theo dõi hàng hóa” giảm sâu nhất, 3 thành phần “Hải quan”, “Gửi hàng quốc tế”, “Dịch vụ Logsitcs” giảm nhẹ. Chỉ có một thành phần duy nhất “Thời gian giao nhận hàng” của năm 2016 tăng điểm hạn chế (0,01 điểm) so với năm 2014.

2014 2016

Hải quan

Thời gian giao nhận 2 Hạ tầng

Theo dõi hàng hóa Gửi hàng quốc tế

Dịch vụ Logistics

Hình 1. Chỉ số LPI Việt Nam 2014 – 2016 theo 6 yếu tố

(Nguồn: World Bank (2014, 2016): Connecting to compete: Trade logistics in the Global)

Mặc dù sụt giảm về điểm và xếp hạng, nhưng Việt Nam vẫn là một trong 10 nước có năng lực logistics dẫn đầu của nhóm các quốc gia có thu nhập trung bình thấp (lower – middle income). Năm 2014, Việt Nam xếp thứ nhất trong tốp các quốc gia có thu nhập trung bình và thấp. Năm 2016, Việt Nam xếp thứ 5, cách nước đứng đầu trong nhóm thu nhập này 29 bậc (bảng 3).

Bảng 3. Nhóm 5 quốc gia thu nhập trung bình – thấp có chỉ số LPI cao nhất

Quốc gia	Xếp hạng LPI 2016	Điểm LPI 2016	Xếp hạng LPI 2014	Điểm LPI 2014

Ấn Độ	35	3,42	54	3,08

Kenya	42	3,33	74	2,81

Ai Cập	49	3,18	62	2,97

Indonesia	63	2,98	53	3,08

Việt Nam	64	2,98	48	3,15

(Nguồn: World Bank (2014, 2016): Connecting to compete: Trade logistics in the Global)

Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 49 – 01/2017 89

CHÚC MỪNG NĂM MỚI

4. Nguyên nhân của sự tụt hạng LPI 2016

LPI với 5 thành phần, đặc biệt là 2 yếu tố cơ sở hạ tầng và hải quan của Việt Nam đều sụt giảm mặc dù đây là 2 yếu tố được đầu tư khá nhiều trong nhiều năm qua. Các điểm thành phần này bị sụt giảm có thể giải thích là không phải các yếu tố đó bị kém hay thụt lùi hơn trước mà là những bước tiến hay phát triển của các yếu tố này không làm thỏa mãn những chuyên gia trả lời khảo sát.

Kết cấu hạ tầng, hệ thống cầu đường và cảng biển được đầu tư khá nhiều. Tuy nhiên các chuyên gia đánh giá hạ tầng của Việt Nam còn thiếu đồng bộ. Theo định hướng chính sách quy hoạch chi tiết các nhóm cảng biển, đối với Nhóm cảng biển số 5 (TP. Hồ Chí Minh – Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu sẽ tập trung di dời hệ thống cảng trên sông Sài Gòn ra khu vực cảng Cái Mép. Tuy nhiên trên thực tế việc di dời hiện nay vẫn chưa được thực hiện xong. Thậm chí TP Hồ Chí Minh vẫn tiếp tục đầu tư cảng và đưa vào hoạt động dẫn tới hàng container vẫn được giữ lại ở các cảng TP. Hồ Chí Minh, không dịch chuyển nhiều về Vũng Tàu. Điều đó khiến cho cảng Cái Mép – Thị Vải vẫn đang trong tình trạng dư thừa công suất. Thực tế hiện nay, cụm cảng này mới chỉ khai thác được 40% công suất.

Thêm vào đó hệ thống hạ tầng giao thông kết nối cảng Cái Mép – Thị Vải với các khu chế xuất, khu công nghiệp của các trung tâm công nghiệp và đô thị lớn như Đồng Nai, Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh đã quá tải và bất cập. Điển hình như tuyến quốc lộ 51 con đường huyết mạch nối Bà Rịa – Vũng Tàu với các tỉnh khác nằm trong tam giác phát triển kinh tế: Bà Rịa Vũng Tàu – Đồng Nai

Hồ Chí Minh.

Đối với các vấn đề về thủ tục hải quan, Hải quan Việt Nam có rất nhiều cải cách đổi mới tích cực như triển khai hệ thống VNACCS/VCIS được gần 2 năm. Hải quan của Việt Nam đã áp dụng hệ thống hải quan điện tử với nhiều cải cách tích cực hơn trong quy trình và luật. Tuy nhiên, chỉ số thành phần LPI về hải quan vẫn sụt giảm do hoạt động thực tế của các cơ quan chuyên trách vẫn còn nhiều tiêu cự. Các doanh nghiệp phải trả thêm phí ngoài quy định trong quá trình thực hiện các thủ tục hải quan. Nhiều bộ phận công quyền còn quan liêu, gây phiền hà cho hoạt động thông quan hàng hóa.

Việc ứng dụng công nghệ thông tin của các doanh nghiệp logistics Việt Nam còn nhiều hạn chế. Các doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc ứng dụng một số phần mềm phổ biến trên thế giới như: công nghệ barcode, hệ thống trao đổi điện tử EDI, hệ thống định vị toàn cầu, hệ thống quản lý giao nhận, phần mềm quản lý đặt hàng; trong khi đó việc ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại như: công nghệ nhận dạng bằng sóng vô tuyến RFID, phần mềm quản lý kho hàng,… còn rất hạn chế [2].

Đứng trên góc nhìn tổng thể, Việt Nam chưa có cơ quan cấp quốc gia chuyên trách về logistics, có đủ thẩm quyền và năng lực để xây dựng, soạn thảo, ban hành và thi hành chương trình hành động quốc gia về logistics. Trên thực tế, theo chỉ đạo của thủ tướng chính phủ, bộ công thương và các ban ngành liên quan đã dự thảo Kế hoạch hành động về nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics và xin ý kiến công khai của các đơn vị, doanh nghiệp liên quan trong tháng 9/2016 [3].

5. Kết luận và kiến nghị

Chỉ số LPI là một công cụ đắc lực để Việt Nam nói riêng và các quốc gia nói chung có thể sử dụng để đo lường, đánh giá hoạt động thực trạng của ngành logistics quốc gia mình. Trong khoảng thập niên vừa qua, Việt Nam đã có những bước tiến tích cực thúc đẩy hoạt động logistics phát triển với điểm số LPI liên tục được cải thiện; tuy nhiên thời gian gần đây những cải cách này chưa phát huy hiệu quả tối đa, chưa thỏa mãn sự kì vọng của doanh nghiệp liên quan đến ngành. Bài viết đề xuất một vài kiến nghị để phát triển cũng như cải thiện chỉ số LPI như sau:

Thành lập một cơ quan cấp quốc gia chuyên trách về hoạt động logistics. Cơ quan này sẽ có những hoạt định mang tính dài hạn cho sự phát triển hoạt động logistics của quốc gia. Từ đó các chính sách về cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin sẽ được quy hoạch và triển khai một cách khoa học và đồng bộ hơn.

Nhanh chóng hoàn thành và công bố Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ logistics làm tiền đề và cơ sở cho các ban ngành, doanh nghiệp liên quan. Ngoài ra tổ chức các buổi hội thảo, họp báo, tọa đàm công bố công khai các chính sách, dữ liệu liên quan đến hoạt đông logistics; nâng cao nhận thức, định hướng và hướng dẫn các doanh nghiệp trong hoạt động logistics.

Tập trung mở rộng nguồn hàng cho cụm cảng Cái Mép – Thị Vải, đưa cụm cảng trở thành cảng trung chuyển hàng hóa quốc tế lớn trong khu vực.

Tạp chí Khoa học Công nghệ Hàng hải Số 49 – 01/2017 90

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

Xây dựng phát triển Văn hóa Doanh nghiệp
Xây dựng phát triển Văn hóa Doanh nghiệp

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ SỬ DỤNG VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỈNH LÀO CAI

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/X%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-ph%C3%A1t-tri%E1%BB%83n-V%C4%83n-h%C3%B3a-Doanh-nghi%E1%BB%87p.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Xây dựng phát triển Văn hóa Doanh nghiệp

XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

I. XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1. Một số quan điểm chủ yếu trong Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp quyết định sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp là bản sắc riêng, là bộ gen được duy trì, kế thừa và trường tồn qua nhiều thế hệ thành viên, nó là tài sản tinh thần, chất keo kết dính các thành viên lại với nhau. Vì vậy doanh nghiệp nào biết chú trọng xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp thực sự thì doanh nghiệp ấy phát triển bền vững. Trong quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp, cần có nhận thức rõ ràng về một số quan điểm cơ bản như sau:

Thứ nhất, người lãnh đạo (hay người sáng lập) doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Bên cạnh đó, sự chia sẻ đồng thuận và cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng là yếu tố không thể thiếu.

Văn hoá doanh nghiệp chỉ có thể được tạo lập khi người lãnh đạo doanh nghiệp có đủ đức đủ tài để sáng tạo ra hệ thống giá trị, xác lập ý nghĩa hoạt động của doanh nghiệp. Họ phải là người khởi xướng, cổ vũ, bênh vực và làm lan truyền các giá trị văn hoá trong khắp doanh nghiệp. Người lãnh đạo trước hết phải hiểu thấu đáo và sâu sắc các giá trị mà họ khởi xướng, sau đó phải gương mẫu và thực hiện nghiêm túc những tập tục, thói quen và tuân thủ những chuẩn mực chung.

Thứ hai, Văn hoá doanh nghiệp là tài sản tinh thần của doanh nghiệp, không thể muốn mà xây dựng được ngay trong ngày một ngày hai mà đòi hỏi một quá trình phấn đấu bền bỉ, gian khổ, hình thành nên những quan niệm giá trị, xu hướng tâm lý và sắc thái văn hoá chung của doanh nghiệp. Điều đó đòi hỏi phải có sự tổng kết thực tiễn, phát hiện những hành vi tiêu biểu, những giá trị cao đẹp…khuyến khích mọi người làm theo, thực hiện, duy trì và nuôi dưỡng lâu bền để trở thành thành truyền thống, tập tục, và những thói quen không gì thay đổi được.

Thứ ba, Văn hoá doanh nghiệp gắn liền với văn hoá quốc gia và văn hoá kinh doanh. Không doanh nghiệp nào xây dựng được nền văn hoá mạnh nếu nó đứng ngoài tác động của văn hoá xã hội. Vì thế khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp phải tính đến những dấu ấn, truyền thống, tập quán, giá trị chung, …của văn hoá tổ chức và văn hoá kinh doanh.

Thứ tư, Văn hoá doanh nghiệp do toàn thể các thành viên của doanh nghiệp tạo nên. Vì thế, xây dựng văn hoá doanh nghiệp đòi hỏi phải giáo dục văn hoá cho các thành viên trong doanh nghiệp, nâng cao tri thức, trình độ đạo đức, thẩm mỹ…làm cho họ hiểu và thấm nhuần những chuẩn mực và giá trị cơ bản của văn hoá doanh nghiệp. Chỉ khi nào các thành viên hiểu rõ được các giá trị, các chuẩn mực, truyền thống, tập tục…trong nền văn hoá doanh nghiệp mình, thừa nhận nó và từ giác tuân thủ thì khi đó doanh nghiệp mới thành công trong việc xây dựng cho mình một nền văn hoá thực sự.

Thứ năm, Văn hoá doanh nghiệp phải được tiếp cận như là một bộ phận cấu thành của hệ thống quản trị doanh nghiệp, có nghĩa là văn hoá doanh nghiệp phải được xây dựng trong sự gắn bó chặt chẽ với hệ thống quản trị doanh nghiệp. Không thể có một nền văn hoá doanh nghiệp thực sự nếu như các yếu tố khác của hệ thống quản trị doanh nghiệp không được xác lập phù hợp như cơ cấu tổ chức, sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp, hệ thống quản trị nguồn nhân lực, công tác kiểm soát…

Thứ sáu, Văn hoá doanh nghiệp là cái phù hợp, ổn định và cần thiết đối với doanh nghiệp này có thể trở nên bất hợp lý, không phù hợp đối với doanh nghiệp khác. Vì vậy, khi nghiên cứu tham khảo kinh nghiệm xây dựng văn hoá doanh nghiệp không được tuỳ tiện áp dụng (bắt chước) các triết lý, giá trị, chuẩn mực, hành vi ứng xử… của các nền văn hoá khác hay của tổ chức (doanh nghiệp) khác vào trong doanh nghiệp mình

2. Các yếu tố ảnh hưởng đến Xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp

2.1. Các yếu tố bên ngoài

2.1.1. Văn hoá xã hội

Văn hoá xã hội là yếu tố đầu tiên quan trọng ảnh hưởng tới Văn hoá Doanh nghiệp. Với tư cách là lối sống, nét sinh hoạt của một cộng đồng lớn, văn hoá tổ xã hội sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới lề lối, cách thức làm việc, nét sinh hoạt trong cộng đồng nhỏ hơn – cộng đồng người trong doanh nghiệp.

Người Việt Nam với hệ thống giá trị chung, các chuẩn mực, niềm tin, cách thức ứng xử giao tiếp, quan niệm, truyền thống, tập tục, thói quen trong sinh hoạt và làm việc như thế nào…sẽ ảnh hưởng tới văn hoá của các doanh nghiệp Việt Nam.

Như vậy để các giá trị, chuẩn mực, hành vi ứng xử …dễ dàng được đa số các thành viên tự nguyện chấp hành và cùng nhau thực hiện thì đó phải là các giá trị cao đep, hành vi tiêu biểu, không trái với văn hóa xã hội của người Việt Nam.

Xây dựng và phát triển Văn hoá Doanh nghiệp phải gắn liền với việc khai thác, phát huy những giá trị truyền thống tốt đẹp của người Việt Nam như “lòng yêu nước thương người, ý chí vượt gian khổ, ý thức cộng đồng gắn kết cá nhân, lòng nhân ái, khoan dung, trọng tình nghĩa, đạo lý, đức tính cần cù, sáng tạo trong lao động, sự tinh tế trong ứng xử, tính giản dị trong lối sống…” cũng như khắc phục hoặc tìm cách loại bỏ một số nhược điểm rất cơ bản trở thành những tập tính xấu xuất phát từ truyền thống văn hoá của nền nông nghiệp nhỏ khép kín. Các nhược điểm đó như sau :

Thứ nhất là bệnh tuỳ tiện, làm việc (hành xử) không đúng quy chế, hay thay đổi ý kiến, khi thế này, khi thế khác, không theo nền nếp kỷ cương, không quen sống và làm việc theo pháp luật. Chẳng hạn, nhân viên có suy nghĩ “đến muộn một tý cũng không chết ai” thì đấy là biểu hiện của bệnh tuỳ tiện.

Thứ hai là bệnh gia đình chủ nghĩa, tật xuề xoà đại khái, thói ỷ lại, tâm lý sống lâu nên lão làng, tác phong đủng đỉnh (hoàn toàn ngược lại với tác phong công nghiệp đòi hỏi sự nhanh gọn, chính xác, khoa học).

Thứ ba là bệnh làm ăn kiểu sản xuất nhỏ, cung cách làm ăn kiểu phường hội, ngắn hạn, thiếu đầu óc tổ chức, thiếu kế hoạch, tủn mủn, dẫn đến nạn làm hàng giả, tệ nói thách, không tôn trọng khách hàng.

Thứ tư là cát cứ cục bộ , sinh ra ứng xử kiểu “phép vua thua lệ làng” dẫn đến tình trạng thiếu thông suốt từ trên xuống dưới, thiếu đồng bộ giữa các bộ phận với nhau; bệnh cửa quyền, tàn dư của chế độ quan liêu bao cấp, dẫn đến hiện tượng coi thường tổ chức, coi thường pháp luật, coi thường khách hàng đi đến sách nhiễu.

Ngoài việc khắc phục các nhược điểm nêu trên, trong việc xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp cần phải chống lại sự tiếp thu cực đoan, phiến diện lối sống thực dụng, văn minh theo kiểu phương Tây, dẫn đến chưa có gì mới, không thể như Tây đã kịp phá vỡ lối cư xử truyền thống nhiều mặt tích cực của người Việt Nam, làm băng hoại đạo đức xã hội, làm lỏng lẻo quan hệ trong gia đình, cá nhân chủ nghĩa, ích kỷ, lợi mình hại người, vun vén cho bản thân, thiếu quan tâm đến cộng đồng.

2.1.2. Các thông lệ kinh doanh

Các thông lệ kinh doanh trên thực tế và nhiều khi được hiểu là xuất phát từ tập tính văn hoá của con người (cộng đồng doanh nhân, người lao động và các đối tượng khác) thể hiện trong mọi lĩnh vực kinh doanh. Thông lệ kinh doanh gồm những qui tắc chính thức hoặc các qui ước không chính thức, nhưng chi phối tư duy, hoạt động kinh doanh trong cả một cộng đồng rộng lớn, trong từng lĩnh vực. Điều này cũng giống như những người làm nông nghiệp sẽ bị ảnh hưởng bới văn hoá nông dân. Với tư cách là thông lệ kinh doanh nó ảnh hưởng tới văn hoá doanh nghiệp.

Vì vậy thông lệ kinh doanh bao gồm “toàn bộ phương thức tiến hành kinh doanh, quản lý kinh doanh, đàm phán giao dịch với các đối tác, giải quyết các nhiệm vụ xuất hiện trong quá trình kinh doanh”. Trong quan hệ giữa các doanh nghiệp. Thông lệ kinh doanh có thể bao gồm môi trường kinh doanh, những quy tắc ứng xử được các đối tác cùng chia xẻ, hoặc những truyền thống hay thói quen có tính đặc thù cho từng thị trường, từng nước hay từng nhóm đối tác.

Hiện nay, các doanh nhân Việt Nam tích cực cổ vũ cho việc xây dựng một tinh thần kinh doanh, văn hoá kinh doanh của người Việt Nam giống như nó đã được thể hiện trong chiến tranh: phát huy tinh thần tổ chức, đề cao ý chí tự lực, tự cường, sức vươn lên của mỗi doanh nghiệp, phát huy tính cộng đồng, truyền thống “chị ngã em nâng”, đề cao trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, tôn trọng luật pháp trong kinh doanh, tôn trọng các quyền về tài sản trí tuệ, nộp thuế, bảo vệ môi trường, bảo hộ lao động vv…

Hơn nữa, trong văn hoá kinh doanh của người Việt Nam hiện nay cần khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi thủ đoạn để đạt lợi nhuận cao, thậm chí siêu lợi nhuận, bất kể việc làm đó có hại cho lợi ích của người khác, của xã hội; các thủ đoạn làm giầu bất chính, thậm chí làm giàu trên sự đau khổ của đối tác, trên sự phá sản của các doanh nghiệp yếu thế. Hoặc là đi vào các hoạt động phi chính thống nảy sinh nên những vấn đề của kinh tế ngầm.

Người lãnh đạo cần phải tính đến các giá trị được đề cao và các nhược điểm cần khắc phục ở trên khi xây dựng văn hoá doanh nghiệp mình.

2.1.3. Hệ thống thể chế

Hệ thống thể chế bao gồm thể chế chính trị, thể chế hành chính, thể chế kinh tế, thể chế văn hoá…có tác động sâu sắc đến việc hình thành và hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp. Theo ông Lê Đăng Doanh, chuyên gia kinh tế cấp cao Bộ Kế hoạch và Đầu tư, “để cho kinh doanh có văn hoá, doanh nghiệp có văn hoá thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có văn hoá, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có văn hoá. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi doanh nghiệp phải có văn hoá trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu văn hoá”.

Hệ thống thể chế của Việt Nam hiện nay đang trong quá trình hình thành, củng cố và hoàn thiện vì vậy nó chưa thực sự đồng bộ, nhiều yếu tố chưa được thiết lập phù hợp để có ảnh hưởng tích cực cho việc xây dựng một nền văn hoá doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, không vì thế mà chúng ta không thể xây dựng cho doanh nghiệp mình một nền văn hoá thực sự tốt đẹp, vững mạnh.

2.1.4. Đặc thù ngành kinh doanh và đối tượng khách hàng

Tuỳ vào ngành kinh doanh mà có những đặc thù được bao nhiêu đời nay xem như là chuẩn mực tuyệt đối nếu doanh nghiệp vi phạm thì các giá trị khác coi như không có. Mỗi doanh nghiệp cần xác định và xây dựng các giá trị phù hợp để làm ‘sợi chỉ đỏ’ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh và chiến lược của mình. Chẳng hạn trong ngành y thì đạo đức nghề nghiệp (y đức) phải là giá trị đặt lên hàng đầu, trong ngành tin học thì giá trị hàng đầu lại là lao động sáng tạo. Đối với ngân hàng thuộc về ngành kinh doanh dịch vụ thì có lẽ dịch vụ tốt nhất, khách hàng phải được phục vụ tốt nhất là những giá trị trong giao dịch được đề cao. Nhưng nói chung trong thời đại ngay nay dù mỗi ngành, mỗi doanh nghiệp can theo đuổi hay tôn vinh giá trị gì thì công thức chung là ( được đề cao từ xã hội và khách hàng):

Đạo đức nghề nghiệp + Trách nhiệm toàn diện + Cam kết cung ứng

2.2. Các yếu tố bên trong

2.2.1. Phong cách, giá trị và ước muốn của lãnh đạo doanh nghiệp

Người lãnh đạo doanh nghiệp là người có ảnh hưởng quyết định tới việc hình thành văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp bao giờ cũng in đậm dấu ấn cá nhân của nhà lãnh đạo, từ nhân cách, lối suy nghĩ, cách thức quản lý hoạt động kinh doanh, phong cách làm việc, ứng xử, hệ thống giá trị …mà họ đã đúc kết được từ thực tiễn vốn sống cá nhân. Đây chính là nguồn gốc của tính đặc thù (riêng) trong văn hoá doanh nghiệp (phân biệt với các doanh nghiệp khác)

Chẳng hạn, qua các cuộc điều tra xã hội học ở Việt Nam, có thể thấy mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nước ta hiện nay rất đa dạng về tính chất, một số khuynh hướng nổi bật như: có những người chỉ mong kiếm được nhiều tiền, cũng có những người muốn qua kinh doanh mà có danh tiếng lớn, uy tín và địa vị xã hội cao, có người muốn vươn lên tiếp nối truyền thống gia đình, báo hiếu cha mẹ, lại có người kinh doanh vì khao khát tự hoàn thiện bản thân, có ý chí mạnh mẽ về sự phát triển tự do của con người trong xã hội mới vv…Chính những mục tiêu này sẽ ảnh hưởng đến văn hoá kinh doanh của các doanh nhân và ảnh hưởng tới văn hoá doanh nghiệp

2.2.2. Đội ngũ nhân viên

Văn hoá doanh nghiệp là văn hoá của cộng động người trong doanh nghiệp, ngoài vai trò chủ chốt của người lãnh đạo doanh nghiệp thì đội ngũ nhân viên là những người cấu thành, tạo dựng nên nền văn hoá doanh nghiệp của chính họ. Những giá trị, chuẩn mực, quan niệm, truyền thống, tập tục, thói quen, lối sống, phong cách làm việc, ứng xử, giao tiếp của họ…, được đem đến doanh nghiệp và góp phần tạo dựng nên văn hoá doanh nghiệp. Khi người lãnh đạo doanh nghiệp muốn đơặt một giá trị mới nào đó vào trong doanh nghiệp, nếu không được các thành viên thừa nhận một cách tự giác hoặc bị tẩy chay thì sẽ không thể trở thành một nét (giá trị) của văn hoá doanh nghiệp.

Một doanh nghiệp có văn hoá chỉ khi các thành viên của doanh nghiệp là những người có văn hoá.

2.2.3. Quá trình lịch sử, cơ chế đã tồn tại

Văn hoá doanh nghiệp có tính kế thừa, duy trì và bảo tồn qua nhiều thế hệ thành viên, nó có thể được thay đổi nhưng sự thay đổi diễn ra rất chậm chạp. Điều này được nhìn nhận như một lực cản đối với công cuộc đổi mới của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh.

Vì vậy quá trình lịch sử, cơ chế đã tồn tại trong quá khứ có thể ảnh hưởng tới nền văn hoá hiện tại, ít nhất cũng là những tàn dư của nó. Như vậy xây dựng nền văn hoá doanh nghiệp hiện tại phải chú ý tới quá trình lịch sử, cơ chế và những giá trị văn hoá cũ, đã tồn tại trong doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam (nhất là các doanh nghiệp Nhà nước), người ta vẫn thấy có sự hiện diện (tàn dư) của những nét văn hoá thời kỳ bao cấp trước đây.

2.2.4. Chế độ và chính sách nhân sự

Hệ thống quản lý của doanh nghiệp bao gồm nhiều loại cơ chế và chính sách liên quan đến các lĩnh vực hoạt động khác nhau (như tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, marketing, nghiên cứu và triển khai,…). Trong đó, các chế độ và chính sách nhân sự (liên quan tới con người) như tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự, đãi ngộ nhân sự,…. có ảnh hưởng trực tiếp tới việc hình thành nền văn hoá của doanh nghiệp. Và như vậy, quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp cần được sự hỗ trợ của hệ thống chính sách và chế độ nhân sự phù hợp.

Chẳng hạn một doanh nghiệp có chính sách đánh giá nhân sự công bằng, rõ ràng và khách quan thì sẽ giúp tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó không có sự cào bằng, bình quân chủ nghĩa, năng lực và tài năng của con người được đề cao, được trọng dụng

2.2.5. Vị thế cạnh tranh và chiến lược của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ rõ mục tiêu và những định hướng cơ bản, dài hạn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, văn hoá doanh nghiệp phải được thiết lập phù hợp và hỗ trợ cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi điều chỉnh hay thay đổi chiến lược kinh doanh thì một số giá trị văn hoá cũ cần phải được điều chỉnh và xác lập lại cho phù hợp.

Chẳng hạn, nếu trong chiến lược doanh nghiệp, đa dạng hoá và sự khác biệt về sản phẩm dịch vụ được xác định là phưng án cơ bản để tạo ra lợi thế cạnh tranh thì các giá trị văn hoá doanh nghiệp cần được xác lập sẽ là đề cao tinh thần sáng tạo của các nhân viên. Giá trị văn hoá này sẽ hỗ trợ cho việc nâng cao năng lực hoạt động nghiên cứu và triển khai của doanh nghiệp, yếu tố quyết định thành công của chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm, dịch vụ.

3. Các nguyên tắc về xây dựng Văn hoá doanh nghiệp
- Nguyên tắc 1: Hoàn thiện bên trong để phục vụ tốt khách hàng bên ngoài
- Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Tầm nhìn + Sứ mạng của Doanh nghiệp + Ý chí cải cách.
- Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Cảm nhận rõ + Tuân thủ các qui tắc Văn hóa + Văn hóa DN được tiêu chí hóa đến từng chức danh.
- Nguyên tắc 4: Các Giá trị VH được xác định thấm sâu vào các quá trình Quản lí và Kinh doanh như giá trị căn bản và xuyên suốt.
- Nguyên tắc 5: Tính Đồng bộ: Hệ biểu trưng + Không gian Văn hóa + Các Giao dịch + Các hoạt động tập thể + Các nghi lễ của tổ chức.
- Nguyên tắc 6: Kiểm tra giám sát + Chấn chỉnh + Định chuẩn những giá trị tích cực.
4. Nội dung Xây dựng văn hoá doanh nghiệp

4.1. Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là nội dung cốt lõi, nền tảng của văn hoá doanh nghiệp, thường được phát biểu trong những nội dung hết sức cô đọng. Nội dung của nó thường hàm chứa ba bộ phận cơ bản: mục đích kinh doanh, phương châm hành động, cách ứng xử trong quan hệ nội bộ và với bên ngoài. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là lý tưởng, tôn chỉ, phương châm hành động làm cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Triết lý kinh doanh vạch ra mục tiêu, phưng thức thực hiện và các giá trị đạo đức cho mọi thành viên nên nó là cốt lõi của phong cách doanh nghiệp, là hạt nhân và là trụ cột của văn hoá doanh nghiệp, là mục đích cơ bản của doanh nghiệp.

Chúng ta hiểu đây không phải là mục tiêu doanh nghiệp đặt ra cho một giai đoạn cụ thể nào mà muốn nói tới sứ mệnh, lý tưởng hay ý nghĩa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Nói cách khác nó trả lời câu hỏi “Chúng ta (doanh nghiệp) tồn tại để làm gì?”

Mục đích kinh doanh muốn nói tới lẽ sinh tồn của doanh nghiệp. Vì vậy, phát biểu về điều này các doanh nghiệp không đặt ra mục tiêu là phải kiếm nhiều tiền hay tối đa hoá lợi nhuận mà thường là những lý tưởng cao đẹp chẳng hạn mục đích là đem lại giá trị và những tiện ích thực sự cho xã hội. Điều này cũng giống như lẽ sống của mỗi cá nhân, tiền là phương tiện quan trọng của cuộc sống nhưng không phải là mục đích của cuộc sống. Tuy nhiên, còn tuỳ thuộc vào quan điểm của người sáng lập, ban lãnh đạo mà mục đích kinh doanh của các doanh nghiệp được phát biểu theo nhiều cách khác nhau.

Paul Hawken, tác giả cuốn sách mang tên “Sinh thái thương mại” đã nói: “Mục đích tối thượng của kinh doanh không phải hay không nên chỉ đơn giản là kiếm tiền. Nó không đơn thuần là hệ thống sản xuất và bán các loại hàng hoá. Kinh doanh hứa hẹn làm tăng phúc lợi chung cho loài người thông qua hoạt động dịch vụ, hoạt động sáng tạo và triết lý đạo đức…”

Doanh nghiệp Matsushita Electronic của Nhật: “Chúng ta giác ngộ trách nhiệm của mình vì sự phát triển nhanh chóng các phúc lợi xã hội của chúng ta. Hiến dâng mình vì sự phát triển hơn nữa của nền văn minh thế giới”.

Tập đoàn Unilever: “Tôn chỉ của tập đoàn Unilever chúng ta là thoả mãn các nhu cầu hàng ngày của con người ở mọi nơi, nắm bắt được nguyện vọng của người tiêu dùng và khách hàng, đáp ứng nguyện vọng đó một cách sáng tạo và hiệu quả thông qua các dịch vụ và nhãn hàng danh tiếng nhằm nâng cao chất lượng của cuộc sống”.

Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, đó là lý tưởng, tôn chỉ, phương châm hành động làm cho doanh nghiệp đạt hiệu quả cao trong kinh doanh. Triết lý kinh doanh vạch ra mục tiêu, phương thức thực hiện và các giá trị đạo đức cho mọi thành viên nên nó là cốt lõi của phong cách doanh nghiệp, là hạt nhân trụ cột của văn hóa doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp tạo nên hình ảnh của doanh nghiệp trong ngành và trong xã hội. Nó có ý nghĩa như mục tiêu xuyên suốt có ý nghĩa định hướng cho doanh nghiệp trong cả một thời kỳ phát triển rất dài. Thông qua triết lý kinh doanh, doanh nghiệp tôn vinh một hệ giá trị chủ đạo xác định nền tảng cho sự phát triển, gắn kết mọi người và làm cho khách hàng biết đến doanh nghiệp. Triết lý kinh doanh mà các doanh nghiệp tuyên bố được nêu ra dưới hình thức cô đọng, bằng các khẩu hiệu.

Doanh nghiệp General Motor tuyên bố: “Tiến bộ là sản phẩm quan trọng nhất của chúng tôi”, đối với tập đoàn Samsung thì triết lý đó là: “Phục vụ Tổ Quốc thông qua buôn bán”.

Mc.Donald’s là “Cái đẹp trong bánh Hamburger”.

Với các doanh nghiệp Nhật Bản, sớm ý thức được tính xã hội hóa ngày càng tăng của hoạt động sản xuất kinh doanh nên triết lý kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương hiệu, cái bản sắc của doanh nghiệp.

Ví dụ như doanh nghiệp Matsushita: “Tinh thần xí nghiệp phục vụ đất nước” và “kinh doanh là đáp ứng nhu cầu của xã hội và người tiêu dùng”.

Doanh nghiệp Honda: “Không mô phỏng, kiên trì sáng tạo, độc đáo” và “Dùng con mắt của thế giới mà nhìn vào vấn đề”, hay doanh nghiệp Sony: “Sáng tạo là lí do tồn tại của chúng ta”.

Mỗi doanh nghiệp xây dựng cho mình những đạo lý, triết lý kinh doanh riêng. Có doanh nghiệp nhấn mạnh đến chữ tín, có doanh nghiệp lại đề cao việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng. Về cơ bản, đạo lý kinh doanh tập trung vào những vấn đề sau:
- Một là, tính trung thực – thể hiện trong sự nhất quán giữa nói và làm, danh và thực, không được dùng những thủ đoạn lừa dối, xảo trá để kiếm lời, không được quảng cáo sai sự thật.
- Hai là, tôn trọng khách hàng – chẳng hạn như, coi trọng những nhu cầu, sở thích và tâm lý của khách hàng, “khách hàng là thượng đế”…
- Ba là, luôn vươn tới sự hoàn hảo – Không ngừng tu dưỡng bản thân, luôn lắng nghe ý kiến khách hàng, đào tạo và đào tạo lại, nỗ lực vươn lên, không thoả mãn với những gì đã có; Phải có hoài bão lớn, không chịu khuất phục trước thách thức, quyết tâm vươn lên để thành đạt trong kinh doanh… Prudential “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”.
- Bốn là, phải biết đưng đầu với thử thách – không ngại khó khăn gian khổ, biết lường trước những tình huống có thể xảy ra mà nghề kinh doanh thường gặp phải.
- Năm là, coi trọng hiệu quả kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội.
Do tính mục đích trong hoạt động của doanh nghiệp là rất cao, rất quyết liệt nên những tiêu chí trên trong triết lý văn hoá doanh nghiệp sẽ trở thành trống rỗng, không thể hiện thực hoá được nếu không có nhà lãnh đạo, sự lãnh đạo… đúng đắn và hợp lý.

4.2. Phương thức hành động

Đây là phần nội dung tiếp theo, rất quan trọng của triết lý kinh doanh, nó trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ thực hiện mục tiêu, sứ mệnh của mình theo những phương châm cơ bản như thế nào”. Các doanh nghiệp thường nhấn mạnh tính đạo đức và hợp pháp trong phương thức hành động của họ.

Phương thức hành động của mỗi doanh nghiệp có tính đặc thù cao phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh, thị trường, môi trường kinh doanh cũng như triết lý quản trị của người lãnh đạo doanh nghiệp. Nội dung của phương thức hành động thường được thể hiện dưới dạng các giá trị được đúc kết, thừa nhận và chia sẻ trong nội bộ doanh nghiệp. Nó như là phương châm cơ bản trong hành động hay là các quy phạm cơ bản, điều tiết có hiệu quả hành vi và thái độ của các thành viên.

Để tác động đến tinh thần làm việc, làm cho công nhân viên chức tích cực, chủ động tự giác cao, đạt được năng suất và hiệu quả trong công việc, người cán bộ quản lý không thể dùng quyền lực để ép buộc, cũng không thể dùng tiền bạc để mua chuộc. Phải dùng quan niệm giá trị mà mọi người có thể tin tưởng được và bằng cách không ngừng thực hiện quan niệm giá trị đó để giành được tình cảm của công nhân viên chức.

Các quan niệm giá trị nêu lên trong phương thức hành động thường gắn chặt với hệ thống quản trị doanh nghiệp, có khi còn được gọi là các triết lý quản trị doanh nghiệp. Các mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp là một phần của hệ thống quản lý doanh nghiệp, phương thức quản lý doanh nghiệp sẽ quyết định doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu và sứ mạng của nó như thế nào, và như vậy sẽ quy định các giá trị trong phương châm hành động mà nó muốn đưa vào trong nội bộ doanh nghiệp. Chính vì vậy mà việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp cần được tiếp cận ở góc độ quản trị doanh nghiệp, là vấn đề gắn liền với công tác quản trị doanh nghiệp, không thể xây dựng văn hoá doanh nghiệp nếu hệ thống quản trị doanh nghiệp không phù hợp.

Công ty máy tính IBM của Mỹ: “Tôn trọng cá nhân, khách hàng phải được phục vụ tốt nhất và phải làm việc thật xuất sắc”

Công ty Apave Việt Nam & Đông Nam Á: “Thành công và rộng mở với bốn giá trị: quyết liệt để chiến thắng, tự chủ và sáng tạo, chia sẻ và hợp tác, phát triển và tôn vinh năng lực cá nhân”

Công ty Matsushita Electronic của Nhật xác định: 1) Phục vụ tổ chức bằng con đuờng hoàn thiện nền sản xuất; 2) Trung thực; 3) Đoàn kết, hoà hợp và hợp tác; 4) Phấn đấu vì chất lượng; 5)Tự trọng và biết phục tùng; 6) Hoà mình với hãng; 7)Biết ơn hãng

Công ty Honda: Không mô phỏng, kiên trì, sáng tạo, độc đáo; Dùng con mắt sáng của thế giới mà nhìn vào vấn đề.

4.3. Cách ứng xử trong quan hệ nội bộ và với bên ngoài

Nội dung triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thường giành một phần quan trọng để đề cập tới nguyên tắc ứng xử trong nội bộ và với bên ngoài. Phần này trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp sẽ ứng xử với con người trong doanh nghiệp thế nào? Với khách hàng và cộng đồng xã hội ra sao? Vai trò và bổn phận của mỗi cá nhân như thế nào trong các mối quan hệ trên?”.

Doanh nghiệp là một cộng đồng người, việc xác định các nguyên tắc đối xử với con người trong nội bộ sẽ là nền tảng cơ bản để tạo nên một tập thể thống nhất đoàn kết, nền tảng cơ bản cho việc phát triển các mối quan hệ với bên ngoài và cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định trong đó nó có mối quan hệ với xã hội bên ngoài: chính quyền, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, cộng đồng dân cư. Vấn đề có tính sống còn là cần duy trì, phát triển các mối quan hệ xã hội để phục vụ cho công việc kinh doanh, giải quyết tốt các mối quan hệ này nhằm tạo ra môi trường thuận lợi và hơn thế nữa là tạo ra nguồn lực phát triển của nó

Doanh nghiệp IBM với giá trị “tôn trọng cá nhân”: “Cái vốn lớn nhất của doanh nghiệp không phải là tiền hay của cải vật chất mà là con người. Cần phải dành thời gian nhiều hơn cho vấn đề công nhân viên chức hơn là vấn đề sản phẩm. Hãy tôn trọng quyền lợi của những người làm công và tìm cách để họ được hưởng những quyền lợi xứng đáng, việc này sẽ đưa doanh nghiệp đến những lợi ích lớn hơn”

Tập đoàn Oracle, về mối quan hệ với bên ngoài: “Chúng ta có trách nhiệm tiến hành công việc giao dịch trên cơ sở trung thực và tôn trọng lẫn nhau với khách hàng, những nhà cung cấp cũng như với cộng đồng nước chủ nhà”.

Mỗi doanh nghiệp có thể xây dựng cho mình một triết lý kinh doanh riêng, nó có thể chỉ bao hàm một, hai nội dung hoặc liên quan đến cả ba nội dung ở trên. Triết lý kinh doanh được hình thành theo hai cách: hoặc là được những người sáng lập doanh nghiệp khởi xướng và tạo lập ngay từ đầu làm định hướng phát triển, hoặc là được đúc rút, xây dựng dần dần qua quá trình kinh doanh, quản lý, trải nghiệm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và có sự đóng góp của các thành viên trong doanh nghiệp.

4.4. Các chuẩn mực chung

Là những điều nên làm và những điều không được làm, những đức tính cần trau dồi và thói quen cần phải từ bỏ theo những quy định chung của tập thể hoặc những phong tục tập quán… được các thành viên của doanh nghiệp tự giác tuân theo và được coi như một hệ thống luật bất thành văn. Hệ thống luật “bất thành văn” đó sẽ điều chỉnh các quyết định quản trị, các hoạt động sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp thành công hay thất bại phụ thuộc vào hệ thống luật “bất thành văn” đó.

4.4.1. Nghi lễ

Là một tập hợp những biểu tượng lễ nghi phức tạp và chi tiết được thực hiện thông qua một sự kiện nào đó. Chẳng hạn lễ tổng kết cuối năm, lễ trao giải thưởng, lễ chào cờ, các bài hát của doanh nghiệp… Nghi lễ đóng vai trò thúc đẩy các cá nhân và tập thể trong doanh nghiệp cố gắng hơn nữa để đạt thành tích, thúc đẩy lòng trung thành, tinh thần hợp tác, thân thiện của nhân viên, tăng cường sự giao tiếp nội bộ của doanh nghiệp, làm cho những ý niệm về doanh nghiệp được cụ thể hoá và trở nên sống động.

4.4.2. Phong cách làm việc

Phong cách làm việc của mỗi cá nhân – từ người đứng đầu cho tới các nhân viên cơ sở – là hình ảnh đầu tiên dễ thấy về nền văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày nay đều mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân sự có tác phong công nghiệp và phong cách làm việc chuyên nghiệp. Một phong cách làm việc chuyên nghiệp thể hiện trên nhiều khía cạnh như đúng giờ; hiểu rõ quy trình công việc và thực hiện công việc một cách chuẩn mực theo đúng quy trình; hiểu rõ vị trí, vai trò và nhiệm vụ của mình; luôn hoàn thành công việc theo đúng yêu cầu và thời hạn; biết sử dụng các công cụ và phương tiện hiện đại để làm việc, ứng xử giao tiếp đúng mực, có văn hoá; luôn nỗ lực, nhiệt tình và hết mình trong công việc…

Để xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, ban đầu những nỗ lực đào tạo huấn luyện và các biện pháp quản lý là rất quan trọng. Sau một thời gian thực hiện và duy trì lâu bền, phong cách làm việc với những giá trị theo đuổi (ví dụ: phải làm việc thật xuất sắc, đã tốt rồi phải tốt hơn) ngấm dần vào mỗi thành viên trở thành truyền thống, tập tục và nét đẹp của văn hoá doanh nghiệp.

4.4.3. Các chuẩn mực trong thái độ, hành vi ứng xử, giao tiếp nội bộ

Sự giao tiếp, ứng xử là một phần không thể thiếu trong quá trình sinh hoạt và làm việc hàng ngày của con người trong doanh nghiệp. Cách ứng xử giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải tuân thủ những chuẩn mực, truyền thống, tập tục…của người Việt Nam. Doanh nghiệp cần chú trọng đến khía cạnh này để xây dựng cho mình những chuẩn mực và nét đẹp trong hành vi ứng xử giao tiếp. Ví dụ một doanh nghiệp có thể tìm cách xây dựng cho mình những chuẩn mực trong ứng xử giao tiếp như sự lễ phép, lịch sự, nhã nhặn, thành thật; thái độ cởi mở khiêm nhường và tôn trọng người khác; không câu nệ, khách khí, xã giao…Với các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành dịch vụ ngân hàng ở đó thái độ phục vụ, cách ứng xử giao tiếp với khách hàng như thế nào có thể ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ, vì vậy đây là nét văn hoá rất quan trọng cần được chú trọng xây dựng.

4.4.4. Mối quan hệ giữa các cá nhân và bầu không khí làm việc

Doanh nghiệp là một cộng đồng người làm việc dựa trên tinh thần tập thể, sức mạnh và hiệu quả của nó phục thuộc vào sự gắn kết và hợp tác giữa các cá nhân. Vì vậy mối quan hệ giữa các cá nhân như thế nào có ảnh hưởng trực tiếp tới sự phối hợp trong công việc và vì vậy ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. Có thể phân biệt hai mối quan hệ cơ bản: quan hệ giữa cấp trên – cấp dưới ; và quan hệ giữa các đồng sự với nhau.

Muốn tạo ra một đội ngũ công nhân viên chức năng động, linh hoạt và tràn đầy sức sống thì giữa cấp trên và cấp dưới phải có sự giao lưu đối thoại công khai và chân thành, hơn nữa phải bình đẳng. Khơi thông quan hệ không phải là lên bục diễn thuyết mà là trực tiếp gặp gỡ, trò chuyện, giao lưu, trong đó lắng nghe là quan trọng hơn nói. Đó là một quá trình tác động lẫn nhau thường xuyên để đạt tới nhận thức chung. Mục tiêu là tạo ra một tập thể có nhận thức nhất trí, tin tưởng công việc của mình và cùng nhau đạt được kết quả tốt hơn. Tránh việc cấp trên là bậc thầy về chỉ tay năm ngón, còn cấp dưới thì giống hệt các cháu học sinh ngoan ngoãn vâng lời trong lớp học.

Mối quan hệ giữa các đồng sự góp phần quan trọng tạo nên bầu không khí làm việc nhân văn, ở đó doanh nghiệp không chỉ là nơi đến làm việc để có thu nhập mà còn là một môi trường xã hội mà cá nhân đạt được những nhu cầu khác – những nhu cầu xã hội của họ – như nhu cầu được trao đổi, chia sẻ với những người khác (về niềm vui, nỗi buồn, sở thích, nguyện vọng); nhu cầu được tham gia vào một nhóm bạn bè; nhu cầu nhận được tình cảm, sự quan tâm, yêu thương của những người xung quanh ; ….Mối quan hệ con người, bầu không khí làm việc của tập thể thế nào có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả lao động. Trong một tập thể có bầu không khí nặng nề, căng thẳng, có sự mâu thuẫn và chia rẽ thì không thể nói tới hiệu quả công việc cao.

Để tạo ra một bầu không khí làm việc tốt đẹp và xây dựng các mối quan hệ đồng sự gắn bó, đoàn kết. Ngoài việc chú trọng đến các sinh hoạt tập thể (nói ở sau) thì cần phải nhấn mạnh tới một số giá trị của một bầu không khí làm việc tốt đẹp để cùng nhau xây dựng, đó là một bầu không khí cởi mở, chân thành, công khai, thẳng thắn, mọi người hiểu biết, tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau. Đó là các giá trị có thể làm nảy nở và phát huy tốt nhất các mối quan hệ con người, cơ sở cho sự hợp tác và phối hợp chặt chẽ trong công việc.

Đối với việc thiết lập các mối quan hệ đồng sự tốt đẹp, ngoài việc chú trọng tới các sinh hoạt tập thể để tăng cường sự giao lưu, hiểu biết lẫn nhau, chia sẻ và đoàn kết …cần phải nhấn mạnh tới những giá trị của một bầu không khí làm việc tốt đẹp

4.4.5. Các quy trình công việc

Một doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức hợp lý; các quy trình công việc rõ ràng; ở đó mỗi bộ phận và cá nhân biết được nhiệm vụ và trách nhiệm của mình đến đâu, cần phải phối hợp với các bộ phận và cá nhân nào trong công việc …thì đó sẽ là nền tảng cơ bản để có được một nề nếp làm việc khoa học, rõ ràng. Trong doanh nghiệp, sẽ diễn ra song hành nhiều loại quy trình công việc khác nhau, cần phải nghiên cứu, áp dụng các phương pháp làm việc khoa học và xây dựng các quy trình công việc hợp lý, thực hiện lâu bền dần sẽ trở thành nề nếp, chuẩn mực trong công việc. Các quy trình công việc được xây dựng như thế nào sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới phong cách làm việc cũng như sự phối trong công việc của các cá nhân.

4.4.6. Cách truyền đạt thông tin, cách xử lý vấn đề

Một tổ chức hay doanh nghiệp làm việc dựa trên nỗ lực tập thể, vì vậy để đạt được mục tiêu chung và ứng phó nhanh với sự thay đổi từ bên ngoài thì cần có sự truyền đạt thông tin thông suốt trong nội bộ, đây là vấn đề quan trọng. Nếu không, mỗi người chỉ biết đến phần công việc của mình, không hiểu những người và bộ phận khác đang làm gì, không hiểu ý nghĩa chung của công việc thì không thể hợp tác và phối kết hợp với nhau. Thông tin truyền đạt trong nội bộ càng nhanh và chính xác bao nhiêu thì càng giúp tạo ra sức mạnh cho tổ chức và giúp tổ chức có thể phản ứng mau lẹ với những thay đổi từ bên ngoài. Thông tin truyền đạt trong tổ chức phải qua nhiều đầu mối và khâu trung gian vì vậy có thể bị ngẽn, bị sai lệch đẽo gọt đi so với ban đầu. Hơn nữa, thông tin là quyền lực, nhiều cán bộ quản lý có thể giữ chặt lấy, bưng bít thông tin. Vì vậy, doanh nghiệp cần xác lập và có quy định rõ ràng về cách truyền đạt thông tin trong nội bộ.

Trong quá trình hoạt động, sẽ có hàng loạt các vấn đề xảy ra trong nội bộ doanh nghiệp, các vấn đề phức tạp nảy sinh từ các mối quan hệ con người, trong công việc ….vậy cách thức chuẩn mực để xử lý các vấn đề này như thế nào, chẳng hạn cách xử lý phải quang minh chính đại, các bên phải thiện chí, cùng nhau “đặt vấn đề lên bàn” để giải quyết…

4.4.7. Vấn đề ra quyết định

Quy trình ra quyết định thế nào có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả làm việc của một tổ chức. Trong nhiêu doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp Nhà nước của Việt Nam hiện nay, nhiều thủ tục hành chính đã quá lỗi thời, để đưa ra một quyết định phải qua rất nhiều khâu nhiều cấp, tham khảo nhiều ngơời (bộ tam, bộ tứ). “Nâng lên, đặt xuống” như vậy sẽ làm mất thời gian, giảm sự linh hoạt mà chưa chắc quyết định đưa ra đã đúng đắn.

Xu hướng hiện nay là nhiều doanh nghiệp tìm cách phân quyền lớn, giao cho cấp dưới quyền tự chủ nhiều hơn kèm theo chế độ trách nhiệm rõ ràng, như vậy tổ chức sẽ có khả năng thích ứng nhanh hơn với những sự thay đổi và tác động từ bên ngoài. Nhiều doanh nghiệp còn quy định là khi đưa ra các quyết định, giá trị cá nhân sẽ được đề cao hay phải phát huy trí tuệ của tập thể.

4.4.8. Các vấn đề quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, đề bạt, đánh giá, đãi ngộ, động viên khen thưởng, kỷ luật

Đây là các vấn đề quản lý có liên quan trực tiếp tới con người trong doanh nghiệp, vì vậy các chính sách quản trị nhân sự này sẽ có ảnh hưởng trực tiếp, góp phần hình thành nên nề nếp sinh hoạt, làm việc và cao hơn là nền văn hoá doanh nghiệp. Nếu như hệ thống quản trị nhân sự không được thiết kế phù hợp, thì không thể nói tới việc hình thành những truyền thống, tập tục, thói quen và những chuẩn mực đạo đức tốt đẹp trong doanh nghiệp.

Chẳng hạn, muốn tạo ra được một môi trường làm việc quang minh chính đại, ở đó tài năng của con người đơuợc trọng dụng thì cần phải thực hiện tốt công tác đánh giá nhân sự (đánh giá công bằng, trung thực khách quan trên cơ sở tôn trọng con người), tránh việc đánh giá không rõ ràng, theo lối cào bằng, bình quân chủ nghĩa hoặc thiên kiến định kiến. Cũng như vậy, muỗn xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp, trung thành, tận tuỵ, thì cần phải chú trọng công tác đào tạo và có chế độ đãi ngộ xứng đáng.

4.4.9. Các sinh hoạt tập thể về văn hoá, văn nghệ, thể thao hàng năm

Đây là phần không thể thiếu và là phần dễ hiểu nhất của văn hoá một cộng đồng người. Con người có những nhu cầu xã hội, họ đến làm việc trong doanh nghiệp ngoài động cơ chính là tiền lưng hay thu nhập, họ còn mong muốn được thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần, được trao đổi và chia sẽ niềm vui, nỗi buồn, sở thích nguyện vọng… với những người khác.

Những sinh hoạt tập thể về văn hoá văn nghệ, thể thao, những nghi lễ trong những dịp lễ tết là những khía cạnh cực kỳ quan trọng để tạo nên một tập thể hiểu biết lẫn nhau, đoàn kết, gắn bó ; hơn nữa qua đó mang lại cho các thành viên một đời sống tinh thần phong phú. Các nhân viên phải cảm thấy rằng, doanh nghiệp của họ không phải chỉ là nơi làm việc mà còn là mái nhà thứ hai của họ

Các sinh hoạt tập thể này có thể được tạo ra một cách phong phú vào các dịp lễ, tết như ngày thành lập doanh nghiệp, các ngày lễ tết theo truyền thống văn hoá tổ chức. Khi nó được tạo dựng ra và thực hiện lâu bền trong doanh nghiệp thì sẽ trở thành những truyền thống, tập tục của văn hoá cộng đồng người trong doanh nghiệp.

4.4.10.Truyền thuyết – giai thoại

Truyền thuyết hay giai thoại là những câu chuyện được xây dựng và lưu truyền qua nhiều thế hệ thành viên, dựa trên những sự kiện có thật trong quá khứ, có thêm thắt một vài tình tiết hư cấu. Nội dung của nó thường tập trung vào hai khía cạnh :
- Quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
- Câu chuyện về các thời kỳ lãnh đạo, về những năm tháng thăng trầm trong sự phát triển đi lên của doanh nghiệp
Có thể hiểu đó là các bài học về lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp. Các thành viên và các thế hệ nối tiếp của doanh nghiệp phải hiểu được và thấm đẫm các giá trị lịch sử của tổ chức mình để lấy đó là niềm tự hào, noi gương các thế hệ đi trước, có trách nhiệm kế thừa, phát huy truyền thống lịch sử và tiếp tục phát triển tốt sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp.

Những người sáng lập hoặc các thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp xuất hiện trong các câu truyện truyền tụng bên trong doanh nghiệp như những người anh hùng, những người mà thành công trong công việc của họ, các giá trị mà họ để lại, phong cách quản lý, đạo đức, tính cách …là những tấm gương cho các thế hệ sau noi theo. Các tập đoàn và công ty lớn trên thế giới thường truyền tụng những giai thoại hay truyền thuyết về người sáng lập, và đây là một nội dung quan trọng của văn hoá doanh nghiệp. Tuy nhiên, các câu chuyện có thể có những tình tiết hư cấu nhơng cơ bản là phải dựa trên sự thật.

4.4.11. Các Biểu trưng Bề ngoài

Những điều người bên ngoài dễ nhận thấy nhất về văn hoá doanh nghiệp đấy là thông qua hành vi ứng xử giao tiếp của các cán bộ nhân viên. Mỗi thành viên khi tiếp xúc và giao tiếp với ngơời bên ngoài là đại diện cho hình ảnh của doanh nghiệp. Nền văn hoá bên trong doanh nghiệp được nói ở trên như các giá trị được thừa nhận, phong cách làm việc, các chuẩn mực ứng xử giao tiếp bên trong…sẽ quyết định cách mà các thành viên ững xử với bên ngoài với khách hàng, các đối tác và cộng đồng xã hội. Chính vì vậy mà nhiều doanh nghiệp cho rằng các nhà quản lý phải biết cách tôn trọng và đối xử tốt với nhân viên và mong rằng họ cũng tôn trọng và đối xử với khách hàng như vậy.

Cuối cùng, các biểu tượng của doanh nghiệp như logo, biển hiệu, màu sắc, cách thức trang trí doanh nghiệp, kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng sản phẩm, …sẽ đem hình ảnh của văn hoá doanh nghiệp đến với khách hàng và cộng đồng xã hội. Các biểu trưng cần phải được thiết kế sao cho ý nghĩa của nó phù hợp với những giá trị văn hoá doanh nghiệp

II. Ý CHÍ LÃNH ĐẠO TRONG VIỆC XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1. Vai trò của lãnh đạo trong Doanh nghiệp

1.1. Tác động trực tiếp

1.1.1. Ra quyết định

Ra quyết định là hoạt động đặc trưng, chủ yếu của người lãnh đạo. Đó là phương án hành động tối ưu nhất cho những vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp. Chất lượng các quyết định là một trong những yếu tố căn bản quyết định thành công của doanh nghiệp. Nội dung của các quyết định là nhằm trả lời các câu hỏi: Doanh nghiệp cần làm gì? làm như thế nào? khi nào làm? và ai sẽ là người trực tiếp thực hiện?

Hàng ngày, đứng trước mỗi vấn đề đều đòi hỏi mọi người phải suy nghĩ và quyết định phải làm gì và làm như thế nào. Thực chất của việc ra quyết định là lựa chọn hành động, mỗi hành động được quyết định bởi niềm tin và mục đích của chủ thể. Các nhà khoa học lãnh đạo nổi tiếng thế giới đều đánh giá rất cao vai trò của ra quyết định trong quản lý.

F.F.Aunapu: “Ra quyết định là chức năng quan trọng nhất trong số các chức năng cơ bản của người lãnh đạo” – “hầu như mọi hoạt động của người lãnh đạo thực chất đều dẫn tới việc ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định ấy”.

V.I. Mikheev cho rằng “Ra quyết định là hoạt động sáng tạo nhất trong số tất cả các loại hoạt động. Nó sáng tạo ra phương hướng, hình thức và nội dung lao động của các tập thể đông đảo. Những sai sót nhỏ nhất trong các quyết định cũng gây ra những thiệt hại lớn cho xã hội”.

Peter Drucker khẳng định: “Lãnh đạo, quản lý luôn là một quá trình ra quyết định”

Với nhà lãnh đạo doanh nghiệp, yêu cầu quan trọng hàng đầu về năng lực điều hành công việc chính là đưa ra được những quyết định đúng đắn, kịp thời, có tính khả thi cao (tối ưu), đáp ứng đúng nhu cầu của thực tiễn phát triển doanh nghiệp trong mỗi tình huống nhất định.

Quyết định nào cũng phải đặt lợi ích của doanh nghiệp làm gốc. Hiệu quả là đích nhắm căn bản của quyết sách. Người lãnh đạo sáng suốt khi so sánh và lựa chọn phương án hành động phải tránh xa điều hại, hướng đến điều lợi, tới sự ổn định và phát triển của tổ chức. Khi xác định tính hiệu quả phải đặt nó trong tính hệ thống. Thông thường mỗi vấn đề, mỗi quyết định đều gắn liền với những vấn đề, những quyết định khác.

Ra quyết định hiệu quả đòi hỏi lãnh đạo doanh nghệp phải nắm chắc thời cơ. Thời gian tức là điều kiện, thời gian qua đi thì điều kiện cũng qua đi. Điều then chốt là người lãnh đạo phải dùng nhãn quan và phương pháp phân tích khoa học để nắm vững tình hình, nắm bắt thời cơ và khi điều kiện đã chín muồi thì không được do dự. Tất nhiên ở đây phải đề phòng cả hai tình huống: Quyết định chậm trễ bỏ lỡ thời cơ, nhưng quyết định khi điều kiện chưa chín muồi, nóng vội cũng sẽ hỏng việc, nhiều khi rất tai hại dẫn đến sự huỷ hoại doanh nghiệp.

Ra quyết định phải là nơi hiện thực hoá tầm nhìn xa kết hợp với đầu óc thực tế và tư duy sáng tạo của Nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải phân tích chính xác tình hình hiện tại, dự đoán đúng xu thế phát triển của sự vật trong tương lai, lấy đó chỉ đạo hoạt động doanh nghiệp. Nhạy cảm với cái mới phải là một đặc tính không thể thiếu ở người lãnh đạo. Nhà lãnh đạo phải là người không ngừng khám phá hiện thực để đưa ra những quyết sách mới đáp ứng đúng yêu cầu nội tại của phát triển doanh nghiệp.

1.1.2. Phản ứng của lãnh đạo với tình huống khủng hoảng

Trong hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp là nơi gặp gỡ, va chạm giữa các lợi ích; nơi thường nảy sinh những mâu thuẫn và xung đột, nơi va chạm thường xuyên giữa nguyên tắc và vô nguyên tắc, sự cứng rắn và nhượng bộ… Do đó, lãnh đạo doanh nghiệp đòi hỏi phải cẩn trọng trong suy nghĩ và hành động, không thể đơn giản, thiếu trách nhiệm, phải cả quyết nhưng được không phiêu lưu, chín chắn nhưng không rụt rè. Nói cách khác, người lãnh đạo phải là người có bản lĩnh rất cao. Trong những bước ngoặt của diễn biến tình hình, những khúc quanh của thời cuộc, bản lĩnh, niềm tin càng trở nên cần thiết, quan trọng và đầy ý nghĩa. Đó là chất keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp, tạo ra những động lực to lớn để đưa doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng đi đến thắng lợi.

Trong những giờ quyết định, theo bản năng đội ngũ nhân viên dưới quyền thường trông cậy vào người lãnh đạo. Nếu người lãnh đạo đáp lại bằng thái độ sợ hãi, bối rối thì đương nhiên cả doanh nghiệp sẽ hoang mang, dao động, niềm tin của mọi người đối với lãnh đạo sẽ giảm sút. Nguy cơ là một vũ đài để cho người lãnh đạo thể hiện bản lĩnh. Trong nguy cơ thường tiềm ẩn cả thời cơ chuyển đổi. Trong khó khăn và nghịch cảnh biết trầm tĩnh ứng phó, từng bước ổn định tình hình, biết tạo thời cơ, giành thế chủ động, sẽ chuyển bại thành thắng.

Hơn nữa, người lãnh đạo không tin vào sự thành công của doanh nghiệp sẽ không xứng đáng là người đứng đầu doanh nghiệp. Nhưng chỉ có niềm tin vào sự nghịêp thôi chưa đủ mà cần phải truyền được niềm tin và sự nhiệt tình tới toàn thể mọi người trong doanh nghiệp.

1.1.3. Phân bổ nguồn lực

Điều cốt yếu của lãnh đạo doanh nghiệp đó là làm thế nào để tập hợp, phân phối, điều tiết một cách có hiệu quả các nguồn nhân – vật lực, tài lực của doanh nghiệp để phát triển một cách bền vững. Trong đó vấn đề quan trọng hàng đầu là xây dựng và phát huy các nguồn nhân lực.

Nhiều nhà nghiên cứu đã khẳng định: các doanh nghiệp thành công hay thất bại trong thời kỳ dài không phải vì lý do các vấn đề thị trường, tài chính, trang thiết bị công nghệ mà là do yếu tố con người. Việc xây dựng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định tới sự hưng thịnh của một doanh nghiệp và nó cũng là nhân tố tác động trực tiếp tới sự hình thành Văn hóa doanh nghiệp.

Người lãnh đạo doanh nghiệp phải là người có khả năng tác động, tập hợp mọi người, nhằm phát huy tính tích cực, tự giác, tự nguyện của họ tham gia vào các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.

Vai trò phát huy nguồn nhân lực ở doanh nghiệp của người lãnh đạo được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Một tập thể chỉ có thể đoàn kết khi người lãnh đạo có đường hướng đúng, khi các thành viên trong tổ chức không những biết rõ nhau, mà còn hiểu rõ cấp lãnh đạo và được cấp lãnh đạo hiểu lại. Thậm chí họ sẵn sàng vượt qua những khó khăn, nguy hiểm để hoàn thành nhiệm vụ, nếu như biết rằng người lãnh đạo đang hết lòng trông cậy ở mình. “Nhà lãnh đạo không có khả năng đoán được điều gì xảy ra đối với cấp dưới của mình, thì người ấy, dù có là một thiên tài trên phương diện nào đó, nhưng dứt khoát không bao giờ là một nhà lãnh đạo đích thực”.

Trong doanh nghiệp, để phát huy tốt được nguồn nhân lực, người lãnh đạo phải là người có năng lực bố trí công việc. Điều lý tưởng là “mỗi người ở đúng vị trí của mình” (the right man on the right place). Về bản chất dù con người có những điểm chung, nhưng cá tính, tố chất và năng lực lại không giống nhau. Điều quan trọng đối với người lãnh đạo là phải biết “dụng nhân như dụng mộc”, nhận biết tố chất của từng người và phát huy nỗ lực của tất cả mọi người.

Nhà lãnh đạo không chỉ tập hợp nhân lực mà còn phải làm cho mọi người hợp tác với nhau để làm việc, biết nhận ra và biết khai thác, sử dụng khả năng của họ, biết giúp họ đoàn kết và ý thức được trách nhiệm riêng của mình cùng nhau hoàn thành sứ mệnh, nhiệm vụ chung của tổ chức.

Nhà lãnh đạo sáng suốt phải có phương thức uỷ quyền để phát huy sức mạnh của cộng sự. Nghệ thuật lãnh đạo không phải là suy nghĩ và quyết định thay cho mọi thuộc cấp. Phải để cho các phụ tá quyết định những gì thuộc thẩm quyền của họ. Nhà lãnh đạo cáng đáng mọi việc không phải là người lãnh đạo hoàn thiện. Người lãnh đạo phải uỷ quyền những việc khác nhau cho cấp dưới để phát huy trí tuệ và tiềm lực của họ còn bản thân người lãnh đạo phải tập trung trí lực để suy nghĩ sâu hơn về những công việc mang tính chiến lược, liên quan đến lợi ích tổng thể của doanh nghiệp.

Nhà lãnh đạo luôn biết phát huy tác dụng đầu não của mình trong doanh nghiệp chứ không phải là người hành động sự vụ. Nhà lãnh đạo nên tìm những cộng sự cốt cán đắc lực bố trí nhiệm vụ, thông qua kế hoạch công tác, định kỳ kiểm tra và quan tâm đến kết quả công việc của họ để nâng cao hiệu quả lãnh đạo. Chỗ ưu việt của con người là không bằng lòng với trí tuệ của mình mà là biết tập hợp trí tuệ của nhiều người để sử dụng tổng hợp. Nếu chỉ dựa vào trí tuệ giới hạn ấy sẽ thường phạm sai lầm hay thất bại lớn.

Văn hóa doanh nghiệp luôn phải đề xướng một phương thức trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới: Đó là mối quan hệ hài hoà giữa lòng khoan dung và tính kỷ luật. Khoan dung là con đường để thu phục nhân tâm và chiếm được lòng tin tưởng bền vững. Điều quan trọng là để cho cấp dưới cảm thấy họ được làm việc trong một môi trường doanh nghiệp ấm áp, đầy tình thương yêu, nhân cách và cá tính được tôn trọng, bản thân nhận được sự ủng hộ đáng có. Chỉ với một cảm giác như thế mọi công việc mới được tiến hành thuận lợi.

Lòng khoan dung cần phải đi cùng sự nghiêm khắc cần thiết. Đối với những người ý thức tổ chức kỷ luật kém và có những hành vi vô kỷ luật, lãnh đạo doanh nghiệp phải xử lý nghiêm túc nếu không sẽ tổn hại đến tình hình và lợi ích chung của toàn doanh nghiệp.

Để phát huy nguồn nhân lực hiệu qủa, người lãnh đạo còn phải là người biết thưởng phạt công minh. Trong mỗi con người có những giá trị tích cực cần được tìm thấy và phát triển. Làm tròn bổn phận không phải lúc nào cũng dễ dàng, và con người bẩm sinh luôn cần được sự nâng đỡ và dìu dắt của những người có trọng trách. Khen thưởng là căn cứ của lòng tin, người lãnh đạo phải biết quý trọng cố gắng của nhân viên và ghi nhận rằng họ đã đi đúng hướng để khích lệ sự tiến bộ.

Khen thưởng là một hình thức động viên, khuyến khích cần có đối với tất cả các tổ chức. Trong doanh nghiệp cũng vậy, khen thưởng là một hoạt động ghi nhận sự nỗ lực của nhân viên trong công tác. Có nhiều hình thức khen thưởng:
- Giấy khen, bằng khen
- Tặng quà
- Nâng lương
- Triển lãm thành tích
- Trợ cấp học tập, gửi đi học
- Đề bạt
Tuy nhiên, để hoạt động này thực sự phát huy tác dụng cần chú ý cách thức thực hiện hoạt động này, nói cách khác, phải chú ý đến Văn hóa ứng xử trong khen thưởng.

Thứ nhất, cần xác định rõ hình thức khen thưởng phù hợp, đúng người, đúng việc. Muốn vậy, doanh nghiệp cần thảo luận đề rõ quy định những hành vi được khen thưởng và mức độ khen thưởng.

Thứ hai, phải tiến hành việc khen thưởng một cách trang trọng

Việc lãnh đạo quan tâm và đưa ta lời khen đối với cấp dưới cũng quan trọng không kém việc tặng thưởng bằng hiện vật. Bởi vì, lời khen sẽ khơi dậy tinh thần làm việc của không chỉ người được khen, mà còn khiến những người xung quanh nỗ lực, cố gắng hơn trong công việc. Vì thế, dù là việc nhỏ, nhưng nếu đó là hành vi tốt thì cũng nên chú ý để khen. Người ta thường nói “người khen có thể quên lời khen nhưng người được khen sẽ giữ mãi trong lòng lời khen đó”.

Ngược lại nhà lãnh đạo cũng phải biết khiển trách khi cần thiết. Thưởng phạt phải kịp thời, thích đáng và công tâm. Nhà lãnh đạo là người bảo vệ những lợi ích sống còn của cả tập thể và biết làm sao cho những người thừa hành được hưởng những thành tựu của công việc một cách vinh dự và công bằng.

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải giữ cho được sự đoàn kết thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp như một điều kiện sống còn. Một tập thể dù như thế nào nếu không muốn bị phân tâm thì bản thân nó phải là một cơ cấu thống nhất hoạt động hoà hợp dưới sự lãnh đạo của người đứng đầu. Sự xung đột giữa con người với nhau hoặc giữa con người với tổ chức từ những bất đồng về lợi ích, hoặc quan điểm đối với nhiệm vụ hoặc vấn đề nào đó là việc thường xảy ra. Xung đột tạo ra bất an, căng thẳng, mất đoàn kết, phá vỡ sự sự hài hoà và ổn định của doanh nghiệp. Bổn phận của người lãnh đạo là phải không ngừng kéo các khuynh hướng ly tâm đó trở lại một sự phối hợp tích cực. Điều đó đòi hỏi phải có khả năng điều đình và xử lý xung đột để điều hoà sự phân chia lợi ích hoặc mâu thuẫn về các mặt nhận thức. Mục đích cuối cùng là đạt được sự nối thông về mục đích, nối thông về tư tưởng và nối thông về tình cảm. Hoà giải xung đột là một trong những phương pháp quan trọng để duy trì ổn định phát triển của tổ chức và là một trong những thước đo sự thành công của người lãnh đạo.

Một phương diện quan trọng khác trong việc phát huy nguồn nhân lực của người lãnh đạo là khả năng phát hiện và sử dụng người tài. Ngày nay, những lãnh đạo doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả công việc thì bên cạnh không thể thiếu những người tài để hiến kế, tư vấn mình những công việc hiện tại và tương lai. Chỉ khi nào người lãnh đạo biết quy tụ nhân tài trong bộ máy tham mưu của mình thì lúc đó mới có hy vọng và điều kiện phát triển.

1.1.4. Vai trò tạo dựng khuôn mẫu, chỉ dẫn và kèm cặp

Chúng ta học hỏi bằng hai cách:
- Phân tích những thiếu sót và cố sửa chữa chúng;
- Quan sát những điều người khác làm tốt để noi theo.
Thông thường, ta hiểu noi gương là học những gì mang tính chất tích cực và xây dựng. Chính vì vậy, việc tạo dựng khuôn mẫu (mẫu gương) và sử dụng có chủ tâm khuôn mẫu là công việc cần thiết của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Một vai trò cơ bản của lãnh đạo là vai trò của người thầy, nhất là việc truyền đạt cho người khác trở thành những con người tự lực. Việc truyền đạt và dẫn dắt có thể được thực hiện bằng nhiều cách, bao gồm vạch ra hướng nhiệm vụ và đặt mục tiêu, khuyến khích, và phê phán, nhưng có lẽ cách truyền đạt hiệu quả nhất là những tấm gương sinh động về những hành vi tự lực phù hợp.

Trong việc phát huy tính tự lực nơi nhân viên, gương mẫu có thể ứng dụng liên tục theo hai cách:
- Cách thứ nhất là xây dựng những hành vi mới, nhất là những hành vi về sự tự lực.
- Cách thứ hai bao gồm việc củng cố điều mà nhân viên đạt được do học được những hành vi tích cực từ trước đến giờ. Điều này được cổ vũ qua sự quan sát của cấp dưới về những hành vi tích cực nơi người khác, và đặc biệt là từ cấp trên.
1.2. Tác động gián tiếp

1.2.1. Cấu trúc tổ chức

Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho sự hoạt động của doanh nghiệp, việc tổ chức và xây dựng cơ cấu tổ chức cần chú trọng đến các tương quan giữa hoạt động và thẩm quyền của doanh nghiệp. Do vậy, tổ hcức đòi hỏi sự thiết lập các quan hệ thẩm quyền đi đôi với sự phối hợp các quan hệ đó, cả theo hàng dọc lẫn theo hàng ngang trong cơ cấu doanh nghiệp.

Một tổ chức phải được sắp xếp thế nào đó để con người có thể thực hiện được nhiệm vụ một cách tự do sáng tạo trong các môi trường mà tổ chức mang lại. Vậy, môi trường tổ chức phải sáng tỏ để mọi người đều biết mình sẽ phải làm gì, để loại bỏ mọi trở ngại trong khi thi hành nhiệm vụ, để tạo nên một hệ thống thông tin phục vụ cho việc ra quyết định, để phản ánh và tạo điều kiện đạt được mục tiêu.

1.2.2. Hệ thống tổ chức và quy trình

Hệ thống tổ chức trong một doanh nghiệp được chia thứ tự cấp bậc giống như một cây thang nhiều nấc. Các nhà khoa học quản trị đã xác định đó là nguyên tắc đẳng cấp trong tổ chức. Nghĩa là đường dây thẩm quyền từ cấp cao nhất tới mỗi chức vụ cấp dưới càng rõ rệt bao nhiêu thì việc làm quyết định và liên lạc trong tổ chức càng công hiệu bấy nhiêu. Việc phân chia cấp bậc và các nhóm trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có thể căn cứ vào ngành nghề chuyên môn, căn cứ theo chức năng, theo sản phẩm, theo khách hàng hay các địa điểm hoạt động kinh doanh. Trong nhiều trường hợp, một doanh nghiệp thường vận dụng hai hay nhiều phương pháp phân nhóm trong tổ chức như trên nhằm đảm bảo được tầm hạn quản trị và uỷ quyền.

Cùng với việc xác lập hệ thống tổ chức nhân sự, quy trình hoạt động của tổ chức ấy, một công việc không kém phần quan trọng đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đúng mức, đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, đó là tổ chức hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

Ngày nay, trên thế giới, các doanh nghiệp đã chuyển sáng mô hình quản trị thông tin, coi thông tin là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp. Để không lãng phí các cơ hội kinh doanh có hiệu quả, để có điều kiện xây dựng văn hóa doanh nghiệp, cần đầu tư đúng mức cho hệ thống tổ chức thông tin trong doanh nghiệp.

1.2.3. Thiết kế không gian làm việc, tập tục, nghi lễ, thói quen

Muốn xây dựng thành công văn hóa doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm tới việc xây dựng một hệ thống biểu trưng của doanh nghiệp. Hệ thống đó bao gồm rất nhiều nhân tố như: biển hiệu, đồng phục, không gian công sở, slogan… Chính những nhân tố này làm nên sự khác biệt, giúp ta phân biệt dễ dàng doanh nghiệp này với doanh ngghiệp khác.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, việc xây dựng hệ thống biểu trưng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, người Việt rất coi trọng hình thức. Vì thế, một doanh nghiệp với một biển hiệu ấn tượng, một không gian công sở xanh, sạch, đẹp, trang phục nhân viên gọn gàng, đẹp mắt, cách đón tiếp khách hàng niềm nở, tôn trọng… cũng đồng nghĩa với một doanh nghiệp thành đạt và chắc chắn sẽ lấy được niềm tin của đối tác, của khách hàng. Nhìn lại những doanh nghiệp có tiếng trong và ngoài nước có thể thấy họ đều xây dựng cho mình một biển hiệu đẹp, với một câu slogan ấn tượng khó quên.

Không chỉ dừng lại ở đó, quan trọng hơn là phải xây dựng được một bầu không khí tinh thần cởi mở và đoàn kết trong doanh nghiệp. Không thể tìm thấy câu trả lời thoả đáng bằng những lý do kinh tế đơn thuần. Chỉ có văn hóa, với những chức năng đặc thù của nó mới có thể đưa ra một lời giải xác đáng. Chính vì vậy, người lãnh đạo doanh nghiệp cần thấu suốt sức mạnh liên kết của văn hóa để có những chiến lược phát triển phù hợp. Ngoài những mẫu số chung về biển hiệu, đồng phục, không gian công sở – tài sản văn hóa hữu hình – doanh nghiệp cần tạo dựng cho mình một truyền thống – tài sản văn hóa vô hình.

Truyền thống được khởi nguồn từ một ngày kỷ niệm thành lập. Và nó được nuôi dưỡng, phát huy bởi các thế hệ lãnh đạo và nhân viên của doanh nghiệp. Những mốc son trong phát triển, những tấm gương vì sự nghiệp chung nên được huyền thoại hoá để tạo nên bề dày truyền thống. Các doanh nghiệp Nhật Bản rất ý thức về việc xây dựng và phát huy sức mạnh truyền thống của doanh nghiệp.

Xây dựng cộng hưởng về tiêu chuẩn giá trị và môi trường chung theo ý muốn không phải là một việc dễ dàng, người lãnh đạo doanh nghiệp phải biết lợi dụng các biện pháp và nghệ thuật để thực hiện công việc này.

1.2.4. Tuyên bố chính thức về triết lý

Bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại lâu dài và hoạt động trung thành với các tôn chỉ mục đích của nó một cách có hiệu qủa đều cần có một triết lý chung. Triết lý đó cần được hầu hết các thành viên chấp nhận và tự giác tuân thủ. Các nhà nghiên cứu đã tổng kết có hai cách tạo lập triết lý kinh doanh:

Cách thứ nhất là những người sáng lập doanh nghiệp sau một thời gian dài làm kinh doanh và quản lý đã từ kinh nghiệm rút ra triết lý của doanh nghiệp;

Cách thứ hai là ngay từ thời kỳ đầu mới thành lập, những người lãnh đạo doanh nghiệp đã chủ động xây dựng triết lý làm định hướng phát triển tổ chức của mình và được tiến hành thông qua sự thảo luận và đóng góp của hầu hết các thành viên.

Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có vai trò quyết định đối với việc tạo lập một triết lý doanh nghiệp cụ thể. Triết lý doanh nghiệp là sản phẩm của một doanh nghiệp nhưng các ý tưởng cơ bản của nó bao giờ cũng xuất phát từ người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nhân cách và phong thái của nhà sáng lập doanh nghiệp thường được in đậm trong sắc thái của triết lý doanh nghiệp.

Triết lý doanh nghiệp thuộc về tầng lớp lãnh đạo, quản lý, nhưng nó chỉ thực sự là triết lý kinh doanh chung của doanh nghiệp khi được toàn thể nhân sự trong doanh nghiệp đó tự nguyện tự giác chấp nhận. Mọi triết lý doanh nghiệp do bộ phận lãnh đạo ban hành một cách cưỡng bức hoặc quá vội vàng sẽ không có giá trị, nó chỉ tồn tại về mặt hình thức.

Tính đồng thuận của đội ngũ cán bộ, công nhân viên đối với sự ra đời và nội dung của triết lý doanh nghiệp sẽ cao hơn nếu mọi người có quyền thảo luận, tham gia vào việc xây dựng triết lý cho doanh nghiệp. Nói khác đi, quá trình hoàn thiện triết lý doanh nghiệp phải diễn ra công khai, dân chủ mở rộng. Muốn có sự đồng thuận của nhân viên đối với triết lý thì người lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp – phải có đủ uy tín và chiếm được lòng tin, tình cảm quý trọng của những người còn lại trong doanh nghiệp. Nói cách khác, doanh nghiệp cần có một môi trường bên trong lành mạnh và nền văn hóa doanh nghiệp tốt đẹp.

2. Văn hoá doanh nghiệp qua hình ảnh Nhà lãnh đạo

Trong văn hóa doanh nghiệp, lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò hết sức quan trọng. Hơn ai hết, họ là người chịu trách nhiệm về sự phát triển của doanh nghiệp nói chung, của văn hóa doanh nghiệp nói riêng.

Giới quản lý Mỹ đã đưa ra 6 tiêu chuẩn đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp:

Một là, làm việc có hiệu qủa cao, có chí tiến thủ

Hai là, có năng lực tư duy lôgíc, năng lực khái niệm hoá, năng lực phán đoán

Ba là, quan tâm, giúp đỡ mọi người bằng hành động tích cực, khéo gây ảnh hưởng đến mọi người.

Bốn là, lãnh đạo tập thể, sử dụng đúng quyền lực.

Năm là, cá tính, tâm lý chín muồi, biết tự kiềm chế, khách quan, cố gắng tự chủ.

Sáu là, có tri thức phong phú.

ở Nhật Bản, đối với một doanh nhân người ta đã khái quát thành bốn tiêu chuẩn:
- Độ lượng, khoan dung
- Hiểu rõ nghề nghiệp, quyết đoán
- Dám chịu trách nhiệm
- Công bằng.
ở Trung Quốc, người tiêu biểu nhất trong cuộc đời mưu sinh bằng buôn bán là Phạm Lãi, ông đã đúc kết thành 16 nguyên tắc kinh doanh căn bản, trong đó có 5 nguyên tắc cơ bản cho mọi người chủ kinh doanh đó là:
- Trước hết người làm ăn buôn bán phải luôn siêng năng, tích cực, năng động và nắm được mọi thời cơ.
- Phải biết tiết kiệm, không xa hoa lãng phí
- Phải biết chọn người giúp việc ngay thẳng, không có tính tham lam, giữ chữ tín.
- Phải tích cực, có tinh thần trách nhiệm, có lòng say mê kinh doanh.
- Luôn sáng suốt, bình tĩnh trong mọi tình huống, không phiêu lưu mạo hiểm, cần lấy sự chắc chắn, an toàn làm đầu .
Ở Việt Nam, vấn đề văn hóa doanh nhân mới được quan tâm trong thời gian ngắn gần đây. Việc xác định tiêu chí của văn hóa doanh nhân đang là chủ đề của nhiều cuộc hội thảo, tranh luận. Có thể xét trên một số tiêu chí sau:
- Một là, có tinh thần hợp tác. Ham thích làm việc với người khác và được người hác hợp tác với mình dựa trên tinh thân ftự nguyện
- Hai là, có khả năng quyết đoán, mỗi khi đưa ra quyết sách phải dựa vào những dữ kiện thật, không dựa vào sức tưởng tượng chủ quan. Có khả năng nhìn xa trông rộng.
- Ba là, có năng lực tổ chức, nghĩa là có thể phát huy tài năng của những người dưới quyền mình, biết tổ chức tốt về nhân lực, tài lực và vật lực.
- Bốn là, có thái độ tin cậy khi giao nhiệm vụ cho người khác. Nắm chắc việc lớn, giao các việc nhỏ cho cấp dưới.
- Năm là, giám chịu trách nhiệm. Có ý thức trách nhiệm với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng và toàn xã hội.
- Sáu là, ứng biến linh hoạt. Có thể thích ứng với mọi hoàn cnảh, cơ động, linh hoạt, không khư khư ôm lấy sai lầm, không cố chấp bảo thủ.
- Bảy là, dám đổi mới. Dám chấp nhận những rủi ro do tình hình xấu tạo ra, có ý chí và lòng tin để thay đổi tình thế, tạo ra diện mạo mới cho doanh nghiệp.
- Tám là, tôn trọng người khác, sẵn sàng tiếp thu ý kiến người khác, không võ đoán kiêu ngạo.
- Chín là, nêu gương về nếp sống đạo đức. Có phẩm chất tốt, được cộng đồng doanh nghiệp và xã hội thừa nhận.
Người lãnh đạo doanh nghiệp không những là một yếu tố hữu cơ trong cơ cấu của văn hóa doanh nghiệp mà còn là chủ thể quan trọng quyết định việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành hay bại.

Triết lý doanh nghiệp là sản phẩm của một doanh nghiệp nhưng các ý tưởng cơ bản của nó bao giờ cũng xuất phát từ người sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp. Nhân cách và phong thái của nhà sáng lập doanh nghiệp thường được in đậm trong sắc thái của triết lý doanh nghiệp.

Trong nhân cách của nhà doanh nghiệp thì các yếu tố bản lĩnh và phẩm chất đạo đức có tác động trực tiếp tới sự ra đời và nội dung của triết lý kinh doanh do họ đề xuất. Nếu một nhà kinh doanh kém năng lực thì sẽ không có cơ hội rút ra các triết lý kinh doanh.

Trường hợp lý tưởng nhất cho triết lý doanh nghiệp ra đời, về phía chủ thể kinh doanh, là người lãnh đạo vừa có năng lực vừa có đủ bản lĩnh và nhiệt tình truyền bá những nguyên tắc, giá trị của Doanh nghiệp tới mọi nhân viên. Trong thực tế, những nhà quản trị doanh nghiệp này có phong thái như một nàh truyền giáo, rất say sưa với sứ mạng và có niềm tự hào về truyền thống thành đạt của công ty theo một triết lý đặc thù của doanh nghiệp đó.

3. Những yêu cầu đối với người lãnh đạo trong Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp

3.1. Nhà lãnh đạo quản lý kinh tế năng động, có tài và có tâm

“Thương trường là chiến trường”, vì thế nó đòi hỏi chủ thể hoạt động trong lĩnh vực này phải tài năng, vừa có tầm, vừa có tâm. Nói cách khác, nghề kinh doanh đòi hỏi nhà kinh doanh vừa phải có năng lực, vừa phải có đạo đức.

Đạo đức kinh doanh đòi hỏi việc kinh doanh phải thực hiện đúng đạo lý dân tộc và phù hợp với các quy chuẩn về cái thiện và cái tốt chung của nhân loại. Sở dĩ nghề kinh doanh cần coi trọng tiêu chuẩn đạo đức vì sản phẩm, dịch vụ mà nhà kinh doanh bán ra thị trường liên quan trực tiếp tới sức khoẻ và đời sống của rất nhiều người. Khách hành thường không thể tự kiểm tra mọi thông tin về chất lượng, tính năng, tác dụng của sản phẩm mà nhà kinh doanh đã công bố, quảng cáo; tức là khách hàng thường phải tin vào tính đúng đắn của nhà kinh doanh. Nhưng nếu những thông tin này thiếu trung thực hoặc bị cắt xén, cố ý gian dối để vụ lợi cá nhân, thì hậu quả mà nhà kinh doanh gây ra cho khách hàng và xã hội thường rất tai hại và lâu dài.

Một số tiêu chuẩn về phẩm chất đạo đức sau đây mà xã hội cho là không thể thiếu đối với người làm nghề kinh doanh – doanh nhân:
- Tính trung thực: thể hiện trong sự nhất quán giữa lời nói và việc làm, giữa danh và thực. Không dùng các thủ đoạn gian dối, xảo trá để kiếm lời, không quảng cáo sai sự thật. Coi trọng sự công bằng, chính đáng và đạo lý trong kinh doanh.
- Tôn trọng con người: Coi trọng những nhu cầu, sở thích và tâm lý khách hàng, tôn trọng phẩm giá và tiềm năng phát triển của nhân viên. Coi trọng chữ tín trong giao tiếp, quan hệ và hoạt động kinh doanh.
- Vươn tới sự hoàn hảo: Không ngừng tu dưỡng bản thân, luôn có nỗ lực tự vượt lên mình, không thoả mãn với những gì đã đạt được. Có hoài bão, lý tưởng nghề nghiệp và quyết tâm phấn đấu vươn lên để thành đạt bằng kinh doanh.
- Đương đầu với thử thách: Không ngại và quyết tâm vượt qua những khó khăn, gian khổ mà nghề kinh doanh thường gặp phải.
- Coi trọng hiệu quả gắn liền với trách nhiệm xã hội: Hiệu quả kinh tế – xã hội là thước đo sự thành công, thành đạt trong kinh doanh. Muốn phát triển thì nhà kinh doanh phải không ngừng nâng cao hiệu quả, hiệu suất trong hoạt động kinh doanh của họ đồng thời đóng góp xứng đáng cho xã hội.
Nhưng nếu chỉ có đạo đức kinh doanh thì chưa đủ để doanh nghiệp đứng vững được trên thương trường. Để thành công, điều kiện đủ là doanh nhân phải có năng lực tài trí thực sự.

Tài năng của nhà kinh doanh được chứng nghiệm qua kết quả và hiệu quả sau một số năm làm kinh doanh của họ. Một cách tương đối, nó bao gồm các năng lực sau đây:
- Hiểu biết về thị trường: bao gồm hiểu biết về thị trường ngành hàng, khách hàng mục tiêu, các đối thủ cạnh tranh và yếu tố khác ảnh hưởng tới việc kinh doanh.
- Hiểu biết về nghề kinh doanh: Những kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ kinh doanh như công nghệ, quản trị, marketing, chất lượng sản phẩm, tài chính – kế toán…
- Hiểu biết về con người và có khả năng xử lý tốt các mối quan hệ: Đó là năng lực giao tiếp, nuôi dưỡng và phát triển các mối quan hệ phục vụ cho công việc kinh doanh như quan hệ với khách hàng, đối tác, chính quyền, ngân hàng, cộng đồng,…
- Nhanh nhẹn, quyết đoán và khôn ngoan.
3.2. Có bản lĩnh văn hóa, tinh thần dân tộc

Văn hóa dân tộc là một trong những nhân tố khách quan (bên ngoài) tác động tới sự hình thành văn hóa doanh nghiệp, tác động tới sự phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, doanh nhân trong thời đại ngày nay không chỉ cần trang bị kiến thức kinh tế, mà còn phải là người có bản lĩnh văn hóa và tinh thần dân tộc.

Bản lĩnh văn hóa, tinh thần dân tộc trước hết được bộc lộ qua phong cách của nhà kinh doanh. Phong cách của nhà kinh doanh thường được đồng nhất với phong cách hay lối kinh doanh của chủ thể, vì nhà kinh doanh thường dành phần lớn thời gian, cuộc sống của họ cho công việc. Phong cách của một nhà kinh doanh biểu hiện rõ nét nhất ở lối ứng xử và hoạt động nghiệp vụ của họ. Nó bao gồm diện mạo, ngôn ngữ, hành vi… của nhà doanh nghiệp. Tất cả các yếu tố này bị chi phối bởi truyền thống văn hóa mà doanh nhân hằng sở thuộc.

Các nhà kinh doanh có văn hóa đều biết rằng không thể tuỳ tiện trong việc ăn nói, trang phục, đi lại, quan hệ… mà cần có hành vi, hoạt động theo tiêu chuẩn phù hợp với văn hóa và ngữ cảnh; cần phải ứng xử không trái với phong tục, tập quán truyền thống. Diện mạo và phong cách ứng xử không chỉ là vấn đề hình thức thuần tuý. Đôi khi nó quyết định sự thành bại của công việc.

Đối với những người thuộc dân tộc khác, có nền văn hóa khác thì sự hiểu biết và lối hành xử tôn trọng văn hóa của họ là yêu cầu không thể thiếu đối với nhà kinh doanh có văn hóa. Muốn làm ăn với các đối tác nước ngoài thì phải hiểu văn hóa của họ. Cộng tác làm ăn với người Nhật hoàn toàn khác với cộng tác làm ăn với người Mỹ.

Mặt khác, không thể xây dựng Văn hóa doanh nghiệp thành công nếu người lãnh đạo doanh nghiệp không có vốn tri thức về văn hóa dân tộc, không có tinh thần dân tộc. Xét cho đến cùng, xây dựng Văn hóa doanh nghiệp chính là khai thác giá trị văn hóa dân tộc vào trong hoạt động kinh doanh của công ty. Văn hóa doanh nghiệp không đồng nhất với nền văn hóa của dân tộc nhưng nó cũng không thể là cái gì khác biệt với văn hóa dân tộc. Bảng giá trị, hệ triết lý mà mỗi doanh nghiệp cần xây dựng trong quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp cũng xoay quanh trục giá trị văn hóa vĩnh hằng của dân tộc: Chân – Thiện – Mĩ. Văn hóa doanh nghiệp bao giờ cũng in đậm dấu ấn cá nhân của những người lãnh đạo; lối suy nghĩ, lối quản lý và hoạt động kinh doanh của các nhà quản trị khác nhau là nguồn gốc của tính đặc thù trong văn hóa doanh nghiệp.

Trong bối cảnh toàn cầu hoá, hội nhập kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ, để hoà nhập mà không hoà tan, đòi hỏi các nền văn hóa của mỗi quốc gia, dân tộc phải phát huy hơn nữa nguồn lực nội sinh, mà xây dựng văn hóa doanh nghiệp chính là một cách nhằm khẳng định bản sắc dân tộc. Các nhà doanh nghiệp cần ý thức được sứ mệnh của mình đối với nền văn hóa dân tộc. Và đến lượt mình, văn hóa doanh nghiệp với những thế mạnh riêng lại bộc lộ lợi thế trong việc cạnh tranh trên thương trường.

Hiểu được bản sắc văn hóa là hiểu được cái “hồn dân tộc” cũng là bản chất tâm lý của cộng đồng khách hàng để từ đó tạo ra các kỹ thuật và phương pháp kinh doanh phù hợp nhất. Ví dụ người nông dân Việt Nam có tâm lý “ăn chắc mặc bền”, nên những sản phẩm hàng hoá có đặc tính này thường được ưu tiên lựa chọn và bán chạy tại thị trường nông thôn. Còn đối với người Nhật với nền “văn hóa thu nhỏ”, coi trọng tính thẩm mỹ trong sản phẩm khiến các nhà kinh doanh Nhật Bản tạo ra một kiểu sản xuất theo triết lý “cái nhỏ là cái đẹp” rất thành công, đặc biệt trong các ngành công nghiệp điện tử, chế tạo máy, sản xuất ô tô.

3.3. Am tường chính sách, luật pháp

Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng Cộng sản Việt Nam xác định mục tiêu tổng quát của Chiến lược 10 năm 2002 – 2010 là “Đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân, tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Nguồn lực con người, năng lực khoa học và công nghệ, kết cấu hạ tầng, tiềm lực kinh tế, quốc phòng, an ninh được tăng cường; thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được hình thành về cơ bản; vị thế nước ta trên trường quốc tế được nâng cao”. Để biến các mục tiêu đó thành hiện thực, đòi hỏi sự nỗ lực của các cấp, các ngành, trong đó có sự đóng góp không nhỏ của các doanh nghiệp. Như vậy, trách nhiệm của các doanh nhân là không chỉ làm giàu cho bản thân mà còn làm giàu cho tổ quốc. Để tiếp nối truyền thống “đạo làm giàu”, các nhà kinh doanh không chỉ có tài, có tâm mà còn phải là những người hết sức am tường chủ trương, đường lối, chính sách, luật pháp của Đảng và Nhà nước.

Luật Doanh nghiệp ra đời và đã đi vào cuộc sống. Hệ thống các chính sách như: chính sách đầu tư, chính sách thuế, chính sách tài chính và tín dụng, chính sách hỗ trợ về thông tin, xúc tiến thương mại, chính sách phát triển doanh nghiệp, chính sách lao động – tiền lương, chính sách đất đâi, chính sách khoa học – công nghệ, chính sách phát triển giáo dục đào tạo nguồn nhân lực… tiếp tục được sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện. Lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải nắm vững hệ thống chính sách này để kịp thời điều chỉnh hoạt động kinh doanh đi đúng hướng, không vi phạm pháp luật.

Tuy nhiên, không chỉ nắm vững luật pháp, mà bản thân nhà doanh nghiệp phải là người tham mưu cho Đảng và Nhà nước các vấn đề về kinh tế. Các nhà doanh nghiệp hàng ngày hàng giờ phải đối mặt với thực tế, nắm vững luật pháp, hơn ai hết, họ biết đâu là những chính sách thực sự thúc đẩy phát triển và đâu là những rào cản. Thực tế, có rất nhiều những thủ tục hành chính đang gây phiền hà và làm tăng chi phí đầu tư, kinh doanh nhất là trong các khâu thủ tục đầu tư, xét thầu, đấu thầu, xuất nhập khẩu, hải quan, thanh tra, kiểm tra hoạt động doanh nghiệp, vay vốn… Nếu không có tiếng nói từ chính các doanh nghiệp thì Nhà nước khó phát hiện và có biện pháp điều chỉnh kịp thời.

III. PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1. Cơ chế phát triển của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp không thể hình thành trong ngày một, ngày hai, không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra hoặc ngẫu nhiên, nó được hình thành trong thực tiễn hoạt động kinh doanh, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại, như một câu trả lời cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Cũng như văn hóa, văn hóa doanh nghiệp chỉ có ở loài người là nó không thể di truyền theo con đường sinh học, mà việc hình thành nó ở mỗi cá nhân, mỗi cộng đồng là kết quả của quá trình thẩm thấu – xã hội hóa các giá trị mà các thế hệ đi trước đã tạo ra, đồng thời là quá trìmh sáng tạo ra những giá trị mới. Do đó, cơ chế phát triển văn hóa doanh nghiệp chính là sự học hỏi.

Trong môi trường đầy những biến động như: phá sản, cơ cấu lại, hợp nhất, bị mua, sửa đổi thể chế và cả tốc độ phát triển như vũ bão về mặt kỹ thuật… các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức và cạnh tranh, điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng đối với môi trường; đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải luôn duy trì được nếp Văn hóa trong doanh nghiệp của mình đồng thời với việc đưa ra quyết sách chiến lược, thay đổi cơ cấu tổ chức, hệ thống triết lý, niềm tin, giá trị để tạo nên những nét văn hóa mới lành mạnh, để có thể ứng phó hiệu quả với tình hình không ngừng biến chuyển và đầy phức tạp. Có như thế, doanh nghiệp mới có thể có lợi và không bị tổn thương trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.

Hoạt động của doanh nghiệp không ngừng vận động, biến đổi và phát triển, do vậy văn hoá doanh nghiệp vì thế cũng không bất biến.Trên cơ sở những giá trị, chuẩn mực có tính định hướng thì những tiêu chí cụ thể gắn với từng giai đoạn, với từng mục tiêu cụ thể phải không ngừng tiếp tục được củng cố, bổ sung và hoàn chỉnh.

Những giá trị tiếp tục được bổ sung phải là những nhân tố mới – kết quả của những tìm tòi, nghiên cứu, học hỏi trong quá trình tiếp xúc với văn hóa của các doanh nghiệp khác. Không chỉ bổ sung thêm những giá trị mới, việc củng cố tích cực văn hoá của doanh nghiệp còn bao hàm cả việc loại bỏ những tiêu chí, quan điểm không phù hợp, hoặc bổ sung thêm cho những tiêu chí chưa hoàn thiện. Vấn đề đặt ra ở đây là phải xác định rõ những giá trị văn hóa còn ý nghĩa với doanh nghiệp thông qua việc đánh giá xem xét văn hóa hiện tại như thế nào. Đánh giá văn hóa là một việc hết sức khó khăn vì văn hóa thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá.

Nhận thức rằng, một danh tiếng bền vững về cách ứng xử văn hoá, luôn hướng tới xây dựng tổ chức thành một cộng đồng những con người có văn hoá tự nó là một tài sản vô giá của doanh nghiệp, của toàn thể cán bộ, công nhân viên – mà điều này lại càng đặc biệt quan trọng hơn nữa ở các doanh nghiệp ngân hàng. Nên, vì vậy thông qua công việc hàng ngày mà doanh nghiệp phải phấn đấu không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi ích vật chất – điều kiện để xây dựng cuộc sống ấm no, hạnh phúc cho từng cá nhân, cho mỗi gia đình và cho toàn doanh nghiệp.

Việc tạo ra và duy trì một môi trường để mỗi thành viên đều cảm thấy được tin yêu, quý trọng như những tài sản quý giá nhất, tự hào khi đứng trong đội ngũ công nhân viên chức doanh nghiệp và sẵn sàng thể hiện đầy đủ những khả năng và phẩm chất cao quý của mình; một môi trường mà sự đóng góp của bất kỳ thành viên nào vào thành công của doanh nghiệp đều được tưởng thưởng xứng đáng và ngược lại, những hành vi, ứng xử trái với văn hoá doanh nghiệp, làm ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, tổn hại lợi ích của khách hàng đều phải bị lên án và không có chỗ đứng ở doanh nghiệp.

Cần phải nêu cao khẩu hiệu: “phấn đấu xây dựng một doanh nghiệp mà hình ảnh của nó trong ý nghĩ của khách hàng không chỉ là một sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo mà còn là sự liên tưởng ngay đến một cộng đồng, tập thể những con người sôi nổi, đoàn kết gắn bó tương thân tương ái “.

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp với quan điểm giáo dục là chính nên những hình thức kỷ luật cũng mang tính giáo dục cao như: khi áp hình thức kỷ luật đối với người lao động, hội đồng kỷ luật sẽ xử lý nặng hơn những lỗi do thiếu ý thức chấp hành quy trình, nội quy lao động so với những lỗi nghiệp vụ; thành tích trong lao động, công tác của nhân thân người lao động được xem xét thận trọng, coi đó là những yếu tố để tăng nặng hoặc giảm nhẹ hình thức kỷ luật; doanh nghiệp tiến tới xoá bỏ hình thức kỷ luật và kiên quyết loại bỏ những hành vi trái với văn hoá mà doanh nghiệp đang xây dựng.

Doanh nghiệp thường xuyên quan tâm chăm lo đến điều kiện làm việc, nghỉ ngơi, chính sách, chế độ đối với người lao động như: đầu tư phòng làm việc, trang thiết bị, phòng nghỉ giữa ca, nghỉ đêm, bếp ăn tập thể, xe tuyến, khám chữa bệnh định kỳ, bệnh nghề nghiệp…

Doanh nghiệp xây dựng hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp với nhiều hình thức như: Tọa đàm chuyên đề về văn hoá doanh nghiệp; xây dựng môi trường dư luận tôn vinh những gương người tốt, việc tốt và phê phán, lên án những biểu hiện, hành vi đi trái với lợi ích của tập thể doanh nghiệp; nêu gương những hành vi có văn hoá để người lao động học tập và từng bước nhận thức được những điểm khác nhau giữa cái có văn hoá và cái thiếu văn hoá để dần đi tới xây dựng văn hoá doanh nghiệp.

Lãnh đạo doanh nghiệp giao trách nhiệm cho tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, nữ công phát động các phong trào thi đua lao động sản xuất, giúp đỡ người lao động có hoàn cảnh khó khăn, sinh hoạt tập thể với các hình thức như: tổ chức sinh nhật, hội thi thể thao, hội diễn văn nghệ, tọa đàm xây dựng phong cách giao tiếp ứng xử văn minh, lịch sự; gặp gỡ những người lao động thiếu tích cực để tìm hiểu nguyên nhân và động viên giúp đõ họ tiến bộ; tọa đàm với các tổ chức tương ứng của đơn vị bạn để phối hợp thực thi nhiệm vụ chung.

Doanh nghiệp cần phải cử cán bộ tham dự các lớp học chuyên ngành về văn hoá doanh nghiệp; mời các chuyên gia nói chuyện về văn hoá doanh nghiệp; tổ chức toạ đàm, trao đổi những hiểu biết, nhận thức về văn hoá, văn hoá doanh nghiệp, triết lý kinh doanh tới toàn thể cán bộ, công nhân viên doanh nghiệp để định hướng hình thành ở người lao động thực hiện những hành vi văn hoá từ tự phát đến tự giác.

2. Duy trì Văn hóa doanh nghiệp

Duy trì văn hóa doanh nghiệp tập trung chủ yếu ở việc tiền tuyển chọn, quá trình xã hội hóa, hội nhập và loại bỏ.

2.1. Tiền tuyển chọn

Tiền tuyển chọn, trước hết được thể hiện ở việc lựa chọn nhân viên. Đây là công việc có vị trí quan trọng trong hoạt động của văn hóa doanh nghiệp do lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện. Những người được lựa chọn là người có kiến thức, kỹ năng, khả năng thực hiện công việc phù hợp. Hơn nữa, họ phải là người có giá trị và phong cách cá nhân thích hợp với doanh nghiệp. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải chú trọng không chỉ đến khả năng tri thức của sinh viên, tiềm năng kỹ thuật của họ mà còn chú trọng đến khả năng hòa nhập với mọi người, với mô hình văn hóa đã sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc chú ý điều chỉnh chính sách và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để phản ánh quan niệm giá trị mới, đối với sự đổi mới văn hóa doanh nghiệp là một bước then chốt.

Để nâng cao khả năng ứng biến của doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp điều chỉnh và thích ứng nhanh chóng, có hiệu quả với hoàn cảnh biến động thường xuyên, các bộ phận hay chi nhánh của doanh nghiệp cần tích cực xây dựng mô hình học tập. Xây dựng tổ chức mô hình học tập trước hết phải bắt đầu bằng việc đào tạo cán bộ nhân viên. Thông qua học tập, Cán bộ nhân viên có thể làm việc hiệu quả, ngược lại thông qua công việc có thể nắm chắc và củng cố kết quả học tập. Công việc và học tập đã trở thành một thể thống nhất, góp phần quan trọng để duy trì nếp văn hóa trong doanh nghiệp.

Một hoạt động không thể thiếu để duy trì văn hóa doanh nghiệp là xác minh sự cống hiến của cán bộ nhân viên, có chế độ khen thưởng và sự thăng tiến đối với những người thực hiện tốt công việc. Xây dựng chế độ khen thưởng là điều hết sức quan trọng đối với việc duy trì sự vận hành tốt của doanh nghiệp. Khen thưởng phải đúng mức, có thể kết hợp thưởng kín và thưởng công khai, khen thưởng tinh thần đi liền với khen thưởng bằng vật chất. Đặc biệt, khen thưởng có giá trị nhất là đề bạt. Đó là phương thức khẳng định cụ thể nhất, có giá trị nhất thành tích làm việc xuất sắc của nhân viên cấp dưới, có tác dụng tích cực, bồi dưỡng nhân viên giỏi, rèn đúc được tinh thần cầu tiến của họ.

2.2. Quá trình xã hội hóa

Có thể nói, duy trì văn hóa doanh nghiệp luôn phải gắn liền với qúa trình xã hội hóa doanh nghiệp – Từ tinh thần của người sáng lập đến lựa chọn hệ giá trị của doanh nghiệp để hình thành nên văn hóa doanh nghiệp. Trong bầu không khí tinh thần của doanh nghiệp, các thành viên mới gia nhập phải nhanh chóng tiếp nhận những giá trị mới. ở đây xuất hiện đụng độ giữa văn hóa cũ và văn hóa mới với cục diện giằng co. Văn hóa cũ sẽ ngăn trở những nhân viên được tuyển chọn khi bước vào môi trường mới. Do đó, muốn tồn tại với tư cách là thành viên của doanh nghiệp,mỗi cán bộ nhân viên phải tự mình biến đổi để thích ứng được với sự phát triển của Doanh nghiệp. Đó là việc tiếp thu các giá trị mới với lời cam kết trung thành với doanh nghiệp, với những giá trị của doanh nghiệp và khi đó nhân viên mới thực sự trở thành một bộ phận hữu cơ của doanh nghiệp, đem hết sức mình cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Kết quả cuối cùng ở đây là năng suất và doanh thu đem lại cho doanh nghiệp tăng lên. Văn hóa doanh nghiệp đã lan tỏa ở khắp các thành viên theo con đường đó, là sự xã hội hóa các ý tưởng của lãnh đạo doanh nghiệp.

2.3. Hội nhập và loại bỏ

Đây là quá trình thích ứng của những thành viên mới đã mang trong mình những chuẩn mực, giá trị của bản thân. Đến một môi trường mới, trong một bầu không khí tinh thần của một cộng đồng đã xác lập được một không gian văn hóa tương đối ổn định, đòi hỏi nhân viên mới phải hòa nhập với những giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Trong quá trình hòa nhập đó diễn ra đồng thời hai quá trình tiếp thu và loại bỏ. Tiếp thu những giá trị của doanh nghiệp và loại bỏ những giá trị riêng của bản thân không phù hợp với không khí chung của tập thể. Quá trình đó diễn ra liên tục và kết quả cuối cùng là xác lập vị thế của nhân viên trong doanh nghiệp. Họ chỉ thực sự khẳng định mình với tư cách là thành viên của doanh nghiệp khi “mang vác” những giá trị văn hóa của doanh nghiệp và phát huy những giá trị đó trong hoạt động của mình góp phần cho sự thịnh vượng của doanh nghiệp.

3. Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

3.1. Sự cần thiết của việc thay đổi Văn hóa doanh nghiệp

Một khi doanh nghiệp có được một văn hóa doanh nghiệp phù hợp thì doanh nghiệp đó có những giá trị phát triển bền vững, mà mọi người phải thán phục. Doanh nghiệp đó sẽ có những nhân viên dám hy sinh vì doanh nghiệp, sẵn sàng đương đầu với những khó khăn, gắn bó và trung thành với doanh nghiệp cho dù ở bất kỳ tình huống nào, sức sáng tạo và sức cạnh tranh của doanh nghiệp phát triển không ngừng, hình ảnh và thương hiệu của doanh nghiệp cũng như các ý tưởng mới sẽ đưa doanh nghiệp trở thành một trong những doanh nghiệp uy tín và hiệu quả nhất. Và hơn thế nữa doanh nghiệp đó sẽ phát triển những tiềm năng còn tiềm ẩn của mình bằng cách tận dụng những nguồn lực hiện có và phát huy thông qua sự đổi mới liên lục, phá bỏ cái cũ và chấp nhận sự đổi mới.

Tuy nhiên, Văn hóa doanh nghiệp không phải là dễ thay đổi

Với sự phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp với nhau, trong nước cũng như nước ngoài, có thể bẻ gãy đà phát triển của doanh nghiệp nếu văn hóa doanh nghiệp không phù hợp. Với cơ chế hoạt động hiện nay của các công ty quốc doanh tại Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp đã hoàn toàn lỗi thời và hầu như là không phù hợp với xu thế phát triển chóng mặt của môi trường thương mại quốc tế. Việc phân cấp quá nhiều trong các cơ quan nhà nước, doanh nghiệp quốc doanh, các công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, cũng như cách làm việc đòi hỏi quá nhiểu giấy tờ, làm việc không có xác định mục tiêu rõ ràng, đánh giá nguồn lực hiện tại hầu như không có hoặc không thuyết phục đã kiềm hãm sự phát triển mạnh mẽ của các công ty này. Việc ban hành lệnh của cấp trên mà không cần quan tâm đến ý kiến của cấp dưới, cảm nhận của nhân viên hay sự thỏa hiệp của các nhân viên đã khiến các nhân viên có tài năng chán nản và rời bỏ các công ty để gia nhập vào đội ngũ nhân viên các công ty nước ngoài nơi mà họ cảm thấy có nhiều cơ hội phát triển tiềm năng của mình.

Khó khăn nhưng cũng phải làm

Lợi ích của Văn hóa doanh nghiệp là đã rõ, điều quan trọng là mọi người có ý chí và quyết tâm để thay đổi nó hay không. Điều này đòi hỏi người đứng đầu doanh nghiệp phải có một tầm nhìn rõ ràng, hành động thẳng tay, chấp nhận sự thay đổi và đồng thời sẵn sàng loại bỏ những hành động hoặc cá nhân tiêu cực ảnh hưởng nặng nề đến sự phát triển chung của doanh nghiệp mình. Có như vậy doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững và bảo vệ được chỗ đứng cũng như thương hiệu của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Và hơn thế nữa, cần những người xông xáo, dám nghĩ, dám làm, dám đương đầu và chấp nhận rủi ro thì mới có thể thay đổi và phát triển được. Và khi đã phát triển rồi họ còn có thể phát triển nhanh và mạnh hơn nữa.

Ai cũng đồng ý rằng nội dung và hình thức đều quan trọng, nhưng nội dung lúc nào cũng quan trọng hơn cả. Văn hóa doanh nghiệp là một trong những nội dung phát triển con người và phát triển sự giàu có bền vững nhất mà những thay đổi khác không có gì thay thế được. Một doanh nghiệp được cấp chứng chỉ ISO nhưng bên trong đó không ai tuân thủ việc áp dụng các nguyên lý chất lượng, chi phí nào đánh giá lại mỗi lần, có nghĩa là không tạo ra sự tự giác hay tự nguyện làm việc, mà sự tự nguyện và sự tự giác đó hình thành từ văn hóa doanh nghiệp tiên tiến. Chính vì thế, kết quả của một quá trình thực hiện ISO sẽ chỉ làm gia tăng giấy tờ, văn bản chồng chéo và còn có thể tạo nên một rào cản phát triển vì nhân viên sẽ phảI làm qua nhiều việc mà hiệu quả mang lại không là bao nhiêu. Ngoài ra, việc tái cấu trúc cũng vậy, một doanh nghiệp thực hiện tái cấu trúc doanh nghiệp sẽ tạo nên một làn sóng khó chịu trong đội ngũ nhân viên vì họ cảm thấy mình bị soi mói và từng chi tiết công việc được đem ra phơi bày và những người làm việc ít sẽ nghĩ rằng mình có thể bị giao thêm việc để làm. Chính vì thế, tái cấu trúc giống như đánh trống bỏ dùi, trên kêu nhưng dưới không nghe, chỉ thỏa thuận qua loa cho xong việc rồi đâu cũng vào đấy. Văn hóa doanh nghiệp đã từ lâu bén rễ vào các hành vi và tiềm thức của những con người như vậy, đó là một nền văn hóa làm ít nhưng muốn hưởng nhiều, không chịu phát triển, không chịu thay đổi và dần dần đi vào ngõ cụt để rồi chối bỏ trách nhiệm khi có vấn đề gì đó xảy ra.

Cho nên thay đổi Văn hóa doanh nghiệp là điều cần làm ngay, và dĩ nhiên không phải một sớm một chiều có thể làm được mà đòi hỏi phải có sự cam kết từ phía lãnh đạo cũng như từ phía nhân viên. Cho dù ba năm làm chưa xong thì năm năm, mười năm hay lâu hơn nữa, miễn làm sao là phải có sự thay đổi từ suy nghĩ, cách nhìn nhận vấn đề cho đến những hành vi ứng xử. Cái nào dễ thì làm trước, cái nào khó thì làm sau và dĩ nhiên cũng cần phải đánh giá lại những gì đã làm để xem có đáp ứng được kế hoạch và sứ mệnh công ty hay không. Mỗi doanh nghiệp đều muốn phát triển, mỗi cá nhân đều muốn phát triển và dĩ nhiên ai cũng muốn thấy mình hôm nay đẹp hơn hôm qua. Vì vậy bản thân chúng ta hãy thay đổi mình trước nếu như muốn thay đổi những cái lớn hơn.

3.2. Xây dựng hệ thống giá trị, triết lý, niềm tin

Hệ thống giá trị đóng vai trò chủ đạo trong văn hóa doanh nghiệp, được tất cả các thành viên cùng chia sẻ. Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp, tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi quan niệm chung về những vấn đề như doanh nghiệp đó là gì, vai trò kinh tế, xã hội của nó như thế nào, nó chiếm vị trí ra sao đối với những doanh nghiệp cạnh tranh với nó, những nghĩa vụ của nó đối với khách hàng là gì, giá trị của văn hóa doanh nghiệp bao gồm những giá trị chung và giá trị chủ chốt:

Những giá trị chung của Văn hóa doanh nghiệp có thể kể đến:
- Thứ nhất là bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp được lập ra là để thực hiện những muc đích nhất định: sản xuất sản phẩm, thực hiện dịch vụ cho nhân dân… Vì vậy, mục đích tự thân của doanh nghiệp đã tạo thành một giá trị.
- Thứ hai là bạn hàng ổn định và mối quan hệ dài hạn bền vững với khách hàng. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp được hình thành nên bởi những đơn vị đặt hàng cụ thể – những tổ chức doanh nghiệp khác cần đến sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu không có ai đặt hàng thì sẽ không còn những điều kiện hoạt động của doanh nghiệp, không lấy đâu ra phương tiện cho doanh nghiệp hoạt động.
- Thứ ba là hiệu quả kinh tế tối đa và có lãi. Điều này có ý nghĩa thiết yếu đối với một doanh nghiệp. Biểu hiện của nó là những vấn đề như: kết quả hoạt động của doanh nghiệp đạt được bằng những chi phí gì, hiệu quả kinh tế hoạt động đó như thế nào, việc sản xuất một loại sản phẩm nào đấy là thua lỗ hay đem lại lợi nhuận.
- Thứ tư là mức độ số lượng và chất lượng của chính sách xã hội của doanh nghiệp. Hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với sự tác động giữa các yếu tố; phương thức sản xuất và sức lao động. Chất lượng sức lao động và việc tái sản xuất sức lao động gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu đa dạng của nhân viên doanh nghiệp. Sự thỏa mãn đó được thể hiện trong khuôn khổ chính sách đối với con người của doanh nghiệp.
Trước khi truyền bá tới các nhân viên trong doanh nghiệp thì Văn hóa mới phải thực sự thấm sâu vào trong đội ngũ cốt cán của doanh nghiệp. Nếu như tập thể lãnh đạo cao nhất không tuân theo tiêu chuẩn giá trị, lấy mình làm gương thì văn hóa doanh nghiệp sẽ không thể nào chuyển đổi loại hình được. Người lãnh đạo nhất thiết phải nhận thức rằng chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp trước hết phải đổi mới bản thân. Làm như vậy không những tạo ra cơ sở cho việc chuyển đổi loại hình văn hóa doanh nghiệp mà cũng là một bước vô cùng then chốt trong việc tạo lập văn hóa doanh nghiệp mới. Người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp có tác động rất to lớn tới văn hóa doanh nghiệp, vì văn hóa doanh nghiệp rốt cuộc là một loại phản ánh “hình ảnh lãnh đạo”.

Trên tất cả những vấn đề như đã nêu, có thể khẳng định để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần phải quán triệt phương châm cụ thể sau:

Tập trung mọi nguồn lực, xây dựng doanh nghiệp phát triển toàn diện, vững mạnh, có mô hình tổ chức phù hợp với chức năng, nhiệm vụ; có đội ngũ cán bộ, công nhân viên đủ trình độ, năng lực quản lý, sử dụng hiệu quả các trang thiết bị hiện đại, tâm huyết với nghề nghiệp, phong cách làm việc chuyên nghiệp, có ý thức kỷ luật lao động để thực hiện mục tiêu: Đảm bảo cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp với các tiêu chuẩn như đã thoả thuận với khách hàng, làm khách hàng hài lòng bằng sự an toàn, đúng – đủ – chính xác, chất lượng ổn định và không ngừng được nâng cao“ trên tinh thần triết lý phát triển văn hoá của doanh nghiệp.

Thực hiện phương châm chỉ đạo đó, các cấp tổ chức của doanh nghiệp, đoàn thể phải xây dựng nhiệm vụ, chương trình hoạt động phù hợp mục tiêu, nhiệm vụ mà doanh nghiệp đã đề ra. Sự quán triệt cụ thể phải phù hợp với chức năng nhiệm vụ của từng bộ máy, chẳng hạn như:
- Đại hội công nhân viên chức của doanh nghiệp phải hướng tới việc “Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp nhằm chống tụt hậu, tăng năng lực cạnh tranh với các doanh nghiệp khác cùng ngành trong nước, khu vực hay quốc tế, góp phần thực hiện chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên tinh thần triết lý văn hoá đã được vạch ra và được biểu hiện ở những tiêu chí cụ thể“.
- Công đoàn doanh nghiệp lại phải chú trọng hướng tới việc “Phối hợp hoạt động với tổ chức Đoàn thanh niên, nữ công đẩy mạnh các hoạt động có hiệu quả, tạo điều kiện để người lao động phát huy khả năng của mình trên mỗi cương vị được giao, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, thực hiện nghiêm các quy trình với văn hoá cao nhất, tạo sự tin tưởng, gắn bó của người lao động trên con đường phát triển của doanh nghiệp“.
- Đoàn thanh niên doanh nghiệp cần đề ra chương trình “Xây dựng văn hoá doanh nghiệp trong đoàn viên thanh niên“ với những tiêu chí cụ thể, xác định – chẳng hạn như: tạo ra một thói quen làm việc theo quy trình, tuân thủ nghiêm quy định, xây dựng một môi trường làm việc đoàn kết, thân ái, một môi trường dư luận kiên quyết đấu tranh với cái xấu, những hành vi làm ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp, của tổ chức Đoàn … Từ đó khơi dậy tình yêu và lòng tự hào về doanh nghiệp, hướng tới cụ thể hoá ở doanh nghiệp những con người sống và làm việc theo phương châm: “Một người vì mọi người, mọi người vì một người “.
Tất cả những chương trình hoạt động đó mặc dù có thể là không hoàn toàn giống nhau, nhưng đều phải hướng tới mục tiêu đảm bảo nhận được sự đồng tình, hưởng ứng ở người lao động, giúp cho người lao động nhận thức được ý nghĩa, tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà trong đó mỗi thanh viên – người lao động đều có trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi để xây dựng và hưởng thụ. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp luôn gắn với đời sống vật chất, tinh thần của gia đình và bản thân người lao động và người lao động sẽ gắn bó với doanh nghiệp kể cả khi doanh nghiệp gặp khó khăn nhất.

3.3. Truyền bá văn hóa doanh nghiệp tới cán bộ cốt cán, trong nhân viên

Văn hóa doanh nghiệp là một dạng của văn hoá cộng đồng – cộng đồng doanh nghiệp. Nó không phải là con số cộng đơn giản của những văn hoá cá nhân sống trong cộng đồng mà là toàn bộ giá trị và chuẩn mực, cùng với các hệ thống biểu tượng, được cộng đồng chấp nhận và thực thi một cách tự nguyện. Một doanh nghiệp trở thành một cộng đồng vững chắc và phát triển phải có sự cố kết giữa các thành viên của cộng đồng ấy, chất kết dính đó là văn hoá doanh nghiệp: hệ thống giá trị, chuẩn mực chung, các nghi lễ, tập tục, giai thoại, truyền thuyết… trong đó cốt lõi là hệ thống giá trị mà cộng đồng đó chia sẻ, chấp nhận và đồng thời nó chi phối cách hành xử của các thành viên trong cộng đồng. Do đó, những giá trị, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp phải được truyền bá tới tất cả các thành viên của doanh nghiệp, từ cán bộ cốt cán cho đến những nhân viên. Chính vì thế, ở nhiều công ty, ban lãnh đạo dành nhiều công sức cho việc tuyên truyền cho những giá trị và triết lý của mình. Mục đích của công việc này là để những giá trị đó phải trở thành tài sản trong thế giới nội tâm của toàn bộ nhân viên công ty.

Truyền bá văn hóa doanh nghiệp còn được tiến hành thông qua việc nghiên cứu lịch sử doanh nghiệp và tuyên truyền lịch sử đó. Lịch sử doanh nghiệp sẽ đóng một vai trò nhất định trọng việc hình thành văn hóa doanh nghiệp. Mục đích chủ yếu của việc hướng tới lịch sử là mong muốn đứng từ góc độ quá khứ để lý giải hoạt động của nhân viên trong hiện tại. ý nghĩa của lịch sử đó giúp mọi người thích ứng với những điều kiện hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Lịch sử dứt khoát phải phản ánh những sự việc quan trọng của doanh nghiệp như lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp, hoàn cảnh thành lập doanh nghiệp, những sự kiện đã diễn ra, những thời điểm sáp nhập với các doanh nghiệp khác, những ngày tháng và biến cố quan trọng nhất, những nhân vật lịch sử. ở đây có thể nói đến người sáng lập doanh nghiệp, những nguyên tắc và giáo huấn của những người này.

Việc truyền bá văn hóa doanh nghiệp được tiến hành dựa trên cơ sở những hình thức khác nhau của hệ thống ký hiệu – biểu tượng. Hoạt động của hệ thống này được thực hiện trong mối tác động qua lại giữa hai yếu tố hợp thành là huyền thoại và nghi thức.

3.4. Hiện thực hóa trong hoạt động để hình thành Văn hóa mới

Truyền bá văn hoá doanh nghiệp là bước quan trọng cho hiện thực hoá những giá trị văn hoá trong hoạt động để hình thành văn hoá mới. Văn hóa doanh nghiệp ở đây là nói đến tinh thần, tư tưởng của doanh nghiệp. Nó không chỉ là mấy câu chữ khẩu hiệu treo ở cổng doanh nghiệp mà phải thể hiện trong mỗi lời nói hành động của cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp. Có thể nói văn hóa của mỗi doanh nghiệp đều có sắc thái riêng, khó có thể bắt chước được.

Hình thành văn hóa doanh nghiệp không phải chỉ đưa ra một bộ tiêu chuẩn giá trị mà quan trọng là phải liên kết một cách hữu cơ các tiêu chuẩn giá trị này lại và đơa vào trong quá trình vận hành của doanh nghiệp. Chỉ khi nào, văn hóa thâm nhập vào trong mọi hoạt động của doanh nghiệp thể hiện thông qua phương thức ứng xử, hành động của các thành viên trong doanh nghiệp, nhằm hướng tới lý tưởng của người sáng lập, xây dựng công ty thịnh vượng thì doanh nghiệp đó mới xác lập cho mình một kiểu văn hóa riêng lành mạnh, vững chãi.

Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh thực sự có sức sống thì phải được phần lớn công nhân viên quan tâm đến. Văn hóa doanh nghiệp mới một khi đã được công nhân viên tín nhiệm sẽ thổi bùng lên lòng nhiệt tình và hăng say của mỗi cá nhân. Họ đều tuân theo các giá trị tiêu chuẩn và văn hóa doanh nghiệp mới thực sự phát huy được sức mạnh của nó.

3.5. Các giải pháp thực hiện

3.5.1. Kiên trì phấn đấu xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp được hình thành trong suốt quá trình hình thành và phát triển Doanh nghiệp, tức là nó được hình thành và gìn giữ lâu dài qua nhiều năm. Đồng thời, văn hoá doanh nghiệp lại là sự nghiệp do tất cả mọi người trong doanh nghiệp phấn đấu xây dựng nên, vì không có lực lượng nào tự nhiên tạo nên văn hoá – nghĩa là, sự nghiệp lâu dài này đòi hỏi phải sự nỗ lực từ nhiều phía:
- Quyết tâm sắt đá, kiên trì của ban lãnh đạo Doanh nghiệp hướng tới mục tiêu đã định.
- Lao động cần mẫn, tận tuỵ và kiên trì của tất cả cán bộ, công nhân viên trong Doanh nghiệp.
- Sự phối hợp đồng bộ của tất cả lực lượng trong Doanh nghiệp.
Bước đầu tiên để xây dựng văn hoá doanh nghiệp là giáo dục những người làm việc trong Doanh nghiệp, chú trọng đến phương thức giáo dục và sử dụng cán bộ, nhân viên vì đây là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công và sức mạnh cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

3.5.2. Hoàn thiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp

Với đặc thù là một doanh nghiệp lớn, sản xuất – dịch vụ đòi hỏi phải có sự thống nhất, đồng bộ, phối hợp chặt chẽ trong quản lý để điều hành. Phương thức tổ chức hoạt động của Doanh nghiệp cần được cụ thể hoá thành các định chế, cơ chế hoạt động.

Định chế là hệ thống các chính sách, quy chế và thủ tục được đưa lên thành một chế độ vận hành trong thực tế, nhằm giải quyết các công việc, vấn đề của Doanh nghiệp. Chế độ vận hành này phải được toàn bộ ban lãnh đạo doanh nghiệp, từ giám đốc đến người lao động, chấp nhận, chia sẻ và đề cao thành nề nếp; thói quen và chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp, và từ đó chúng trở thành bền vững và truyền thống của doanh nghiệp. Chế độ vận hành phải xuyên suốt:
- Phong cách lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp.
- Toàn bộ các mối quan hệ giữa cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.
- Phong cách làm việc của tất cả cán bộ, công nhân viên trong doanh nghiệp.
Phong cách lãnh đạo – yếu tố trung tâm của văn hoá doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo phải gồm những quan điểm và định chế lâu bền, bao quát mọi mặt của hoạt động lãnh đạo doanh nghiệp. Xét về tổng quát, nó có thể bao gồm những định chế sau đây:

Định chế về chế độ tập trung và dân chủ trong lãnh đạo doanh nghiệp, thể hiện trong:
- Quy trình về thông qua và tổ chức thực hiện các quyết định.
- Bộ tiêu chuẩn về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận chức năng trong việc thông qua và thực hiện các quyết định.
- Các quy định về phối hợp giữa các bộ phận chức năng trong quá trình thông qua vừa thực hiện các quyết định.
- Các quy định về đánh giá quá trình thực hiện các quyết định.
- Định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích để doanh nghiệp trở thành ngôi nhà chung, là con thuyền vận mệnh của tất cả mọi người trong doanh nghiệp.
- Việc giải quyết không thoả đáng về lợi ích sẽ là một trong những nguyên nhân sâu xa nhất gây xung đột trong nội bộ, gây mất đoàn kết nội bộ doanh nghiệp, cản trở việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp.
- Xét cho cùng, để thực hiện định chế về kết hợp hài hoà các lợi ích trong doanh nghiệp thì phải có nền nếp về tài chính. Tài chính trong doanh nghiệp phải dựa trên cơ sở minh bạch, công bằng và tin cậy, đạt tới mức chi tiết, chi ly.
- Đó có thể là kỷ luật về chấp hành định mức khoán; cách thức tính tiền lương và tiền thưởng; các quy định về tạm ứng, thanh toán, vay vốn, nguyên tắc trách nhiệm tài chính…
Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực:

Định chế này coi yếu tố con người đóng vai trò quyết định, coi trọng giá trị của mỗi con người riêng lẻ trong sự nghiệp phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Văn hoá doanh nghiệp làm cho yếu tố con người có chất lượng, liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị riêng lẻ của mỗi con người và làm cho nó trở thành nguồn lực ( tài sản ) vô tận của doanh nghiệp.

Định chế về sử dụng và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có thể bao gồm các quy tắc giải quyết vến đề nhân sự trong nội bộ:
- Tiêu chuẩn hoá công việc, trình độ đào tạo tay nghề và kinh nghiệm phù hợp.
- Các quy định để đảm bảo “nhân hoà “ trong doanh nghiệp để mọi người có được niềm tin, được tôn trọng, đoàn kết, hợp tác, tự giác, làm chủ thực sự nhằm tạo môi trường khuyến khích đổi mới, sáng tạo…
- Các quy định về cơ hội học tập, nâng cao trình độ thường xuyên và từ đó mọi người trong doanh nghiệp có cơ hội thăng tiến.
- Các quy định về nguyên tắc và hình thức tuyên dương, khen thưởng.
- Định chế về cung cách tổ chức trong doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp phải được thể hiện ở cung cách tổ chức trong doanh nghiệp trên cơ sở 2 yếu tố:
- Hệ thống tập quán, nền nếp, thói quen;
- Thái độ và chuẩn mực hành vi ứng xử hàng ngày trong làm việc và sinh hoạt của mỗi thành viên.
Các quy tắc đó thường bao gồm những nội dung cụ thể sau:

+ Quy định về bảo mật, về giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi.

+ Quy định về trang phục, đồng phục, phù hiệu, thẻ nhận dạng.

+ Quy định về tư thế, tác phong khi làm việc.

+ Các nguyên tắc về giao dịch, tiếp khách.

+ Các nguyên tắc về ghi chép chứng từ, báo cáo, ghi nhật ký sản xuất.

+ Nội quy sử dụng, bảo quản máy móc, thiết bị, về bảo vệ môi trường, phòng cháy, chữa cháy, sử dụng điện, nước…

+ Hệ thống tổ chức nơi làm việc ( văn phòng, chỗ làm việc, nơi tiếp khách…)

Xây dựng phong cách làm việc của tất cả mọi người lao động trong doanh nghiệp – thông thường đó phải là:
- Sự cẩn thận, cần mẫn, tận tuỵ, chi ly và tự giác trong làm việc.
- Sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình, quy định, quy phạm kỹ thuật và công nghệ.
- Sự thay đổi về văn hoá của doanh nghiệp luôn song hành cùng với quá trình hoạt động phát triển của doanh nghiệp.
3.5.3. Hoàn thiện phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội:

Một nét đặc sắc của văn hoá doanh nghiệp là phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với xã hội (công chúng, khách hàng)

Nét văn hoá doanh nghiệp này giúp cho doanh nghiệp lôi cuốn và thu hút khách hàng về với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và nhận được sự chấp nhận của xã hội.

Phương thức giao tiếp với xã hội gồm hai bộ phận:
1. Giao tiếp thông qua lời nói: Đó là sự giao tiếp trực tiếp (mặt đối mặt) hoặc gián tiếp ( qua điện thoại) của những con người trong doanh nghiệp với xã hội như: nhân viên làm thủ tục, hướng dẫn khách, người tiếp khách, người trực điện thoại, lễ tân, người gác cổng.
Những người này phải được đào tạo để có được văn hoá giao tiếp.
1. Giao tiếp không qua lời nói của doanh nghiệp với xã hội:
- Quang cảnh chung của doanh nghiệp: từ biển ghi trên các khu vực doanh nghiệp quản lý đến khung cảnh chung bên ngoài của doanh nghiệp.
- Hệ thống các ký hiệu biểu trưng của doanh nghiệp, biểu tượng (nếu có), những hoạt động mang tính truyền thống của doanh nghiệp.
- Hệ thống các kiểu mẫu, quy cách thống nhất, mang nét đặc trưng của doanh nghiệp, từ đồng phục, dây đeo thẻ nhận dạng, cho đến phong bì, giấy viết công văn, thư từ, phong bao hoặc các thiết bị đặc biệt khác.
3.5.4. Đầu tư cơ sở vật chất và tổ chức hoạt động văn hoá ở Doanh nghiệp:

Quan tâm đầu tư cơ sở vật chất và tổ chức các hoạt động văn hoá trong Doanh nghiệp là hết sức cần thiết, nó là nhân tố quan trọng để nâng cao đời sống văn hoá, tinh thần cho người lao động, đồng thời gắn kết người lao động với nhau, gắn kết người lao động với Doanh nghiệp thông qua các hoạt động tập thể.

Các hoạt động văn hoá không chỉ tạo ra niềm vui, sảng khoái, sự thoải mái ở người lao động sau thời gian làm việc căng thẳng, mệt nhọc mà đòi hỏi phải có tính giáo dục về nhận thức, thẩm mỹ, nâng cao nhân cách con người. Khi tổ chức các hoạt động cần có sự chuẩn bị nghiêm túc, chu đáo về nội dung, hình thức, điều kiện cơ sở vật chất, quy mô, thành phần tham gia nhằm mục đích tạo ra tiếng nói chung của cả tập thể, không phải là sự trình diễn của những cá nhân đơn lẻ.

Đầu tư cơ sở vật chất tạo điều kiện cho người lao động tham gia các loại hình phù hợp với khă năng của mình, phát huy được hết sở trường của cá nhân vào hoạt động chung của tập thể.

Đầu tư xây dựng các thiết chế văn hoá, thể thao tạo điều kiện nâng cao sức khỏe, dân trí người lao động nhằm hướng tới sự hoàn thiện về: Chân – Thiện – Mỹ.

Ban lãnh đạo Doanh nghiệp phải quan tâm đầu tư cho hoạt động văn hoá – thể thao, tạo điều kiện tối đa về tính pháp lý, cơ sở vật chất, nhân lực, thời gian để người lao động tham gia phù hợp với khả năng, sức khoẻ, điều kiện của mình. Doanh nghiệp xây dựng quy chế hoạt động đội thể thao, văn nghệ, điều chỉnh qua từng giai đoạn để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh.

Công đoàn Doanh nghiệp uỷ quyền cho các tổ công đoàn tổ chức sinh nhật cho đoàn viên công đoàn ở từng đơn vị với nhiều hình thức phong phú, đa dạng, gọn nhẹ nhưng mang dấu ấn tình cảm chung của một gia đình. Các hoạt động sinh hoạt tập thể đều có kế hoạch, chuẩn bị và thực hiện theo chương trình định sẵn, đan xen văn nghệ và vui chơi giải trí đã tạo ra không khí sôi nổi, thoải mái, lành mạnh. Đây là phần không thể thiếu và là phần dễ hiểu nhất của văn hoá một cộng đồng người. Con người có những nhu cầu xã hội, họ đến làm việc trong doanh nghiệp ngoài động cơ chính là tiền lương hay thu nhập, họ còn mong muốn được thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần, được trao đổi và chia sẻ niềm vui, nỗi buồn, sở thích nguyện vọng với những người khác.

Những sinh hoạt tập thể về văn hoá văn nghệ, thể thao, những nghi lễ trong những dịp lễ tết là những khía cạnh cực kỳ quan trọng để tạo nên một tập thể hiểu biết lẫn nhau, đoàn kết, gắn bó; hơn nữa qua đó mang lại cho các thành viên một đời sống tinh thần phong phú. Các nhân viên phải cảm thấy rằng, doanh nghiệp của họ không phải chỉ là nơi làm việc mà còn là mái nhà thứ hai của họ.

Các sinh hoạt tập thể này có thể được tạo ra một cách phong phú vào các dịp lễ, tết như ngày thành lập doanh nghiệp, các ngày lễ tết theo truyền thống văn hoá dân tộc. Khi nó được tạo dựng ra và thực hiện lâu bền trong doanh nghiệp thì sẽ trở thành những truyền thống, tập tục của văn hoá cộng đồng người trong doanh nghiệp .

3.5.5. Tổ chức phối hợp hoạt động đồng bộ giữa Doanh nghiệp với các đơn vị hữu quan trên địa bàn:

Doanh nghiệp cần quan tâm đến những đặc điểm, điều kiện, năng lực tổ chức các hoạt động của các đơn vị hữu quan trên địa bàn hoạt động để phối hợp đồng bộ hướng tới mục đích chung. Điều này đòi hỏi Doanh nghiệp phải tác động đến các đơn vị bạn bằng chính văn hoá của Doanh nghiệp thông qua toàn bộ chủ trương, chính sách và hoạt động của doanh nghiệp.

Sự phối hợp đồng bộ sẽ tạo ra được hình ảnh, diện mạo về một doanh nghiệp có văn hoá – điều đó không thể là kết quả của riêng những cố gắng của doanh nghiệp, không phải chỉ vì riêng doanh nghiệp mà nó phải là kết quả tổng hợp của sự tham gia của tất cả các đơn vị trên địa bàn hoạt động vì những mục tiêu chung – “Buôn có bạn, bán có phường”, phải hướng tới xây dựng hoạt động ngang hàng, tưng xứng với các doanh nghiệp quốc tế trong khu vực và trên thế giới.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
July 17, 2019

GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ SỬ DỤNG VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỈNH LÀO CAI

GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ SỬ DỤNG VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỈNH LÀO CAI

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CHÈ THÁI NGUYÊN

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/GI%E1%BA%A2I-PH%C3%81P-THU-H%C3%9AT-V%C3%80-S%E1%BB%AC-D%E1%BB%A4NG-V%E1%BB%90N-%C4%90%E1%BA%A6U-T%C6%AF-C%E1%BB%A6A-T%E1%BB%88NH-L%C3%80O-CAI.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ SỬ DỤNG VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỈNH LÀO CAI

ISSN: 1859-2171

TNU Journal of Science and Technology

201(08): 177 – 184

e-ISSN: 2615-9562

GIẢI PHÁP THU HÚT VÀ SỬ DỤNG VỐN ĐẦU TƯ CỦA TỈNH LÀO CAI

Nguyễn Thanh Minh^*, Nguyễn Thị Vân, La Quý Dương, Nguyễn Thị Hương Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh – ĐH Thái Nguyên

TÓM TẮT

Nghiên cứu có mục đích phân tích, đánh giá thực trạng cơ chế, chính sách của tỉnh Lào Cai, các hoạt động hỗ trợ của tỉnh, đề xuất giải pháp đặc thù nhằm tăng cường thu h t và s dụng v n đ u tư vào Lào Cai. Với cách tiếp cận hệ th ng và các yếu t tác động, s dụng các phương pháp nghiên cứu như th ng kê mô tả, phân tổ th ng kê, so sánh, nhóm tác giả đã phản ánh thực trạng cơ chế, chính sách và phân tích, đánh giá các hoạt động hỗ trợ của tỉnh trong đ u tư xây dựng cơ sở hạ t ng, cải cách thủ tục hành chính, giải phóng mặt bằng, thanh tra, kiểm tra sau cấp phép đ u tư. Giai đoạn (2015-2017) tỉnh Lào Cai đã thu h t được nhiều nhà đ u tư, doanh nghiệp với hàng ngàn tỷ đồng góp ph n tạo nên một diện mạo mới, tăng thu ngân sách và đang từng bước nâng cao chất lượng cuộc s ng cho người dân. Nhóm tác giả chỉ ra những hạn chế, tồn tại, nguyên nhân của nó trong thực hiện cơ chế, chính sách của đ a phương, từ đó đề xuất nhóm giải pháp thu h t và s dụng hiệu quả v n đ u tư vào tỉnh Lào Cai.

Từ khóa: Cơ chế, chính sách kinh tế; hoạt động hỗ trợ nhà đầu tư; thu hút vốn đầu tư; sử dụng vốn đầu tư; thực trạng thu hút và sử dụng; giải pháp thu hút và sử dụng.

Ngày nhận bài: 16/4/2019; Ngày hoàn thiện: 19/6/2019; Ngày duyệt đăng: 19/6/2019

SOLUTIONS TO ATTRACT AND USE INVESTMENTS

IN LAO CAI PROVINCE

Nguyen Thanh Minh^*, Nguyen Thi Van

La Quy Duong, Nguyen Thi Huong

TNU – University of Economics and Business Administration

niversity of Economics and Business Administration

ABSTRACT

The study aims to analyze and assess the status of the mechanism and policies of Lao Cai province, support activities of the province, propose specific solutions to enhance the attraction and use of investment capital in Lao Cai. With a systematic approach and impact factors, using research methods such as descriptive statistics, statistical analysis, comparison, authors’ group reflected the current status of mechanism, policy and analysis and assess the province’s support activities in investment in infrastructure construction, administrative procedure reform, ground clearance, inspection and post-investment inspection. In the period 2015-2017, Lao Cai province has attracted many investors and businesses with thousands of billion dongs, contributing to creating a new face, increasing budget revenue and gradually improving the quality of life for people. The authors pointed out limitations, shortcomings and causes in implementing local mechanisms and policies, thereby proposed a group of solutions to attract and effectively use investment capital in Lao Cai province.

Keywords: Economic mechanisms and policies; activities to support investors; attract investment; using investment capital; actual situation of attraction and use; solutions to attract and use.

Received: 16/4/2019; Revised: 19/6/2019; Approved: 19/6/2019

* Corresponding author. Email: [email protected]

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 177

Nguyễn Thanh Minh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 177 – 184

1. Đặt vấn đề

u tư là yếu t quyết đ nh tới sự phát triển và là chìa khoá cho sự tăng trưởng của mỗi qu c gia [1]. Một vấn đề được đặt ra là làm thế nào để thu h t ngày càng nhiều nhà đ u tư (NĐT), doanh nghiệp (DN) sẵn sàng đ u tư v n vào hoạt động sản xuất kinh doanh góp ph n phát triển kinh tế ở từng đ a phương. Đây là bài toán c n có lời giải sắc bén và t i ưu. Thực tiễn đã chỉ ra ở đ a phương nào, qu c gia nào có cơ chế, chính sách và các hỗ trợ liên quan đến đ u tư được thực thi, đảm bảo sự hài hoà lợi ích các bên trong đó đặc biệt là NĐT/ DN sẽ khích lệ họ tăng cường v n đ u tư nhằm thu được lợi ích kinh tế cao hơn (Vĩnh Ph c với Tập đoàn Honda, Thái Nguyên với Tập đoàn Samsung…). Lào Cai là tỉnh vùng cao biên giới trong những năm qua đã có những cơ chế, chính sách và hoạt động hỗ trợ để thu h t các nguồn v n đ u tư vào đ a bàn, góp ph n thay đổi diện mạo và phát triển kinh tế – xã hội đ a phương. Tuy nhiên, cũng còn bộc lộ những hạn chế, tồn tại. Bài viết sẽ tập trung làm rõ những cơ chế, chính sách kinh tế mà tỉnh Lào Cai đã thực hiện, phân tích các hoạt động hỗ trợ của đ a phương cho NĐT/ DN, chỉ ra những kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại, nguyên nhân của hạn chế tồn tại, từ đó đề xuất giải pháp nhằm thu h t và s dụng v n đ u tư cho phát triển kinh tế – xã hội tỉnh Lào Cai trong thời gian tới.

2. Phương pháp nghiên cứu

Cách tiếp cận: Tiếp cận hệ thống cơ chế, chính sách của Nhà nước, của tỉnh Lào Cai liên quan đến thu h t và s dụng các nguồn v n đ u tư (NVĐT), làm rõ thuận lợi, hạn chế

của cơ chế, chính sách đến thu h t và s dụng các NVĐT tại tỉnh Lào Cai; tiếp cận theo các yếu tố tác động: xem xét, phân tích các yếu t tác động đến thu h t và s dụng các nguồn

n đ u tư vào tỉnh Lào Cai, chỉ ra những mặt hạn chế và nguyên nhân. Từ đó đề xuất giải pháp khắc phục nhằm thu h t và s dụng có

hiệu quả các NVĐT vào tỉnh Lào Cai.

Để biết được nhận đ nh, đánh giá về cơ chế, chính sách và các hoạt động hỗ trợ của tỉnh, nhóm tác giả tiến hành điều tra, khảo sát NĐT/ DN theo mẫu phiếu hỏi in sẵn, việc chọn mẫu phiếu được áp dụng theo công thức tính Slovin n=N/(1+ N*e²). Trong đó N là NĐT/ DN = 1000, độ chính xác là 95% sai s tiêu chuẩn e là 5%, cỡ mẫu n được xác đ nh là 285, Các tiêu chí đánh giá theo thang đo Likert 5 bậc, bậc 1 tương ứng 1 điểm… bậc 5 là 5 điểm.

Phương pháp: S dụng phương pháp điều tra, khảo sát để thu thập thông tin sơ cấp, dùng ph n mềm Word và Excel để x lý thông tin; s dụng phương pháp th ng kê mô tả, phương pháp so sánh, phương pháp chuyên gia để phân tích thực trạng và các yếu t tác động; phân tích chỉ s năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI), bộ chỉ s đánh giá năng lực cạnh tranh và cảm nhận của doanh nghiệp về môi trường đ u tư, kinh doanh của cấp huyện, thành ph và các sở, ban, ngành của tỉnh (DCI) và hiệu quả quản tr và hành chính công cấp huyện (PAPI).

Th c ng hu h ử ng n đầu

ư nh L o Cai

3.1. h c tr ng thu h t v n đ u t t i t nh

Lào Cai

Để thu h t các NĐT/ DN, ngoài sự cam kết với chín nội dung [2] thiết thực và xác đ nh sự thành công, th nh vượng, phát đạt của các NĐT/ DN chính là sự phát triển của Lào Cai trong giai đoạn từ 2012-2017, Tỉnh ủy, Ủy ban nhân dân (UBND) tỉnh Lào Cai đã áp dụng một loạt chính sách và biện pháp hỗ trợ trong các hoạt động như:

Quy hoạch: Tỉnh đã có quy hoạch tổng thể phát triển KT – XH và quy hoạch ngành, lĩnh vực trên đ a bàn giai đoạn năm 2012 đến năm 2017. Bên cạnh đó, các quy hoạch ngành, lĩnh vực, sản phẩm của huyện thành đã được UBND tỉnh Lào Cai phê duyệt và cho phép thực hiện. Vào đ u tháng 5/2017, Hội đồng nhân dân (HĐND)

178 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Nguyễn Thanh Minh và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 177 – 184

tỉnh Lào Cai đã thông qua Ngh quyết nâng cấp huyện Sa Pa thành th xã Sa Pa, nhằm xây dựng Sa Pa không chỉ là khu du l ch qu c gia mà phấn đấu trở thành khu du l ch qu c tế, đây là thông tin rất quan trọng để thu h t NĐT/ DN. Quy hoạch vùng sản xuất nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao 300 ha tại th trấn Sa Pa và các xã Sa Pả, Tả Phìn, Trung Chải, San Sả Hồ, Tả Giàng Phìn và Tả Van [3].

Thủ tục hành chính: Thành lập tổ hỗ trợ DN về thủ tục hành chính (TTHC) trong lĩnh vực đ u tư trên đ a bàn tỉnh theo QĐ s 638/QĐ-UBND ngày 18/3/2012 của UBND tỉnh; tổ chức rà soát, đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ, công chức để đưa đi đào tạo, nâng cao chất lượng chuyên môn và tác phong làm việc chuyên nghiệp; thường xuyên rà soát các TTHC theo hướng đơn giản hóa các thủ tục, đề xuất cấp có thẩm quyền loại bỏ những thủ tục không c n thiết, riêng năm 2017 các cơ quan, đơn v đã xây dựng kế hoạch kiểm soát TTHC, lập danh mục đăng ký cắt giảm 30% thời gian giải quyết TTHC [2]; hàng năm tổ chức tổng kết công tác cải cách hành chính (CCHC) để đánh giá kết quả đạt được, tồn tại, hạn chế và có giải pháp khắc phục; tổ chức triển khai ứng dụng công nghệ thông tin (CNTT) trên nền tảng xây dựng chính quyền điện t như: ph n mềm quản lý văn bản và điều hành, thư điện t , cổng thông tin điện t (đến năm 2017, cổng thông tin điện t của tỉnh đã đăng tải trên 200 TTHC, h u hết các TTHC thuộc thẩm quyền giải quyết của UBND tỉnh đều được đưa vào triển khai thực hiện d ch vụ công hành chính mức độ 2 [2]), ph n mềm ứng dụng tại bộ phận “một c a”, d ch vụ công trực tuyến (ph n mềm một c a tích hợp d ch vụ công trực tuyến với 314 d ch vụ, trong đó 287 d ch vụ công mức độ 2 và 29 d ch vụ công mức độ 3 [2]) và chỉ

năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) tỉnh Lào Cai liên tục tăng qua các năm 2015, 2016 đến 2017 với điểm tương ứng 62,32; 62,32 và 64,98 [3].

Cơ sở hạ t ng: UBND tỉnh chỉ đạo các sở, ngành, các cấp quan tâm ph i hợp để đẩy

nhanh tiến độ công tác giải phóng mặt bằng (GPMB); chi phí bồi thường, hỗ trợ GPMB và tái đ nh cư với các dự án đ u tư xây dựng, kinh doanh kết cấu hạ t ng khu công nghiệp (KCN) được ngân sách tỉnh ứng trước 30% chi phí bồi thường, hỗ trợ và tái đ nh cư theo phương án bồi thường, hỗ trợ, tái đ nh cư được cấp có thẩm quyền phê duyệt với mức

i đa không quá 50 tỷ đồng cho một dự án; với các dự án đ u tư thuộc danh mục kêu gọi đ u tư theo quyết đ nh của UBND tỉnh, sản xuất sản phẩm công nghệ cao, trong các khu du l ch được ngân sách tỉnh ứng trước 50% chi phí bồi thường, hỗ trợ và tái đ nh cư theo phương án bồi thường, hỗ trợ và tái đ nh cư được cấp có thẩm quyền phê duyệt.

Hỗ trợ NĐT/ DN: NĐT/ DN được ưu đãi (trừ Khu kinh tế c a khẩu Lào Cai) thời gian thuê đất bằng thời gian của đời dự án, t i đa 50 năm; miễn tiền thuê đất 7 năm với dự án

u tư thông thường; miễn tiền thuê đất 11 năm với các dự án đ u tư thuộc danh mục khuyến khích đ u tư; miễn thuế thu nhập doanh nghiệp (TNDN) 4 năm kể từ năm đ u tiên có thu nhập ch u thuế; giảm 50% thuế TNDN trong 9 năm tiếp theo; các cơ quan chức năng liên quan sẽ hỗ trợ NĐT triển khai các bước theo quy đ nh để GPMB, tạo mặt bằng sạch cho NĐT; hỗ trợ t i đa 30% kinh phí GPMB trong hàng rào của dự án tại các KDL, riêng dự án du l ch có t m quan trọng đặc biệt, UBND tỉnh th ng nhất với Thường trực hội đồng nhân dân tỉnh có quy đ nh cụ thể, NSNN cấp 100% kinh phí GPMB trong các KCN; dự án đ u tư vào các KCN, khu du l ch (KDL) được các ngân hàng thương mại qu c doanh trên đ a bàn tỉnh cho vay ngắn hạn, trung hạn, dài hạn và cho thuê tài chính với lãi suất giảm từ 5% – 10% so với lãi suất cho vay v n và lãi suất cho thuê tài chính đ i với khách hàng bình thường, miễn thu phí d ch vụ tư vấn vay v n và tư vấn xây dựng dự án kinh tế khi ngân hàng tư vấn cho DN; giảm 10% – 15% mức phí cung cấp thông tin phòng ngừa rủi ro.

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 179

Nguyễn Thanh Minh và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 177 – 184

Kết quả thu h t v n đ u tư tại tỉnh Lào Cai

giai đoạn 2015 – 2017 được cụ thể là: năm

2015 đạt 16.080.469 triệu đồng, năm 2016 là

17.960.918 triệu đồng, đến năm 2017 tăng lên

19.307.282 triệu đồng [4].

Giai đoạn 2015-2017 cũng chứng kiến sự thu

t đáng kể v n đ u tư nước ngoài vào Lào Cai, rất nhiều dự án có quy mô lớn đã được triển khai thực hiện. Tính đến tháng 10/2017 Lào Cai có 744 dự án đ u tư trực tiếp trong nước (DDI) và 24 dự án đ u tư trực tiếp nước ngoài (FDI) [3]. Năm 2017, tỉnh Lào Cai đã rà soát và công b quy hoạch chi tiết đ nh hướng phát triển tỉnh Lào Cai, nhờ đó mà đã thu h t thêm 4 dự án đ u tư với tổng v n đ u tư là 5.240 tỷ đồng [5].

3.2. h c tr ng s d ng v n đ u t t i t nh Lào Cai

Theo kết quả nghiên cứu ở bảng 1 cho thấy, v n đ u tư giai đoạn 2015-2017 ở Lào Cai được s dụng nhiều vào lĩnh vực thương mại

– du l ch, tiếp đó là lĩnh vực xây dựng đô th , nông lâm ngư nghiệp, riêng các lĩnh vực Văn hóa-y tế – giáo dục, công nghiệp thì ít được đ u tư, chi tiết phản ánh trên bảng 1. Sở dĩ có hiện tượng trên là do Lào Cai có nhiều lợi thế cạnh tranh về du l ch, cùng với cơ chế chính sách thông thoáng, gợi mở và thu hút các nhà đ u tư.

Sự tăng trưởng v n đ u tư kéo theo tăng trưởng kinh tế tỉnh Lào Cai, t c độ tăng trưởng tổng sản phẩm của tỉnh (GRDP) năm

2017 đạt 10, 15%, duy trì cơ cấu kinh tế tích cực, hợp lý (Ngành công nghiệp – xây dựng 43,2%; d ch vụ chiếm 42,56%; nông nghiệp 14,24%); GRDP bình quân đ u người đạt 51,2 triệu đồng, tăng 11,3% so năm 2016. Nông lâm thủy sản tăng 6,23%; Công nghiệp

Xây dựng tăng 11,59%; D ch vụ tăng 10,08% [4]. Chỉ tính riêng huyện Sa Pa đã thu h t hơn 10 dự án đ u tư vào hệ th ng khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp, mỗi dự án có v n đ u tư từ vài chục đến vài trăm tỷ đồng với các nhà đ u tư lớn như: Tổng công ty Du l ch Sài Gòn TNHH một thành viên (Saigontourist); Công ty CP Đ u tư Indochina; Tập đoàn D u khí Việt Nam, Tập đoàn Cao su Việt Nam… S dự án trong lĩnh vực khách sạn ngày càng gia tăng với nhiều cơ sở lưu tr cao cấp đáp ứng nhu c u đa dạng của khách du l ch. Hiện tại Sa Pa đã có 320 cơ sở lưu tr với trên 3.000 phòng phục vụ du khách; trong đó, có 80 cơ sở đạt chất

lượng từ 1 – 4 sao, 100 nhà nghỉ lưu tr tại gia ở các thôn bản phát triển du l ch cộng đồng [2]. S lượng khách du l ch, s ngày lưu tr của khách và doanh thu từ các hoạt động du l ch không ngừng tăng lên. Năm 2017 có khoảng 85.000 lượt khách, trong đó khách nước ngoài chiếm 44%, khách trong nước chiếm 56%, tăng 280% so với năm 2010. Doanh thu từ 23.068 triệu đồng năm 2010 tăng lên 111.883 triệu đồng năm 2015 và năm 2017 là 123.000 triệu đồng. S ngày lưu tr đạt 1,66 ngày đêm/khách du l ch [2].

Bảng 1. Cơ cấu vốn đầu tư theo lĩnh vực của tỉnh Lào Cai giai đoạn 2015-2017

						ĐVT: Tỷ đồng

	2015		2016		2017
V n đầu ư
V n đầu ư	V n đầu ư	Cơ cấu	V n đầu ư	Cơ cấu	V n đầu ư	Cơ cấu
	V n đầu ư	(%)	V n đầu ư	(%)	V n đầu ư	(%)
		(%)		(%)		(%)
Xây dựng đô th	3.222,525	20,04	3.143,160	17,50	2.488,708	12,89
Công nghiệp	649,650	4,04	908,822	5,06	1.029,078	5,33
Thương mại – Du l ch	9.728,683	60,5	11.441,104	63,70	12.825,827	66,43
Nông lâm ngư nghiệp	1.611,263	10,02	1.706,287	9,50	1.660,426	8,60
Văn hóa-y tế – giáo dục	868,345	5,40	761,542	4,24	1.303,241	6,75
Tổng	16.080,469	100,00	17.960,918	100,00	19.307,282	100,00

Nguồn: Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lào Cai

180 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Nguyễn Thanh Minh và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 177 – 184

3.3. Đánh giá khả năng thu h t và s d ng v n đ u t của t nh Lào Cai

Chỉ s năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) 3 năm 2015, 2016 và 2017 luôn trong t p 11 tỉnh, thành ph đứng đ u cả nước. Trong 10 chỉ s thành ph n PCI 2016, Lào Cai có 6 chỉ

tăng điểm (chi phí gia nhập th trường, tính minh bạch và khả năng tiếp cận thông tin, chi phí không chính thức, tính năng động và tiên phong của lãnh đạo tỉnh, đào tạo lao động,

thiết chế pháp lý) và 4 chỉ s giảm điểm (tiếp cận đất đai và tính ổn đ nh trong việc s dụng đất, chi phí thời gian trong thực hiện các TTHC, cạnh tranh bình đẳng, d ch vụ hỗ trợ doanh nghiệp) [3]. Có thể khẳng đ nh thời gian qua Lào Cai đã có chuyển biến tích cực trong nhiều lĩnh vực, như thủ tục thuế, hải quan, đăng ký kinh doanh, cấp giấy chứng nhận đăng ký đ u tư, x c tiến đ u tư, thương mại. Chỉ s DCI các huyện, thành ph tỉnh Lào Cai năm 2017 cụ thể như: TP Lào Cai 79,77, Văn Bàn 78,42, Bắc Hà 77,48, Bát Sát 69,14, Sa Pa 62,70, Mường Khương 53,56, Bảo Thắng 51,44 và Bảo Yên 39,63 [3]. Thông qua chỉ s này mà các huyện thành đã có giải pháp đột phá, thể hiện quyết tâm của chính quyền trong việc CCHC, cải thiện môi trường kinh doanh, thể hiện sự tôn trọng của chính quyền đ i với tiếng nói của cộng đồng DN.

Bảng 2. Kết quả đánh giá của nhà đầu tư/

doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Lào Cai

STT	Tiêu chí đánh giá		Điểm
			trung bình

1	Cơ chế và chính sách của tỉnh		3,90
	Lào Cai

2	Năng lực	quản lý điều hành	3,46
	của CBCC

3	Hệ th ng	cơ sở hạ t ng kỹ	3,79
	thuật tỉnh Lào Cai

4	V trí đ a lý, tiềm năng lợi thế		4,05
5	Nguồn nhân lực của tỉnh Lào Cai		3,05

Nguồn: Số liệu điều tra và tính toán của nhóm tác giả

Kết quả điều tra được tính toán và tổng hợp trên bảng 2. Từ s liệu trên bảng 2 cho thấy NĐT/ DN hoàn toàn hài lòng với v trí đ a lý, tiềm năng lợi thế, cơ chế chính sách và hệ th ng cơ sở hạ t ng kỹ thuật tỉnh Lào Cai.

Đây là động lực thu h t NĐT/ DN trong thời gian qua. Tuy nhiên, năng lực quản lý điều hành của cán bộ, công chức và nguồn nhân lực của tỉnh Lào Cai vẫn kém hấp dẫn NĐT/ DN, đây là những hạn chế c n sớm được khắc phục.

3.4. n ch t n t i và nguy n nh n

3 4 1 Hạn chế tồn tại

rong thu h t v n đ u t : Quy hoạch ngành, lĩnh vực đã được xây dựng nhưng chất lượng chưa cao, tính khả thi thấp và chưa hấp dẫn NĐT, nhiều dự án lớn khi vào đ u tư phải bổ sung quy hoạch; cơ chế, chính sách chưa thật sự hấp dẫn NĐT; hạ t ng khu kinh tế đang được đ u tư xây dựng theo quy hoạch nhưng thiếu v n, đ u tư dàn trải, hạ t ng thiết yếu còn thiếu như x lý nước thải, cấp nước sạch,…; cải cách hành chính còn chậm, vẫn còn phiền hà, rườm rà làm nản lòng các NĐT; công tác giải phóng mặt bằng rất khó khăn, chậm trễ, kéo dài.

* Trong s d ng v n đ u t : S lượng các dự

án đi vào triển khai hoạt động còn thấp hơn nhiều so với đăng ký, v n thực hiện của các dự án đạt thấp (chỉ chiếm 30,63% v n đăng ký), tiến độ triển khai của các dự án còn chậm (trung bình 01 dự án đưa vào hoạt động mất từ 1-3 năm); việc chấp hành chính sách pháp luật về đ u tư của một s NĐT còn hạn chế, s lượng các dự án không triển khai hoặc triển khai chậm tiến độ so với cam kết tăng; lực lượng lao động của Lao Cai dồi dào nhưng chất lượng lao động chưa cao, lao động đã qua đào tạo không phù hợp, h u như DN phải đào tạo lại sau tuyển dụng; d ch vụ cho cá nhân và gia đình người nước ngoài chưa đáp ứng được yêu c u do chưa có các trường học qu c tế, các d ch vụ chất lượng cao,…

3.4.2. Nguyên nhân

rong thu h t v n đ u t : Tình hình kinh tế thế giới và trong nước gặp nhiều khó khăn, nền kinh tế qu c gia đang trong thời kỳ cơ cấu lại làm giảm dòng v n đ u tư công và DNNN; hệ th ng cơ sở hạ t ng chung tuy có lợi thế so với các tỉnh khác trong khu vực

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 181

Nguyễn Thanh Minh và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 177 – 184

nhưng các hạ t ng thiết yếu mà NĐT c n gắn với dự án, khu, cụm công nghiệp chưa đáp ứng được yêu c u; chi phí đ u tư tại Lao Cai cao do chi phí GPMB và san nền cao, đã ảnh hưởng đến quyết đ nh lựa chọn đ a bàn ưu tiên đ u tư của các NĐT, nhất là các NĐT nước ngoài; hệ th ng pháp luật, chính sách và thủ tục đ u tư chưa đồng bộ, thiếu nhất quán và thay đổi nhanh, chồng chéo giữa hệ th ng pháp luật đ u tư, Luật doanh nghiệp và các luật chuyên ngành… chưa đủ sức hấp dẫn đ i với một s ngành, lĩnh vực c n khuyến khích

u tư như lĩnh vực công nghệ cao, công nghiệp hỗ trợ; môi trường đ u tư còn thiếu sự ph i hợp của các cấp, các ngành trong thu h t

u tư.

* rong s d ng v n đ u t : Công tác tham mưu, chỉ đạo điều hành chưa quyết liệt, chưa k p thời; vai trò người đứng đ u của một s cấp, ngành còn yếu; phân công, phân cấp còn

ng t ng, kiểm tra, đôn đ c thực hiện chưa t t; cấp ủy đảng, chính quyền và cộng đồng dân cư chưa hiểu hết lợi ích thiết thực và lâu dài trong thu h t các dự án đ u tư để tạo sự đồng thuận và nhất trí trong thu h t đ u tư. Cán bộ, công chức; năng lực, phẩm chất và ý thức trách nhiệm của đội ngũ cán bộ, công chức chưa cao, kỹ năng hành chính thiếu chuyên nghiệp, tư duy, phương pháp làm việc còn chậm đổi mới, nặng l i mòn, thiếu chủ động; chỉ đạo, giải quyết vướng mắc cho NĐT chậm, ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án. V n đ u tư cho xây dựng cơ sở hạ t ng như giao thông, điện, nước, nhất là trong các KCN, CCN còn thấp, một s hạng mục đã đ u tư nhưng lại chưa phát huy được hiệu quả. Đào tạo nguồn nhân lực chưa đáp ứng nhu c u của NĐT.

Đề uấ m giải pháp nh m hu h

ử ng n đầu ư i nh L o Cai

4.1. uan đi đ nh h ng nh thu h t

và s d ng v n đ u t của t nh Lào Cai

Tăng cường lãnh đạo, chỉ đạo, phát huy sức mạnh tổng hợp của cả hệ th ng chính tr vào

cải thiện mạnh mẽ môi trường đ u tư, đặc biệt là CCHC có hiệu quả thiết thực. Tập trung khắc phục có hiệu quả những nguyên nhân gây trở ngại làm ảnh hưởng đến môi trường

u tư kinh doanh của tỉnh. Nhất quán trong cơ chế, chính sách thu h t đ u tư để tạo niềm tin và sự an tâm cho các NĐT trong việc triển khai thực hiện Dự án.

Lào Cai đ nh hướng thu h t đ u tư trên từng lĩnh vực cụ thể là: Phát triển thương mại – d ch vụ trong đó khuyến khích đ u tư các dự án phát triển d ch vụ tại khu kinh tế c a khẩu Lào Cai, khu đô th thành ph Lào Cai; du l ch, nông nghiệp ôn đới công nghệ cao trong đó ưu tiên thu h t các dự án phát triển du l ch tại đ a phương có nhiều thế mạnh đặc thù, phát triển về du l ch tại các huyện Sa Pa, Bắc Hà; các dự án nông nghiệp quy mô sản xuất lớn, công nghệ cao; công nghiệp – xây dựng cơ bản… Giai đoạn 2017-2020 Lào Cai đ nh hướng kêu gọi thu h t đ u tư vào 42 dự án với tổng v n dự kiến là 43.950 tỷ đồng [6].

4.2. Nh giải pháp thu h t v n đ u t t i t nh Lào Cai

Giải pháp về quy ho ch cơ ch chính sách

Tiếp tục rà soát, điều chỉnh quy hoạch phát triển kinh tế – xã hội tỉnh Lào Cai đến năm 2020, có tính đến 2030; quy hoạch đô th TP Lao Cai, Sa Pa, quy hoạch phát triển khu du l ch qu c gia Sa Pa để làm căn cứ xây dựng và triển khai các quy hoạch ngành, lĩnh vực để vận động, thu h t đ u tư; rà soát, điều chỉnh bổ sung quy hoạch khu đô th , các khu du l ch, khu nông nghiệp công nghệ cao,… cho phù hợp với tình hình mới, gắn với hiệu quả, ít ảnh hưởng đến nhân dân vùng quy hoạch.

Rà soát cơ chế, chính sách ưu đãi đ u tư trên đ a bàn tỉnh, huyện để điều chỉnh bổ sung phù hợp với tình hình thực tế và nguồn v n ngân sách đ a phương; c n nghiên cứu và có chính sách vận động thu h t đ u tư từ các NĐT/ DN phù hợp với đ nh hướng thu h t đ u tư của tỉnh, huyện (phát triển kinh tế – xã hội và bảo vệ môi trường).

182 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Nguyễn Thanh Minh và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 177 – 184

Giải pháp về cải cách hành chính

Soát xét thủ tục đ u tư, kiên quyết loại bỏ các thủ tục rườm rà, không c n thiết, pháp luật không quy đ nh, nhập các thủ tục có thể nhập được để đơn giản, gọn nhất các thủ tục đ u tư; rà soát, điều chỉnh quy đ nh nhằm bảo đảm hoạt động hiệu quả thực sự một c a liên thông, NĐT chỉ đến nộp hồ sơ và nhận kết quả tại một c a liên thông; thiết lập đường dây nóng để các NĐT/ DN phản ánh những trường hợp cán bộ, công chức gây nhũng nhiễu, thiếu trách nhiệm trong quá trình x lý hồ sơ dự án đ u tư; tăng cường thanh tra công vụ đ i với việc tiếp nhận, x lý, giải quyết các TTHC tại các cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực đ u tư; công khai minh bạch trên Internet về TTHC và niêm yết công khai tại trụ sở cơ quan, đơn v nơi trực tiếp giải quyết TTHC; xây dựng, ứng dụng ph n mềm tiếp nhận và trả kết quả liên thông giữa các cơ quan gắn với việc xây dựng chính quyền điện t .

Phát tri n cơ sở h t ng

Chỉ đạo xây dựng các cơ sở hạ t ng quan trọng thiết yếu phục vụ thu h t đ u tư; cân đ i dành v n hàng năm để GPMB, chủ động tạo quỹ đất sạch hợp lý sẵn sàng đón các NĐT; tranh thủ t i đa các nguồn lực để đ u tư phát triển kết cấu hạ t ng, đặc biệt là nguồn v n ngoài ngân sách nhà nước; s dụng hình thức hợp tác Nhà nước và tư nhân trong việc xây dựng cơ sở hạ t ng (PPP).

Về hỗ trợ nhà đ u t

Tiếp tục chỉ đạo xóa bỏ những lực cản trong công tác bồi thường, GPMB và tái đ nh cư; hỗ trợ nhà đ u tư có được mặt bằng nhanh chóng, thuận lợi; hỗ trợ cung ứng và đào tạo lao động.

4.3. Nh giải pháp s d ng v n đ u t t i t nh Lào Cai

Giải pháp về cơ ch chính sách

Rà soát, điều chỉnh bổ sung cơ chế, chính sách

ưu đãi cho NĐT trên đ a bàn tỉnh để có sự nhất quán và tạo niềm tin, sự an tâm cho các NĐT triển khai thực hiện dự án; c n nghiên cứu và có chính sách vận động thu h t đ u tư từ các NĐT, DN trọng điểm phù hợp với đ nh hướng thu h t đ u tư của tỉnh, huyện.

Về cải cách hành chính

Xác đ nh rõ trách nhiệm NĐT, trách nhiệm các cơ quan quản lý nhà nước trong giải quyết các thủ tục hành chính cho NĐT, nhất là người đứng đ u trong giải quyết thủ tục cho NĐT; thiết lập đường dây nóng để các NĐT/ DN phản ánh những trường hợp cán bộ, công chức gây nhũng nhiễu, thiếu trách nhiệm trong quá trình x lý hồ sơ dự án đ u tư; tăng cường thanh tra công vụ trong tiếp nhận, x lý, giải quyết các TTHC tại các cơ quan quản lý nhà nước trong lĩnh vực đ u tư; công khai minh bạch trên Internet về TTHC và niêm yết công khai tại trụ sở cơ quan, đơn v nơi trực tiếp giải quyết TTHC.

ỗ trợ nhà đ u t

Thực hiện liên kết chặt chẽ giữa các DN và cơ sở s dụng lao động, cơ sở đào tạo và cơ quan quản lý nhà nước để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; hỗ trợ NĐT giải quyết nhanh các TTHC về xin cấp phép đ u tư hoặc điều chỉnh giấy phép đ u tư và các TTHC khác; chỉ đạo đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án d ch vụ: trường học qu c tế, bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, điện, nước, tài chính ngân hàng…

Kế luận

Thực tiễn ở nước ta và nhiều nước trên thế giới cho thấy, thành công trong công cuộc đổi mới và cải cách kinh tế, đều bắt nguồn từ việc lựa chọn và áp dụng cơ chế, chính sách thích hợp với điều kiện thực tế. Tỉnh Lào Cai là tỉnh miền n i ở phía Bắc của tổ qu c, trong những năm qua, lãnh đạo và các cấp chính quyền đ a phương rất năng động, sáng tạo đã

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 183

Nguyễn Thanh Minh và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN

201(08): 177 – 184

đề ra nhiều chủ trương, chính sách cởi mở và hấp dẫn cùng với sự nỗ lực, quyết tâm vào cuộc của cả hệ th ng chính tr cũng như các hoạt động hỗ trợ NĐT/ DN nên đã thu hút và

dụng được một lượng v n lớn từ các NĐT/ DN trong và ngoài nước. Từng bước thay đổi diện mạo và phát triển KT – XH của tỉnh Lào Cai. Qua phân tích thực trạng cơ chế, chính sách và các hoạt động hỗ trợ từ phía tỉnh Lào Cai bài viết cũng chỉ ra những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân trong cơ chế, chính sách đặc thù và các hoạt động hỗ trợ của tỉnh từ đó đề xuất hai nhóm giải pháp nhằm thu h t và s dụng hiệu quả hơn NVĐT vào tỉnh Lào Cai. Kết quả nghiên cứu này cũng đã góp ph n giải quyết một ph n nội dung nghiên cứu của đề tài Mã s ĐH 2017 – TN08 – 04.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

https://xemtailieu.com/tai-lieu/dau-tu-la-yeu-to-quyet-dinh-toi-su-phat-trien-va-la-chia-khoa-cho-su-tang-truong-cua-moi-quoc-gia-1523853.html.
Ban quản lý các KCN và Thu h t đ u tư Lào

Cai, Báo cáo tổng kết công tác quản lý các khu công nghiệp và các cửa khẩu năm 2018; Phương hướng nhiệm vụ năm 2019 2019.

[3]. Sở kế hoạch và đ u tư tỉnh Lào Cai, Báo cáo tình hình thực hiện thu hút đầu tư vào huyện Sa Pa tỉnh Lào Cai năm 2015, 2016, 2017, 2015, 2016, 2017.

Niên giám thống kê tỉnh Lào Cai 2017.

UBND tỉnh Lào Cai, Quyết đ nh 3601/QĐ-UBND; Quyết đ nh 5557/QĐ-UBND về Phê duyệt bổ sung dự án thu hút đầu tư trên địa bàn tỉnh Lào Cai năm 2017, 2017.

UBND tỉnh Lào Cai, Quyết đ nh 2284/QĐ-UBND tỉnh Lào Cai ngày 24 tháng 7 năm 2015 về Phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế-xã hội tỉnh Lào Cai đến năm 2020 tầm nhìn đến năm 2030, 2015.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CHÈ THÁI NGUYÊN

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CHÈ THÁI NGUYÊN

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Một số giải pháp phát triển kinh tế tư nhân tỉnh Thái Nguyên

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/NGHI%C3%8AN-C%E1%BB%A8U-C%C3%81C-Y%E1%BA%BEU-T%E1%BB%90-%E1%BA%A2NH-H%C6%AF%E1%BB%9ENG-%C4%90%E1%BA%BEN-M%E1%BB%A8C-%C4%90%E1%BB%98-LI%C3%8AN-K%E1%BA%BET-GI%E1%BB%AEA-C%C3%81C-TH%C3%80NH-VI%C3%8AN-TRONG-CHU%E1%BB%96I-CUNG-%E1%BB%A8NG-S%E1%BA%A2N-PH%E1%BA%A8M-CH%C3%88-TH%C3%81I-NGUY%C3%8AN.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CHÈ THÁI NGUYÊN

ISSN: 1859-2171	TNU Journal of Science and Technology	201(08): 95 – 101
e-ISSN: 2615-9562

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ LIÊN KẾT GIỮA CÁC THÀNH VIÊN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG SẢN PHẨM CHÈ THÁI NGUYÊN

Ngô Thị Hương Giang^1*, Nguyễn Thị Thủy², La Quí Dương¹

¹Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh – ĐH Thái Nguyên

²Đại học Thái Nguyên

TÓM TẮT

Bài viết tập trung xác định các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến mức độ liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng sản phẩm chè Thái Nguyên, bao gồm: ký kết hợp đồng, chia sẻ thông tin và ra quyết định chung. Từ đó đã đặt ra vấn đề nghiên cứu: Ký kết hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin, số các yếu tố ra quyết định chung và mức độ liên kết có mối quan hệ phụ thuộc. Để làm rõ sự ảnh hưởng của ba yếu tố trên đối với mức độ liên kết giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng (CCƯ) sản phẩm chè Thái Nguyên, bài viết sử dụng mô hình phân tích hồi quy bội để xác định rõ ba yếu tố trên và mối tương quan giữa các yếu tố này với mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên. Đề tài đã tiến hành khảo sát các thành viên tham gia CCƯ, từ hộ sản xuất, doanh nghiệp chế biến, nhà bán buôn, nhà bán lẻ cho đến người tiêu dùng. Kết quả nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ phụ thuộc giữa mức độ liên kết và 3 yếu tố: ký kết hợp đồng, chia sẻ thông tin và ra quyết định chung. Căn cứ vào những kết quả nghiên thực tế, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm gia tăng mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên.

Từ khóa: Liên kết; mức độ liên kết; chuỗi cung ứng; sản phẩm chè Thái Nguyên; yếu tố ảnh hưởng.

Ngày nhận bài: 19/4/2019; Ngày hoàn thiện: 15/5/2019; Ngày duyệt đăng: 06/6/2019

RESEARCH FACTORS AFFECTING THE CORRELATION LEVEL

AMONG THE MEMBERS OF THAI NGUYEN TEA ‘S CHAIN SUPPLY CHAIN

Ngo Thi Huong Giang^1*, Nguyen Thi Thuy², La Qui Duong¹

¹University of Economics and Business Administration – TNU

²Thai Nguyen University

ABSTRACT

The paper focuses on identifying the basic factors affecting the level of linkage among Thai Nguyen tea supply chain members, including: signing contracts, sharing information and making general decisions. Then, the research problem has been set up: Contract signing, level of information sharing, number of common decision-making factors and the degree of association with dependencies. In order to clarify the impact of the above three factors on the level of linkage between the members in the supply chain of Thai Nguyen tea products, the paper uses multiple regression analysis model to clearly define: the three factors above, the correlation between these factors, the level of association between members in the supply chain of Thai Nguyen tea products. The research conducted the surveys of participants in the supply chain, including: production households, processing enterprises, wholesalers, retailers and consumers. The results of the research show that: there is a dependency relationship between the degree of association and three factors: contracting, sharing information and making general decisions. Based on the actual results of the research, the thesis has proposed a number of solutions to increase the level of linkage among members of the supply chain of Thai Nguyen tea products.

Keywords: Links; degree of association; supply chain; Thai Nguyen tea products; factors affecting.

Received: 19/4/2019; Revised: 15/5/2019; Approved: 06/6/2019

* Corresponding author. Email: [email protected]

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 95

Ngô Thị Hương Giang và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 95 – 101

1. Đặt vấn đề

Sản xuất và tiêu thụ theo chuỗi cung ứng (CCƯ) cho các nông sản nói chung và sản phẩm chè Thái Nguyên nói riêng là một trong những yêu cầu tất yếu cần thực hiện trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng như hiện nay. Thông qua CCƯ đã giúp cho sản xuất nâng cao chất lượng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng, gia tăng giá trị sản phẩm nông nghiệp từ đó gia tăng thu nhập cho các hộ sản xuất. Tuy nhiên, thực tế cho thấy, CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên vẫn còn nhiều tồn tại trong các khâu của CCƯ từ khâu sản xuất đến khâu tiêu thụ sản phẩm. Sản xuất manh mún, cá thể, mang tính tự phát, nhiều hộ trồng chè không tiêu thụ được chè búp tươi trong khi đó doanh nghiệp sản xuất lại thiếu nguyên liệu để sản xuất. Doanh nghiệp (DN) chế biến không kiểm soát được nguồn nguyên liệu, do đó chất lượng sản phẩm không ổn định, phải qua nhiều trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng. Nguyên nhân chính dẫn đến những tồn tại là do liên kết giữa các thành viên trong cung ứng còn chưa chặt chẽ. Như vậy, vấn đề đặt ra đối với ngành chè Thái Nguyên là: Làm như thế nào để gia tăng mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ? Những yếu tố nào ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên? Xuất phát từ những lý do này, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên.

Liên kết của các thành viên trong CCƯ hàng hóa là hình thức liên kết kinh tế. Liên kết này là liên kết của hai hay nhiều bên trong quá trình hoạt động, cùng mang lại lợi ích cho các bên tham gia, không kể quy mô hay loại hình sở hữu. Mục tiêu của liên kết là các bên tìm cách bù đắp sự thiếu hụt của mình từ sự phối hợp hoạt động với đối tác [1]. Thông qua liên kết sẽ điều phối, kết hợp thành viên trong các khâu của chuỗi trong quá trình hoạt động sao cho ăn khớp với nhau. Các thành viên liên kết với nhau có thể giúp nhau trong việc lựa chọn các nguyên liệu đầu vào phục vụ cho quá trình sản xuất

kinh doanh (SXKD), hỗ trợ nhau về vốn, kỹ thuật trong quá trình SXKD. Liên kết với nhau trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm để tránh bị ép giá nhằm tăng thế mạnh trong cạnh tranh.

Theo Mark Barratt (2004) liên kết các thành viên trong CCƯ có hai dạng chính: liên kết dọc và liên kết ngang. Liên kết dọc bao gồm: liên kết với khách hàng, liên kết trong nội bộ và liên kết với nhà cung cấp. Liên kết giữa thành viên đóng vai trò trung tâm với khách hàng và nhà cung cấp. Liên kết trong nội bộ của các DN trong chuỗi là liên kết giữa các phòng ban, chức năng hoặc các bộ phận trong DN trong quá trình tạo nguồn, sản xuất và phân phối sản phẩm. Liên kết ngang là sự liên kết giữa các đối thủ cạnh tranh, trong nội bộ của các thành viên của CCƯ và với các tổ chức khác không phải là đối thủ cạnh tranh nhằm chia sẻ các nguồn lực sản xuất [2].

Qua các khái niệm về liên kết trong CCƯ, phạm vi nghiên cứu của bài viết này sẽ tập trung vào liên kết dọc giữa các thành viên trong chuỗi. Liên kết dọc hợp lý hóa quy trình, tích hợp các hoạt động giá trị gia tăng và đẩy nhanh tiến độ di chuyển dòng vật chất trong chuỗi nhằm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm và làm tăng hiệu quả của CCƯ [3]. Cụ thể đó là liên kết của các thành viên cơ bản của chuỗi, gồm: nhà cung cấp, DN sản xuất, nhà phân phối và khách hàng.

Theo các tác giả Li và các cộng sự (1996) , Boyaci and Gallego (2002), Piplani and Fu (2005), Zou et al. (2004) cho rằng để liên kết các thành viên trong chuỗi không thể thiếu các yếu tố then chốt có tính chất quyết định mà các thành viên trong chuỗi cần phải quan tâm và ưu tiên đầu tư đó là ký kết hợp đồng, chia sẻ thông tin và ra quyết định chung [4],[5],[6],[7]. Theo Stock và các cộng sự (2000), liên kết các thành viên phân tán về mặt địa lý được thực hiện thông qua hợp đồng, công nghệ thông tin và ra quyết định chung [8]. Theo Goyal and Deshmukh (1992), Munson and Rosenblatt (2001) liên kết giữa các thành viên trong CCƯ về kết hợp trong thu mua – sản xuất là bằng hợp đồng và ra quyết định chung [9],[10].

Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố

96 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Ngô Thị Hương Giang và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 95 – 101

ảnh hưởng đến mức độ liên kết các thành viên trong chuỗi nhưng nhìn chung các quan điểm đều tập trung vào ba yếu tố đó là: Ký kết hợp đồng, chia sẻ thông tin và ra quyết định chung.

Hợp đồng là công cụ mà các thành viên trong CCƯ sử dụng để quản lý tốt hơn với nhà cung cấp, người mua và quản lý rủi ro. Mục tiêu của ký kết hợp đồng là giảm chi phí, tăng lợi nhuận và chia sẻ rủi ro giữa các thành viên trong CCƯ.

Chia sẻ thông tin: Thông qua chia sẻ thông tin cho phép các bên liên quan của CCƯ phản ứng với thông tin thị trường và phân phối phù hợp hơn với nhu cầu của người tiêu dùng. Ngoài ra, chia sẻ thông tin sẽ tăng mức độ tin tưởng giữa các bên của CCƯ.

Ra quyết định chung: Hoạt động ra quyết định chung trong chuỗi sẽ giúp duy trì dòng chảy thông tin, sử dụng hợp lý các nguồn lực của các thành viên trong quá trình cung cấp, sản xuất và phân phối hàng hóa, giải quyết vấn đề các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện, tổ chức ra quyết định mang tính chiến lược và chuẩn bị các kế hoạch trong tương lai.

2. Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được khai thác từ các bài báo, các công trình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Dữ liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ các đối tượng nghiên cứu bằng bảng câu hỏi, bao gồm: Nhà sản xuất, Nhà thu gom chè, doanh nghiệp chế biến (DNCB)/ doanh nghiệp xuất khẩu (DNXK) chè, Nhà bán buôn, bán lẻ chè và người tiêu dùng.

Để nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố: ký kết hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin và số yếu tố ra quyết định chung đến mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên, nghiên cứu này sử dụng mô hình phân tích hồi quy bội MLR (Multiple Linear Regression) và được tiến hành bằng phần mềm SPSS 22.0.

Mô hình phân tích hồi quy bội trong nghiên cứu cụ thể như sau:

Y =b0 + b1X1 + b2X2 + b3X3

Trong đó: b0: Hệ số tự do và b1, b2, b3: Các hệ số hồi quy riêng. Biến phụ thuộc: Y: mức độ liên kết giữa các thành viên của CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên. Biến độc lập: X1: Ký kết hợp đồng; X2: Chia sẻ thông tin và X3: Số yếu tố ra quyết định chung.

Với giả thiết:

H0: Ký kết hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin, số các quyết định chung và mức độ liên kết độc lập với nhau.

H1: Ký kết hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin, số các quyết định chung và mức độ liên kết có mối quan hệ phụ thuộc.

Bảng 1. Thang đo các mức độ liên kết

Thang Các mức độ		Nội dung
đo	liên kết

	Rất không	Không trao đổi thông tin,
1		không ký hợp đồng, thuận
	chặt chẽ
		mua vừa bán.

Không chặt Thỏa thuận miệng, rất ít

chẽtrao đổi thông tin

_{Bình thường} Thỉnh thoảng có trao đổi thông tin, ký hợp đồng thời vụ.

Thường xuyên trao đổi thông

tin, ký hợp đồng ngắn hạn

4 Chặt chẽ (<1 năm), trung hạn (1-3 năm), có ra một vài quyết định chung.

Thường xuyên trao đổi thông

Rất chặt chẽ tin, ký hợp đồng dài hạn, có nhiều quyết định chung.

		Nguồn: Mô tả của tác giả
Bảng 2. Thang đo các mức độ chặt chẽ
	trong ký kết hợp đồng
Thang	Các mức độ	Nội dung
đo
1	Rất không	Không ký hợp đồng, thuận
1	chặt chẽ	mua vừa bán.
	chặt chẽ	mua vừa bán.
2	Không chặt	Hợp đồng thời vụ (thỏa
2	chẽ	thuận miệng)
	chẽ	thuận miệng)

Hợp đồng thời vụ (có ký

Bình thường cam kết), Hợp đồng ngắn

hạn (<1 năm)

Hợp đồng ngắn hạn (<1

4	Chặt chẽ	năm), trung hạn (1- 3
		năm), có ra một vài quyết

định chung.

Rất chặt chẽ Hợp đồng dài hạn (>3 năm) Nguồn: Mô tả của tác giả

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 97

Ngô Thị Hương Giang và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN	201(08): 95 – 101

Bảng 3. Thang đo các mức độ chia sẻ thông tin

Thang	Các mức độ	Nội dung
đo

^{Không chia sẻ} Không chia sẻ thông tin thông tin

Rất ít chia sẻ Số các thông tin chia sẻ thông tin ít, tần suất ít

Thỉnh thoảng Chia sẻ một vài thông tin

chia sẻ thông khi cần thiết hỗ trợ cho

tinhoạt động của 2 bên

Thường xuyên Chia sẻ các thông tin cơ

4 chia sẻ bản theo thời gian nhất thông tin định được cam kết chung

	Rất thường	Cùng chia sẻ thông tin
		chung	với	nhiều	thành
5	xuyên chia sẻ
		viên về	các	vấn	đề liên
	thông tin	quan đến chuỗi

Nguồn: Mô tả của tác giả

Biến phụ thuộc mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ mặt hàng chè Thái Nguyên được đo bằng thang đo khoảng cách và được mã hóa theo 5 mức điểm tương ứng với các mức độ liên kết khác nhau (Bảng 1). – Biến độc lập ký kết hợp đồng (KKHĐ) được đo bằng thang đo khoảng cách và được mã hóa theo 5 mức điểm tương ứng với các mức độ chặt chẽ của ký kết hợp đồng (Bảng 2).

Biến độc lập mức độ chia sẻ thông tin (MĐCSTT) được đo bằng thang đo khoảng cách và được mã hóa theo 5 mức điểm tương ứng với các mức độ chia sẻ thông tin (Bảng 3).

Biến độc lập số yếu tố ra quyết định chung (SYTRQĐC) được đo bằng thang đo tỉ lệ theo số lượng các quyết định được hai bên thỏa thuận và thống nhất.

Các thông số trong mô hình:

Để phân tích tương quan giữa các biến ký hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin và số yếu

tố ra quyết định chung (các biến độc lập) với mức độ liên kết giữa các thành viên (biến phụ thuộc) sử dụng hệ số tương quan Pearson (r). Hệ số tương quan Pearson (r) sẽ nhận giá trị từ +1 đến -1. Giá trị sig: Nếu chọn mức ý nghĩa 1% thì giá trị sig phải < 0,01, còn nếu bạn chọn mức ý nghĩa là 5% thì sig < 0,05 tương ứng với các dấu (**) và (*) được đánh dấu trên hệ số tương quan.

Hệ số xác định điều chỉnh (Adjusted R Square) phản ánh chính xác sự phù hợp của mô hình đối với tổng thể. Giá trị R bình phương dao động từ 0 đến 1.

Phân tích phương sai ANOVA để kiểm định giả thiết H0, sau khi phân tích và kết luận có thể có một trong hai khả năng xảy ra là chấp nhận giả thuyết H0 hoặc bác bỏ giả thuyết H0.

Mẫu điều tra: Đối với hộ sản xuất: Qua khảo sát và tham khảo ý kiến của Sở NN&PTNT và Hội chè tỉnh Thái Nguyên, nhóm nghiên cứu đã chọn huyện Đại Từ, Đồng Hỷ và thành phố Thái Nguyên làm địa điểm để nghiên cứu và điều tra các hộ sản xuất. Theo công thức tính mẫu Slovin [11], với tổng số hộ sản xuất trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên là 91.786 hộ và với e sai số cho ph p lấy ở mức 0,05 thì số hộ điều tra là 398 hộ. Số liệu cụ thể được thể hiện trong bảng 4.

Đối với người thu gom chè: Tiến hành điều tra thông qua phỏng vấn trực tiếp bằng mẫu phiếu điều tra 30 người thu gom chè tiếp cận được thuộc 3 địa bàn điều tra. Kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất được áp dụng để thu thập dữ liệu vì lý do thực tế là sự tiếp xúc đối với các đơn vị này đòi hỏi phải thiết lập được sự quen biết và tin cậy nhất định, vì vậy mẫu quan sát không thể được lựa chọn hoàn toàn ngẫu nhiên.

Bảng 4. Tổng hợp kết quả chọn mẫu điều tra nhà sản xuất

Loại hộ	Huyện Đại Từ	Huyện Đồng Hỷ	TP Thái Nguyên
Hộ nông trường viên 15 hộ ở thị trấn Quân Chu		15 hộ thị trấn Sông Cầu
Hộ xã viên	15 hộ ở xã La Bằng	30 hộ xã Minh Lập	15 hộ xã Phúc Xuân
	15 hộ ở xã Phú Lạc		15 hộ xã Phúc Trìu

	50 hộ xã La Bằng	30 hộ xã Khe Mo	60 hộ xã Tân Cương
Hộ nông dân tự do	25 hộ xã Phú Lạc		30 hộ xã Phúc Xuân
		23 hộ thị trấn Sông Cầu
	30 hộ thị trấn Quân Chu		30 hộ xã Phúc Trìu

Tổng cộng	150	98	150

Nguồn: Dựa trên kết quả khảo sát thực địa và ý kiến của chuyên gia

98 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Ngô Thị Hương Giang và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 95 – 101

Đối với DNCB chè/DN XK chè: Tác giả tiến hành thu thập thông tin với tổng thể các DN (21 DNCB) qua phỏng vấn và mẫu phiếu điều tra được lập sẵn với chè trên 3 địa bàn điều tra. Nhà bán buôn, bán lẻ chè và khách hàng tiêu dùng: Kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất được áp dụng để thu thập dữ liệu thay vì chọn mẫu xác suất vì đây cũng là tổng thể gần như không xác định và việc thiết lập danh sách khung lấy mẫu là gần như không thể thực hiện được chính xác trên thực tế bởi số lượng lớn và địa bàn, đối tượng quá rộng. Do đó mẫu điều tra cụ thể: 30 nhà bán buôn và 30 bán lẻ chè Thái Nguyên ở thị trường Thái Nguyên và Hà Nội. Đối với người tiêu dùng sản phẩm chè Thái Nguyên điều tra ngẫu nhiên được 60 khách hàng có tiêu dùng mặt hàng chè Thái Nguyên ở thị trường Hà Nội và Thái Nguyên vì đây là 2 thị trường có nhiều người tiêu dùng chè Thái Nguyên.

3. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Giá trị tương quan giữa mức độ liên kết với ký kết hợp đồng đạt 0,84 cho thấy mối quan hệ giữa mức độ liên kết với ký hợp đồng là chặt chẽ. Giá trị tương quan giữa mức độ liên kết với chia sẻ thông tin đạt 0,817 cho thấy mối quan hệ giữa mức độ liên kết với chia sẻ thông tin là chặt chẽ. Giá trị tương quan giữa mức độ liên kết với số yếu tố ra quyết định chung đạt 0,792 cho thấy mối quan hệ giữa mức độ liên kết với số yếu tố ra quyết định chung cũng là chặt chẽ. Như vậy, biến mức độ liên kết có tương quan chặt với các biến nghiên cứu khác và với chỉ số a tới hạn là 0,01 cho ý nghĩa về mặt thống kê thì tất cả các biến đều có Sig. (2-tailed) nhỏ hơn 0,01 nên đều có ý nghĩa về mặt thống kê (Bảng 5).

Bảng 5. Hệ số tương quan giữa các biến trong mô hình

Correlations

KKHĐ MĐCSTT SYTRQĐC

Mức	Pearson	0,840**	0,817**	0,792**
độ	Correlation
liên	Sig. (2-	0,000	0,000	0,000
kết	tailed)

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Qua bảng 6 cho thấy giá trị R² điều chỉnh bằng 0,896 chứng tỏ rằng 89,6% sự thay đổi của mức độ liên kết được giải thích bởi 3 biến độc lập ký hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin và số yếu tố ra quyết định chung.

Giá trị R² điều chỉnh phản ánh chính xác sự phù hợp của mô hình đối với tổng thể, với giá trị R điều chỉnh bằng 0,802 (hay 80,2%) có nghĩa là tồn tại mô hình hồi quy tuyến tính giữa mức độ liên kết và 3 biến: ký hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin và số yếu tố ra quyết định chung.

Bảng 6. Đánh giá độ phù hợp của mô hình Model Summaryb

_Adjusted Std. Error

Model R R Square _{R Square} of the

Estimate

1 0,896^a 0,803 0,802 0,49953

Predictors:(Constant), KKHĐ, MĐCSTT, SYTRQĐC
Dependent Variable: Mức độ liên kết

Từ bảng bảng 7 phân tích phương sai – ANOVA cho thấy giá trị F = 893,161 và giá trị sig của kiểm định F là 0,000 nhỏ hơn chỉ số tới hạn a (0,05). Như vậy, mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng được phù hợp với tổng thể.

Bảng 7. Phân tích phương sai ANOVA^a

ANOVA^a

Model	Sum of	Df	Mean	F	Sig.
Model	Squares	Df	Square	F	Sig.
	Squares		Square

Regression	668,612	3	222,871	893,161	0,0
Regression	668,612	3	222,871	893,161	00^b
Residual	163,941	657	0,250
Total	832,554	660

Dependent Variable: Mức độ liên kết

Predictors: (Constant), KKHĐ, MĐCSTT, SYTRQĐC

Qua bảng 8 cho thấy: Các yếu tố đều có giá trị Beta lớn hơn 0, tất cả các giá trị về ý nghĩa thống kê Sig. của các nhân tố đều nhỏ hơn giá trị tới hạn a (0,05) cho thấy tất cả các nhân tố đều có ý nghĩa thống kê.

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 99

Ngô Thị Hương Giang và ĐtgTạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN						201(08): 95 – 101

		Bảng 8. Hệ số mô hình hồi quy bội

Coefficient ^a
Model	Unstandardized		Standardized	T	Sig.	Collinearity Statistics
Model	Coefficients		Coefficients	T	Sig.	Collinearity Statistics
	Coefficients		Coefficients
	Beta	Std. Error	Beta			Tolerance	VIF
(Constant)	0,045	0,045		3,5	0,047
KKHĐ	0,492	0,032	0,443	15,367	0,000	0,361	1,774
MĐCSTT	0,222	0,029	0,244	7,550	0,000	0,288	1,473
SYTRQĐC	0,360	0,035	0,293	10,407	0,000	0,379	1,637

Dependent Variable: Mức độ liên kết

Kết quả phân tích hồi quy đa biến cho thấy tất cả các biến độc lập đều có tương quan thuận với biến phụ thuộc và không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến vì chỉ số VIF đều nhỏ hơn 2. Phương trình hồi quy được thể hiện như sau:

Mức độ liên kết = 0,045 + 0,492*KKHĐ + 0,222*MĐCSTT + 0,36*SYTRQĐC

Yếu tố Ký kết hợp đồng có hệ số B cao nhất là 0,492. Khi các yếu tố khác không đổi, nếu mức độ chặt chẽ của Ký kết hợp đồng tăng thêm 1 đơn vị, mức độ liên kết tăng lên 0,492 đơn vị và ngược lại.

Khi các yếu tố khác không đổi, nếu Mức độ chia sẻ thông tin tăng thêm 1 đơn vị, mức độ liên kết tăng lên 0,222 đơn vị và ngược lại.

Khi các yếu tố khác không đổi, nếu Số yếu tố ra quyết định chung tăng thêm 1 đơn vị, mức độ liên kết tăng lên 0,36 đơn vị và ngược lại.

Giải pháp và kết luận

Từ các kết quả nghiên cứu trên cho thấycác yếu tố ký kết hợp đồng, mức độ chia sẻ thông tin, số các quyết định chung và mức độ liên kết có mối quan hệ phụ thuộc. Ba yếu tố này tạo ra cơ sở bền vững giúp tăng cường mức độ liên kết giữa các thành viên trong CCƯ sản phẩm chè Thái Nguyên. Để gia tăng mức độ liên kết giữa các thành viên cần có những giải pháp tập trung vào 3 yếu tố này, một số giải pháp sau được đề xuất.

Tăng cường ký kết hợp đồng giữa doanh nghiệp chế biến và nhà sản xuất chè trong CCƯ. Phát huy vai trò của doanh nghiệp trong ký kết hợp đồng. Các doanh nghiệp chế biến chè phải tìm cách mở rộng thị trường tiêu thụ,

bảo đảm ổn định lợi ích từ tiêu thụ thì mới bảo đảm kết gắn người sản xuất nguyên liệu với người chế biến, bảo đảm nguyên liệu cho sản xuất. Giải pháp này chủ yếu do doanh nghiệp sản xuất thực hiện. Sử dụng đa dạng và linh hoạt hình thức hợp đồng sản xuất – chế biến: Mối liên kết sản xuất – chế biến trong từng doanh nghiệp từng vùng sản xuất đều có những điểm đặc thù do loại hình doanh nghiệp và mức độ tập trung sản xuất trong các vùng nguyên liệu tạo ra. Do đó nhất thiết phải có sự đa dạng và linh hoạt trong các hình thức hợp đồng sản xuất, tránh vận dụng máy móc, áp đặt trong các điều kiện khác nhau. Cải thiện quan hệ lợi ích giữa các bên trong hợp đồng: Đây là điểm mấu chốt quyết định sự gắn bó bền chặt và lâu dài giữa các bên. Hướng điều chỉnh là lợi ích cuối cùng tạo ra từ sản xuất – chế biến phải được bảo đảm công khai thông tin và chia sẻ công bằng hơn cho người sản xuất nguyên liệu để phát triển vùng nguyên liệu bền vững và tránh được sự tranh chấp nguyên liệu với các doanh nghiệp khác trong vùng đầu tư của doanh nghiệp.

Thúc đẩy chia sẻ thông tin giữa các thành viên trong CCƯ. Các thành viên trong chuỗi cần nhận thức đầy đủ về lợi ích của việc chia sẻ thông tin đối với hoạt động sản xuất, chế biến và tiêu thụ mặt hàng chè cho các thành viên của CCƯ. Khi tham gia CCƯ các thành viên phải cam kết cung cấp đầy đủ các thông tin cơ bản về hoạt động sản xuất, chế biến và tiêu thụ chè. Đặc biệt là các doanh nghiệp chế biến cần minh bạch trong việc cung cấp các thông tin thị trường và yêu cầu chất lượng sản phẩm của khách hàng cho người sản xuất để

100 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Ngô Thị Hương Giang và Đtg Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN 201(08): 95 – 101

tổ chức sản xuất ra sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường và khách hàng, góp phần đảm bảo CCƯ mặt hàng chè Thái Nguyên phát triển ổn định, bền vững. Xây dựng các chế tài xử lý với các thành viên không cung cấp hay cung cấp thông tin thiếu hoặc cung cấp thông tin không chính xác, trung thực.

Đẩy mạnh hoạt động ra quyết định chung giữa các thành viên trong CCƯ, cụ thể: Một là, các thành viên cần xác định các vấn đề ra quyết định trong quá trình giao dịch với nhau. Ví dụ: Giữa nhà sản xuất, nhà thu gom và doanh nghiệp chế biến cần xác định vấn đề cần ra quyết định chung như: chủng loại, số lượng, chất lượng nguyên liệu, quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc và thu hái, giá cả, thời gian giao nhận, phương thức vận chuyển, phương thức thanh toán…; Giữa doanh nghiệp chế biến và nhà phân phối cần xác định vấn đề ra quyết định chung như: loại chè, số lượng, chất lượng, giá cả, thời gian, phương thức giao hàng, vận chuyển, thanh toán,…; Hai là, lựa chọn và thống nhất tiêu chuẩn đánh giá các vấn đề cần ra quyết định. Để tránh tình trạng mâu thuẫn trong quá trình ra quyết định chung cần phải có các tiêu chuẩn đánh giá các vấn đề cần ra quyết định. Ví dụ: Tiêu chuẩn đánh giá về mặt số lượng thông qua tiêu chuẩn cân đo, tỷ lệ khấu trừ, …

Về mặt chất lượng có thể tuân thủ theo các tiêu chuẩn chất lượng đã được các cơ quan, tổ chức có thẩm quyền đã công bố; Ba là, các thông tin liên quan đến việc ra quyết định chung cần phải được cung cấp đầy đủ. Hoạt động ra quyết định chung phải là sự thỏa hiệp, thương lượng từ đó dung hòa lợi ích của các bên, các bên cần cam kết sẽ hỗ trợ và nhận được hỗ trợ sau này cho việc thực hiện các quyết định chung đã đạt được.

Gia tăng mức độ liên kết giữa các thành viên là một trong những vấn đề cần rất chú trọng khi ngành chè Thái Nguyên hướng tới phát triển sản xuất kinh doanh theo chuỗi, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách hàng.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Dương Đình Giám, “Liên kết kinh tế một nhu cầu cấp bách đối với phát triển kinh tế – xã hội hiện nay”, Tạp chí Công nghiệp Việt Nam, (1/2007), tr. 8 -10, 2007.

Mark Barratt, “Understanding the meaning of collaboration in the supply chain”, Supply Chain Management, 9 (1), pp. 30-42, 2004.
Huỳnh Thị Thu Sương, Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong CCƯ đồ gỗ, trường hợp nghiên cứu: vùng Đông Nam

Bộ, Luận án tiến sĩ Kinh tế, Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh, 2012.

Li SX, Huang Z, Ashley, “A Improving buyer-seller system cooperation through inventory control”, Int J Prod Econ ,Vol. 43 (1): 37-46,1996.

Boyaci T, Gallego G, “Coordinating pricing and inventory replenishment policies for one wholesaler and one or more geographically dispersed retailers”. Int J Prod Econ, 77(2): 95–111, 2002.

Piplani R, Fu Y, “A coordination framework for supply chain inventory alignment”,J manuf Technol Manage, Vol. 16 (6): 598–614, 2005.
Zou X, Pokharel S, Piplani R, “Channel coordination in an assembly system facing uncertain demand with synchronized processing time and delivery quantity”. Int J Prod Res 42 (22): 4673–4689, 2004.

Stock GN, Greis NP, Kasarda JD, “Enterprise logistics and supply chain structure: the role of fit”. J Oper Manage 18 (5): 531–547, 2000.
Goyal SK, Deshmukh SG, “Integrated procurement-production systems:a review”, Eur J Oper Res 62 (1): 1–10, 1992.

Munson CL, Rosenblatt MJ, “Coordinating a three-level supply chain with quantity discounts”, IIE Trans 33 (5): 371–384, 2001.

Trần Chí Thiện, Giáo trình Nguyên lý thống kê, Nxb Thống kê, Hà Nội, 2013.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

July 17, 2019

Một số giải pháp phát triển kinh tế tư nhân tỉnh Thái Nguyên
Một số giải pháp phát triển kinh tế tư nhân tỉnh Thái Nguyên

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Nâng cao hiệu quả hoạt động của mô hình kinh tế hợp tác do phụ nữ làm chủ tại tỉnh Trà Vinh

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/M%E1%BB%99t-s%E1%BB%91-gi%E1%BA%A3i-ph%C3%A1p-ph%C3%A1t-tri%E1%BB%83n-kinh-t%E1%BA%BF-t%C6%B0-nh%C3%A2n-t%E1%BB%89nh-Th%C3%A1i-Nguy%C3%AAn.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Một số giải pháp phát triển kinh tế tư nhân tỉnh Thái Nguyên

ISSN: 1859-2171

TNU Journal of Science and Technology

201(08): 185 – 189

e-ISSN: 2615-9562

MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN KINH TẾ TƯ NHÂN TỈNH THÁI NGUYÊN

Nguyễn Văn Đức

Trường Đại học Khoa học – ĐH Thái Nguyên

TÓM TẮT

Kinh tế tư nhân là thành phần kinh tế dựa trên sở hữu tư nhân về tư liệu sản xuất, góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế – xã hội. Bài báo này trình bày kết quả nghiên cứu Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên lãnh đạo phát triển kinh tế tư nhân từ năm 1997 đến nay, góp phần quan trọng chỉ ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của những ưu điểm, hạn chế và kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình lãnh đạo. Phương pháp nghiên cứu dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá các tài liệu, số liệu, báo cáo, văn kiện của Tỉnh ủy Thái Nguyên cũng như Cục Thống kê tỉnh Thái Nguyên. Kết quả nghiên cứu này là cơ sở quan trọng để Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên đề ra những chủ trương và giải pháp cụ thể nhằm đẩy mạnh phát triển phát kinh tế tư nhân, hiệu quả, bền vững, khai thác được những tiềm năng thế mạnh của địa phương, đưa kinh tế tư nhân thật sự trở thành động lực quan trọng thúc đẩy kinh tế – xã hội tỉnh Thái Nguyên phát triển.

Từ khóa: Kinh tế tư nhân; Thái Nguyên; tư nhân; động lực phát triển; giải pháp phát triển kinh tế.

Ngày nhận bài: 22/4/2019; Ngày hoàn thiện: 20/6/2019; Ngày duyệt đăng: 21/6/2019

DEVELOPMENT SOLUTIONS PRIVATE ECONOMY

OF THAI NGUYEN PROVINCE

Nguyen Van Duc

TNU – University of science

ABSTRACT

Private economy is an economic component based on private ownership of means of production, making an important contribution to socio-economic development. This paper presents a study on the process of Thai Nguyen Provincial Party leadership of private economic development since 1997. The study aims to make an important contribution to point out the advantages, limitations and causes of advantages, limitations and practicalexperience in the leadership. Research methods are based on analysis and evaluation of documents, data, reports, documents of Thai Nguyen Provincial Party Committee as well as Thai Nguyen Statistical Office. This research result would be an important basis for Thai Nguyen Provincial Party Committee to propose specific guidelines and solutions to promote the development of private, effective, sustainable economic development and to tap the potentials. As a result, local strengths and private economy can become an important driving force for the socio-economic development ofThai Nguyen province.

Keywords: Private economy; Thai Nguyen; private; development motivation; economic development solutions.

Received: 22/4/2019; Revised: 20/6/2019; Approved: 21/6/2019

Email: [email protected]

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]                                                                                                         185

Nguyễn Văn Đức                          Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN               201(08): 185 – 189

1. Mở đầu

Phát triển kinh tế tư nhân (KTTN) là một chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước trong quá trình xây dựng nền kinh tế tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, nhằm khai thác mọi tiềm năng thế mạnh của KTTN, đưa KTTN trở thành động lực quan trọng để thúc đẩy nền kinh tế phát triển. Từ khi tái lập tỉnh (1997) đến nay KTTN Thái Nguyên có những bước phát triển mạnh mẽ, góp phần quan trọng vào việc giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, thúc đẩy kinh tế – xã hội của tỉnh phát triển. Đến năm 2015, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân hằng năm giai đoạn 2011-2015 đạt 13,1%, trong đó công nghiệp – xây dựng đạt tốc độ tăng trưởng 20,7%, dịch vụ đạt tốc độ tăng trưởng 7,7%, nông – lâm – thủy sản đạt tốc độ tăng trưởng 5,1%. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch mạnh theo hướng tăng tỷ trọng công nghiệp – xây dựng, năm 2015 tỷ trọng công nghiệp, xây dựng và dịch vụ đạt 83,2%, nông nghiệp chỉ còn 16,8% [1, tr. 31-32]. Tổng giá trị sản phẩm trên địa bàn tỉnh năm 2015 là 58.543,9 tỷ đồng trong đó: kinh tế nhà nước 14.259,5 tỷ đồng, kinh tế ngoài nhà nước 27.217,6 tỷ đồng và kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài 14.272,2 tỷ đồng [2]. Để KTTN Thái Nguyên phát triển mạnh mẽ và bền vững đòi hỏi Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên phải có những chủ trương và giải pháp cụ thể nhằm tạo động lực quan trọng để kinh tế Thái Nguyên phát triển mạnh mẽ hơn.

2. Nội dung

Thái Nguyên là tỉnh trung du, miền núi Bắc Bộ có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển KTTN. Thực hiện chủ trương của Đảng về phát triển KTTN, Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên xác định: “Thực hiện có hiệu quả các chương trình, đề án, giải quyết việc làm. Khuyến khích các thành phần kinh tế, nhất là kinh tế tư nhân, các cơ sở sản xuất kinh doanh dịch vụ nhằm tạo nhiều việc làm mới để thu hút lao động”[3, tr. 15]. Cùng với đó phải thực hiện: “Xây dựng cơ chế, chính sách, ưu đãi đầu tư hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ về công nghệ, thiết bị, đào tạo nguồn

nhân lực, thông tin môi trường đầu tư và thị trường tiêu thụ sản phẩm, phát triển công nghiệp, tiểu thủ công nghiệp và làng nghề ở nông thôn” [1, tr. 62]. Quán triệt thực hiện chủ trương của Đảng bộ tỉnh, KTTN Thái Nguyên có những chuyển biến mạnh mẽ và đạt được những kết quả quan trọng. Thứ nhất, KTTN đã góp phần quan trọng thúc đẩy kinh tế – xã hội phát triển, giải quyết việc làm cho người lao động, cải thiện đời sống nhân dân, đảm bảo ổn định chính trị xã hội. Thứ hai, KTTN góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa tạo sự liên kết giữa các địa phương trong tỉnh. Thứ ba, KTTN của tỉnh phát triển nhanh cả về quy môn, số lượng và chất lượng. Thứ tư, KTTN góp phần thúc đẩy phát triển ngành nghề thủ công và làng nghề truyền thống, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa nông nghiệp nông thôn.

Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đã đạt được KTTN của tỉnh cũng bộc lộ một số những tồn tại, hạn chế như: Công tác chỉ đạo điều hành, triển khai thực hiện chủ trương của Đảng bộ, công tác quản lý của các cơ quan chính quyền đối với thành phần KTTN chưa được thường xuyên và chặt chẽ. Công tác lãnh đạo, chỉ đạo hỗ trợ nguồn vốn vay đối với các doanh nghiệp và cá nhân đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh còn nhiều bất cập. Các tổ chức cơ sở đảng và các tổ chức chính trị xã hội trong các doanh nghiệp tư nhân chưa phát huy được hết vai trò, trách nhiệm của mình. Công tác quản lý, kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp và hộ kinh doanh cá thể còn nhiều vướng mắc, bất cập.

Để KTTN tư nhân Thái Nguyên ngày càng phát triển một cách mạnh mẽ, thu hút được nhiều nguồn đầu tư, phát huy các tiềm năng thế mạnh, đưa KTTN trở thành động lực quan trọng thúc đẩy kinh tế – xã hội phát triển, cần phải thực hiện tốt một số giải pháp sau:

Thứ nhất, Đổi mới công tác quản lý Nhà nước, cải thiện môi trường đầu tư, sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp thuộc thành phần KTTN.

186                                                                                                          http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Nguyễn Văn Đức                            Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN             201(08): 185 – 189

Để làm tốt công tác quản lý Nhà nước và cải thiện môi trường đầu tư cần phải hoàn thiện hệ thống pháp luật cho phù hợp với quá trình phát triển nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Đảng bộ tỉnh và các ngành chức năng cần phải chú trọng cải thiện chỉ số PCI (năng lực cạnh tranh cấp tỉnh) trong thời gian tới, rà soát ở các sở, ban, ngành và địa phương khắc phục tình trạng yếu kém trong các khâu để cải thiện môi trường kinh doanh. Xây dựng môi trường kinh doanh bình đẳng, thông thoáng cho tất cả các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế có thể tiếp cận được với các nguồn vốn, đất đai, lao động, công nghệ và thông tin thị trường.

Tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng hoạt động của hệ thống hành chính Nhà nước cho phù hợp với điều kiện của Thái Nguyên và đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế. Tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp tư nhận hoạt động sản xuất kinh doanh, đẩy mạnh cải cách hành chính theo hướng đơn giản hóa các thủ tục, thực hiện cơ chế một cửa, liên thông trên tất cả các lĩnh vực, nhằm công khai, minh bạch các loại hồ sơ, giấy tờ, lệ phí, thời gian, công sức thực hiện giải quyết các công việc đối với doanh nghiệp thuộc thành phần KTTN như: đăng ký kinh doanh, cấp phép kinh doanh, kê khai nộp thuế, thủ tục hải quan… Thường xuyên tổ chức các buổi gặp mặt, đối thoại giữa đại diện cơ quan quản lý Nhà nước, lãnh đạo tỉnh với các doanh nghiệp nhằm nắm bắt những tâm tư, nguyện vọng của các doanh nghiệp, tháo gỡ những khó khăn vướng mắc, tạo cơ chế thuận lợi nhằm thúc đẩy sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp pháp triển [4].

Thứ hai, Hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết những khó khăn về tài chính và mặt bằng sản xuất kinh doanh.

Các doanh nghiệp thuộc thành phần KTTN trên địa bàn tỉnh chủ yếu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, nên các doanh nghiệp luôn gặp nhiều khó khăn về mặt tài chính trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Năm 2015, số lượng doanh nghiệp tư nhân trên địa bàn tỉnh

là 1.984 doanh nghiệp, với tổng số vốn là 68.759,1 tỷ đồng, trong đó số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 70% tổng số vốn kinh doanh [2]. Vì vậy, việc hỗ trợ các doanh nghiệp về mặt tài chính để mở rộng sản xuất kinh doanh, đổi mới công nghệ, mua sắm thiết bị, là việc làm cần thiết, nhất là trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên, việc hỗ trợ về tài chính đối với các doanh nghiệp cũng chỉ tập trung vào các lĩnh vực và khu vực mà tỉnh quy hoạch phát triển, tránh việc hỗ trợ một cách tràn lan, không có trọng tâm, trọng điểm. Hiện nay, các khu công nghiệp, các vùng quy hoạch của tỉnh như: SamSung, Điềm Thụy, Yên Bình, Sông Công, Đại Từ, Núi Pháo… đã và đang đi vào hoạt động, đây là những nơi tỉnh quy hoạch, đầu tư phát triển, nên các doanh nghiệp đầu tư, sản xuất kinh doanh ở những nơi này sẽ nhận được những ưu đãi rất tốt về vốn, tài chính và đất đai. Cùng với đó, phải đẩy mạnh phát triển các loại hình dịch vụ tài chính, tín dụng trên địa bàn tỉnh nhằm giải quyết các vần đề về nguồn vốn đầu tư cho các doanh nghiệp, doanh nhân như: cho vay, tín chấp, bảo lãnh lãi suất thấp… Khuyến khích phát triển dịch vụ tư vấn tài chính, kế toán, kiểm toán và các dịch vụ liên quan đến tài chính của doanh nghiệp tư nhân để giúp đỡ các doanh nghiệp khó khăn trong hạch toán, lập báo cáo tài chính, dự án kinh doanh [5].

Để các doanh nghiệp hoạt động và mở rộng sản xuất kinh doanh vấn đề đất đai và mặt bằng sản xuất được đặt ra như một yêu cầu cấp thiết. Tỉnh cần phải có những cơ chế, chính sách nhằm tháo gỡ những khó khăn cho các doanh nghiệp tư nhân về mặt bằng sản xuất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp có điều kiện phát triển nhà xưởng, kho bãi, trụ sở làm việc. Chính sách đất đai phải khắc phục được bất bình đẳng trong việc giao đất, cấp đất cho sản xuất kinh doanh, mở rộng hơn nữa quyền của các doanh nghiệp tư nhân trong việc chuyển nhượng, cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của doanh nghiệp. Việc lập quy hoạch, kế hoạch sử dụng đất đai phải được công khai minh bạch làm cơ sở cho việc giao đất, thuê đất, đấu thầu quyền

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]                                                                                                          187

Nguyễn Văn Đức                          Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN               201(08): 185 – 189

sử dụng đất. Đặc biệt, trong quy hoạch đất đai phải nhanh chóng xây dựng khu công nghiệp, cơ sở hạ tầng để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất, kinh doanh, là cơ sở để thu hút nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước. Đồng thời, những dự án quy hoạch trong thời gian dài không triển khai được cần phải thu hồi, bổ sung quỹ đất cho các dự án khả thi và hiệu quả hơn [6].

Hiện nay, các khu công nghiệp của tỉnh như: Sông Công, Điềm Thụy, SamSung, Yên Bình, Núi Pháo… đã đi vào hoạt động, nhu cầu về vốn và đất đai để mở rộng sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, doanh nhân là rất lớn. Vì vậy, nếu thực hiện tốt những giải pháp trên sẽ là động lực quan trọng để KTTN Thái Nguyên phát triển nhanh và hiệu quả.

Thứ ba, phát triển nguồn nhân lực và mở rộng thị trường kinh doanh.

Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các doanh nghiệp tư nhân muốn đứng vững trong cạnh tranh và phát triển, đòi hỏi phải có năng lực, trình độ, tay nghề cao đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Để nâng cao trình độ của nguồn nhân lực đòi hỏi tỉnh Thái Nguyên phải mở các lớp bồi dưỡng cho chủ các doanh nghiệp tư nhân nhằm nâng cao trình độ tri thức quản lý, xây dựng chương trình đào tạo mới phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế. Cùng với đó, tỉnh phải mở rộng, nâng cấp hệ thống các trường đào tạo nghề trong đó tập vào các lĩnh vực như: cơ khí, khai khoáng, điện tử, may mặc, chế biến nông sản. Với lợi thế là trung tâm giáo dục và đào tạo lớn thứ ba cả nước Thái Nguyên cần phải đẩy mạnh sự hợp tác giữa các doanh nghiệp với cơ sở đào tạo nhằm nâng cao chất lượng lao động, đào tạo nhân lực theo yêu cầu của thị trường. Đồng thời, tỉnh cần phải nâng cao chất lượng hoạt động của các trung tâm xúc tiến hỗ trợ việc làm cho người lao động, phát triển thị trường lao động và cho phép các doanh nghiệp tư nhân được mở rộng quyền thuê và tuyển dụng lao động [7].

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế ngày

càng sâu rộng, việc mở rộng thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp tư nhân là hết sức cần thiết, mở rộng thị trường đồng nghĩa với việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm. Vì vậy, để mở rộng thị trường kinh doanh cần phải hỗ trợ các doanh nghiệp nắm bắt được các thông tin cần thiết về thị trường, đặc biệt là thị trường xuất nhập khẩu giúp cho doanh nghiệp có được thông tin cần thiết dễ dàng cho việc tiếp cận và mở rộng thị trường và nắm bắt được các nhu cầu của đối tác hai bên. Tăng cường mở rộng hợp tác kinh tế, thương mại, du lịch văn hóa với các tỉnh trong khu vực Việt Bắc, đẩy mạnh phát triển kinh tế với thủ đô Hà Nội và các địa phương trong cả nước.

Nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác xúc tiến đầu tư thương mại và du lịch nhằm hỗ trợ doanh nghiệp tư nhân tìm kiếm thị trường mới và xuất khẩu mặt hàng mới. Quan tâm mở rộng thị trường trong và ngoài nước, nâng cao chất lượng, đổi mới mẫu mã sản phẩm (sắt thép, chè) tăng khả năng cạnh tranh và phát triển thị trường của doanh nghiệp tư nhân một cách vững chắc, chú trọng công tác tuyên truyền, quảng bá, giới thiệu sản phẩm của các doanh nghiệp đến các thị trường mới trong và ngoài nước. Xây dựng mạng thông tin doanh nghiệp chung của cả tỉnh nhằm giới thiệu hình ảnh và sản phẩm của các doanh nghiệp đến thị trường và các nhà đầu tư. Khuyến khích các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu doanh nghiệp, xây dựng chiến lược marketing, chủ động tìm kiếm thị trường mới, sản phẩm mới [5].

Thứ tư, phát huy hơn nữa vai trò của các tổ chức đảng và đoàn thể, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Tổ chức cơ sở đảng và đoàn thể trong các doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc phổ biến, tuyên truyền các chủ trương của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước đến các chủ doanh nghiệp và người lao động. Làm cho chủ doanh nghiệp và người lao động hiểu được quyền lợi, nghĩa vụ của mình đối

188                                                                                                          http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Nguyễn Văn Đức                            Tạp chí KHOA HỌC & CÔNG NGHỆ ĐHTN             201(08): 185 – 189

với xã hội. Từ đó, góp phần xây dựng mối quan hệ hài hòa giữa người lao động với chủ doanh nghiệp và ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân đối với việc thực hiện các vấn đề xã hội. Ngoài ra tổ chức cơ sở đảng trong các doanh nghiệp còn có nhiệm vụ lãnh đạo chủ doanh nghiệp, người lao động thực hiện tốt mọi đường lối, chủ trương của Đảng, pháp luật của Nhà nước các hợp đồng lao động đã được ký kết với người lao động. Các tổ chức đoàn thể trong các doanh nghiệp có nhiệm vụ chăm lo, bảo vệ quyền lợi của người lao động, giáo dục tinh thần, kỷ luật cho người lao động có ý thức, kỷ cương, trách nhiệm. Vì vậy, phát huy vai trò tổ chức tổ chức cơ sở đảng và đoàn thể là nhằm đảm bảo các doanh nghiệp thực hiện đúng mọi chủ trương đường lối của Đảng, pháp luật của Nhà nước, bảo vệ quyền lợi của người lao động [8].

Bên cạnh, việc phát huy vài trò của tổ chức đảng và đoàn thể, đòi hỏi Tỉnh ủy, UBND tỉnh Thái Nguyên và chính quyền các cấp phải đẩy mạnh công tác quản lý đối với thành phần KTTN. Tăng cường công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát hoạt động của các doanh nghiệp nhằm hạn chế đến mức thấp nhất những tác động tiêu cực của KTTN như: làm hàng giả, hàng nhái, hàng kém chất lượng, trốn thuế, không có giấy phép đăng ký kinh doanh, kinh doanh không đúng nặt hàng đăng ký, không đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, không đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất [9].

3. Kết luận

Như vậy, từ khi tái lập tỉnh đến nay KTTN Thái Nguyên đã có sự phát triển mạnh mẽ góp phần quan trọng thúc đẩy kinh tế – xã hội của tỉnh phát triển. Bên cạnh, những mặt ưu điểm KTTN Thái Nguyên cũng bộc lộ những hạn chế, yếu kém cần phải khắc phục. Để KTTN của tỉnh phát triển bền vững và hiệu quả cần thực hiện tốt những giải pháp như: đổi mới công tác quản lý Nhà nước, cải thiện môi trường đầu tư, sản xuất kinh doanh đối với các doanh nghiệp thuộc thành phần KTTN; hỗ trợ các doanh nghiệp giải quyết

những khó khăn về tài chính và mặt bằng sản xuất kinh doanh; phát triển nguồn nhân lực và mở rộng thị trường kinh doanh; phát huy hơn nữa vai trò của các tổ chức đảng và đoàn thể, đồng thời tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nếu thực hiện tốt các giải pháp này, sẽ phát huy được hết các tiềm năng thế mạnh của tỉnh, huy động được các nguồn lực vào trong sản xuất kinh doanh, đưa KTTN trở thành động lực quan trọng thúc đẩy kinh tế – xã hội Thái Nguyên phát triển.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
- Ban Chấp hành Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên,
Văn kiện Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ XIX, Thái Nguyên 2015, tr. 31-32-62.
- Cục thống kê Thái Nguyên, Niên giám thống kê tỉnh Thái Nguyên 2016, Thái Nguyên 2017.
- Ban Chấp hành Đảng bộ tỉnh Thái Nguyên,
Văn kiện Đại hội Đảng bộ tỉnh lần thứ XV, Thái Nguyên 1997, tr.15.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo kết quả 2 năm rưỡi thực hiện Nghị quyết Trung ương 5
(khóa IX) về tiếp tục đổi mới, cơ chế chính sách, khuyến khích và tạo điều kiện phát triển kinh tế tư nhân, Thái Nguyên 2004.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo một số tình hình về phát triển kinh tế tư nhân và đảng viên làm kinh tế tư nhân tại địa phương, Thái Nguyên 2002.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo số 257-BC/TU ngày 02/12/2013 về việc triển khai thực hiện Nghị quyết 09-NQ/TW ngày 9/12/2011 của Bộ Chính trị (khóa XI) về xây dựng và phát huy vai trò của đội ngũ doanh nhân Việt Nam trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, Thái Nguyên 2013.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo tình hình phương hướng, giải pháp phát triển kinh tế tư nhân tỉnh Thái Nguyên, Thái Nguyên 2001.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo số 14-BC/TU ngày 13/01/2016 kết quả thực hiện Đề án số 10-ĐA/TU ngày 8/8/2012 của Ban Thường vụ Tỉnh ủy về xây dựng, củng cố, phát triển đảng viên, tổ chức đảng trong doanh nghiệp, giai
đoạn 2012-2015, Thái Nguyên 2016.
- Tỉnh ủy Thái Nguyên, Báo cáo số 62 ngày 29/7/2016 về kết quả 10 năm thực hiện Quy
định số 15-QĐ/TW, ngày 28/8/2006 của Ban Chấp hành Trung ương về đảng viên làm kinh tế tư nhân, Thái Nguyên 2016.

http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected] 189

190 http://jst.tnu.edu.vn; Email: [email protected]

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
July 17, 2019

Author: Nguyễn Huyền

QUY CHẾ

PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG – TIỀN THƯỞNG

Chương I

QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Phạm vi và đối tượng áp dụng

Điều 2. Nguyên tắc phân phối tiền lương, tiền thưởng

Điều 3. Cơ sở xây dựng quy chế

Điều 4. Nguồn hình thành quỹ tiền lương, tiền thưởng

Điều 5. Phân bổ và sử dụng quỹ tiền lương

Chương II

PHƯƠNG PHÁP PHÂN PHỐI TIỀN LƯƠNG

Điều 6. Phân phối quỹ tiền lương kế hoạch cho tập thể

Điều 7. Xác định quỹ lương thực tế của đơn vị, bộ phận

Điều 8. Phân phối tiền lương cho cá nhân CBNV

Điều 9. Tiền lương làm thêm giờ và trả thêm khi làm việc vào ban đêm

Điều 10. Một số quy định liên quan đến thu nhập khác

Điều 11. Thanh toán tiền lương

Chương III

PHƯƠNG PHÁP PHÂN PHỐI TIỀN THƯỞNG

Điều 12. Phân phối tiền thưởng từ nguồn tiền thưởng của AAAAAA

Điều 13. Phân phối tiền thưởng từ nguồn tiền thưởng của Tập đoàn

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 14. Trách nhiệm tổ chức thực hiện

Điều 15. Ban hành kèm theo quy chế này gồm:

PHỤ LỤC 1

HỆ THỐNG THANG BẢNG LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

VÀ PHỤ CẤP

Bảng 1.1: BẢNG HỆ SỐ LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

Bảng 1.2: BẢNG MỨC LƯƠNG THEO CHỨC DANH CÔNG VIỆC

Bảng 1.3: BẢNG HỆ SỐ PHỤ CẤP

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

QUY CHẾ

TRẢ LƯƠNG, THƯỞNG CHO VIÊN CHỨC

Chương I

QUY ĐỊNH CHUNG

Điều 1. Phạm vi áp dụng

Điều 2. Nguyên tắc trả lương, thưởng

Điều 3. Cơ sở xây dựng quy chế

Điều 4. Trích lập quỹ tiền lương

Điều 5. Phân phối tiền lương

Chương II

PHƯƠNG PHÁP TRẢ LƯƠNG

Điều 6. Tiền lương của CBVC

Điều 7. Thanh toán tiền lương

Chương III

PHƯƠNG PHÁP TRẢ THƯỞNG

Điều 9. Các hình thức tiền thưởng

Điều 10. Thưởng từ quỹ khen thưởng phúc lợi

Điều 11. Thưởng từ quỹ khen thưởng của Giám đốc

Điều 12. Thu nhập tăng thêm

Trên cơ sở phần còn lại của quỹ thu nhập tăng thêm trong năm (sau khi đã trừ đi phần thu nhập tăng thêm chung) và thành tích, hiệu quả đóng góp của từng đơn vị để tính quỹ thu nhập tăng thêm cho từng đơn vị.

Chương IV

TỔ CHỨC THỰC HIỆN

Điều 13. Trách nhiệm tổ chức thực hiện

Điều 14. Đánh giá điều chỉnh ngạch, bậc lương

Điều 15. Xếp ngạch, bậc lương cho lao động tuyển mới

Điều 16. Ban hành kèm theo quy chế này gồm:

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

PHỤ LỤC 3

QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH NGẠCH, BẬC LƯƠNG

I. QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH BẬC LƯƠNG

1. Quy định chung về đánh giá điều chỉnh bậc lương

2. Tiêu chuẩn đánh giá nâng lương

3. Đánh giá hạ mức lương

4. Tiêu chí đánh giá năng lực của CBNV

II. QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ ĐIỀU CHỈNH NGẠCH LƯƠNG

1. Quy định chung về điều chỉnh ngạch lương

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Các yếu tố nền tảng của văn hóa doanh nghiệp

1. Các yếu tố hữu hình

2. Chất lượng ban lãnh đạo và nhân viên

3. Các quy định về văn hóa

3.1. Đạo đức kinh doanh

3.2. Giá trị theo đuổi

3.3. Niềm tin

3.4. Thái độ ứng xử

3.5. Hành vi giao tiếp

4. Các quy ước chưa thành văn