Tiểu luận – Phân tích dự án đầu tư căn tin

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN TRÌNH BÀY TIỂU LUẬN

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0-c%C4%83n-tin.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận – Phân tích dự án đầu tư căn tin

A. PHẦN  MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Hiện nay, các quán café phục vụ cho các tầng lớp và lứa tuổi mọc ra rất nhiều ở thành phố Biên Hòa. Nhưng để tìm một địa điểm phù hợp để thư giãn trong thời gian rảnh, một không gian yên tĩnh để làm việc ….cho các tầng lớp và lứa tuổi, đặc biệt cho sinh viên là rất khó. Bên cạnh đó, giá cả cũng quyết định phần nào đến quyết định của họ vì đa phần chúng có giá khoảng 17,000 trở lên, đối với sinh viên hay những người có thu nhập trung bình thì đó là cái giá không rẻ. Vì vậy chúng tôi quyết định lập 1 dự án đầu tư vào quán café nhằm phục vụ cho những ai yêu thích tiểu thuyết, thích không gian yên tĩnh, thu nhập thấp đối với sinh viên, giá cả phải chăng đáp ứng điều kiện hiện có của mọi tầng lớp.

2. Mục tiêu nghiên cứu :

– Đạt được lợi nhuận ngay từ năm đầu hoạt động

– Là nơi giao lưu của sinh viên, cán bộ công nhân viên, và các đối tượng khác.

– Sự hài lòng của khách hàng

– Đạt uy tín với các đối tượng có liên quan: Nhà cung cấp, khách hàng,…..

– Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc mở ra các loại hình kinh doanh không còn khó khăn và luôn được nhà nước  khuyến khích Cho nên với loại hình kinh doanh quán cafe thì việc đăng ký sẽ dễ dàng

• – Thị trường kinh doanh cafe trong tương lai sẽ phát triển cao và là thị trường hấp dẫn cho các nhà đầu tư.

B. NỘI DUNG

Chương I: Mô Tả Tổng Quan

1. Đầu tư

1.1 Tên

– Tên quán: “Charming coffee”

– Địa điểm: 165 Võ Thị Sáu, KP7, phường Thống Nhất, tp Biên Hòa, Đồng Nai.
– Ngành nghề kinh doanh: dịch vụ giải khát

– Sản phẩm: café , trà , đặc biệt café kem

1.2 Đại diện được ủy quyền

– Họ và tên: Vũ Chu Cung

– Sinh ngày: 09-09-1989

– Chức vụ : Giám đốc

– Số CMND: 272456756 cấp ngày 26/06/2006 tại CA Đồng Nai

– Hộ khẩu thường trú : 169/6 kp6 p.Tân Hòa – Biên Hòa – Đồng Nai

– Điện Thoại: 0952439171

1.3 Trụ sở :

– Tổng diện tích: 1500m2 ( 25*60 )

– 165 đường Võ Thị Sáu, KP7, phường Thống Nhất , tp Biên Hòa , Đồng Nai.

– Điện thoại : 061.3846542

– Fax           : 061.3846543

1.4 Giấy phép kinh doanh

– Ngày 01/10/2010 : nộp hồ sơ cần thiết cho UBND Tỉnh Đồng Nai

– Vốn đăng kí :

– Dự kiến 02/11/2011 nhận được giấy phép kinh doanh .

2. Sản phẩm

2.1Các loại sản phẩm kinh doanh

Các loại sản phẩm của quán có 4 nhóm:

2.2 Yếu tố cạnh tranh

– Những tách cafe kem mới lạ, thơm ngon và độc đáo

Được bắt nguồn từ nước Ý, Espresso còn có nghĩa là “một cách tức khắc” – tức là loại café có thể phục vụ cho khách hàng ngay lập tức và bắt đầu xuất hiện vào khoảng những năm 1930. Ngày nay, người ta đếm có khoảng ít nhất 10 loại café được bắt nguồn từ Espresso được phổ biến và ưa chuộng ở nhiều nước trên thế giới. Để không khiến các ấy “hoa mắt”, chúng mình sẽ chỉ “điểm mặt” các loại café quen thuộc đối với teens chúng mình nhất thôi nhé!

Ảnh: Imagine

Để có được một tách Espresso “chính hiệu” thì người ta phải rang những hạt café sẫm màu rồi xay rất nhuyễn, sau đó được pha chế bằng cách dùng nước nóng nén dưới áp suất cao. Nhờ vậy mà một tách Espresso sẽ có vị rất đậm và trên mặt có một lớp bọt màu nâu còn gọi là Crema rất thơm mà không đắng ngắt. Có kha khá nhiều những “tranh cãi” nảy lửa về phương thức làm ra một tách Espresso “tuyệt hảo” nhất, người thì nói rằng nguyên liệu cần phải có sự pha chế theo tỉ lệ 60% là café Arabica và 40% là Robusta, người thì lại “cương quyết” cho rằng chỉ có một tách Espresso với 100% là hạt café Arabica mới là “số dzách” cơ đấy.

Gần giống với Espresso nhất là Espresso con panna với một chút kem tươi ở phía trên

Trong tiếng Ý thì “Macchiato” có nghĩa là lốm đốm và cũng vì “cái tên” này mà có khá nhiều tranh cãi trong cách pha chế của loại đồ uống này. Có người thì nói Macchiato là Espresso được cho thêm vài vệt sữa trên bề mặt tạo thành các đường vân trong khá đẹp mắt mà thôi. Tuy nhiên hiện nay thì nhiều quán café họ lại cho kha khá nhiều sữa vào tách Macchiato, thế nên có rất nhiều sự nhầm lẫn giữa Macchiato và Latte.

Ảnh: Mado

“Latte” được bắt nguồn từ từ Caffellatte trong tiếng Ý có nghĩa là café và sữa. Nếu người “thưởng thức” không thật sành sẽ rất hay nhầm lẫn vị của Latte với Cappuccino bởi cả hai đều có 3 thành phần cơ bản: café espresso, sữa nóng và bọt sữa. Tuy nhiên, nếu như ở Cappuccino người ta cho lượng sữa nóng có thể tương đương so với bọt sữa thì ở Latte lượng bọt sữa lại được cho bằng 1 nửa với sữa nóng mà thôi. Vì thế mà một tách Latte bao giờ cũng ít “bồng bềnh” hơn so với Cappuccino. Và theo đúng “chuẩn” truyền thống thì Cappuccino được uống trong những tách dày được hâm nóng trước còn Latte lại được uống trong các chiếc ly khá to đấy nhá! Có một điểm thú vị nữa là Latte lúc mới được “sáng tạo” là để dành riêng cho trẻ em vì lượng cafein trong này khá ít và có độ ngậy tương đối cao. Về sau thì dần dần chính người lớn cũng bị mê mẩn bởi thức uống này nên nó trở thành đồ uống cho mọi lứa tuổi. Cũng xuất phát từ cùng một lý do đó, ở Ý người ta còn nghe danh thêm cafe hag (có tên đầy đủ là granita di caffè con panna) cũng là một loại café không chứa cafein, rất chi là thích hợp cho tuổi teens chúng mình nhỉ!

Ảnh: Imagine

Và chắc chẳng ai còn xa lạ gì với café Cappuccino rồi đúng không? Một tách café này cũng gồm có 3 phần là: café Espresso, sữa nóng và bọt sữa và thường được chia rất đều nhau nhá! Tuy nhiên, tùy vào nơi pha chế mà lượng Espresso cũng khác nhau. Có nơi để nguyên Espresso đậm đặc nhưng lại có nơi pha loãng Espresso cùng với lượng nước gấp đôi. Và để hoàn thiện tách Cappucino thì không thể không nhắc đến “nghệ thuật vẽ” trên mặt lớp bọt sữa rồi. Còn về tên gọi của Cappucino thì trên dự đoán là được bắt nguồn từ tên gọi của các nhà tu dòng Capuchin vì màu áo thụng của các vị ấy rất giống với màu của café. Cái này thì chưa có ai kiểm chứng được đâu…

Ảnh: Imagine

Thứ đồ uống được các teens không chỉ ở Việt Nam mà còn ở rất nhiều nước ưa chuộng nữa chính là Mocha. Không “đơn giản” như Cappuccino hay Latte, ở Mocha, người thưởng thức sẽ được hưởng trọn vẹn cả vị thơm béo của kem tươi và vị ngậy của chocolate nóng. Espresso trong Mocha cũng được pha chế bằng hơi nước nên lượng cafein cũng rất ít. Với mùi hương nhẹ của café trộn với vị ngọt dịu của kem và chocolate, lại còn không gây mất ngủ, lo lắng vì sợ nóng, Mocha luôn được coi là thức uống “ưa thích bậc nhất” cho mọi lứa tuổi.

Ảnh: Imagine

Cuối cùng được “điểm danh” đến là loại café nghe tên “rất Mỹ” nhưng lại hoàn toàn bắt nguồn từ nước Ý – café Americano. Thực ra, Americano chính là Espresso nhưng được pha loãng với lượng nước gấp đôi. Nhiều người không hề thích Americano tẹo nào vì họ cho rằng nó đã “phá tan” cái “chuẩn” của Espresso nhưng lại có những người rất khoái Americano vì nó vừa giữ được hương vị của Espresso nhưng đồng thời cũng hạn chế được nhiều tác hại từ cafein.

– Phong cách trầm lắng, không gian thoáng đãng , thoải mái , không quá rộng để cảm thấy trống trải, không quá chật để cảm thấy nghẹt thở.

– Ngoài ra nét độc đáo tại quán đó là được hòa mình vào nhũng cuốn tiểu thuyết lãng mạng, một không gian chỉ có ở Charming coffe . Với hơn 500 cuốn tiểu thuyết hay nhất mọi thời đại sẵn sang phục vụ .

– Bạn muốn thưởng thức một sức sống mới ? bạn muốn có 1 không gian tiểu thuyết hoàn hảo ? bạn muốn có 1 nơi để suy tư, để cho tâm hồn được bay bổng ? mời bạn hãy đến với Charming coffe của chúng tôi.

3. Thị trường tổng quan

– Thông qua các cuộc tiếp các cuộc khảo sát trên thị trường TP BIÊN HÒA chúng tôi được biết đa số những người ở đây có thói quen , sở thích uống café để thư giãn.

– Do dó, nhu cầu cần có quán café giá cả thích hợp và cách trang trí đẹp là rất cần thiết, theo nghiên cứu thì ở BIÊN HÒA có khoảng hơn 30 quán café lớn và rất nhiều quán café nhỏ và vừa.

– Đối thủ cạnh tranh đa số vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng .

Ví dụ: quán café NGỌC PHÁT , khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập khá ; quán River Side , giá cao , trang trí chưa đẹp , đường vào sâu, khó tìm …

4. Thị trường trọng tâm

công nhân viên ,học sinh,sinh viên là khách hàng chủ yếu của chúng tôi vì đây là tầng lớp có nhu cầu lớn  uống café rất lớn

5.  Đặc điểm khách hàng

Do khách hàng chính của chúng tôi chủ yếu là công nhân viên, học sinh,sinh viên nên họ có cách sống của họ đơn giản,dễ gần gũi. Khi đến quán, điều mà họ quan tâm nhất là hình thức phục vụ và không gian có thoải moái hay không… Ngoài ra, theo tìm hiểu qua các cuộc nói chuyện với khách hàng chúng tôi được biết khi đến quán café họ  còn cân nhắc những điều sau :

– Quán café có hiện đại, tiện nghi không

– Mức giá có phù hợp không

– Có phục vụ nhanh không

– Nhân viên phục vụ có nhiệt tình vui vẻ không

6.  Đối thủ cạnh tranh

Mặc dù mở ra quán càfe có nhiều điều kiện khách quan cũng như chủ quan thuận lợi. Nhưng để thành công không phải là chuyện dễ vì không chỉ có quán café của mình mà còn các đối thủ cạnh tranh, họ cũng muốn đạt những gì họ muốn, do đó chúng tôi phải làm tốt hơn đối thủ thì mới thu hút được khách hàng .

Hiện nay ở BIÊN HÒA (đường Võ Thị Sáu) đã có nhiều 8-10 quán cà phê, đó là những đối thủ gần mà chúng tôi phải đối mặt, họ đã có mối quan hệ lâu bền với khách hàng trong vùng khá lâu. Dù rằng, họ có những thuận lợi đó nhưng theo tìm hiểu thì họ còn yếu trong cung cách phục vụ. Ngay từ đầu thành lập quán café chúng tôi đã chuẩn bị tốt mọi thứ để làm hài lòng khách hàng ở  mức cao nhất, đặc biệt là chuẩn bị khâu mà đối thủ đang yếu.

 7.  Nhà cung cấp

– Café Trung Nguyên

– Công ty trà TNHH SX – TM – DV Việt Thiên

Chương II: HOẠCH ĐỊNH CHỨC NĂNG VÀ ĐÁNH GIÁ TÀI CHÍNH

1. Tiếp thị

1.1 Chiến lược giá

Quán chúng tôi sẽ cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng về chủng loại với nhiều mức giá phù hợp khác nhau .

Bảng 1: Giá bán các sản phẩm tại thời điểm quán bắt đầu hoạt động

Bàng 2 : giá Trang thiết bị đầu tư ban đầu

1.2 Chiến lược marketing

• Phát tờ rơi quảng cáo tại các trường ĐH, các công ty và người trung niên ở khu vực xung quanh đó. (1000 tờ rơi phát trong tháng đầu, sau đó có thể cân nhắc phát thêm hay không). Mỗi tờ rơi giảm 10% cho 1 ly, nhưng không cộng gộp với nhau
• Quảng cáo thông qua các hình thức chủ yếu  treo băng rôn ở các tuyến đường chính
• Trong tuần đầu khai trương  khách hàng sẽ được giảm giá 50% trong ngày đầu và 30% trong các ngày tiếp theo cho tất cả các sản phẩm.

2. Nhân sự  và trụ sở

2.1 Bảng 3 : Nhu cầu lao động

2.2 Mặt bằng địa điểm

– Địa chỉ: Võ Thị Sáu, KP7, phường Thống Nhất, tp Biên Hòa, Đồng Nai.

– Hiện trạng : mặt tiền , đất trống , bằng phẳng , gần khu chung cư.

– Thuê mặt bằng: 30tr/tháng

2.3 Nghĩa vụ

– Chủ quán: Nghĩa vụ : Là người quản lý và điều hành mọi hoạt động quán, chịu trách nhiệm trước pháp luật

– quản lý:  Là người thay mặt chủ quán điều hành hoạt động của nhân viên

– Kế toán: Theo dõi và ghi chép lại tất cả mọi hoạt của quán và tổng hợp chi phí và xác định doanh thu, lợi nhuận của quán báo cáo thuế

– Pha chế: là người pha chế các loại thức uống

– Thu ngân: Là người trực tiếp tính chi phí, thu tiền..

– Phục vụ: giới thiệu menu và phục vụ khách hàng

– Lao công: là người rửa ly và dọn vệ sinh

– Bảo vệ: là người giữ xe và bảo vệ tài sản của quán

3. Nhu cầu nhân viên, lương, đào tạo và khen thưởng

1. Nhu cầu nhân viên

– quản lý : 1 người, trình độ cao đẳng ngành Quản Trị Kinh Doanh

– Kế toán : 1 người, trình độ trung cấp trở lên chuyên ngành kế toán

– thu ngân: 1 người, trình độ trung học phổ thông trở lên, biết sử dụng áy tính

– Pha chế:  4người, có bằng nghề chuyên ngành.

– Phục vụ : 15người, có kinh nghiệm phục vụ, thông qua sự kiểm tra của chủ quán.

-Lao công: 2 người

– Bảo vệ: 4 người, nam tuổi từ 18 đến 35, có sức khỏe tốt

1. Đào tạo và khen thưởng

– Đào tạo: Chủ quán chịu trách nhiệm hướng dẫn cho nhân viên của mình quen với công việc, đặc biệt là nhân viên phục vụ và quản lý hướng dẫn phục vụ và ứng xử, ngoài ra chính bản thân người chủ cũng cần phải học về kiến thức chuyên ngành để phục vụ tốt hơn.

– Khen thưởng: Ngoại trừ những đợt thưởng thêm lương vào dịp lễ, tết, tặng lịch, áo, nón, cửa hàng còn trích lợi nhuận thưởng nếu vượt chỉ tiêu doanh thu. Biện pháp này nhằm kích thích sự phấn khởi nhiệt tình của nhân viên trong công việc để họ làm tốt công việc.

4.Mô hình xây dựng:

• Thầu công trình xây dựng , trang trí nội thất : 300tr
• Quán café rộng 1200m2 (20*60) được chia lam 3 khu chính
  • Khu A : gồm 50 bàn mây tròn, ngoài trời ( có dù )
  • Khu B : gồm 25 bàn gỗ được bố trí trong gian nhà kính kín trang nhã, có máy lạnh, chủ yếu phục vụ truy cập wifi, đọc sách .
  • Khu C : khu pha chế , thu ngân , nhà vệ sinh.
• Tiến độ xây dựng
  • 1/10->3/10 : phát cỏ , san bằng bề mặt
  • 4/10 : khởi công xây dựng
  • Dự kiến 31/11 hoàn thành
  • Chuẩn bị , trang trí , lắp ráp trang thiết bị , điện : 10 ngày
  • Dự kiến khai trương ngày 12/12/2010

Với vị trí trên đường Võ Thị Sáu, đường rộng , không gian thoáng đãng, chung quanh quán ít có những tòa nhà cao tầng, nên khi quý khách ngồi trong quán sẽ cảm nhận được sự thoải mái, hòa mình cùng bầu không khí trong lành.

4. Hoạch định tài chính

4.1 Các khoản đầu tư và nguồn vốn dự kiến ban đầu

Vốn linh động :198,704,000

Bảng kế hoạch trả nợ ngân hàng  ( lãi suất 1,25% tháng , 15% năm )

Đơn vị : triệu đồng

4.2 Dự trù doanh thu chi phí

1. doanh thu

1. chi phí

( khấu hao tài sản cố định : giá trị đầu tư ban đầu là 801,296,000 , dự tính giá trị còn lại sau 3 năm là 40% )

1. Lợi Nhuận

                                                                                               Thuế TNDN 28%

Báo cáo ngân lưu lập theo phương pháp trực tiếp.

Chương 3 : Đánh Giá Hiệu Qủa Tài chính

1. Hiện giá thuần(NPV)

P: vốn đầu tư ban đầu

r: lãi suất chiết khấu

CF: dòng thu nhập ròng qua các năm

Lấy lãi suất chiết khấu là 10%/năm

Vậy ta có NPV >0, dự án khả thi.

3.      Tỷ Suất thu hồi nội bộ(IRR)

Dùng Excel tính IRR ta có : =IRR(-1,000,000,000: 2,402,081,000)=97%

Ta thấy, suất sinh lời thực tế của dự án IRR >10%, dự án khả thi.

4.      Tỷ số lợi ích trên chi phí

Nghĩa là bình quân cứ 1 đồng chi phí tạo ra được 1.19 đồng thu nhập trong suốt vòng đời dự án.

5.      Thời gian hoàn vốn(PP)

Là thời gian để ngân lưu tạo ra của dự án đủ bù đắp chi phí đầu tư ban đầu

Thời gian hoàn vốn : 1+(470,991,700/1,368,132,300)*12 tháng=1 năm 4 tháng

C. Những rủi ro có thể gặp và biện pháp khắc phục

 1. Những rủi ro có thể gặp

• Đối thủ cạnh tranh
• Bị thiếu sót trong phân tích đánh giá
• Chịu ảnh hưởng gián tiếp từ những thay đổi của điều kiện tự nhiên(mưa , bão, …)
• NVL bị hư hại trong vận chuyển, lưu trữ.
• Gía cả thị trường biến động => giá NVL tăng

2. Một số biện pháp khắc phục rủi ro

• Bám sát các nguồn thông tin có liên quan
• Quan tâm đến hướng phát triển của đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu khách hàng.
• Kiểm soát hạn chế tổn thất nếu có xảy ra

D. Kết thúc dự án

Rút ra kinh nghiệm để góp phần làm tốt hơn trong dự án sắp tới .

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài giải gợi ý bài tập tổng hợp Quản trị dự án đầu tư

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-%C4%91%C6%B0a-s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-%C4%91i%E1%BB%87n-tho%E1%BA%A1i-Beat-DJ-c%E1%BB%A7a-t%E1%BA%ADp-%C4%91o%C3%A0n-Samsung-%C4%91%E1%BA%BFn-v%E1%BB%9Bi-th%E1%BB%8B-tr%C6%B0%E1%BB%9Dng-Vi%E1%BB%87t-Nam.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

LỜI MỞ  ĐẦU

Xây dựng chiến lược cho sản phẩm là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng  của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn.

Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường điện thoại di động (ĐTDĐ) Việt Nam, làm mới mình và giành được sự hài lòng của khách hàng là điều kiện tiên quyết dẫn tới thành công của mỗi nhà sản xuất. Năm 2008 phát huy thế mạnh về thiết kế tinh tế và hiện đại, điện thoại SAMSUNG đã chinh phục được đa số khách hàng. Năm 2009 dự đoán sẽ là năm thành công nữa với điện thoại SAMSUNG bởi hãng tiếp tục tung ra các dòng sản phẩm ĐTDĐ màn hình cảm ứng. Để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng, SASUNG đã thiết kế ra dòng sản phẩm mới SAMSUNG BEAT DJ với rất nhiều tính năng vượt trội.

Trước tình hình thực tế, sau thời gian nghiên cứu, căn cứ vào thực trạng hoạt động của Công ty và với những kiến thức được học, em xin thực hiện đề tài với nội dung: Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại BEAT DJ của tập đoàn SAMSUNG đến với thị trường Việt Nam. Đề tài được thực hiện dưới sự giúp đỡ của các cô, các chú cán bộ công nhân viên trong Công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Thầy: Phan Thành Hưng – Giảng viên bộ môn Marketing, Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội.

Ngoài Lời mở đầu và phần kết luận, bài tiểu luận gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý luận.

Chương II: Thực trạng sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam của Samsung mobile.

Chương III: Những định hướng, giải pháp trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm mới của Samsung mobile trên thị trường Việt Nam.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

I. Những vấn đề cơ bản về sản phẩm:

1. Khái niệm sản phẩm:

Khi nói về sản phẩm người ta thường quy về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm ở một phạm vi rộng lớn.

– Sản phẩm: Là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.

Theo quan niệm này, sản phẩm hàng hóa bao hàm cả những vật thể hữu hình và vô hình, bao hàm cả những yếu tố vật chất và phi vật chất. Ngay cả trong những sản phẩm hữu hình thì cũng bao hàm cả các yếu tố vô hình. Trong thực tế, người ta thường xác định sản phẩm thông qua đơn vị sản phẩm.

2. Cấp độ các yếu tố cấu thành đơn vị sản phẩm:

Đơn vị sản phẩm vốn là một chỉnh thể hoàn chỉnh chứa đựng những yếu tố, đặc tính và thông tin khác nhau về sản phẩm. Những yếu tố đặc tính và thông tin đó có thể có những chức năng marketing khác nhau. Khi tạo ra một mặt hàng người ta thường xếp các yếu tố đặc tính và thông tin đó theo ba cấp độ có những chức năng marketing khác nhau.

– Cấp độ cơ bản nhất là sản phẩm theo ý tưởng. Sản phẩm theo ý tưởng có chức năng cơ bản là trả lời câu hỏi: về thực chất, sản phẩm này thỏa mãn những điểm lợi ích cốt lõi nhất mà khách hàng theo đuổi là gì? Và chính đó là những giá trị mà nhà kinh doanh sẽ bán cho khách hàng.

– Cấp độ thứ hai là sản phẩm hiện thực. Đó là những yếu tố phản ánh sự có mặt trên thực tế của hàng hóa. Những yếu tố đó bao gồm: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, đặc thù, tên nhãn hiệu cụ thể và đặc trưng của bao gói.

– Cấp độ cuối cùng là sản phẩm bổ sung. Đó là những yếu tố như: Tính tiện lợi cho việc lắp đặt, những dịch vụ bổ sung sau khi bán, những điều kiện bảo hành và điều kiện hình thức tín dụng…

3. Khái niệm sản phẩm mới:

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Vì vậy mỗi công ty dều phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Vậy ta có thể hiểu sản phẩm mới là một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một ý tưởng được một số khách hàng tiềm năng cảm nhận như mới.

Đứng trên góc doanh nghiệp để xem xét, người ta chia sản phẩm mới thành hai loại: Sản phẩm mới tương đối và sản phẩm mới tuyệt đối.

3.1. Sản phẩm mới tương đối:  

Sản phẩm mới tương đối là sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường, nhưng không mới đối với các doanh nghiệp khác và đối với thị trường. Chúng cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh mới. Chi phí để phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.

3.2. Sản phẩm mới tuyệt đối:

Sản phẩm mới tuyệt đối là sản phẩm mới đối với cả doanh nhiệp và thị trường. Doanh nghiệp giống như “người tiên phong” đi đầu trong việc sản xuất sản phẩm này. Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên. Đây là một quá trình tương đối phức tạp và khó khăn (trong cả giai đoạn sản xuất và bán hàng). Chi phí dành cho nghiên cứu, thiết kế và sản xuất thử và thử nghiệm trên thị trường rất cao.

Một sản phẩm có được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó. Nếu người mua cho rằng sản phẩm đó khác đáng kể so với một số sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngoài hay chất lượng), thì sản phẩm đó sẽ được coi là sản phẩm mới.

II. Những vấn đề cơ bản về chiến lược sản phẩm mới:

1. Chiến lược của công ty:

Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải hướng đế tương lai với những mục tiêu cần đạt tới và những thách thức để đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự suy đoán chủ quan không thể là một sự đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp. Vì vậy một chiến lược marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp đều là cần thiết.

Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không phải là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty.

Chiến lược ở đây không phải lúc nào cũng đồng nghĩa hoàn toàn với từ dài hạn mà nó thể hiện những cố gắng của công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh và sự thay đổi của hoàn cảnh.  Đó là sự thể hiện việc tìm hiểu và nhận biết những yếu tố môi trường marketing bên ngoài, đánh giá những điều kiện và khả năng bên trong của công ty để soạn thảo các chiến lược kinh doanh nhằm đạt tới những mục tiêu nhất định.

Từ khái niệm chiến lược, chúng ta có thể hiểu chiến lược marketing là: mục tiêu mà công ty muốn đạt tới.

2. Chiến lược marketing cho sản phẩm mới:

2.1. Chiến lược marketing là gì?

Chiến lược marketing là mục tiêu mà công ty muốn đạt được như khối lượng sản phẩm, thị phần trên những thị trường tiềm năng, khả năng sinh lợi, thế lực trong kinh doanh, an toàn trong kinh doanh và có thể gọi là mục tiêu marketing. Chiến lược marketing là một hoạt động của Công ty nói chung và của bộ phận marketing nói riêng nhằm đạt được mục tiêu của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

2.2. Soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm mới:

Sau khi dự án sản phẩm mới tốt nhất được thông qua, công ty cần soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm đó. Chiến lược marketing cho sản phẩm mới bao gồm ba phần:

– Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc thị trường và thái độ cảu khách hàng trên thị trường mục tiêu, dự kiến xác lập vị trí sản phẩm, chỉ tiêu về khối lượng bán, thị phần và lợi nhuận trong những năm trước mắt;

– Phần thứ hai: Trình bày quan điểm chung về phân phối sản phẩm và dự đoán chi phí marketing cho năm đầu;

– Phần thư ba: Trình bày những mục tiêu tương lai về các chỉ tiêu: tiêu thụ lợi nhuận, quan điểm, chiến lược lâu dài.

2.3. Triển khai sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm mới ra thị trường:

Sau khi thử nghiệm thị trường công ty đã có căn cứ rõ nét hơn để quyết định có sản xuất đại trà sản phẩm mới hay không. Nếu việc sản xuất đại trà được thông qua công ty phải thực sự bắt tay vào triển khai phương án tổ chức sản xuất và marketing sản phẩm mới. Trong giai đoạn này, những quyết định liên quan đến việc tung sản phẩm mới vào thị trường là cực kỳ quan trọng. Cụ thể là trong giai đoạn này, công ty phải thông qua bốn quyết định:

– Khi nào tung sản phẩm mới chính thức vào thị trường?

– Sản phẩm mới sẽ được tung ra ở đâu?

– Sản phẩm mới trước hết phải tập trung bán cho đối tượng khách hàng nào?

– Sản phẩm mới được tung ra bán như thế nào? Với những hoạt động hỗ trợ nào để xúc tiến việc bán?

2.4. Các hoạt động cần thực hiện đảm bảo sự thành công của sản phẩm mới:

Để chiến lược đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách có hiệu quả, các doanh nghiệp cần nghiên cứu đến các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh; xác định mục tiêu khách hàng; khác biệt hóa, tạo nên một giá trị, một lý do thuyết phục nhất; chiến lược riêng biệt cho sản phẩm…

2.4.1. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh:

Hầu hết các doanh nghiệp khi áp dụng vào thực tế thường quên nguyên tắc này, không coi trọng đối thủ cạnh tranh vì tin tưởng vào các sản phẩm của mình. Tuy nhiên sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thuận lợi và phù hợp với thực tế thị trường, trong khi thị trường lại bắt đầu bằng chính đối thủ của họ. Liệt kê những doanh nghiệp có sản phẩm tương đồng với sản phẩm mà doanh nghiệp có ý định muốn tung ra. Ngay cả khi sản phẩm mới chưa từng được biết đến, đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng để biết được phản ứng của họ đối với sản phẩm này như thế nào.

Khi xác định được các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu những công cụ marketing của họ: áp phích, quảng cáo…

Đánh giá mối tương quan giữa sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ. Xác định xem phải đương đầu với sự cạnh tranh của đối thủ như thế nào, đặc biệt đối với những doanh nghiệp có mối đe dọa thực sự.

2.4.2. Xác định mục tiêu khách hàng:

Bất cứ sản phẩm nào cũng có một đối tượng khách hàng riêng của nó, doanh nghiệp không thể bán những mặt hàng cao cấp cho khách hàng trung lưu hoặc những mặt hàng bình dân thì thường không được giới thượng lưu để ý tới. Phân đoạn khách hàng mà bạn nhắm tới có thể là những người hiện đang tiêu dùng một sản phẩm tương đồng của đối thủ cạnh tranh hoặc những người thích cái mới với đặc tính có sức thuyết phục. Những khách hàng tiềm năng tốt nhất sẽ là những người hiểu được tính hữu dụng của sản phẩm.

2.4.3. Khác biệt hóa, tạo nên một giá trị, một lý do thuyết phục nhất:

Đây chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với mọi sản phẩm khi tung ra thị trường, mọi doanh nghiệp phải hiểu đâu là đặc tính phân biệt nó với các sản phẩm khác. Mỗi doanh nghiệp phải tự đặt câu hỏi “Sản phẩm của tôi mang lại điều gì mà những sản phẩm của các đối thủ khác không có?”. Đặt ra câu hỏi dạng này sẽ giúp doanh nghiêp xác định rõ hơn điều mà sản phẩm cần có để đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng.

2.4.4. Chiến lược riêng biệt cho sản phẩm:

Doanh nghiệp phải tìm ra cách thức tốt nhất để quảng bá cho sản phẩm của mình. Lựa phối tới tay người tiêu chọn hình thức và địa điểm để bán sản phẩm. Hệ thống bán hàng qua các kênh phân phối hay trực tiếp tới người tiêu dùng. Lựa chọn xem xét chiến lược marketing truyền thống nhằm tới từng cá nhân hay trực tiếp, vai trò của truyền hình báo chí trong quá trình xâm nhập thị trường.

Chuẩn bị sẵn sàng cho việc hoàn thiện sản phẩm. Tổ chức nơi gặp gỡ để khách hàng dùng thử sản phẩm và yêu cầu họ phát biểu cảm nghĩ về sản phẩm….

CHƯƠNG  II

THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ ĐƯA SẢN PHẨM MỚI CỦA SAMSUNG MOBILE RA THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

I. Tổng quan về Tập Đoàn SAMSUNG:

1. Lịch sử hình thành và phát triển:

Tập đoàn SAMSUNG là một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc. Được bắt đầu từ công ty xuất khẩu năm 1938, nhưng mau chóng có nhiều dạng. SAMSUNG được Lee Byung Chul thành lập năm 1953. Tập đoàn trước đây là khối kết có hơn 400.000 công nhân trên toàn thế giới và chế tạo ra xe hơi, đồ điện, hóa chất, máy bay, tàu thủy, ngành buôn bán, kinh doanh khách sạn… trong các công ty riêng rẽ sau sự cải tổ lại của sự khủng hoảng tài chính Châu Á.

Samsung Electronics, hãng điện tử Samsung, được thành lập năm 1969, là một bộ phận lớn nhất của Tập đoàn Samsung và là một trong nững công ty điện tử lớn nhất thế giới. Được sáng lập tại Daegu, Hàn Quốc, hãng điện tử Samsung hoạt động tại chừng 58 nước và có khoảng 208.000 công nhân. Hãng điện tử Samsung được coi là một trong 10 nhãn hàng hóa tốt nhất thế giới. Hãng này là một trong bốn hãng tại Châu Á, bao gồm Nhật Bản, với vốn thị trường lên đến 100 tỷ Mỹ kim. Tập đoàn Samsung bao gồm nhiều ngành kinh doanh ở Hàn Quốc, bao gồm cả Điện tử Samsung và bảo hiểm Samsung. Chủ tịch hiện nay là Lee Kun Hee kế thừa tập đoàn vào năm 1987.

Trong thập niên 90, Samsung nổi lên như một tập đoàn quốc tế đa ngành. Chi nhánh của công ty xây dựng đã từng được giải thưởng lớn vì công trình xây dựng một trong hai tòa tháp đôi Petronas tháng 9 năm 1993, và Burj Dubai năm 2004, những công trình cao nhất thế giới. Samsung đã sống sót qua khủng hoảng tiền tệ Châu Á 1997-1998, tuy nhiên, Công ty Motor Samsung, đã phải bán cho hãng Renault.  Được coi là một đối thủ cạnh tranh của Nhật Bản, Thung lũng Sillicon, Đài Loan và cả các doanh nghiệp nội địa, Samsung ngày càng mở rộng sản xuất nhằm trở thành nhà cung cấp bộ nhớ Ram động, tủ lạnh, bộ nhớ flash, đầu DVD lớn nhất thế giới, và sẽ trở thành một trong 20 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2010. Hiện nay, Samsung đã là một trong những nàh sản xuất dẫn đầu thế giới về màn hình plasma và điện thoại di động thế hệ 2. Samsung đang cố gắng để có bước đột phá ở thị trường Nhật, quê hương của Sony và Panasonic. Vì Samsung hoạt động trong nhiều lĩnh vực, dường như còn bao hàm cả những cuộc  tranh cãi không hồi kết, như là chuyện công ty đã vi phạm quyền sáng chế đối với Fuitsu  – công ty đã thừa nhận chế tạo ra màn hình công nghệ plasma đầu tiên. Samsung cũng phải đối mặt với tranh luận ở Hàn Quốc về chính sách cho công nhân làm việc của công ty.

2. Những hoạt động của Samsung trong thời gian qua:

2.1 Tiếp cận thị trường:

Hiện tại, Samsung có 16 sản phẩm nổi bật trên thị trường thế giới. Theo 2 tạp chí Interbrand và Buisness Week, tổng giá trị của nhãn hiệu Samsung đứng thứ 43 trong số các tập đoàn toàn cầu (5,2 tỷ USD) năm 2000, thứ 42 (6,4 tỷ USD) năm 2001, thứ 34 (8,3 tỷ USD) năm 2002, thứ 25 (10,8 tỷ USD) năm 2003, thứ 21 (12,5 tỷ USD) năm 2004 và thứ 20 (14,9 tỷ USD0 năm 2005. Lượng xuất khẩu sản phẩm của Samsung đã đóng góp trực tiếp vào nền kinh tế Hàn Quốc, chỉ tính riêng Samsung đã vượt 18,1% so với tổng sản lượng xuất khẩu toàn quốc.

Nhằm nâng cao môi trường làm việc, để xây dựng một tổ chức vững mạnh và dáng tin cậy, ban điều hành của Hãng điện tử Samsung đã chỉ đạo thành lập một “Chương trình làm việc tuyệt vời” từ năm 1998. Năm 2003, chương trình đã được truyền thông qua toàn thể tập đoàn Samsung, cả công ty bảo hiểm sinh mạng và Hỏa hoạn Samsung và nhiều nhánh khác. Năm 2006, 9 công ty dưới vốn của hãng điện tử Samsung, 80 chi nhánh ở nước ngoài và 130 doanh nghiệp ở nước ngoài được thông báo chính thức được áp dụng chương trình này.

2.2. Thừa kế hợp pháp nhưng bằng cách thiết thực:

Tháng 10 năm 1996, Samsung Everland, khu giải trí lớn nhất Hàn Quốc, đã phát hành 1,28 triệu bản khế ước thay đổi, mỗi bản có giá trị 7.700 won – có thể coi là gia rẻ hơn so với gia cổ phiếu của công ty lúc đó là 100.000 won. Không phải cổ đông nào cũng có quyền mua những bản khế ước này, ngoại trừ con trai và con gái chủ tịch Lee Kun Hee. Trong môtj thời gian ngắn, những đứa con của ông đã biến khế ước thành cổ phiếu, và từ đó thành cổ đong chính. Chỉ một quá trình đơn giản như vậy đã góp vào lợi nhuận 120 tỷ won (khoảng 120 triệu USD). Cách thức trên đã cho phép những đưa con của Lee Kun Hee trở thành những người giàu nhất Hàn Quốc, và cũng như việc điều hành thành công của tập đoàn Samsung.

2.3. Tài trợ cho thể thao:

Samsung đã đánh dấu vào lịch sử giải Bóng đá Ngoại hạng Anh khi trở thành nhà tài trợ bóng đá lớn nhất cho đội vô địch Chelsea. Ước lượng trị giá 50 triệu bảng Anh cho 5 năm tài trợ.

Công ty cũng tài trợ cho đội Sydney Roosters tại giải vô địch bóng bầu dục Australia từ 1995-1997 đến nay. Samsung là hội viên toàn cầu của Thế vận hội từ năm 1997.

II. Thực trạng sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam của hãng ĐTDĐ Samsung:

1. Samsung xây dựng nhà máy sản xuất điện thoại di động tại Việt Nam:

Ngày 28 tháng 10 năm 2009, tại khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, Samsung đã chính thức khai trương nhà máy sản xuất điện thoại di động với tổng vốn đầu tư lên đến gần 700 triệu USD. Đây là nhà máy sản xuất ĐTDĐ đầu tiên của Samsung tại Việt Nam, sau nhiều năm có mặt tại thị trường viễn thông tiềm năng này.

Với tên gọi Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV), nhà máy sẽ sản xuất các mẫu ĐTDĐ nhãn hiệu Samsung cho thị trường Việt Nam cũng như để cung ứng cho thị trường toàn cầu. Nằm trong khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, nhà máy có tổng diện tích 50 hecta, và dự kiến khi hoàn thiện vào năm 2012 sẽ cung cấp 100 triệu sản phẩm một năm. Chỉ hơn một năm từ ngày nhận Giấy Chứng nhận Đầu tư do Ban Quản lý các Khu công ngiệp Tỉnh Bắc Ninh cấp vào tháng 3/2008, tháng 4/2009 SEV đã đua vào hoạt động một xưởng lắp ráp ĐTDĐ, và tới tháng 8/2009 đã đưa vào hoạt động thêm một xưởng ép và sơn vỏ điện thoại. Tại thời điểm hiện tại, nhà máy đạt công suất 1,5 triệu sản phẩm một tháng và tạo ra hơn 2000 việc làm cho người dân địa phương. Bên cạnh những đóng góp trực tiếp cho sự phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh và các vung kinh tế lân cận, dự án đầu tư này của Samsung sẽ là tiền đề thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tỉnh Bắc Ninh từ các nhà cung cấp linh kiện cho Samsung trên toàn cầu. SEV là nàh mấy sản xuất ĐTDĐ thứ 7 của của mình sang các thị trường Châu Úc và khối các nước thuộc Liên Xô cũ. Theo ước tính, năm 2010 doanh số xuất khẩu của SEV có thể đạt kim ngạch 4,5 tỷ USD, đưa Samsung trở thành doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu hàng đầu Việt Nam.

Như vậy, có thể thấy Samsung trên thế giới, trong đó Việt Nam  là quốc gia thứ 5. Với lô hàng xuất khẩu đầu tiên vào tháng 4/2009, SEV đã trở thành một phần của chuỗi cung ứng toàn cầu trong ngành ĐTDĐ của Samsung.

ĐTDĐ Samsung sản xuất tại Việt Nam hiện đã được xuất khẩu sang các thị trường Đông Nam Á, Trung Đông và Châu Phi. Dự kiến trong tương lai, SEV sẽ xuất khẩu sản phẩm Samsung có sự đầu tư rất lớn trên thị trường Việt Nam. Nhà máy sản xuất ĐTDĐ được xây dựng là điều kiện rất lớn nhằm quảng bá các sản phẩm ĐTDĐ của Samsung ở Việt Nam.

2. Các loại điện thoại Samsung có mặt trên thị trường Việt Nam:

Để phục vụ một cách tốt nhất tất cả mọi khách hàng của mình, Samsung đã sản xuất ra rất nhiều loại điện thoại di động khác nhau.

– Điện thoại thời trang: Với vẻ bề ngoài sành điệu, tính năng hấp dẫn bên trong tạo nên phong cách của người tiêu dùng. Samsung đã thực sự chinh phục được khách hàng trên thị trường Việt Nam với các sản phẩm như: Samsung S3653, S8003, S8330, S3500, L700, U800, U900, F480…

– Điện thoại đa phương tiện: lắng nghe từng giai điệu yêu thích ở mọi lúc mọi nơi. Các sản phẩm tiêu biểu cho loại ĐTDĐ này là M2513, M7603, M3510, F400, E251, F250…

– Hội tụ công nghệ: Tận hưởng phim HD và mang đến bạn cảm xúc như thật trên điện thoại bằng cách cho ra đời các sản phẩm như: Samsung i8910, i8000, INNOV8, OMNIA, G810…

– Doanh nhân: dành cho những người bận rộn với rất nhiều công việc trong văn phòng, chiếc điện thoại Samsung chính là sự lựa chon tuyệt vời nhất. Các sản phẩm phù hợp với các doanh nhân như: Samsung B7320, B2100, D980, C5212, i780…

– Kết nối: Samsung C3212, C3010, C3053, M620… các sản phẩm này giữ kết nối với phong cách linh hoạt với tính năng chung sẽ giúp cho khách hàng tiếp cận nhiều công nghệ cần thiết.

– Cơ bản: Tính năng đa truyền thông cơ bản giúp khách hàng có thể nhận ra được phong cách mà họ mong chờ. Làm hài lòng mọi nhu cầu mà không nhận lấy những cái không cân thiết.

3. Samsung mobile từng bước chinh phục người tiêu dùng Việt Nam:

Tại Việt Nam, theo số liệu của GFK (chỉ số niềm tin tiêu dùng), tháng 12/2008 Samsung vững vàng giữ ngôi vị thứ 2 trên thị trường ĐTDĐ với 21% thị phần. Điện thoại Samsung ngày càng được người tiêu dùng Việt Nam yêu mến và chọn lựa bởi thiết kế, công nghệ và dịch vụ khoongnguwngf được cải tiến trong thời gian vừa qua.

Đầu năm 2008 Samsung giới thiệu hàng loạt các sản phẩm ĐTDĐ mới phủ chọn toàn bộ các phân khúc thị trường với chiến dịch mang tên “ Hãy tưởng tượng ĐTDĐ dành cho mọi phong cách”. Các sản phẩm này được thiết kế dựa trên nghiên cứu về xu hướng tiêu dùng, lối sống và phong cách của 20.000 người tiêu dùng thuộc hơn 25 quốc gia, vùng lãnh thổ từ 5 châu lục. Trong năm qua, với các sản phẩm mới được chia theo 6 phân khúc: Phong cách, đa truyền thông, giải trí, doanh nhân, kết nối và thiết yếu, Samsung ngày càng khẳng định vị trí tiên phong về thiết kế và công nghệ, chinh phục mọi đối tượng khách hàng dù là khó tính nhất. Được thể hiện qua những tiêu chí như: thiết kế hiện đại, công nghệ tiên tiến, chất lượng hoàn thiện, dịch vụ chu đáo.

3.1. Thiết kế hiện đại:

Samsung đã rất nổi tiếng về điện thoại thiết kế đẹp, thời trang. Phát huy thế mạnh này, những sản phẩm mới của Samsung với kiểu dáng tinh tế, hiện đại nhưng đồng thời cũng cứng cáp, chắc chắn nhằm khẳng định với người tiêu dùng, điện thoại Samsung không chỉ là “cô gái đẹp”, mong manh mà còn là “chàng trai” mạnh mẽ tài năng.

Những model nổi bật trong thời gian vừa qua từ dòng cao cấp như Omnia i900, Giorgio Armani đến dòng nghe nhạc như i450, F400, M3510, F250 hay các dòng điện thoại trung cấp và phổ thông như F480, U800, L700, M620, E2510, B200… là những minh chứng cụ thể. Đó là những sản phẩm thiết kế gọn, bàn phím thoáng hay màn hình rộng, màu sắc trang nhã, sang trọng. Đặc biệt, ĐTDĐ màn hình cảm ứng Samsung đang rất thành công mà giải thưởng điện thoại cảm ứng Samsung đang rất thành công mà giải thưởng điện thoại cảm ứng xuất sắc của Vietnam Mobile Award 2008 do độc giả báo Echip bình chọn là một minh chứng cho sự yếu mềm của người tiêu dùng.

3.2. Công nghệ tiên tiến:

Đi cùng với thiết kế hiện đại, điện thoại Samsung luôn được ticha hợp những công nghệ tiên tiến nhất. Đó là công nghệ Touch Wiz độc quyền do Samsung phát triển dành cho các điện thoại cảm ứng hay công nghệ chụp ảnh với tính năng nhận dạng khuôn mặt, nhận diện nụ cười, chống nháy mắt và công nghệ chụp ảnh, quay phim độ phân giải cao, nghe nhạc với các định dạng file khác nhau, chơi game 3D… cho những điện thoại giải trí.

Những dòng điện thoại đa truyền thông như Omnia i900, Innov8 còn tích hợp hệ thống định vị toàn cầu GPS với công nghệ navigation (dẫn đường) và geotaging (chụp ảnh kèm vị trí địa lý), từ điển Lạc Việt, đặc biệt là phần mềm Vietmap với bản đồ 64 tỉnh thành. Ngay cả những điện thoại phổ thông như M620, E2510 cũng đã tích hợp những công nghệ mới tiện ích như camera, quay video, thẻ nhớ, ghi âm đài FM, kết nối Bluetooth…

3.3. Chất lượng hoàn thiện:

Chất lượng của điện thoại Samsung không ngừng được nâng cao.Dung lượng pin của các sản phẩm ngày càng dài, ngay cả những dòng điện thoại cấp thấp như E1110 thời gian đàm thoại lên đến 8 giờ, thời gian chờ là 20 ngày. Chất liệu chế tạo sản phẩm cũng cải tiến với những vật liệu có độ bền cao, chống trầy xước như Innov8 làm bằng kim loại Duralumin – một hợp kim chuyên dùng trong ngành hàng không, cứng và nhẹ hơn thép.

Tự tin với chất lượng sản phẩm của mình, Samsung đã có những chương trình ấn tượng, thuyết phục khách hàng như cho xe cán lên hay thả rơi từ trên cao xuống… nhưng điện thoại vẫn hoạt động tốt. Hiện tại, chương trình truyền hình thực tế “72h đánh thức sức bền” đang thu hút được sự quan tâm của của rất nhiều bạn trẻ. Samsung sẽ chứng tỏ điện thoại của mình “pin lâu, sóng khỏe và độ bền cao” trong suốt 3 ngày hoạt động liên tục tại nơi hoang vắng dù chỉ sạc pin 1 lần duy nhất.

3.4. Dịch vụ chu đáo:

Từ giữa năm 2008, hệ thống bảo hành điện tử đầu tiên tại Việt Nam 6060 được áp dụng mang lại sự thoải mái và yên tâm cho khách hàng sử dụng điện thoại Samsung khi họ có nhu cầu bảo hành chính hãng mà không cần lưu giữ giấy bảo hành. Trong năm 2009, mạng lưới bảo hành cũng được mở rộng từ 7 trung tâm năm 2008 lên 34 trung tâm hứa hẹn mang lại những dịch vụ bảo hành tốt nhất và tiện ích nhất cho khách hàng trên toàn quốc. Ngoài ra, việc giới thiệu nhà phân phối mới là tập đoàn Phú Thái vào đầu năm 2009 cũng cho thấy Samsung đang nỗ lực hết mình nhằm mang điện thoại Samsung đến người tiêu dùng một cách rộng rãi hơn.

Trong thời gian này, Samsung đang tiến hành khảo sát ý kiến người tiêu dùng tại website http://mysamsung.vn với chương trình mang tên “Hãy là người kế tiếp tạo ra sự thay đổi cho điện thoại Samsung của bạn!”. Những người yêu mến điện thoại Samsung có thể truy cập vào đây để chia sẻ ý kiến, đóng góp để hoàn thiện hơn chiếc điện thoại yêu thích của mình. Đây là một hoạt động tích cực của Samsung, thể hiện sự quan tâm đến những yêu cầu và mong muốn của khách hàng để không ngừng cải tiến sản phẩm, thỏa mãn mọi nhu cầu của người tiêu dùng.

4. Chiến lược của Tập đoàn Samsung:

Vừa qua Tổng giám đốc Tập đoàn Samsung đã đưa ra chiến lược “hớt phần ngọn” trong việc điều hành ccong ty:

“ Nếu không đi trước thì phải đi nhanh hơn đối thủ”

Đó chính là triết lí kinh doanh mà Yun Jong – Yong (Tổng giám đốc tập đoàn Samsung) rất tâm đắc  trong sự nghiệp của mình. Và cũng nhờ vậy mà ông không những đã giúp Samsung thoát hiểm mà đưa tập đoàn đi hết từ thành công này đến thành công khác trong những năm gần đây.

Trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, ông quyết tâm đề ra mục tiêu hễ trên thị trường có sản phẩm mới nào thì Samsung cũng phải sản xuất ra được thứ đó và đồng thời phải sản xuất thật nhanh, thật nhiều như có thể. Ông đã áp dụng hoàn hảo chiến lược “hớt phần ngọn” mà ông còn gọi là thuyết “sashimi” theo tên một món gỏi cá nổi tiếng của Nhật.

Theo đó, khi là một trong những nhà sản xuất đầu tiên thì Samsung sẽ hớt hết những khách hàng nhiều tiền, chịu chơi, sẵn sàng mua ngay một sản phẩm mới hay một mẫu mã mới. Giai đoạn “hớt phần ngọn” này có thời gian “sống” rất ngắn nhưng tỷ suất lợi nhuận thương mại lại vô cùng cao. Có thể gấp 2, đồng thời đối tượng khách hàng cũng không phải là khách hàng thu nhập cao như trước.

Có thể Samsung không phải là người nghĩ ra sản phẩm trước tiên nhưng ông muốn tập đoàn của mình phải là người nhanh chân tung ra thị trường sản phẩm đó với số lượng lớn. Rất nhiều đại gia trong các lĩnh vực điện thoại di động và điện tử dân dụng đã giật mình trước độc chiêu này của ông Tổng giám đốc Yun Jong – Yong. Tuy cắt giảm rất nhiều nhân viên nhưng với hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm thì ông Tổng giám đốc rất chi li này lại không hề có ý tiết kiệm. Ngược lại việc đầu tư cả về con người và phương tiện cho nghiên cứu phát triển sản phẩm rất được chú trọng. Khi đã bắt chước hay hoàn thiện xong một sản phẩm mới, Yun Jong-Yong cho sản xuất đại trà ngay lập tức với số lượng lớn và trong thời gian thật nhanh. Có thể nói đây là một sự táo bạo đến liều lĩnh của Yun Jong-Yong nhưng đồng thời cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của Samsung. Các nhà sản xuất khác thường chỉ sản xuất thử để thăm dò thị trường trước khi sản xuất đại trà nhưng Samsung thì không vậy. Ông Tổng giám đốc Yun Jong-Yong đã hạ lệnh tất cả các xưởng sản xuất của Samsung hoạt động hết tốc lực ngày đêm cả 7 ngày của tuần để hớt hết các phần khách chịu chơi trên thị trường.

Lee Kun – Hee – Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Samsung đã hoàn toàn đúng trong chính sách phát triển công ty. Ông từng nói: “ Hãy thay đổi tất cả, trừ vợ và con bạn”. Ông còn nhấn mạnh: “Một thiên tài có thể nuôi sống hàng triệu người khác. Trong kỷ nguyên sắp tới, khi sáng tạo là động lực quan trọng nhất cho thành công doanh nghiệp, chúng tôi sẽ thu hút những người tài năng nhất. Giá trị kinh tế của một thiên tài là hơn 1 tỷ USD… Thế giới doanh nghiệp đang thay đổi sâu sắc. Thật khó đoán ngành nào sẽ phát triển và đem lại vận hội trong tương lai. Nhưng nếu sử dụng những người tinh hoa nhất, bạn sẽ giải quyết được bất cứ vấn đề gì của tương lai”.

5. Chiến lược đưa sản phẩm mới Samsung BEAT DJ  ra thị trường:

Sau khi đã nghiên cứu và đề ra những chiến lược phát triển, Samsung mobile quyết định giới thiệu ra thị trường một loạt các sản phẩm ĐTDĐ mới trong năm 2009. Trong các sản phẩm đó là sự góp mặt của chiếc ĐTDĐ Samsung BEAT DJ đầy cá tính dành cho người yêu thích âm nhạc.

5.1. Các đặc tính nổi trội của chiếc điện thoại chơi nhạc này:

– Samsung Beat DJ được được kỳ vọng sẽ là một trong những sản phẩm điện thoại di động (ĐTDĐ) có tính năng chơi nhạc và các ứng dụng DJ tốt nhất hiện có của Samsung trên thị trường. Không chỉ vậy, sản phẩm này còn có màn hình cảm ứng thời thượng và cách thiết kế lạ mắt. Lần đầu tiên được công bố trên thị trường toàn cầu vào thời điểm đầu năm 2009 tại Tây Ban Nha, đến cuối năm 2009 Samsung Beat DJ sẽ được công bố trên thị trường Châu Á – Thái Bình Dương trong đó có Việt Nam. Những đặc tính của Samsung BEAT DJ.  

– Màn hình cảm ứng :

+ Mặt trước và sau của vỏ máy được mạ crôm sáng bóng, trong khi viền xung quanh máy có màu xanh ấn tượng, tạo vẻ trẻ trung cho sản phẩm. Beat DJ còn được “đóng dấu”, thể hiện đẳng cấp của một thiết bị chơi nhạc cao cấp khi mặt trên của máy nổi bật với dòng chữ Audio by Bang & Olufsen ICEpower.

+ Beat DJ có kiểu dáng dạng thanh – candy bar, Beat DJ được bo tròn đến mức tối đa ở hai đầu, giúp cho việc cầm ngang máy bằng 2 tay dễ dàng, khi ở ứng dụng chỉnh nhạc (DJ) chẳng hạn. Máy này cũng có kích thước không quá bé, 112x51x13,9mm, và trọng lượng là 99,7g phù hợp với nhiều đối tượng người dùng khác nhau.

+ Beat DJ có một màn hình lớn, kích thước 2,8 inch, tích hợp công nghệ cảm biến gia tốc và chạm cảm ứng. Đây là màn hình sử dụng công nghệ AMOLED, 16 triệu màu và chất lượng hiện thị hình ảnh tốt. Ở hai đầu của máy có hệ thống phím xoay bằng công nghệ cảm biến gia tốc dùng cho các ứng dụng chơi nhạc, trong khi ở đầu phía dưới màn hình còn có thêm 3 phím vật lý (phím nhận cuộc gọi, phím tắt cuộc gọi, và phím quay trở lại ứng dụng ban đầu), tất cả chúng nằm trên 1 thanh nhựa hình bán nguyệt, được nhận dạng bằng các biểu tượng tương ứng. Có nhiều điều để chúng ta nói về các điều khiển nhạc thông qua hệ thống cảm biến gia tốc. Người dùng chỉ việc chạm hoặc lướt ngón tay trên các biểu tượng ở 2 đầu máy là có thể trở thành một người chỉnh nhạc (DJ) chuyên nghiệp. Trong khi đó, như đã nói ở trên, Beat DJ là sản phẩm sử dụng màn hình cảm ứng, máy này có hệ điều hành do Samsung phát triển. Gần giống với các sản phẩm có màn hình cảm ứng khác của Samsung, Hệ điều hành của Beat DJ có những ưu điểm như giao diện với thanh chứa Widget, có thể tự động xoay ngang đối các ứng dụng cần màn hình rộng, kích thước phím QWERTY ảo lớn.

–  Chức năng DJ:

+ Những ưu điểm lớn nhất của Beat DJ là chức năng chơi nhạc với các ứng dụng DJ. Nếu chơi nhạc, người dùng có ở Beat DJ: cổng cắm tai nghe 3.5mm, 2 loa tích hợp, khe cắm thẻ nhớ có thể thay nóng, giao diện chơi nhạc hiện đại, chơi nhạc và xem phim với định dạng MP3, DivX, XviD, WMV, MP4… Còn với ứng dụng DJ, người dùng có thể Remix nhạc theo ý muốn, như cách mà một DJ chuyên nghiệp thường làm. Chưa hết, ứng dụng DJ còn cho phép người dùng lưu nhạc mẫu, ghi âm lại bản nhạc sau khi đã được bạn mix hoàn chỉnh v.v… Tóm lại, tin rằng người tiêu dùng sẽ có nhiều “nghiên cứu” và mày mò khi sử dụng chức năng DJ của Beat DJ.

+ Tất nhiên, ngoài nhạc, người dùng vẫn có thể chụp ảnh bằng máy ảnh 3,15 megapixel với đèn flash được đặt phía sau thân máy; sử dụng các ứng dụng GPS, nghe radio FM, kết nối Internet bằng công nghệ 3G. Thời gian sử dụng pin theo nhà sản xuất công bố là 400 giờ cho thời gian chờ và 7 giờ cho thời gian thoại.

5.2. Mục đích và mục tiêu mà Samsung đã đề ra cho sản phẩm này:

– Mục đích: Với những đặc tính nổi trội của sản phẩm Samsung mong muốn sẽ hấp dẫn được thị trường khu vực. Dựa vào sản phẩm này mà nhu cầu sử dụng các sản phẩm khác của khách hàng cũng được tăng lên. Có nhiều đối tác kinh doanh mới, khả năng cải thiện về giá cả và cơ hội đầu tư. Đưa sản phẩm mới vào cuộc sống. Triển khai các dịch vụ mới, thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm.

– Mục tiêu:  Dòng điện thoại mới nhất của hãng có thể chinh phuc của những tín đồ âm nhạc khó tính nhất. Sản phẩm sở hữu màn hình cảm ứng AMOLED siêu nét, dàn loa BANG và Olufsen cực mạnh. Tiếp theo là hơn 30% người tiêu dùng mục tiêu biết tới sản phẩm mới này sau chiến dịch truyền thông tổng hợp đầu tiên.

+ Bằng việc tiêu thụ sản phẩm này, hãng ĐTDĐ Samsung Elictronics cho biết hãng sẽ dự tính bán được 50 triệu trên toàn cầu, tái khẳng định ngôi vị dẫn đầu của hãng trong phân khúc thị trường đang phát triển nhanh chóng.

+ Mục tiêu bán hàng đề ra trong năm 2009 là 200 triệu chiếc ĐTDĐ, với các dòng cảm ứng chiếm khoảng 20% doanh số bán ra. Trong năm 2008, ĐTDĐ màn hình cảm biến hoàn toàn chỉ chiếm 5% doanh số của Samsung.

+ Dòng điện thoại cảm ứng trong đó có Samsung Beat DJ sẽ là chiếc ĐTDĐ bán chạy nhất của Samsung, với hơn 10 triệu chiếc tiêu thụ trên thị trường trong vòng 6 tháng.

III. Đánh giá thực trạng:

Khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam, Samsung Beat DJ sẽ đạt được những thành công bên cạnh đó cũng gặp không ít khó khăn, cơ hội và thách thức.

Điểm mạnh: Thị trường ĐTDĐ Việt Nam là thị trường có thể nói phát triển  trên thế giới. Người tiêu dùng Việt Nam có thể mua và sử dụng tất cả các loại điện thoại mới và hấp dẫn nhất nhằm thể hiện cá tính và phong cách của họ.  Tập đoàn Samsung là tập đoàn nổi tiếng trên thế giới và là tập đoàn điện tử lớn nhất Hàn Quốc. Bên cạnh đó Samsung có sự hiểu biết rất lớn về thị trường và được khách hàng biết đến với hình ảnh tốt. Ngoài ra, Samsung mobile có vị thế đi đầu với những công nghệ âm nhạc tiên tiến qua các dòng điện thoại. Áp dụng những phương pháp tiếp thị tốt và có dịch vụ khách hàng mới trong vùng. Hơn nữa, giá cả các loại ĐTDĐ của Samsung hợp lý theo chức năng của sản phẩm. Chiếc điện thoại Samsung Beat DJ lại chứa đựng những đặc tính nổi trội mà những chiếc điện thoại khác không có được. Đó là tính năng nghe nhạc chuyên dụng, ứng dụng DJ tốt nhất hiện có của Samsung trên thị trường. Không chỉ vậy, sản phẩm mới này còn có thiết kế lạ mắt và màn hình cảm ứng thời thượng.

Bên cạnh những điểm mạnh như vậy, sản phẩm này có gặp phải một số hạn chế trong việc phát triển trên thị trường ĐTDĐ Việt Nam như: Tập đoàn Samsung không phải là tập đoàn chuyên sản xuất điện thoại, ngoài điện thoại còn có rất nhiều các sản phẩm khác như TV, máy ảnh, tủ lạnh… nên việc tập trung vào sản xuất điện thoại di động còn hạn chế. Về sản phẩm thì thiếu kết nối wifi, máy đi kèm là một số ứng dụng cho DJ, không phổ thông, chất lượng âm thanh kém hơn so với một chiếc điện thoại chuyên chơi nhạc.

Đồng thời với việc giới thiệu sản phẩm này ra thị trường, tập đoàn cũng có được một số cơ hội phát triển như: hấp dẫn thị trường khu vực chính, nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty tăng, có nhiều đối tác kinh doanh mới, khả năng cải thiện về giá cả và cơ hội đầu tư. Mở thêm những trung tâm cửa hàng giao dịch, bảo hành lớn.

Những thách thức phải đối mặt là: Khi Việt Nam gia nhập thị trường quốc tế, trong tương lai các sản phẩm nhập khẩu sẽ được giảm thuế, xuất hiện nhiều sản phẩm mới có nhiều tính năng và giá rẻ. Bên cạnh đó, hãng điện thoại Nokia là đối thủ cạnh tranh gay gắt của Samsung trên thị trường Việt Nam, niềm tin của người tiêu dùng đối với hãng điện thoại này là rất cao. Samsung cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới nổi nhưng cũng có rất nhiều sản phẩm mới trên thị trường Việt Nam.

CHƯƠNG III: NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM MỚI CỦA SAMSUNG MOBILE TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

Rất nhiều chuyên gia tiếp thị cho rằng, một trong những tình thế cạnh tranh bất lợi nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp là tung ra thị trường một sản phẩm mới cho dù sản phẩm đó là sản phẩm mới tương đối hay tuyệt đối. Và nhiều người tin rằng việc đưa ra các sản phẩm mới trên thị trường, doanh nghiệp phải thật sự nỗ lực mới có thể thành công, được khách hàng đón nhận.         Để sản phẩm mới của Samsung mobile có thể đến được với người tiêu dùng Việt Nam và được đón nhận đòi hỏi Công ty đó đưa ra những định hướng và giải pháp thật đúng đắn. Sau đây là một số nhóm giải pháp mà Công ty nên thực hiện trong việc giới thiệu và quảng bá sản phẩm mới:

I. Nhóm giải pháp đưa ra các lợi thế cạnh tranh:

1. Lợi thế giá cả hợp lý:

Chiến lược rõ ràng nhất đối với các sản phẩm mới là đưa ra mức giá cả hợp lý. Đối với bất kỳ một sản phẩm nào cũng vậy, giá cả hợp lý đối với chức năng của sản phẩm. Nếu một dòng sản phẩm bình thường, không có sự nổi bật mà giá cao thì khách hàng cũng không sẵn sàng mua và nếu một sản phẩm tốt thì sẽ chẳng khi nào có mức giá thấp. Để có một sản phẩm thực sự tốt với nhiều chức năng hấp dẫn người tiêu dùng sẵn sàng trả một mức giá cao. Đối với sản phẩm này, Samsung sẽ có hướng đưa ra mức giá là trên 5 triệu VNĐ. Mức giá này theo dự đoán là sẽ hợp lý và hơn nữa rất có lợi cho người tiêu dùng. Số tiền cần phải trả cho một bộ DJ chơi được cũng phải lên tới 1500 USD. Như vậy cũng với chức năng chơi nhạc DJ mức gia như đã đưa ra là hợp lý.

2. Tạo ra hoặc tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm:

Vì tham gia cuộc chiến giá cả là một việc có tính mạo hiểm lớn nên một sự lựa chọn khác có khả năng mang lại thành công lớn hơn và bền vững hơn đó là đưa ra các tiện ích khác kèm theo sản phẩm chính. Ví dụ như bao bì bắt mắt, hướng dẫn sử dụng sản phẩm chi tiết, xây dựng các trung tâm dịch vụ ở những địa điểm khách hàng dễ dàng tiếp cận và các chương trình bảo hành mở rộng. Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội mới có hai trung tâm bảo hành điện thoại Samsung. Đó là: Tầng 6, số 5 Đào Duy Anh; Samsung Phú Thái: Số 5, Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội. Ngoài ra, công ty có thể không cần tạo thêm giá trị bằng cách bổ sung công dụng mới, mà nhà tiếp thị chỉ cần tập trung quảng bá các đặc tính sản phẩm đã có nhưng chưa được khai thác nhiều, chẳng hạn, bằng cách so sánh sản phẩm mới với những sản phẩm đã có trên thị trường hoặc hướng sự chú ý của khách hàng tới các ưu thế trong qui trình sản xuất.

3. Khai thác các lợi thế về sự tiện dụng:

Các sản phẩm mới thu hút sự chú ý của các nhóm người sử dụng khác nhau tại các thời điểm khác nhau. Trên thị trường sẽ bao gồm những khách mua đầu tiên (thường gọi là những người đi tiên phong) sẵn lòng thử nghiệm sản phẩm trước và đa số khách hàng khác (gọi là số đông sử dụng sau). Những người mua trong giai đoạn đầu thường tìm kiếm những lợi ích mang tính cá nhân hơn như hình thức đẹp trong khi nhóm khách hàng ở giai đoạn sau thường bị hấp dẫn bởi các tiện ích nổi bật của sản phẩm so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Vì vậy, Samsung Beat DJ cần quảng bá một cách rộng rãi các tiện ích của mình. Đó là kiểu dáng thon gọn giúp việc cầm nắm dễ dàng…

4. Các chiến dịch khuyến mãi:

Đưa ra những chương trình khuyến mãi mà các hãng khác không cung cấp nhằm chiếm được sự quan tâm và lòng tin của người mua. Các nhà tiếp thị có thể xem xét việc đưa ra các đợt khuyến mãi về tài chính nhưng không trực tiếp giảm giá mà vẫn giảm tổng chi phí, chẳng hạn như tặng phiếu giảm giá cho người mua hay miễn phí các sản phẩm và dịch vụ kèm theo như: tai nghe, dây kết nối máy tính, thẻ nhớ hoặc một vài sản phẩm hàng tiêu dùng có gắn nhãn mác của Công ty, tải nhạc chuông và hình nền miễn phí…. Người mua sẽ tính toán và so sánh chi phí trọn gói với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh. Cũng có thể xem xét thực hiện các kiểu khuyến mãi khác để thu hút những khách hàng còn đang lưỡng lự và thiếu lòng tin đối với sản phẩm của mình, ví dụ, áp dụng chế độ bảo hành, cung cấp các chỉ dẫn sử dụng…

II. Nhóm giải pháp xây dựng các kế hoạch phụ trợ:

1. Giới thiệu sản phẩm:

• Tiếp xúc khách hàng và giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng tại khu vực trưng bày sản phẩm phụ trách.
• Triển khai công việc bán hàng, cung cấp thông tin sản phẩm khuyến mãi và giá cả cho khách hàng.
• Thuyết phục khách hàng mua sản phẩm để được hiệu quả tốt nhất.
• Duy trì mối quan hệ tốt, đẹp bền vững với khách hàng.

2. Quan hệ với báo chí:

Nhằm mục đích đưa các tin tức có giá trị lên các phương tiện truyền thông để thu hút sự chú ý của khách hàng. Tiến hành xây dựng các clip quảng cáo, trình chiếu lên các chương trình quảng cáo trên truyền hình, xuất hiện trên các tạp chí điện thoại di động, trên internet… Có như vậy mới giúp cho các sản phẩm đi sâu hơn vào trong tâm trí của khán giả.

3. Sự truyền thông tổng hợp:

Hoạt động tuyên truyền cả bên trong lẫn bên ngoài để phát triển mạnh mẽ sự hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm. Bên cạnh đó cần nghiên cứu các cơ hội mà đối thủ cạnh tranh chưa khai thác như bán hàng qua các kênh phân phối mới, tại các siêu thị, các trung tâm mua sắm…. Một trong những đối thủ lớn nhất của Samsung ở thị trường Việt Nam là tập đoàn Nokia. Tập đoàn này dễ chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, vì vậy cần tìm hiểu một cách kỹ lưỡng về các sản phẩm cũng như chiến lược của họ trên thị trường. Từ đó có đưa ra các quyết định đúng đắn nhất để có thể phát triển

PHẦN KẾT LUẬN

Chiến lược đưa sản phẩm mới ra thị trường là một vấn đề hết sức quan trọng trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường ĐTDĐ Việt Nam, làm mới mình và nỗ lực giành được sự hài lòng của khách hàng là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công của mỗi nhà sản xuất.

Qua một thời gian nghiên cứu từ các sản phẩm ĐTDĐ của Samsung mobile, những cơ hội  sẽ đạt được và những khó khăn thách thức mà Công ty phải vượt qua khi đưa sản phẩm mới ra thị trường, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược về sản phẩm mới của Công ty, hy vọng sẽ giúp Samsung mobile thực hiện tốt hơn nữa chiến lược sản phẩm đã đề ra.

Do có những hạn chế về kiến thức cũng như những kinh nghiệm thực tế, nên bài tiểu luận không tránh khỏi những thiếu sót và những suy nghĩ chưa thật đầy đủ về một số vấn đề đã nêu ở trên. Kính mong được sự giúp đỡ, ý kiến của các thầy cô.

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Năm 2008.
2. Bài giảng của Thầy Phan Thành Hưng – Giảng viên Trường Đại Học Lao Động Xã Hội.
3. Công ty Điện tử Samsung Vina – Lễ khai trương nhà máy sản xuất ĐTDĐ – Ngày 28/10/2009.
4. Lịch sử hình thành và phát triển của Samsung – Hồ sơ Công ty – Thông tin Samsung – Năm 2005.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-m%C3%B4n-h%E1%BB%8Dc-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0-L%E1%BA%ADp-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-qu%C3%A1n-C%C3%A0-ph%C3%AA-sinh-vi%C3%AAn-C%E1%BB%99i-Ngu%E1%BB%93n.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:

Xuất phát từ nhu cầu thực tế của bản thân, các bạn sinh viên và cũng như các thành viên khác đang sinh sống tại TPHCM nói riêng và cả nước nói chung. Muốn tìm kiếm một nơi nào đó để giải trí, thư giãn góp phần học tập và làm việc tốt hơn. Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu thư giãn, giải trí, gặp gỡ bạn bè là một trong những vấn đề rất được chú trọng và quan tâm hiện nay. Trong thời đại mới con người phải luôn tất bật, vất vả với bao công việc mà họ phải đối mặt, do đó họ cần được thư giãn, giảm stress, thay đổi không khí, để tâm hồn thoải mái, dễ chịu và thêm yêu cuộc sống.

Bắt nguồn từ những vấn đề trên, nên thiết nghĩ cần phải có một nơi để sinh viên có thể thư giãn, vui chơi… với cung cách và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện, chất lượng dịch vụ tốt nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của sinh viên. Ngoài ra còn góp phần tận dụng được nguồn lực lao động đang rất dồi dào đó là sinh viên, góp phần tạo ra được nhiều việc làm thêm để trang trí 1 phần gánh nặng cho gia đình. Do đó đề tài của chúng tôi sẽ là “Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn“.

Quán cà phê chúng tôi sẽ đem đến cho thực khách một không gian kì diệu tràn ngập sắc thái với phong cách mới lạ, độc đáo, sự hài lòng và tin cậy cho khách hàng.

2. Mục đích nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu về thị trường, khách hàng, đối thủ để:

– Nắm được tình hình kinh doanh

– Đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp mang lại hiệu quả cao

– Đánh giá khả năng tài chính – rủi ro

– Cung cấp dịch vụ giải khát cho khách hàng.

3. Phương pháp nghiên cứu

– Thu thập thông tin:

+ Trên mạng, báo chí, xin số liệu trực tiếp ở các cửa hàng, các siêu thị, các quán cà phê, trà sữa…

+ Tham khảo sách báo và xin ý kiến của những người làm trong cùng lĩnh vực.

– Tổng hợp và xử lý thông tin:

+ Phương pháp phân tích Swot.

+ Các phương pháp phân tích định lượng thông qua các chỉ số tài chính.

     + Đánh giá định tính theo ý kiến chuyên gia, theo quan sát thực tế và các thông tin thu thập được.

4. Phạm vi nghiên cứu

– Chỉ nghiên cứu trong phạm vi lập dự án cà phê sinh viên tại Gò Vấp.

– Số liệu được tính là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế và ước đoán.

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU

1.1 Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu đầu tư

1.1.1 Giới thiệu về quán cà phê:

– Tên quán: Cà Phê Cội Nguồn

– Địa điểm: 465 Lê Lợi, Phường 5, Gò Vấp, TPHCM

– Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ giải khát…

– Sản phẩm: Cà phê, kem, sinh tố, nước giải khát….

1.1.2 Đối tượng nghiên cứu:

Môn học Quản trị dự án đầu tư là một môn học thuộc khoa học kinh tế, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc quản trị thời gian, chi phí và nguồn lực thực hiện dự án đầu tư. Chủ thể của quản trị là người quản trị dự án, đối tượng quản trị là dự án đầu tư, do đó người quản trị phải biết nguyên tắc và trình tự lập một dự án.

1.1.3 Mục tiêu đầu tư:

– Đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp đạt được lợi nhuận ngay từ năm đầu hoạt động .

– Đạt uy tín với các đối tượng có liên quan: Nhà cung cấp, khách hàng,….

– Tạo cơ hội việc làm cho sinh viên và những người cần làm thêm.

– Mặc dù, mở một quán cà phê có nhiều điều kiện thuân lợi nhưng để thành công không phải là dễ. Bởi xung quanh còn có nhiều quán cà phê khác, và tất cả ai cũng đều có cùng mục tiêu là đưa quán của mình đạt lợi nhuận tối đa và thu hút khách hàng, do đó dự án mở này phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng.

– Có nhiều quán cà phê, trà sữa đã hình thành lâu nhưng nhìn chung họ không chú tâm đến phong cách phục vụ của nhân viên. Nên mục tiêu của việc lập dự án này là thỏa mãn khách hàng ở mức tối đa, nhằm tạo thương hiệu và niềm tin ở khách hàng.

1.2 Sự cần thiết và vị trí của hoạt động đầu tư

1.2.1 Sự cần thiết của dự án đầu tư

– Đây là loại hình kinh doanh đơn giản, không đòi hỏi nhiều vốn cũng như công nghệ kĩ thuật phức tạp.

– Chi phí đầu tư không quá cao, có thể dễ dàng huy động nguồn vốn từ gia đình, bạn bè, nhà trường, ngân hàng…

– Uống cà phê không chỉ là nhu cầu cần thiết mà còn là nhu cầu thư giãn của mỗi người do môi trường học tập và làm việc vất vả… Nó là thói quen của người dân và văn hoá nơi đây cũng muôn hình muôn vẻ, từ cà phê vỉa hè đến sang trọng, từ cà phê sân vườn đến nghệ thuật.

– Hiện nay với phương pháp học mới hầu hết những sinh viên đều phải tự học, hay làm bài tập nhóm và việc tìm một nơi thuận tiện để thảo luận những vấn đề liên quan đến học tập vô cùng khó khăn. Việc tìm được một quán cà phê thoáng mát, có wifi miễn phí, trang trí tương đối bắt mắt mà giá cả cũng hợp túi tiền sẽ khiến bạn có thêm được những ý tưởng mới lạ… nên việc đến quán cà phê cũng rất cần thiết.

1.2.2 Vị trí ưu tiên

– Thông qua các cuộc khảo sát tại TpHCM, cũng như khu vực Gò Vấp có rất nhiều người có nhu cầu uống cà phê hoặc giải khát và có khoảng hơn 20 (xung quanh Trường ĐHCN) quán cà phê lớn nhỏ khác nhau.

– TPHCM là một trong những thành phố lớn, với mật độ dân số cao, việc xây dựng quán cà phê là một trong những biện pháp hữu hiệu giúp giảm stress có hiệu quả, với nhịp sống nhanh và hiện đại cộng thêm sự du nhập văn hóa nước ngoài nó cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến giới trẻ Việt Nam.

– Bên cạnh đó, Gò Vấp còn là nơi dân cư đông đúc, giao thông thuận lợi và là nơi có nhiều sinh viên, học sinh của các trường đại học, cao đẳng như Trường ĐH CN, Cao Đẳng Vạn Xuân, Cao Đẳng Âu Việt, Trung Cấp Kinh Tế Kỹ Thuật Phương Đông và các trường trung học phổ thông khác….

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG DỰ ÁN ĐẦU TƯ

2.1 Phân tích cơ hội đầu tư

2.1.1 Môi trường kinh doanh

– Sinh viên luôn có nhu cầu lựa chọn cho mình một quán cà phê phù hợp, bên cạnh đó thì không gian, chất lượng phục vụ cũng như giá cả cũng ảnh hưởng đến việc chọn quán.

– Với lượng sinh viên lớn của Trường ĐHCN và các trường lân cận thì việc kinh doanh cà phê là một dự án có thể thành công và đem lại lợi nhuận. Đối với sinh viên cũng như công nhân với mức thu nhập thấp thì luôn luôn chọn cho mình một tiêu chí “ngon – bổ – rẻ”.

2.1.2 Lựa chọn cơ hội đầu tư có triển vọng và phù hợp

Trước tiên, ta phải xác định được đầu mối nhà cung cấp là ai, nhà cung cấp nào, chất lượng sản phẩm và các yếu tố tác động đến dự án của mình.

+ Nhà cung cấp: Theo quan niệm của quán thì nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong sự thành công của quán. Việc tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp thì chất lượng sẽ đảm bảo hơn, thuận lợi hơn. Tuy nhiên, để tìm được nhà cung cấp tốt về chất lượng, ổn định về giá cả và có uy tín thì không phải dễ. Quán cũng đã lựa chọn được một số nhà cung cấp như: cà phê Trung Nguyên, Vinamilk và các công ty cung ứng nước giải khát khác.

+ Thị trường trọng tâm: Đa phần là công nhân viên, học sinh, sinh viên là những khách hàng chủ yếu của quán.

+ Các yếu tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc mở ra các loại hình kinh doanh không còn quá khó khăn như xưa mà luôn được Nhà nước khuyến khích. Do đó, việc đăng ký khi kinh doanh quán cà phê trở nên thuận lợi hơn. Thị trường kinh doanh cà phê trong tương lai sẽ phát triển cao và là thị trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

+ Phân tích mô hình SWOT:

Bảng 1: Ma trận SWOT:

Diễn giải ma trận SWOT:

– SO: Phát huy những điểm mạnh để nắm bắt cơ hội như với sản phẩm chất lượng, giá hợp lý, không gian buôn bán và giao thông thuận lợi cộng với khả năng tiếp thị, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, vui vẻ sẽ thu hút nhiều khách hàng tiềm năng.

– ST: Dựa vào những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, về những nhân viên có chuyên môn vui vẻ, nhiệt tình trong công việc.

– WO: Các doanh nghiệp mới mở thường thiếu vốn, do đó quán luôn rất cần sự ủng hộ của cơ quan, các nhà cung cấp, nhà đầu tư và đặc biệt là sự ủng hộ của khách hàng… để làm tăng tính khả thi của dự án, tăng khả năng huy động được các nguồn vốn, các đối tác kinh doanh.

– WT: Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, môi trường kinh doanh luôn sôi động, tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, sự cạnh tranh mạnh mẽ của thị trường càng làm cho người kinh doanh thêm trưởng thành hơn trong cung cách làm ăn cũng như củng cố thêm kinh nghiệm.

2.2 Phân tích kinh tế – kỹ thuật dự án đầu tư

2.2.1 Các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật

Cà phê không còn lạ gì đối với tất cả mọi người, mọi lứa tuổi, nhưng để có một tách hay ly cà phê ngon, vừa ý đúng tiêu chuẩn phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

– Nước sôi là nguyên nhân làm hoà tan các hợp chất trong cà phê, tạo nên mùi vị, nên pha cà phê ở nhiệt độ 95 – 100⁰C.

– Không nên hâm lại cà phê mà pha với mỗi lần dùng và chỉ đủ để uống, cà phê chỉ giữ mùi tốt ở nhiệt độ 86⁰C.

– Nước – chất lượng của nước tạo ra sự khác biệt lớn về mùi vị cà phê tách.

– Cân lượng – khoảng 20gr / 50ml nước, giữ độ cân xứng này có thể điều chỉnh tùy theo khẩu vị của từng người.

– Đường – che giấu vị đắng trong cà phê, làm cho những người thưởng thức không bị nhăn mặt. Đường trắng kết tinh là tốt nhất, sẽ không làm ảnh hưởng đến mùi vị cà phê.

– Dụng cụ pha cà phê thông dụng

+ Phin cà phê

+ Muỗng cà phê dài (dùng cho cà phê đá và sữa đá)

+ Muỗng cà phê ngắn (dùng cho cà phê nóng và sữa nóng)

+ Ly thủy tinh thấp (dùng cà phê sữa nóng)

+ Ly thủy tinh cao (dùng cà phê đá và sữa đá)

+ Ly sứ (dùng cà phê đen nóng)

– Trái cây đảm bảo các chỉ tiêu vệ sinh, an toàn, sạch sẽ, tươi ngon, không bầm dập.

2.2.2 Các yếu tố đầu vào và công tác tổ chức hoạt động

2.2.2.1 Yếu tố đầu vào:

Có rất nhiều cách pha chế cà phê tùy theo “gu” từng người mà chọn kiểu pha nhưng đa phần pha cà phê bằng phin theo cách sau:

+ Nguyên vật liệu:

– Cà phê bột (20 gram /1 phin)

– Nước tinh khiết, đun sôi ở 100 ⁰C

– Đường cát trắng tinh khiết, hạt mịn.

– Sữa có độ đậm đặc cao.

– Đá viên tinh khiết để hạn chế độ tan.

* Cách thực hiện:

Cho cà phê vào phin, lắc đều, ép nhẹ nắp gài, đặt vào ly sau đó châm 20ml nước vào và đậy nắp để cho cà phê ngấm đều. Sau thời gian 30 giây, châm thêm 40ml nước cho cà phê sữa đá, 45ml nước cho cà phê đá hoặc 50ml nước cho cà phê nóng, sữa nóng. Đậy nắp lại, thời gian cho 1 phin cà phê chảy tốt nhất là 4-5 phút (tức khoảng 65 giọt /1 phút).

Chú ý: Trước khi pha đảm bảo tuyệt đối phin và ly phải sạch. Tuỳ theo ly cà phê sữa nóng hay sữa đá để ước lượng mức sữa như sau: 30 gram sữa cho một ly cà phê sữa đá hay 20 gram sữa cho một ly cà phê sữa nóng.

2.2.2.2 Công tác tổ chức hoạt động

Một khi ai đã bắt tay vào việc lập một dự án nào đó, nhằm mang lại lợi ích hoạt động kinh doanh thì người quản trị dự án phải đưa ra các chiến lược xem xét tính khả thi, vì thế trước hết phải đặt ra:

+ Chiến lược sản phẩm:

– Đối với cà phê, nước uống: Từ khi đưa vào hoạt động đến khi kết thúc dự án không thay đổi nhiều, hằng năm quán sẽ bổ sung các loại sản phẩm mới lạ nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng.

– Đối với báo, internet sẽ cập nhập liên tục

Đvt: Đồng

+ Chiến lược giá cả:

Do quán mới được xây dựng chưa có lượng khách hàng cố định, đặc biệt khách hàng mục tiêu của quán là sinh viên, học sinh do đó quán quyết định sử dụng chiến lược định giá trung bình. Quán tập trung vào gia tăng số lượng và chất lượng sản phẩm dựa vào công suất của quán.

Quán cà phê sẽ cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng về chủng loại với nhiều mức giá phù hợp khác nhau:

Bảng 2: Giá bán các sản phẩm tại thời điểm phòng trà bắt đầu hoạt động

+ Chiến lược marketing:

– Phát tờ rơi tại các địa điểm khu vực Gò vấp, những người ở xung quanh khu vực đó

– Quảng cáo thông qua các hình thức treo băng rôn là chủ yếu.

– Trong tuần đầu khai trương có thể giảm giá khoảng 20% và giảm 10% cho 2 tuần tiếp theo.

+ Chiến lược phân phối:

– Đây là loại hình quán cà phê nên chủ yếu là bán trực tiếp người tiêu dùng, tuy nhiên, vẫn có thể thông qua kênh phân phối trung gian theo nhu cầu khách hàng:

           * Khách hàng tại chổ

* Khách hàng mang về

2.2.3 Tổ chức nhân sự

– Nhân sự: bao gồm chủ quản, quản lý, pha chế, thu ngân, phục vụ, lao công, bảo vệ

+ Chủ quán là người quản lý điều hành mọi hoạt động của quán, chịu trách nhiệm trước pháp luật.

+ Quản lý là người thay mặt chủ quản điều hành hoạt động của nhân viên

+ Pha chế là người pha chế các loại thức uống

+ Thu ngân là người trực tiếp tính chi phí thu tiền

+ Phục vụ giới thiệu menu và phục vụ khách

+ Lao công là người rửa ly và dọn vệ sinh

+ Bảo vệ là người giữ xe và bảo vệ tài sản của quán

– Đào tạo: chủ quán chịu trách nhiệm hướng dẫn cho nhân viên của mình quen với công việc, đặc biệt là nhân viên phục vụ và quản lý hướng dẫn cách phục vụ và ứng xử, ngoài ra chính bản thân người người chủ cần phải học về kiến thức chuyên ngành để phục vụ tốt hơn.

– Khen thưởng: Ngoài những đợt thưởng thêm lương vào dịp lễ, tết, quán còn trích lợi nhuận thưởng nếu vượt chỉ tiêu doanh thu. Biện pháp này nhằm kích thích sự phấn khởi nhiệt tình của nhân viên trong công việc để họ làm tốt công việc.

Bảng 3: Bảng lương nhân viên quán/tháng

Đvt: Đồng

Bằng chữ: Hai mươi lăm triệu đồng chẵn./.

2.2.4 Kết cấu tổng thế dự án

2.2.4.1 Tiến độ xây dựng

Dự án bắt đầu từ ngày 20/07/2013, và dự kiến khai trương ngày 01/10/2013

Bảng 4 : Sơ đồ GANTT

Mô hình xây dựng quán cà phê gồm:

• Vỉa hè: giữ xe

–    Sân và trong nhà: gồm 15 bàn, có phục vụ truy cập wifi.

2.2.4.2 Địa điểm xây dựng

Quán tại số 465 Lê Lợi, P.5, Gò Vấp, TPHCM là nơi tập trung dân cư đông đúc, cách Trường ĐHCN khoảng 1km, xung quanh có rất nhiều công ty. Cà phê Cội Nguồn tuy nằm ngay mặt tiền nhưng với cách xây dựng và thiết kế quán đã tạo ra không gian thoáng đãng và yên tĩnh cách biệt với không khí ồn ào náo nhiệt bên ngoài, rất thích hợp cho những ai yêu thích sự yên tĩnh và thư giãn.

CHƯƠNG 3:

PHÂN TÍCH DỰ TOÁN TÀI CHÍNH ĐẦU TƯ

3.1 Dự toán các hạng mục và nguồn vốn:

Đvt: Đồng

Bằng chữ: Một trăm năm mươi triệu đồng chẵn./.

Do với vốn ban đầu không đủ, nên phải vay thêm vốn từ Ngân Hàng ACB với lãi suất 10% năm, thời gian trả trong 3 năm.

Quán sẽ trả một khoản cố định là:

( với M= 50.000.000đ, i=10%)

Bảng 5: Bảng kế hoạch trả nợ ngân hàng

Đơn vị: Đồng

Bảng 6: Bảng cơ cấu sử dụng vốn                    Đơn vị: Đồng

Bằng chữ: Một trăm hai mươi sáu triệu bốn trăm tám mươi ngàn đồng chẵn

3.2 Dự toán kết quả đầu tư:

1. Doanh thu                                     Đơn vị: Đồng

1. Chi phí

                                                 Đơn vị: Đồng

(Khấu hao tài sản cố định : giá trị đầu tư ban đầu là 126.480.000đ, dự tính giá trị còn lại sau 3 năm là 30% )

1. Lợi nhuận

                                                              Thuế TNDN 25%

d. Báo cáo ngân lưu lập theo phương pháp trực tiếp:

Giá trị thanh lý = 126.480.000*30% = 37.944.000đ.

Thuế TNDN = Lợi nhuận trước thuế * 25%

3.3 Dự toán hiệu quả tài chính

+ Hiện giá thu hồi thuần (NPV)

P: Vốn đầu tư ban đầu

r: Lãi suất chiết khấu

CF: Dòng thu nhập ròng qua các năm

Lấy lãi suất chiết khấu là 10%/năm

NPV = – P + + + +

= -126.480.000 +  +  +

NPV  = 578.884.480

Ta có NPV >0 => dự án khả thi, chấp nhận

+ Tỷ suất thu hồi nội bộ (IRR)

Tính IRR thông qua NPV, cho NPV = 0, tính r trong công thức NPV, r này chính là IRR, ta có IRR = r khi :

ó -126.480.000 +  +  +  = 0

=>IRR= 1,52

Ta thấy suất suất sinh lời thực tế của dự án IRR> 10% nên dự án chấp nhận

+ Tỷ suất sinh lời (PI)

PI =  = = 5,58 >1, dự án chấp nhận

+ Thời gian hoàn vốn (PP)

Là thời gian để ngân lưu tạo ra của sự án bù đắp chi phí đầu tư ban đầu.

PP = 1 năm +  = 1 năm 22 ngày.

+ Những rủi ro có thể gặp và biện pháp khắc phục

1. Những rủi ro có thể gặp

• Dự báo nhu cầu sai lệch do tính lạc quan dẫn đến sai tình hình,
• Đối thủ cạnh tranh,
• Bị thiếu sót trong phân tích đánh giá,
• Chịu ảnh hưởng gián tiếp từ những thay đổi của điều kiện tự nhiên (mưa, bão…),
• Nguyên vật liệu bị hư hại trong vận chuyển, lưu trữ,
• Giá cả thị trường biến động=> giá NVL tăng.

1. Một số biện pháp khắc phục rủi ro.

• Bám sát các nguồn thông tin có liên quan.
• Quan tâm đến hướng phát triển của đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng.
• Kiểm soát chi phí và điều chỉnh quán phù hợp.

3.4  Dự toán hiệu quả kinh tế xã hội

Theo dự tính như trên, ta có chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước

CHƯƠNG 4:

KẾT LUẬN

1.1 Kết luận

Qua quá trình tìm hiểu phân tích và đánh giá thì dự án thành lập quán cà phê Cội Nguồn là khả thi. Và những chính sách mà quán thực hiện thì chúng tôi hi vọng sẽ mang lại sự hài lòng cho mọi người, đặc biệt là thành phần có nhu nhập thấp. Đây là một dự án không chỉ vì mục đích lợi nhuận mà nó còn thể hiện khát khao khởi nghiệp bằng chính sức mình của thế hệ trẻ. Dự án sẽ góp phần làm phát triển việc kinh doanh vốn cà phê trong tương lai.

Dựa vào những lợi thế có sẵn về địa điểm, nhân viên, khả năng giao tiếp tốt và chiến lược về giá, chúng tôi sẽ tạo ra những mối quan hệ tốt với các tầng lớp khách hàng, nhà cung cấp cộng với sự đoàn kết chúng tôi sẽ cố gắng quyết tâm để cung cách phục vụ sẽ và có những chính sách ưu đãi về giá nhằm từng bước vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Từ dự án này ta có thể rút ra kinh nghiệm để có thể làm tốt các dự án tiếp theo.

1.2 Kiến nghị

Theo dõi đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Thường xuyên theo dõi hoạt động thu chi của khách hàng một cách hiệu quả để ổn định doanh thu.

Cập nhật thường xuyên về giá cả và tình hình đối thủ cạnh tranh.

Nâng cao tinh thần đoàn kết và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, phát huy tinh thần làm việc nhiệt tình của họ.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài tập tổng hợp Quản trị dự án đầu tư

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0-D%E1%BB%B1-%C3%A1n-gi%C3%A0n-th%C3%A9p-%C4%91%E1%BB%97-xe-t%E1%BA%A1i-th%C3%A0nh-ph%E1%BB%91-H%E1%BB%93-Ch%C3%AD-Minh.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

Chương  1: TỔNG QUÁT VỀ DỰ ÁN

1.1.          Sự cần thiết của dự án:

Tính đến tháng 9 năm 2011, cả Tp. HCM có 480.473 chiếc ô tô, chiếm 1/3 tổng số xe ôtô của cả nước (Nguồn: Sở giao thông vận tải Hồ Chí Minh).Với lượng ô tô lớn nhất cả nước cộng với đó là sự gia tăng của số lượng ô tô khoảng từ 15%-20% lượng xe mỗi năm, một sự tăng trưởng đáng kể khiến cho lượng ô tô lưu thông trên đường ngày một tăng cao. Bên cạnh đó Tp.HCM là trung tâm của khu vực miền Đông Nam Bộ, mọi hoạt động Kinh tế-Văn hóa-Xã hội khu vực này đều tập trung ở Tp.HCM nên ngoài những xe mang biển số ở Tp.HCM lưu thông trong thành phố thì lượng xe của các tỉnh khác như Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ, Tiền Giang,… tới thành phố cũng không nhỏ, theo ước tính sơ bộ của bộ giao thông vận tải thì mỗi ngày có trung bình khoảng 60.000 xe ô tô mang biển kiểm soát của các tỉnh, thành khác lưu thông trên đường phố ở Tp.HCM. Với tốc độ phát triển nhanh của ô tô, quỹ đất trong vùng trung tâm lại đắt đỏ, chật hẹp nên những năm tới dự báo Tp.HCM sẽ thiếu trầm trọng bãi giữ xe ô tô. Sự phát triển nhanh của đất nước, quá trình đô thị hóa nhanh là tín hiệu vui song thực tế cơ sở hạ tầng đã không theo kịp sự phát triển. Ngay tại trung tâm TP.HCM, hàng loạt khu vực siêu thị, nhà hàng và cao ốc hầu như không đủ bãi giữ xe, xe đỗ tràn ra các tuyến đường đã làm cho các con phố quá tải, ôtô, xe gắn máy đậu tràn ra các vỉa hè, lòng lề đường của 77 tuyến phố.Số lượng xe nhiều đến nỗi, cả cấp quận, huyện cũng ra quyết định cấp phép bãi đậu xe ôtô, giữ xe gắn máy cho trên 2.400 điểm với 1.400 điểm lấn chiếm vỉa hè. Việc thiếu bãi giữ xe ngay tại trung tâm thành phố cho thấy vào giờ cao điểm, đặc biệt từ 7-10h và 17-20h, các tuyến đường chính trung tâm thành phố thường xuyên kẹt xe do đường nhỏ, lưu lượng phương tiện lớn, trong khi nhiều khu vực thường xuyên tắc đường vẫn buộc phải sử dụng làm điểm trông giữ xe, khá lộn xộn, khó kiểm soát.Thiếu bãi giữ xe ô tô thì hệ quả tất yếu sẽ xảy ra đó là một số lượng lớn ô tô đậu, đỗ không đúng quy định làm mất mỹ quan thành phố cũng như cản trở giao thông. Từ đó đã đạt ra một bài toán hóc búa cho cả chính quyền quản lý cũng như những người dân đang sở hữu ô tô.

Quĩ đất đậu xe của thành phố chỉ vào khoảng 0,45%- 0,65% thực tế nhu cầu lên đến từ 3%- 6%(Nguồn: Sở giao thông vận tải Hồ Chí Minh). Ngoài ra, nhiều nhà cao tầng tại TP.HCM như SunWah, Petrovietnam Tower có tầng hầm để xe nhưng không đáp ứng đủ nhu cầu và thậm chí có những tòa nhà cao tầng không hề có tầng hầm giữ xe. Đây là một vấn nạn của các thành phố lớn. Mặt bằng xây dựng ở các vùng trung tâm ở Tp.HCM như quận 1, 3, 7, Bình Thạnh,… lại rất đắt đỏ khiến cho không nhà đầu tư nào dám xây dựng một bãi giữ xe theo kiểu truyền thống. Xuất phát từ giải pháp thành công của các nước tiên tiến trên thế giới về vấn đề này như Nhật Bản, Hàn Quốc,…ở những thành phố chật hẹp này, người ta xây dựng hệ thống bãi giữ xe ôtô tự động được trang bị thiết bị nâng để di chuyển ôtô từ mặt đất lên điểm đỗ trên cao (hệ thống nổi hoặc di chuyển xe xuống điểm đỗ dưới lòng đất (hệ thống ngầm)). Đây là những giải pháp giúp tăng hơn 100 lần số lượng xe trên một diện tích truyền thống, cho phép giải quyết trình trạng thiếu mặt bằng xây dựng. Nhận thấy, Tp.HCM có tình trạng thiếu mặt bằng xây dựng khá tương đồng với những nước trên nên Tp.HCM có khả năng áp dụng thành công mô hình hệ thống đỗ xe nổi. Theo kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm Tp.HCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic… Qua đó có thể thấy nhu cầu về một bãi giữ xe hơi tự động, cao tầng tại trung tâm quận 1 rất cần thiết để đáp ứng những nhu cầu đó của người dân.

1.2.          Căn cứ pháp lý của dự án:

Báo cáo này được lập dựa trên các văn bản pháp lý:

• Nghị định số 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
• Nghị định số 64/2012/NĐ-CP ngày 04/09/2012 của Chính phủ về cấp giấy phép xây dựng.
• Luật số 59/2005/QH11 của Quốc hội : Luật Đầu tư.
• Khuyến khích xây dựng không gian giao thông tĩnh đang thiếu trầm trọng của thành phố, khuyến khích đầu tư xây dựng các bãi đậu xe vừa và nhỏ của thành phố Hồ Chí Minh nhằm giảm ùn tắc giao thông.

1.3.          Căn cứ  thực tế:

• Dựa vào số liệu của Khu Quản lý giao thông đô thịvề số xe ôtô, bãi đậu xe trên thành phố.
• Dựa vào sự khảo sát nhu cầu cần thiết của việc đậu đỗ xe ôtô nhất là tại khu vực trung tâm mà cụ thể là quận 1.
• Sự hỗ trợ của thành phố trong vấn đề vay vốn đầu tư.

Chương 2: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG CỦA SẢN PHẨM

2.1. Sản phẩm: dịch vụ giữ  xe ôtô

2.1.1. Địa điểm trông giữ:

Ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

2.1.2. Quy trình  trông giữ xe ôtô:

Gửi xe: Ô tô được đưa vào bãi giữ xe, hệ thống sẽ tự động cập nhật vị trí và đưa xe tới vị trí định sẵn, chủ xe được cấp thể xe với mã số nhất định.

Lấy xe: Chủ xe chỉ cần đưa thẻ xe cho nhân viên trông giữ, nhân viên thực hiện đúng quy trình đăng nhập hệ thống sẽ tự động đưa xe xuống.

2.1.3. Thu phí trông giữ xe:

Việc thu phí trông giữ xe sẽ thực hiện đúng quy định của UBND, cụ thể trông giữ xe vé lượt 15.000 đồng/ xe / 60phút, giữ đêm 1 triệu đồng/xe/tháng.

2.1.4. Thủ tục ký hợp đồng trông giữ xe ôtô:

Các tổ chức, cá nhân có nhu cầu gửi xe ôtô từ 10 ngày trở lên làm thủ tục ký hợp đồng trông giữ xe giữa chủ phương tiện và công ty khai thác điểm đỗ xe như sau:

• Người ký hợp đồng là đại diện hợp pháp hoặc người đứng tên đăng ký kinh doanh  ( có thể uỷ quyền bằng văn bản cho người thay mình ký hợp đồng ).
• Xuất trình giấy đăng ký phương tiện.

2.2. Thị trường:

2.2.1. Tình hình về cầu sản phẩm:

Theo số liệu tổng điều tra dân số và nhà ở do UBND Tp.HCM công bố ngày 23/10/2009, dân số của Tp.HCM là 7,123 triệu người, tăng hơn 2 triệu dân trong vòng 10 năm, đây là con số tăng nhanh cho Tp.HCM. Cùng với sự tăng dân số là sự tăng lên về nhiều mặt khác như thị trường việc làm, nhà ở, phương tiện giao thông,…trong đó vấn đề lượng cầu nhà ở phương tiện giao thông là hai vấn đề nan giải cho Tp.HCM ở thời điểm hiện tại và tương lai.

Theo sở Giao thông vận tải TP.HCM, tính đến hết tháng 9/2011, toàn thành phố có tổng cộng 5.364.226 phương tiện. Trong đó, xe ôtô có 480.473 chiếc (chiếm 1/3 tổng số xe ôtô của cả nước). Ngoài những xe mang biển số ở Tp.HCM, mỗi ngày có trên 60.000 xe ôtô mang biển kiểm soát của các tỉnh, thành khác lưu thông trên đường ở Tp.HCM cho nhiều công việc khác nhau. Do số lượng phương tiện quá nhiều như trên trong khi đó lượng bãi giữ xe ít không đáp ứng đủ cho lượng xe cần giữ làm cho việc giữ xe ở Tp.HCM gặp nhiều khó khăn và gây nên tình trạng ùn tắc giao thông ở một số nơi do giữ xe lấn chiếm đường, vỉa hè đặc biệt là địa bàn quận 1. Ngoài ra, việc phát triển đô thị tập trung quá cao ở khu vực quận 1 thu hút lượng lớn cầu phương tiện đến đây làm việc, vui chơi cũng như các hoạt động khác nhưng cơ sở hạ tầng chưa phát triển kịp để đáp ứng nhu cầu giao thông đô thị. Khu vực quận 1 tập trung rất nhiều cao ốc văn phòng, khách sạn, nhà hàng… Tuy nhiên, khá nhiều nơi có diện tích giữ xe rất nhỏ so với nhu cầu, thậm chí một vài nơi “quên” xây bãi giữ xe làm số lượng xe được giữ gặp nhiều khó khăn.. Theo UBND quận 1, trước đây trên địa bàn quận có 20 tuyến đường được UBND Tp.HCM cho phép tạm thời sử dụng một phần lòng đường để làm bãi đỗ xe có thu phí, tuy nhiên hiện tại những tuyến đường này đã được thu hồi biển báo dừng, đậu xe và lắp đặt biển báo cấm đậu theo chủ trương trả lại vỉa hè, lòng đường cho giao thông được thực hiện theo yêu cầu của Chính phủ và Ủy ban An toàn giao thông quốc gia dẫn đến tình trạng sử dụng vỉa hè giữ xe sẽ không còn nữa và gây khó khăn cho người sử dụng phương tiện giao thông.

Như kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm quận 1 TPHCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người với mật độ trung bình là gần như 1 người 1 chiếc xe, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic…các tòa nhà tập trung chủ yếu trên khu vực tứ giác vàng (Lê thánh tôn – Lê lợi – Nguyễn huệ – Đồng khởi và lân cận).

Theo khảo sát tại các khu vực lớn tại quận 1 thì ta thấy các khu vực thiếu hoặc không có chỗ đậu xe thường:

1. Khu vực xung quanh nhà thờ Đức Bà, gần đường Đồng Khởi, Lê Duẩn.
2. Khu vực đường Nguyễn Huệ
3. Khu vực đường Lê Lợi, gần chợ Bến Thành

Hiện nay, nhiều người lái ôtô đi vào các quận 1, 3, 4 (TP.HCM) phải chạy lòng vòng tìm chỗ đậu rất khó khăn. TP không có chỗ đậu xe nên ôtô chạy trên đường nhiều càng tăng áp lực xe lưu thông cao và gây hao tốn nhiên liệu rất lãng phí.

Trước thực tế chỗ đậu ôtô tại khu vực trung tâm TPHCM hạn chế như hiện nay, thì cần phải xây dựng những bãi đỗ xe mới để đáp ứng lượng xe này.

2.2.2. Tình hình về cung sản phẩm:

Ông Trương Quý Kỳ, Vụ trưởng, trưởng cơ quan đại diện Bộ Xây dựng tại TP.HCM cho biết, số lượng ôtô tại TP.HCM chiếm 1/3 tổng số ôtô cả nước . Theo kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm quận 1 TPHCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người với mật độ trung bình là gần như 1 người 1 chiếc xe, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic…các tòa nhà tập trung chủ yếu trên khu vực tứ giác vàng (Lê thánh tôn – Lê lợi – Nguyễn huệ – Đồng khởi và lân cận).

Theo TBKTSG Online – Qua rà soát của Sở Giao thông Vận tải và Sở Xây dựng TPHCM cho thấy chỗ để xe trong các tòa nhà cao ốc văn phòng, khách sạn tại khu trung tâm TPHCM mới chỉ đáp ứng được 20%- 30% chỗ đậu xe của các tòa nhà.

Theo Khu Quản lý giao thông đô thị, nếu tính luôn cả những bến bãi và các điểm đỗ xe tạm thời này thì cũng chỉ đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu đỗ xe tại khu vực trung tâm, đó là chưa nói vào những ngày cao điểm chỉ có thể đáp ứng được khoảng 40 đến 50%. Phòng cảnh sát giao thông đường bộ, Công an TP HCM, cho biết, nếu tính luôn những đoạn đường cho phép đậu xe thì khu vực trung tâm cũng chỉ có thể bố trí được hơn 3.000 chỗ đậu cho xe 4 bánh. Trong khi đó, số xe 4 bánh thường xuyên có nhu cầu đậu dừng ở trung tâm ước tính khoảng trên 7.000 xe/ngày đêm (chưa kể xe của khách vãng lai).

Để đáp ứng nhu cầu cấp bách về bãi đậu cho xe 4 bánh, công ty Quản lý Công trình giao thông Sài Gòn đã lập phương án hình thành các bãi đậu xe nằm trên 40 tuyến đường, công viên và quảng trường của khu vực trung tâm. Số lượng xe lưu đậu tại các bãi đỗ xe này có thể lên đến 1.600 chiếc.

Hiện nay, tại trung tâm thành phố chỉ có 2 bãi giữ xe ô tô thu phí là bãi ở công trường Lam Sơn và  bãi ở  khu vực chợ Bến Thành (trên đường Phan Bội Châu và Phan Chu Trinh), cả hai bãi này chỉ phục vụ được 80-100 xe.

Qua đó cho thấy các nhà xe hiện nay chỉ cung cấp được khoảng 80% nhu cầu gửi xe ô tô của người dân, vào nhứng ngày cao điểm cũng chỉ đáp úng được 40%-50% nhu cầu gửi xe. Xây dựng giàn thép giữ xe để đáp ứng nhu cầu gửi xe của người dân.

2.2.3. Khả năng cạnh tranh:

Theo thống kê sơ bộ của Sở Giao thông – Công chính TP.HCM (GTCC), cuối năm 2004, tại khu vực trung tâm quận 1, nhu cầu đậu xe trung bình là 1.200 xe/ngày, nhưng các bãi đậu xe công cộng chỉ đáp ứng được khoảng 350 xe, còn bãi đậu của các khách sạn, trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng là 500 xe.

Việc xây dựng các bãi đậu xe theo kiểu truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu đỗ xe, giải quyết vấn nạn ùn tắc giao thông không hề đơn giản, do đất đai thành phố khan hiếm. Do đó, việc áp dụng bãi đậu xe tự động theo công nghệ hiện đại giải quyết được bài toán khó, đặc biệt là diện tích đất xây dựng.

Dự án này sẽ có các đối thủ cạnh tranh là các bãi đậu xe truyền thống ở các siêu thị, nhà hàng, khách sạn, cao ốc văn phòng tại khu vực xung quanh, kế đến là chỗ đậu được phép trên lề đường và trong các bãi giữ xe công cộng. Tuy nhiên theo thanh tra Bộ Giao thông ghi nhận, các tòa nhà cao tầng mặt phố có tầng hầm để xe, nhưng không đáp ứng lượng xe của tòa nhà. Theo rà soát, 80 nhà cao tầng của Sở Xây dựng có 73% tòa nhà không đủ chỗ đỗ xe; 7,5% tòa nhà không có chỗ đỗ xe, chỉ có 18% tòa nhà đủ chỗ đỗ. Từ năm 2011 cho đến nay, vì tình hình ùn tắc giao thông tại khu vực trung tâm Tp.HCM đang ngày càng trở nên nghiêm trọng, UBND thành phố đã cho chủ trương tiến tới dẹp bỏ hẳn các bãi đậu xe dưới lòng đường. Trước mắt, đã có 20 bãi giữ xe như vậy bị dẹp bỏ. Qua đó ta có thể thấy nhu cầu đậu xe là rất cao, khả năng đáp ứng thị trường thấp, do đó dự án sẽ không phải cạnh tranh nhiều.

Xét về khía cạnh đối thủ tiềm ẩn: sáng 13/8/2012, tại cuộc họp về cơ chế, chính sách hỗ trợ, ưu đãi khuyến khích đầu tư xây dựng bãi đậu xe ngầm của Tp.HCM, ông Bùi Xuân Cường – Phó giám đốc Sở Giao thông Vận tải thành phố cho biết, 18 địa điểm được các quận huyện đề xuất để xây dựng bãi đậu xe ngầm. Tuy nhiên, qua sàng lọc Sở đã chọn ra 4 địa điểm đáp ứng được các yêu cầu gồm sân cư xá Lý Thường Kiệt, công viên Lê Thị Riêng (quận 10), sân nhà thi đấu Phú Thọ (quận 11) và khu vực 63-65 Tân Thành (quận 5). Trong số 4 địa điểm này, Phó chủ tịch UBND Tp.HCM Nguyễn Hữu Tín yêu cầu Sở Giao thông chọn ngay 2 địa điểm để lập đề án thực hiện, đảm bảo cuối năm sẽ có đề án cụ thể, chứ không báo cáo chung chung. Tuy nhiên tính đến hiện tại, các dự án trên chỉ là trên giấy.

• Qua đó ta có thể thấy nhu cầu đậu xe là rất cao, khả năng đáp ứng thị trường thấp, do đó dự án sẽ không phải cạnh tranh nhiều.

2.3. Phân tích SWOT:

Chương 3: PHÂN TÍCH ĐỊA ĐIỂM XÂY DỰNG

3.1. Nguyên tắc lựa chọn địa điểm:

Dựa theo những đặc điểm của dự án, địa điểm được lựa chọn dựa trên những nguyên tắc sau:

• Nằm trong khu vực trung tâm Tp.HCM nơi có nhu cầu cao về dịch vụ trông giữ xe hơi.
• Xung quanh khu vực chưa có bãi giữ xe quy mô lớn nào.
• Đảm bảo quy hoạch đô thị của thành phố.
• Địa điểm xây dựng thuộc phần đất dùng cho các hoạt động công ích để nhận được sự hỗ trợ, ưu đãi tốt từ phía chính quyền.

3.2. Lựa chọn địa điểm:

Dựa vào nhu cầu về bãi giữ xe trong khu vực trung tâm quận 1, thành phố Hồ Chí Minh đã chọn ra được 3 địa điểm để tiến hành xem xét là:

1. Khu vực xung quanh nhà thờ Đức Bà, gần đường Đồng Khởi, Lê Duẩn.
2. Khu vực đường Nguyễn Huệ
3. Khu vực đường Lê Lợi, gần chợ Bến Thành.

Dựa vào sự phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng khu vực như trên, nhận thấy mặc dù khu vực 1, 2 có nhu cầu khá cao và mức độ tập trung của nhu cầu lớn nhưng  do khu vực này đất đai quá khan hiếm cho nên không tìm ra được địa điểm thích hợp nào trong khu vực này để tiến hành xây dựng bãi giữ xe ô tô. Khu vực 3 thì vừa có nhu cầu khá cao từ các nhân viên sử dụng xe ô tô của các công ty thuê văn phòng tại các tòa nhà lớn và một lượng lớn xe của khách hàng đến giao dịch mỗi ngày tại các tòa nhà như Sunwah Tower (đường Nguyễn Huệ, quận 1), khách sạn Duxton (đường Nguyễn Huệ, quận 1),  Bitexco (đường Hải Triều, quận 1), ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (đường Hàm Nghi, quận 1), Ngân hàng Sacombank, Eximbank (đường Huỳnh Thúc Kháng, quận 1),… Bên cạnh đó thì khu vực này cũng có một số khu đất còn trống thích hợp cho việc xây dựng dự án, cụ thể địa điểm được lựa chọn là ở ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DỰ ÁN:

Cơ cấu tổ chức hoạt động của bãi giữ xe xe bao gồm 1 quản lý chính, Bộ phận giữ xe gồm 7 nhân viên chia làm 2 ca, bộ phận dịch vụ khách hàng gồm 1 nhân viên phụ trách giải đáp những thắc mắc của khách hàng cũng như tổ chức bán vé gửi xe theo tháng, vé của tập thể, công ty,… Cuối cùng là bộ phận bảo trì gồm 1 nhân viên. Những nhân viên sẽ được tuyển trực tiếp với những chỉ tiêu đơn giản.

Chương 4: PHÂN TÍCH KINH TẾ – MÔI TRƯỜNG – XÃ HỘI CỦA DỰ ÁN

Vấn đền xây dựng bãi đậu xe nằm trong dự án phát triển toàn diện của thành phố và cả nước. Theo thống kê của Công an Tp.HCM, hiện cả thành phố đang có khoảng 126.000 xe ô tô, trong đó có 6.000 xe taxi lưu thông ngày đêm. Tại khu vực quận 1, số xe hơi 4 chỗ thường xuyên có nhu cầu dừng, đậu khoảng 6.700-7.000 lượt xe/ngày đêm, còn ở các quận 3, 5, 10 nhu cầu đậu xe cũng từ 3.000 – 5.000 chỗ/ngày đêm.

Bãi đậu xe trong thành phố hiện rất thiếu, UBND thành phố Hồ Chí Minh vừa chỉ đạo Sở Giao thông Vận tải nghiên cứu xây dựng đề án đầu tư xây dựng bãi đậu xe ngầm và bãi để xe nhiều tầng trên địa bàn thành phố, kêu gọi các nhà đầu tư tham gia lĩnh vực này. Trong khi chờ đợi những bãi đậu xe ngầm hoàn thành thì hiện tại chỉ có cách sắp xếp lại những bãi đỗ xe cao tầng trên các tuyến đường để giải quyết tình hình trước mắt.

Bất cứ nước nào trên thế giới cũng cho đậu xe dọc theo các trục đường trong thành phố để góp phần giải quyết nhu cầu đậu xe. Tp.HCM cũng không ngoại lệ, tất nhiên ở các điểm đậu xe trong trung tâm thành phố sẽ thu phí cao hơn ở các nơi khác để điều tiết lượng xe muốn vào đậu ở trung tâm.

Trước hết, dự án ra đời sẽ giải quyết được những nhu cầu cần bãi đậu xe cấp thiết của Tp.HCM, tăng diện tích đậu đỗ xe dưới 7 chỗ. Điều này sẽ góp phần hạ nhiệt phần nào nhu cầu cần nơi đỗ xe ở Tp.HCM đang khan hiếm trong khi không gian tại Tp.HCM là chật hẹp, đặc biệt là quận 1 phải dành chỗ để đậu những chiếc ôtô chiếm khoảng 10m² mà số lượng xe ôtô là vô cùng lớn.

Thứ hai, theo thanh tra Bộ Giao thông Vận tải, hiện việc sử dụng lòng đường, vỉa hè làm chỗ đậu xe xe khiến 1 lượng lớn xe của người sinh sống, làm việc trong các cao ốc phải đưa ra vỉa hè để tại Tp.HCM diễn ra rất phổ biến, hầu hết các cao ốc trên địa bàn Tp.HCM đều thiếu chỗ đậu, từ đó dự án có thể hạn chế được tình trạng đậu đỗ xe bất hợp lý, lần chiếm diện tích lưu thông đường, đặc biệt là những con đường nhỏ hay ùn tắc giao thông. Ngoài ra với giàn thép lắp ráp hiện đại, thẩm mỹ tạo văn minh đô thị cho thành phố.

Thứ ba, dự án cũng góp phần tạo nên phân phối cân bằng giữa lượng xe lưu thông và dừng đổ. Vì đây là chương trình mang tính lợi ích kinh tế – xã hội mà UBND Tp.HCM đang rất cần người đầu tư.  Dự án hoàn thành sẽ luôn tạo điều kiện dễ dàng cho việc ra vào bãi đậu. Tỷ lệ phân phối xe giúp cải thiện môi trường ngộp ngạt ở thành thị, cân bằng tỷ lệ chiếm chỗ của các xe ôtô do người giàu sỡ hữu trên đường công cộng.

Thứ tư, dự án hoàn thành mang lại yên tâm về chỗ đậu xe như ý, an toàn, hiện đai, đáng tin cậy cho người có nhu cầu đỗ xe, có thể phục vụ cho mọi xe dưới 7 chỗ, từ xe thường đến những siêu xe hiện đại. Phục vụ nhiều thành phần khách hàng khó tính.

Thứ năm, ngoài ý nghĩa là bãi đậu xe trên, dự án sẽ thúc đẩy những dự án tương tự đầu tư có điều kiện nâng cao chất lượng cũng như quá trình nghiên cứu công nghệ, vừa tăng thêm lợi ích chung, đáp ứng nhu cầu của xã hội vừa biến nguồn vốn hỗ trợ của nhà nước được giải ngân hiệu quả, có mục đích.

Thứ sáu, khi bãi đỗ xe đi vào hoạt động, theo như việc phân tích tài chính ở trên, đứng trên góc độ quản lý vĩ mô của Nhà nước thì dự án bãi đỗ xe sẽ đóng góp thuế vào ngân sách của Nhà nước.

Như vậy, khi bãi đỗ xe giàn thép cao tầng đi vào hoạt động, nó sẽ tạo nên được lợi ích kinh tế – xã hội –môi trường rất lớn.

Chương 5: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CỦA DỰ ÁN

5.1. Kinh phí đầu tư và vốn đầu tư:

5.1.1. Lịch đầu tư và vòng đời sản phẩm:

Đầu tư ban đầu sẽ được thực hiện trong vòng 1 năm (năm 0). Dự án hoạt động trong 10 năm (năm 1 đến năm 10). Thanh lý toàn bộ tài sản trong năm thứ 11.

5.1.2. Địa điểm xây dựng và đất đai:

Xây dựng mô hình bãi giữ xe cao tầng đầu tiên ở ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

Tổng diện tích đất sử dụng cho dự án bãi giữ xe ô tô tự động ở trung tâm Tp.HCM sẽ là 130m2, ở khu vực ngã 3 đường Huỳnh Thúc Kháng và Hồ Tùng Mậu. Dự kiến giá tiền thuê đất mỗi tháng dự kiến là 5.000.000 VNĐ do đây là dự án mang tính xã hội cao nên nhận được sự ủng hộ khá lớn từ phía chính quyền, cụ thể có thể thể hiện qua giá tiền thuê đất và miễn tiền thuê đất trong quá trình xây dựng và lắp đặt dự án (Năm 0). Mặc khác ngày 31/10 vừa qua UBND TP HCM đã có văn bản kiến nghị Thủ tướng chi phép miễn tiền thuê đất để làm bãi giữ xe (Nguồn: www.hochiminhcity.gov.vn/)cho nên khả năng dự án được miễn tiền thuê đất trong những năm tiếp theo rất là cao.

                        Bảng 1: Giá thuê đất dự kiến trong 6 năm                   Đơn vị:triệu đồng

5.1.3. Quy mô xây dựng và các hạng mục công trình:

Quy mô :

Toàn bộ diện tích lắp dựng giàn thép của bãi đỗ xe là  130 m²

Gara 5 tầng, gồm nhiều tầng, lượng xe chứa được dựa vào diện tích bãi đỗ

Giàn thép ghép tự động có thể đặt vừa diện tích mặt bằng nhỏ hẹp tối thiểu là 30m2/block, giàn đứng có 8 vị trí chứa được ô tô loại dưới 7 chỗ ngồi, đồng thời có thể mở rộng đến 12 vị trí. Mỗi một vị trí có chiều dài là 5m2, rộng 2m2, tải trọng dưới 2 tấn. Cơ cấu hoạt động của giàn đứng quay vòng

Như vậy, với việc thực hiện trong phạm vi 1000m², cao 5 tầng (10,5m). Giàn thép ước tính có khoảng 4 block, gồm   3 block xe 4 chỗ và 1 block xe  7 chỗ xe, trong đó có mỗi block đỗ xe có thể chứa khoảng 8 xe. Như vậy bãi đỗ xe sẽ có sức chứa khoảng 30 xe dưới 7 chỗ.

Quy mô của bãi đỗ xe có quy mô tương đương với bãi đỗ xe giàn của dự án giàn đỗ xe cao tầng bằng thép đầu tiên ở Việt Nam tại số 32 phố Nguyễn Công Trứ, Hà Nội.. Ta có thể thấy quy mô của bãi đỗ xe của dự án này là không lớn.

Hạng mục:

Hạng mục là một phần công trình có công năng có thể vận hành một cách độc lập.

Hạng mục cuả giàn thép đỗ xe :

• Lắp đặt gara đỗ xe cao tầng (hệ thống bằng thép, những vòng xích nâng đỡ, cần cẩu được điều khiển từ xa,…), lắp đăt nhiều block từng tự một.

• Xây dựng quy trình vận hành của giàn đỗ xe hoàn toàn tự động.
• Lắp hệ thống mái che chắn bảo vệ hệ thống vận hành và xe đỗ. Là những khâu cuối cùng về lợp mái và rèm 4 xung quanh để che nắng mưa.
• Hệ thống đèn chiếu được trang bị đồng bộ, hiện đại phục vụ cho công tác hoạt động và bảo vệ của bãi đỗ.

• Báo động và phòng cháy chữa cháy.

.

5.1.4. Phương thức xây dựng, lắp đặt và chuyển giao công nghệ:

• Giàn đổ xe được lắp ghép tự động, bằng công nghệ thiết bị trong nước.
• Có những tính năng cũng như thông số kỹ thuật cho phù hợp với điều kiện thực tế của ViệtNam.
• Công nghệ giàn thép đỗ xe dạng xếp hình,dạng đứng: Khá giống với giàn thép đỗ xe Nguyên Công Trứ, Hà Nội với thiết bị công nghệ nhập từ Hàn Quốc.
• Có thể liên kết, tháo lắp di dời một cách cơ động (có thể lắp đặt trên mặt bằng nhỏ hẹp tối thiểu là 30m2/blok) và tùy theo mặt bằng cho phép đến đâu, blok có thể kéo dài, nâng chiều cao thuận tiện, đạt tiêu chuẩn an toàn, phù hợp với đô thị Việt Nam.
• Nguyên lý hoạt động của thiết bị này khá đơn giản: có thể quay tròn dạng đu quay để đưa xe lên xuống.
• Sử dụng thẻ để có thể sử dụng giàn thép đỗ xe tự động. Chủ xe chỉ cần quẹt thẻ có thể đưa xe lên, xuống.

5.2. Tổ chức sản xuất kinh doanh:

5.2.3. Doanh thu:

• Công suất dự kiến:

Sức chứa 30 xe một lúc

• Bảng công suất cụ thể như sau:

Bảng 2: Bảng công suất dự kiến

• Giá bán sản phẩm:

Chú ý:

• Phần thời gian gửi ít hơn 1 giờ vẫn tính là một giờ.
• Không phân biệt loại xe.

5.2.4. Chi phí:

• Nhân lực và lao động:

Chi phí nhân công : 2 nhân viên vận hành , 1 nhân viên bảo trì, 5 nhân viên bảo vệ, 1 kế toán, 1 quản lý.

• Tiền lương nhân viên vận hành 5 triệu đồng/ tháng.
• Tiền lương nhân viên bảo trì là 4,5 triệu/ tháng.
• Tiền lương bảo vệ 4.5 triệu/tháng.
• Tiền lương kế toán 5 triệu/ tháng.
• Tiền lương quản lý 5.5 triệu/ tháng.

Nhân viên vận hành và bảo vệ  làm việc theo ca, ngày và đêm và luân phiên nhau.

Tổng chi phí nhân công là 47,5 triệu đồng/ tháng.

• Chi phí vận hành:

Tiền điện dùng cho việc chiếu sáng và vận hành hệ thống ước tính 4.5tr/ tháng.

• Chi phí bảo trì:

Chi phí bảo trì, bảo dưỡng: Chi phí bảo trì, bảo dưỡng ước tính 1 tháng là 3 triệu  đồng/tháng.

• Chi phí thuê đất:

Diện tích đất là 130m2, tiền thuê đất mỗi năm là 60 triệu đồng.

• Chi phí khấu hao:

Nhóm chúng tôi sẽ tính khấu hao cho 10 năm cho sản phẩm theo phương pháp khấu hao nhanh (Thông tư số 203/2009/TT-BTC ngày 20/10/2009 của Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao tài sản cố định).

• Bảo hiểm cháy nổ:

Phí bảo hiểm mỗi tháng là 0,1794% giá trị giàn thép.

• Tổng chi phí hoạt động năm 1 là 812.570.400 đồng.

5.3. Tổng kết nhu cầu vốn đầu tư và các nguồn vốn:

Vốn vay: Dự kiến sẽ vay quỹ đầu tư và phát triển với số tiền tương ứng bằng 70%  vốn đầu tư  là 3.013.000.000 đồng. Khoản vay này sẽ được vay trong 1 lần, vốn vay trả đều, lãi tính trên vốn vay còn lại.

 Vốn góp: Vốn góp chiếm chiếm 30% : 1.292.000.000 đồng.

Lãi  suất: Lãi suất cho vay của quỹ đầu tư phát triển là 2,5%/ năm, thời gian cho vay là 10 năm.

Vốn lưu động và tài trợ vốn:

• Khoản phải thu: Do đặc thù ngành nghề kinh doanh này là thu tiền trực tiếp khi trước khi gửi xe nên khoản phải thu là không có.
• Tồn quỹ tiền mặt: Ước khoảng 2% doanh thu hàng năm để bảo đảm các chi trả thường xuyên.
• Khoản phải chi: đây là sản phẩm cố định khai thác trực tiếp trên sản phẩm chỉ tốn các khoản chi phí như đã nêu trên mục 3.2.2 nên khoản phải chi này không phát sinh.

Lạm phát: Tỉ lệ lạm phát năm 2012 là 7,5%

Tổng nguồn vốn :

• Tổng nguồn vốn bỏ ra là 4.305.000.000 đồng
• Giá giàn thép + thiết bị bảo an là : 4.300.000.000 đồng
• Giá vận hành máy móc ban đầu là : 3.000.000 đồng
• Chi phí khác ( đèn, dây điện, ghế, chổi,v.v) : 2.000.000 đồng

Thuế thu nhập doanh nghiệp  : Thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2012 là 25%.

Thanh lý tài sản:Tài sản thanh lý tài sản sau 10 năm, giá trị ước tính khoảng 165.000.000 đồng ( giá thép phế liệu: 11.000 đồng/ kg, dàn thép nặng 15 tấn).

Lãi suất chiết khấu: Theo cơ cấu vốn đầu tư, vốn vay là 3013 triệu đồng (70%) với i_V = 2,5%/năm, còn lại 1292 triệu đồng là vốn riêng với i_R = 25%/năm. Như vậy, lãi suất chiết khấu của dự án là (3013*2,5% + 1292*25%)/4305 = 9,25%/năm.

5.4. Phân tích tài chính của dự án:

• Bảng khấu hao:

Bảng 3: Khấu hao                      Đơn vị: triệu đồng

Khấu hao được phân bổ trong 10 năm. Bảng trên trích 5 năm đầu. Sử dụng phương pháp khấu hao nhanh cho 6 năm đầu, giá trị khấu hao = 1/10 * 2.5 * giá trị đầu kì, 4 năm còn lại sử dụng phương pháp khấu hao đều.

• Lịch trả nợ:

Bảng 4: Lịch trả nợ                      Đơn vị: triệu đồng

Bảng trên trích 5 năm đầu của lịch trả nợ. Vốn đầu tư ban đầu của dự án là 4.305 triệu đồng, trong đó vốn vay chiếm 30%, tương đương với số tiền là 3.013 triệu đồng. Vì vốn vay trả đều, lãi tính trên vốn vay còn lại nên phần vốn trả đều mỗi năm là 3013/10=301.

• Doanh thu:

Bảng 5: Doanh thu                       Đơn vị: đồng

• Tồn quỹ tiền mặt:

Bảng 6: Tồn quỹ tiền mặt             Đơn vị: triệu đồng

• Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:

Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh       Đơn vị: triệu đồng

• Báo cáo ngân lưu:

                                                  Bảng 8: Báo cáo ngân lưu                Đơn vị: triệu đồng

5.5. Đánh giá hiệu quả tài chính của dự án:

• Dòng tiền NCF:

• NPV:

NPV = [ 668,925*(1 + 9,25%)^-1 + 1.016,724*(1 + 9,25%)^-2                  +970,074*(1 + 9,25%)^-3 + 928,487*(1 + 9,25%)^-4 + 896,36*(1 + 9,25%)^-5                   + …+ 202,784*(1 + 9,25%)^-11] – 4.305 = 1.350,049348 triệu đồng.

Dự án có NPV >0 nên quyết định đầu tư

• IRR:

Với i₁ = 15%

• NPV₁ = [ 668,925*(1 + 15%)^-1 + 1.016,724*(1 + 15%)^-2 +970,074*(1 + 15%)^-3 + 928,487*(1 + 15%)^-4 + 896,36*(1 + 15%)^-5                   + …+ 202,784*(1 + 15%)^-11] – 4.305 = 142,116324 triệu đồng.

Với i₂= 17%

• NPV₂ = [ 668,925*(1 + 17%)^-1 + 1.016,724*(1 + 17%)^-2 +970,074*(1 + 17%)^-3 + 928,487*(1 + 17%)^-4 + 896,36*(1 + 17%)^-5 + …+ 202,784*(1 + 17%)^-11] – 4.305 = -184,577975 triệu đồng.

IRR= 15% + (17% – 15%)*142.116.324/ (142.116.324 + │-184.577.975│) = 0,16   => 16%

Ta thấy IRR của dự án = 16% lớn hơn lãi suất chiết khấu (9,25%) => nên đầu tư vào dự án.

• DPP:

Bảng 9: Thời gian hoàn vốn                         Đơn vị: đồng

T = 6 + 324.826.79/489.523.076 = 6,66 năm

Chương 6: ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI VÀ TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN

6.1. Đánh giá tính khả thi:

Bảng 10: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính

Rõ ràng, ta nhận thấy các chỉ tiêu NPV=1.350.049.348 lớn hơn 0, chỉ tiêu         IRR =16%  lớn hơn lãi suất chiết khấu 9.25%,  chỉ tiêu T= 6,66 năm nhỏ hơn vòng đời dự án (10 năm). Ngoài ra, khi phân tích kinh tế – xã hội thì dự án có lợi ích rất lớn. Do vậy, dự án là hoàn toàn khả thi và nên được thực hiện ngay.

6.2. Tiến độ thực hiện:

BẢNG CÔNG VIỆC

BIỂU ĐỒ GANTT

NHẬN XÉT: Dựa vào sơ đồ Gantt  trên, ta thấy tổng thời gian thực hiện dự án là 21.5 tháng, công việc E được trễ hạn, thời gian trễ hạn là 5.5 tháng. Các công việc A, B,C,D và F là những công việc quan trọng và không được trễ hạn.

Chương 7: KẾT LUẬN

Dự án giàn thép đỗ xe đang là một trong những dự án được quan tâm hàng đầu tại thành phố Hồ Chí Minh hiện nay. Dự án đi vào vận hành sẽ góp phần giải phóng giao thông tĩnh, giúp giải quyết vấn đề ùn tắc giao thông trước mắt, đem lại diện mạo mới cho thành phố. Bên cạnh những lợi ích to lớn về kinh tế – môi trường – xã hội, dự án cũng hứa hẹn một mức sinh lời lớn cho nhà đầu tư. Với lại, tại thành phố Hồ Chí Minh hiện nay chưa có một dự án tương tự nào được triển khai. Khi tham gia vào dự án các nhà đầu tư sẽ có lợi thế của người tiên phong. Bên cạnh đó, chính quyền thành phố đang có chính sách ưu đãi hỗ trợ rất nhiều cho dự án này như hỗ trợ về vốn vay, mặt bằng xây dựng…nên dự án này hoàn toàn khả thi và sẽ mang lại một mức lợi nhuận lớn cho nhà đầu tư.

Tài liệu tham khảo:

• Slide bài giảng Quản trị dự án đầu tư Th.s Lâm Tường Thoại
• Sách Quản trị dự án đầu tư TS. Nguyễn Xuân Thủy, Th.s Trần Việt Hoa, s Nguyễn Việt Ánh
• thesaigontimes.vn
• mt.gov.vn
• hochiminhcity.gov.vn
• dpi.hochiminhcity.gov.vn

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-ngu%E1%BB%93n-nh%C3%A2n-l%E1%BB%B1c-SHRM.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

1. Tổng quan

Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích. Chính vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược ra đời.

2. SHRM là gì?

Quản trị nguồn nhân lực chiến lược ( Strategic Human Resource Management ) là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là một lĩnh vực khá mới, nó được nảy sinh từ môn học quản trị nguồn nhân lực. Vậy quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì?

Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động “ngược” trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.

Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực”.

Theo lý thuyết Hàn Lâm thì quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể được định nghĩa như là sự kiên kết của nguồn lực con người với những mục đích và mục tiêu chiến lược của tổ chức để cải thiện quá trình kinh doanh, phát triển văn hóa tổ chức để thúc đẩy sự đổi mới, tính linh hoạt và lợi thế cạnh tranh. Trong một tổ chức SHRM có nghĩa là việc chấp nhận và đòi hỏi chức năng của nguồn nhân lực như là một đối tác chiến lược trong việc thi hành chiến lược của công ty thông qua các hoạt động của nguồn nhân lực là tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.

Do đó SHRM chính là “chìa khóa để cải thiện doanh nghiệp” (ARMSTRONG, M and BARON, A. (2002) Strategic HRM: the key to improved business performance.)

Theo Truss, C and Gratton, L (1994) những đặc tính quan trọng của SHRM bao gồm:

• Có sự liên kết rõ ràng giữa một vài chính sách HR và việc thực hành và toàn bộ chiến lược chính của tổ chức và môi trường của tổ chức.
• Có những phương án tổ chức liên kết những sự can thiệp HR riêng lẻ để chúng hỗ trợ lẫn nhau.
• Phần lớn trách nhiệm của quản lý nguồn nhân lực là được khoán theo sản phẩm.

3.  SHRM và HRM

Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) là một cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài nguyên con người của một tổ chức. So với quản trị nguồn nhân lực (HRM) đựoc coi là một khái niệm tương đối mới và nó phát triển liên tục trong hai thập niên qua. Dù không có một định nghĩa chung, chính xác về SHRM nhưng người ta thống nhất với nhau về chức năng cơ bản của nó bao gồm thiết kế, thực hiện những chính sách nhất quán và thực hành để chắc chắn nguồn lực con người góp phần đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp (Schuler & MacMillan 1984, Baird & Meshoulam 1988, Jackson & Schuler 1995).

Chức năng của HRM truyền thống (traditional HRM) cũng như là hoạt động của HRM kỹ thuật (technical HRM) bao trùm một phạm vi rộng về việc làm bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển và quản lý việc bồi thường và trợ cấp.

Bằng việc kết hợp chức năng của HRM với chiến lược kinh doanh, SHRM tập trung vào nguồn lực con người với những mục tiêu dài hạn. Thay vì việc tập trung vào các vấn đề bên trong nguồn lực con người nó tập trung vào vấn đề định vị và giải quyết các vấn đề tác động đến chương trình quản lý con người trong thời gian dài và thường mang tính chất toàn cầu. Vì mục đích chính của chiến lược nguồn nhân lực là làm tăng năng suất người lao động bằng việc tập trung vào những trở ngại kinh doanh xuất hiện ngoài nguồn lực con người. Những hoạt động chính của quản lý chiến lược nguồn nhân lực là xác định vùng HR chìa khóa nơi những chiến lược có thể thực hiện lâu dài nhằm cải thiện toàn diện động lực và năng suẩt của người lao động.

4. SHRM và  chiến lược kinh doanh

Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lược của công ty. Ví dụ có công ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp, và cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên.

Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ.

Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức. Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.

Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể.Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.

Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.

Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,…). Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình.

Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty.

Có ngày càng nhiếu nghiên cứu về mối quan hệ giữa SHRM với việc thực hiện của tổ chức hay những lợi thế cạnh tranh trong những hoàn cảnh khác nhau (Huselid 1995, Bjorkman & Fan 2002, Chan, Shaffer & Snape 2004). Về cơ bản SHRM nhấn mạnh dến sự phát triển khả năng của công ty để trả lời môi trường bên ngoài thông qua sự triển khai của nguồn lực con người. Một khi chiến lược của công ty là sự phản ánh thay đổi bên ngoài môi trường cạnh tranh  thì nguồn vốn con người gộp lại với các kỹ năng rộng thích hợp với chiến lược của công ty thực sự là chất xúc tác để hoàn thành những mục tiêu chiến lược thông qua thái độ tích cực của người lao động.

5. Sự phù hợp của SHRM

Như một đặc điểm cơ bản của SHRM, sự phù hợp biểu hiện là sự tận dụng nguồn lực con người để giúp đạt được những mục tiêu của tổ chức. Theo Wright and McMahan (1992: 298) sự phù hợp nghĩa là  “…mẫu mực của sự triển khai nguồn nhân lực có tính kế hoạch và những hành động mong đợi cho phếp tổ chức đạt được những mục đích đó.”. Những học giả đề nghị sự phù hợp có hai loại đó là  sự phù hợp ngang và sự phù hợp dọc (horizontal fit and vertical fit). Sự phù hợp ngang nói đến sự phù hợp trong các hoạt động của HRM, sự phù hợp dọc là sự sắp xếp của các hoạt động HRM với quả trình quản trị chiến lược của tổ chức.

Nhìn chung sự phù hợp dọc như là bước quyết định để đạt được mục đích của tổ chức qua một số hoạt động của nguồn nhân lực, trong khi sự phù hợp ngang chủ yếu tạo ra sự sử dụng tốt các nguồn lực đó.

• Yều tố quyết định của sự phù hợp ngang : những yếu tố về chức năng của HR

• Chính sách về nguồn nhân lực
• Sự lựa chọn cho việc thực hiện HR
• Đầu tư và ngân sách của HRM

Determinants of Both Types of Fit

• Yếu tố quyết định của sự phù hợp dọc: các yếu tố về địa vị của tổ chức

• Bản chất của chiến lược
• Giá trị và văn hóa
  • Yếu tố quyết định của cả hai sự phù hợp: các yếu tố cá nhân
• Năng lực quản lý nhân sự
• Khả năng và sự chịu đựng của những quản lý cấp cao
• Kiến thức và kỹ năng của người lao động

6. Một số mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực

6.1. Mô hình tổng hợp:

Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan-những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

6.2. Mô hình tổ chức:

Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

6.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:

Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:.

Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:

– Cần sự tham gia tích cực của người lao động

– Phân tích nghề nghiệp không sâu

– Huy động nguồn lực bên ngoài

– Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

– Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

– Áp dụng các tiêu chí dài hạn

– Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

– Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động

– Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi

– Tiền lương quân bình

– Đào tạo nhiều

– Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:

– Cần sự tham gia tích cực của người lao động

– Phân tích nghề nghiệp không sâu

– Huy động một số nguồn lực bên ngoài

– Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

– Áp dụng các tiêu chí về kết quả

– Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu

– Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

– Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng

– Áp dụng một số chính sách ưu đãi

– Tiền lương quân bình

– Đào tạo nhiều

– Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:

– Cần ít sự tham gia của người lao động

– Phân tích nghề nghiệp sâu

– Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong

– Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

– Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

– Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn

– Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính

– Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động

– Ít chính sách ưu đãi

– Tiền lương theo cấp bậc

– Đào tạo ít

– Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống

Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.

Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt… tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.

Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh.

7. Kết luận

Các nhà quản trị ngay nay rất xem trọng tới quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Việc xây dựng và triển khai tốt SHRM là một bước quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Nói cách khác SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát triển của mình, từ đó vận xây dựng SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.

8. 
   Tài liệu tham khảo

• Tài liệu là sách

– Armstrong, M (ed.) 192a) Strategies for Human Resource Management: A Total Business Approach. London:Kogan Page

– ARMSTRONG, M and BARON, A. (2002) Strategic HRM: the key to improved business performance.

– Beer, M and Spector,B (eds) (1985) Readings in Human Resource Management. New York: Free Press

– Boxall, P (1992) ‘Strategic Human Resource Management: Beginnings of a New Theoretical Sophistication?’ Human Resource Management Journal, Vol.2 No.3 Spring.

– Fombrun, C.J., Tichy, N,M, and Devanna, M.A. (1984) Strategic Human Resource Management. New York:Wiley

– Mintzberg, H, Quinn, J B, Ghoshal, S (198) The Strategy Process, Prentice Hall.

– Truss, C and Gratton, L (1994) ‘Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach’, International Journal of Human Resource Management, Vol.5 No.3

• Tài liệu lấy từ Internet

–  CIPD staff (March 2007) Strategic human resource management: an overview được lấy về từ:

http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/strathrm.htm?IsSrchRes=1

–  Dr. Li-Qun Wei (2006) Strategic Human Resource Management: Determinants of Fit  được lấy về từ: http://rphrm.curtin.edu.au/2006/issue2/strategic.html

– Wikipedia Strategic Human Resource Management được lấy về từ:

http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_Human_Resource_Management

– Viện quản lý châu Á Một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực được lấy về từ:  http://aim.edu.vn/?modul=news&pag=view&id=1704&cid=1

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí