Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Văn mẫu Chứng minh văn học là nghệ thuật ngôn từ

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-X%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-k%E1%BA%BF-ho%E1%BA%A1ch-b%C3%A1n-h%C3%A0ng-cho-s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-may-Vi%E1%BB%87t-Ti%E1%BA%BFn-tr%C3%AAn-khu-v%E1%BB%B1c-Xu%C3%A2n-Th%E1%BB%A7y-C%E1%BA%A7u-gi%E1%BA%A5y.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

LỜI MỞ ĐẦU

 

Một doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì phải thực hiện tốt quá trình quản trị bán hàng. Xây dựng kế hoạch bán hàng là một trong ba nội dung cơ bản của quản trị bán hàng. Xây dựng kế hoạch bán hàng là công việc quan trọng hàng đầu của các nhà quản trị. Để khỏi lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo tầm nhìn xa trông rộng phải xây dựng kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch bán hàng chi tiết cho phép doanh nghiệp hiểu và khai thác tốt các cơ hội thị trường, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình bán hàng, cũng như làm cơ sở để đánh giá kết quả và thành tích bán hàng.

Để biết cụ thể quy trình xây dựng một kế hoạch bán hàng là như thế nào, nhóm chúng em đã thực hiện “Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy”. Đó chính là đề tài mà chúng em thực hiện dưới đây.

Đề tài bao gồm 2 chương:

Chương 1, Lý luận chung về kế hoạch bán hàng.

Chương 2, Nội dung kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy.

CHƯƠNG I

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

 

1.1, Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại.

1.1.1, Khái niệm kế hoạch bán hàng

Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện:

Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng.

Về nội dung: Kế hoạch bán hàng phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, các chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.

1.1.2, Nội dung của kế hoạch bán hàng

Nội dung cơ bản của kế hoạch bán hàng bao gồm:

– Kết quả dự báo bán hàng

– Mục tiêu bán hàng

– Các chương trình và hoạt động bán hàng

– Ngân sách bán hàng

1.1.3, Các loại kế hoạch bán hàng.

Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại kế hoạch bán hàng. Cụ thể phân loại kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thành các loại chính sau:

– Phân loại theo cấp quản lý

+ Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.

+ Kế hoạch bán hàng của bộ phận.

+ Kế hoạch bán hàng của cá nhân.

– Phân loại theo sản phẩm hàng hóa

– Phân loại theo khu vực thị trường

+ Kế hoạch xuất khẩu

+ Kế hoạch bán hàng nội địa

+ Kế hoạch bán hàng theo vùng địa lý

+ Kế hoạch bán hàng ở từng thị trường của doanh nghiệp.

– Phân Phân loại theo thời gian: Kế hoạch bán hàng ngày, tuần, tháng, quý, năm.

– Phân loại theo phương thức bán hàng: Phân loại này sẽ có nhiều loại kế hoạch bán hàng khác nhau theo các kênh bán hàng của doanh nghiệp.

 

 

 

1.2, Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại

Sơ đồ 1, Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng

 

1.2.1, Dự báo bán hàng

1. Khái niệm:

Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó.

1. Vai trò:

– Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro trong hoạt động bán hàng.

– Dự báo bán hàng chỉ ra cho doanh nghiệp những hướng đi trong tương lai.

– Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp chủ động đón nhận cơ hội, tránh được các rủi ro, thất thoát trong hoạt động bán hàng.

c, Kết quả dự báo bán hàng

Kết quả dự báo bán hàng được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu:

– Chỉ tiêu định lượng: Quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường…

– Chỉ tiêu định tính: Dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh tranh… dựa trên cảm nhận, giác quan để có kết quả dự báo nhất định.

Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau:

– Năng lực cạnh tranh. Đây là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể của một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn nhất định.

– Doanh số của ngành hàng. Đây là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định.

– Năng lực bán hàng của doanh nghiệp. Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một doanh nghiệp có thể hy vọng nhận được từ các nguồn va khả năng sẵn có của nó một cách đáng tin cậy.

– Dự báo bán hàng của doanh nghiệp. Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.

d, Các căn cứ dự báo bán hàng

Thông thường khi tiến hàng dự báo bán hàng, nhà quản trị căn cứ vào các chỉ tiêu sau:

– Số dân cư, cơ cấu dân cư cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm trong thói quen, tập quán mua sắm… Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường.

– GDP/ người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra được những chương trình bán hàng phù hợp…

– Số lượng điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ thị trường, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh nghiệp.

– Số lượng khách hàng. Nắm được số lượng khách hàng giúp nhà quản trị bán hàng dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch…

– Sản lượng của ngành . Nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của doanh nghiệp.

– Thị phần tương đối trong ngành làm cơ sở cho nhà quản trị bán hàng dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm.

– Kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và tình hình cạnh tranh.

e, Phương pháp dự báo bán hàng

Để dự báo bán hàng, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm:

– Phương pháp chuyên gia. Nhà quản trị bán hàng dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng hoặc cán bộ quản lý bán hàng để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu kế hoạch bán hàng. Theo phương pháp này, doanh nghiệp sẽ tổng hợp ý kiến và dự báo kết quả bán hàng từ các cấp bán hàng trong doanh nghiệp, sau đó tổng hợp và xử lý. Phương pháp này có ưu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp. Tuy nhiên tiếp cận mới dừng ở định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch lớn.

– Phương pháp điều tra khảo sát. Nhà quản trị bán hàng tiến hành điều tra thực tế nhằm có được các kết quả về hành vi khách hàng và khách hàng tiềm năng, mhu cầu mua sắm và khả năng thành toán, xu hướng phát triển tiêu dùng, tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… Kết quả phân tích điều tra giúp nhà quản trị phân tích tổng hợp các thông tin thị trường và khả năng của daonh nghiệp để các định chỉ tiêu bán hàng. Phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian. Hơn nữa, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu thị trường tốt.

Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng phương pháp dự báo theo nguyên nhân dẫn đến khả năng thay đổi kết quả bán hàng và phương pháp thống kê kinh nghiệm.

Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, các điều kiện kinh doanh và trình độ của người làm dự báo để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp dự báo bán hàng hiệu quả và phù hợp.

f, Quy trình dự báo bán hàng

Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều quy trình dự báo bán hàng khác nhau. Về phương diện tổ chức có 3 quy trình dự báo bán hàng cơ bản là từ trên xuống, từ dưới lên và hỗn hợp.

– Quy trình từ trên xuống: Dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán được chia nhỏ dần theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng.

– Quy trình từ dưới lên: Quy trình này bắt đầu với các dự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các đơn vị thị trường cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó được tổng hợp theo tất cả sản phẩm và đơn vị để lập 1 dự báo bán hàng của công ty. Tiếp theo dự báo này có thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng tiếp thị và các sản phẩm mới.

– Quy trình hỗn hợp: Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn các cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thường áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.

1.2.2, Xây dựng mục tiêu bán hàng

a, Các loại mục tiêu bán hàng

Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

Các mục tiêu bán hàng thường chia thành hai nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và nhóm mục tiêu kết quả bán hàng.

Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng: Phản ánh kết quả bán hàng thực tế mà doanh nghiệp đạt được thể hiện bằng các con số. Nhóm mục tiêu này bao gồm:

– Doanh số:  là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng.

– Lãi gộp: là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi gộp được tính bằng doanh thu thuần trừ đi giá vốn hàng hóa.

– Chi phí bán hàng: Mục tiêu này là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lượng bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí.

– Lợi nhuận bán hàng: Mục tiêu là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục tiêu lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp. Mục tiêu lợi nhuận bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản.

– Vòng quay của vốn hàng hóa: Mục tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và dự trữ của doanh nghiệp.

Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng: Đây là mục tiêu cơ sở để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.  Nhóm mục tiêu này bao gồm:

– Mức độ hài lòng của khách hàng: Mục tiêu này thể hiện ở những phản ánh của khách hàng, thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng… Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công.

– Phát triển thị trường: Mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức độ phủ sóng địa lý thị trường…

– Số lượng đại lý và điểm bán: Đây là chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển thị trường. Doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ đó tập trung nỗ lực của lực lượng bán hàng vào phát triển thị trường.

–  Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng sẽ chi phối doanh số đạt được. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng sẽ tham viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, hàng tuần. Hoặc quy định số lần tối thiểu phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoảng thời gian quy định.

– Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Quy định mục tiêu cần hoàn thành của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với bao nhiêu khách hàng.

– Số hồ sơ khách hàng: Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về khách hàng trong khoảng thời gian nhất định.

– Số khách hàng ghé thăm: Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các chương trình bán hàng theo sự kiện.

– Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng: Mục tiêu này thể hiện qua số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng. Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người được huấn luyện, số khóa học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số người được thăng tiến, đề bạt…

b, Xây dựng và lựa chọn mục tiêu bán hàng

Mục tiêu bán hàng được xây dựng căn cứ trên kết quả dự báo bán hàng.

Mục tiêu bán hàng có thể được xác định theo thời gian, theo thị trường, theo khách hàng, theo điểm bán hàng, theo nhân viên bán hàng, theo kênh phân phối, theo sản phẩm ngành hàng,…

Mục tiêu bán hàng được xây dựng theo 2 quy trình:

– Quy trình từ trên xuống: Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các sản phẩm và thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động thị trường.

– Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO: Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mụ tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triển khai mục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới. Quy trình giúp gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng.

Các mục tiêu bán hàng luôn phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART

– S (specific) – Tính cụ thể : Một mục tiêu bán hàng phải cụ thể, không quá chung chung.

– M (measurable) – Đo lường được: Một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng.

– A (achievable) – Có thể đạt được: Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng không thể quá khó tới mực không thể thực hiện được.

– R (realistic) – Tính thực tế: Mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực là phải xây dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn.

– T (timely) – Giới hạn thời gian: Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày,tuần, tháng, quý, năm,…

1.2.3, Xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng

* Các hoạt động bán hàng được chia làm nhiều nhóm khác nhau:

– Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị phương án tiếp cận khách hàng,…

– Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: Tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bán.

– Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

– Các hoạt động liên quan đến kho bãi, vận chuyển và bảo quản hàng hóa.

– Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán.

– Các hoạt động về kế toán tài chính.…

* Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm: Chương trình giảm giá, chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng, chương trình khuyến mại, tặng quà, chương trình tư vấn miễn phí, sử dụng thử sản phẩm…

1.2.4, Xây dựng ngân sách bán hàng

a, Khái niệm ngân sách bán hàng

Ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra. Ngân sách BH cụ thể hóa các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách BH thực chất là bản kế hoạch tài chính của các hoạt động bán hàng được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình, chiến dịch bán hàng.

b, Vai trò của ngân sách bán hàng

– Lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp.

– Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.

– Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính.

c, Phương pháp xác định ngân sách bán hàng.

* Phương pháp dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước: Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản thu chi.

* Phương pháp theo đối thủ cạnh tranh: Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trường ( Ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại…)

* Phương pháp khả thi: Ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng.

* Phương pháp hạn ngạch: Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn ngạch được giao.

* Phương pháp tăng từng bước: Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.

d, Nội dung ngân sách bán hàng

* Ngân sách chi phí bán hàng

Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm:

– Ngân sách chi phí cố định: Chi phí cố định là những khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số bà sản lượng bán hàng.

+ Chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định, chi phí thuê địa điểm, văn phòng, kho bãi, quỹ lương cơ bản và bảo hiểm xã hội, chi phí lãi vay, chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường, phí và lệ phí cố định hàng năm,…

– Ngân sách chi phí biến đổi: Chi phí biến đổi là những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng bán.

+ Chi phí biến đổi bao gồm: Chi phí quảng cáo, chi phí khuyến mại, chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thường, các khoản hoa hồng trả cho đại lý, chi phí vận chuyển, bốc xếp, chi phí bảo hiểm hàng hóa, kho bãi, chi phí bảo quản hàng hóa,…

* Ngân sách kết quả bán hàng

TT	Chỉ tiêu	Ý nghĩa	Cách tính
1	Doanh số BH	Phản ánh kết quả bán hàng	Doanh số BH = số lượng hàng bán x giá bán
2	Doanh số thuần	Doanh số thực thu về của DN	Doanh số thuần = Doanh số bán hàng – các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế GTGT…)
3	Giá vốn hàng bán (doanh số nhập kho)	Giá mua vào của hàng hóa bán ra	Giá vốn hàng bán = số lượng hàng bán x giá mua vào + các khoản chi phí mua hàng
4	Lãi gộp	Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng	Lãi gộp = doanh số thuần – giá vốn hàng bán
5	Tỷ lệ lãi gộp	Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng	Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp/doanh số thuần
6	Lợi nhuận trước thuế	Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng	LNTT = lãi gộp – chi phí hoạt động của DN (bao gồm cả chi phí bán hàng)
7	Lợi nhuận sau thuế	Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng	LNST = LNTT – thuế thu nhập DN
8	Tốc độ luân chuyển vốn lưu động	Phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động	Tốc độ luân chuyển vốn lưu động = vốn lưu động bình quân/doanh số thuần

1.2.5, Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng

Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng bao gồm hai công việc cơ bản:

Một là, tập hợp, hoàn chỉnh kế hoạch về hình thức và nội dung.

Hai là, phê duyệt và công bố kế hoạch bán hàng.

Quá trình phê duyệt thông qua kế hoạch bán hàng thực chất đã được tiến hành ngay trong quá trình xây dựng. Tuy nhiên, bộ phận và cán bộ có trách nhiệm xây dựng kế hoạch có trách nhiệm hoàn chỉnh kế hoạch thành văn bản với đầy đủ nội dung và xin nhận xét và phê duyệt của các cấp có thẩm quyền. Kế hoạch bán hàng được phê duyệt được chuyển cho các bộ phận liên quan để triển khai và theo dõi.

 

CHƯƠNG II

NỘI DUNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO SẢN PHẨM VIỆT TIẾN TRÊN KHU VỰC XUÂN THỦY – CẦU GIẤY

 

2.1, Giới thiệu về công ty Việt Tiến và sản phẩm Việt Tiến

2.1.1, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

– Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;

– Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;

– Tên viết tắt : VTEC .

– Địa chỉ : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

– Điện thoại : 84-8-38640800 (22 lines)

– Fax : 84-8-38645085-38654867

– Email : [email protected]

– Website: http://www.viettien.com.vn

Tiền thân của Việt Tiến là một xí nghiệp may tư nhân có tên gọi là “Thái Bình Dương kĩ nghệ Công ty” (Pacific Enterprise), với 8 cổ đông góp vốn, do ông Sâm Bảo Tài, một doanh nhân người Hoa, làm giám đốc. Khi đó xí nghiệp chỉ có 65 máy may và khoảng 100 công nhân. Sau năm 1975, xí nghiệp được quốc hữu hóa và giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp) quản lí. Tháng 5/1977, xí nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp may Việt Tiến. Cùng với sự phát triển chung của cả nước và ngành dệt may, Xí nghiệp được đổi thành Công ty rồi Tổng Công ty nhưng cái tên Việt Tiến với hàm ý “Việt Nam tiến lên” vẫn được giữ lại theo tâm nguyện của cả tập thể những người lao động nơi đây.

Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể CBCNV, Tổng công ty may Việt Tiến hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, bao gồm 06 xí nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với tổng số CBCNV là 22.000 người. Tổng công  ty cổ phần may  Việt  Tiến  đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu  nhất của ngành dệt may Việt Nam. Doanh số ngà càng tăng, thị phần ngày cang được mở rộng. Uy tín của thương hiệu Việt Tiến được  khách hàng trong và ngoài  nước tín nhiệm. Tại thị trường nội địa: Việt Tiến  hiện có trên 1380 cửa hàng, đại lý phân bổ đều  khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tại thị trường xuất khẩu: Việt  Tiến  hiện  đang  giao  dịch  với trên 50 khách hàng thuộc các  nước  trên thế  giới  như: Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, Đức,  Bồ Đào Nha,  Tây Ban Nha….), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông,  Singapore, Malaysia, Indone- sia…), Châu Úc…vv.  Cơ cấu thị trường như  sau: Nhật Bản: 31 %, EU: 27%, Mỹ: 27% và các nước khác: 15%. Với ưu thế nổi bật về kinh nghiệm thiết  kế, sản xuất các sản phẩm thời  trang & vị thế dẫn  đầu ngành hàng thời  trang công  sở tại Việt  Nam từ hơn  30 năm qua,  Việt  Tiến  kết hợp  thế  mạnh về năng lực thiết  kế và bí quyết  gia công  các sản phẩm cao cấp quốc  tế cùng  với trình độ công  nghệ  hiện  đại bậc nhất Việt Nam và ngang tầm  với khu  vực để định hướng phát triển nhiều thương hiệu  phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác  nhau. Hiện tại Việt Tiến  có 6 thương hiệu,  được đầu tư xây dựng chuyên nghiệp, cụ thể:

+ Thương hiệu  Viettien: Là thời  trang nam công  sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu.  Đối tượng sử dụng chính là nam giới, tuổi  từ 25 đến  55. Sản phẩm chính của thương hiệu  này bao gồm:  Áo sơ mi, quần tây, quần kaki, caravatte…

+ Thương hiệu  Manhattan: là thương hiệu  thời  trang nam cao  cấp  phong cách  Mỹ  dành cho doanh nhân, nhà  quản lý, nhà  lãnh  đạo,  những người  thành đạt,  sành  điệu  … dòng sản  phẩm bao gồm:  Sơmi,  quần âu, veston, caravatte,  áo thun. Đây là thương hiệu  được  Việt  Tiến  mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis International – Mỹ để sản xuất và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam.

+ Thương hiệu San Sciaro: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý. Đối tượng sử dụng là những người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà  quản lý. Sản phẩm thương hiệu này bao gồm: Áo sơ mi, quần tây, veston, áo thun …., với nguyên liệu đặc biệt cao cấp, được nhập từ các nước có nền công nghiệp dệt tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn Độ…

+ Thương hiệu  T_up: là thương hiệu thời trang nữ lịch sự, hiện  đại và tinh tế. Đối tượng sử dụng là nữ giới tuổi từ 27 đến 45, sử dụng trong môi trường công sở, dạo phố, mua sắm, dạ hội…  Dòng sản phẩm bao gồm: Đầm, váy, veston, quần áo thời  trang các loại …

+ Thương hiệu  Việt  Long Là thương hiệu  thời  trang nam dành cho những người  lao động bình dân  ở 2 khu  vực thành thị và nông thôn. Dòng sản phẩm bao gồm: Sơ mi, quần kaki, quần jeans,  áo thun, quần thể thao, jacket  …

+ Viettien Smart Casual: thừa hưởng thuộc tính lịch lãm, chỉnh chu của Viettien nhưng bổ sung thêm thuộc tính thoải mái & tiện dụng cho người mặc, dễ hòa nhập mọi hoàn cảnh & giao tiếp xã hội. Thương hiệu thời trang tiên phong khơi dậy sức sống mới cho giới làm việc văn phòng với một phong cách riêng: chững chạc, nhưng phóng khoáng, thoải mái. Dòng sản phẩm bao gồm: Áo sơ mi, áo chui lỗ, quần dài/sọt, quần áo thể thao/giải trí, bộ sưu tập theo mùa hay sự kiện…

Năm 2010, doanh thu của Việt Tiến đạt 4.500 tỉ đồng (tăng 15% so với 2009), góp phần tăng thu nhập, ổn định đời sống cho người lao động. Với sự  nỗ lực phấn đấu  của toàn thể cán bộ công  nhân viên Tổng công  ty trong hơn  30 năm qua,  Tổng công  ty cổ phần may  Việt  Tiến  đã vinh  dự được  Đảng và Nhà  nước  Việt  Nam trao  tặng nhiều danh hiệu  cao  quý:  Tập  thể  Anh  Hùng Lao Động, Huân chương Lao Động hạng Nhất, Nhì, Huân chương Độc  Lập hạng Ba…., đạt  danh hiệu”  Doanh Nghiệp Tiêu  Biểu Nhất Ngành Dệt  May Việt Nam” 6 năm liền, được người  tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng  Cao” 13 năm liền, danh hiệu  “Sao Vàng  Đất Việt” 6 năm liền, là 1 trong 30 doanh nghiệp nằm trong chương trình thương hiệu  quốc  gia 2008,  đạt  danh hiệu  doanh nghiệp văn  hóa  UNESCO…cùng rất  nhiều giải thưởng cao quý khác. Đó là những phần thưởng cao quý cho một  DN  đã chủ động tích cực vươn  lên dẫn  đầu ngành dệt may Việt Nam và hội nhập quốc  tế.

2.1.2, Thương hiệu  Viettien

– Thương hiệu Viettien với 2 nhóm sản phẩm:

+ Việt Tiến thường: (có màu nâu).

+ Việt Tiến cao cấp: (có màu xanh đậm).

– Ý nghĩa thương hiệu: Việt là Việt Nam, Tiến là tiến lên – công ty may Việt Tiến sẽ cùng đất nước Việt Nam tiến lên trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

– Gồm các sản phẩm: Áo sơ mi, quần tây, veston, cravat, jacket, phụ trang. Sản phẩm có kích thước, màu sắc, phong phú, giúp cho lựa chọn của khách hàng dễ dàng. Đối tượng sử dụng chính là những người có thu nhập ổn định, nghiêm túc, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 28 trở lên.

– Giá của sản phẩm Việt Tiến cũng rất đa dạng:

+ Sơ mi thường có giá từ 100.000 đồng đến dưới 200.000 đồng

+ Sơ mi cao cấp có giá từ  200.000 đồng đến 500.000 đồng

+ Quần tây giá từ 175.000 đồng đến 375.000 đồng

+ Veston từ 1.100.000 đồng đến 1.200.000 đồng

+ Caravat từ 90.000 đồng đến 275.000 đồng

+ Jacket từ 79.000 đồng đến 179.000 đồng

+ Mũ 40.000 đồng

2.2, Kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy.

2.2.1, Dự báo bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy

2.2.1.1, Phân tích thị trường

a, Nghiên cứu số liệu sơ cấp

Sau khi tiến hành phát 60 phiếu điều tra các khách hàng đã đang mua và sử dụng sản phẩm may Việt Tiến trên địa bàn Xuân Thủy – Cầu Giấy, chúng tôi đã thu được các kết quả như sau:

– Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm may Việt Tiến đến nay:

+ Dưới 1 năm: 25%       + 1 đến 2 năm: 27%                    + Trên 2 năm: 48%

→ Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm của Việt Tiến chủ yếu là trên 2 năm. Khi đã sử dụng sản phẩm của Việt Tiến khách hàng khá là trung thành.

– Sản phẩm may Việt Tiến mà hiện tại khách hàng và gia đình của họ đang sử dụng:

+ Áo sơ mi: 53%           + Quần tây: 14,5%                  + Vest: 15,7%

+ Cravat: 9,6%              + Jacket: 1,2%                         + Phụ trang: 6%

→ Khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm áo sơ mi Việt Tiến.

– Nhận xét của khách hàng về chất lượng sản phẩm may Việt Tiến:

+Rất tốt: 14,6%         +Tốt: 73%         +Khá: 8,3%            +Trung bình: 4,1%

→ Khách hàng đánh giá tương đối cao về chất lượng sản phẩm của Việt Tiến.

– Nhận xét của khách hàng về mẫu mã các sản phẩm may Việt Tiến:

+ Rất đa dạng: 16,7%                                   + Đa dạng: 68,7%

+ Trung bình: 12,5%                                     + Không đa dạng: 2,1%

→ Phần lớn khách hàng đánh giá mẫu mã sản phẩm may Việt Tiến đa dạng.

– Khách hàng thường mua sản phẩm may Việt tiến dùng để:

+ Dùng: 60%                               + Biếu: 8,5%                           + Tặng: 31,5%

– Ý kiến  của khách hàng về giá các sản phẩm may Việt Tiến đang áp dụng:

+ Rẻ: 2%           + Vừa phải   : 64,5%          + Đắt: 31,5%             + Rất đắt: 2%

→ Phần lớn khách hàng thấy giá các sản phẩm của Việt Tiến là vừa phải, hợp túi tiền.

– Địa điểm khách hàng thường mua sản phẩm may Việt Tiến ở:

+ Siêu thị: 10%       + Đại lý của Việt Tiến: 64%        + Cửa hàng bán lẻ: 8%

+ Trung tâm thương mại: 18%                    + Chợ và các nơi khác: 0%

– Ý kiến của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên trong hệ thống đại lý của Việt Tiến hiện nay:

+ Rất hài lòng: 14,5%                                      + Hài lòng: 64,5%

+ Bình thường: 21%                                        + Không hài lòng: 0%

→ Khách hàng khá hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng trong hệ thống đại lý của Việt Tiến.

– Ý kiến của khách hàng về số lượng cửa hàng phân phối sản phẩm may Việt Tiến tại khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy và các vùng lân cận:

+ Rất nhiều: 4%         + Nhiều: 33%         + Vừa đủ: 42%         + Còn ít: 21%

– Khách hàng đánh giá về sản phẩm may Việt Tiến  so với các nhãn hiệu may mặc khác trên khu vực:

+ Chất lượng tốt hơn: 36,5%

+ Sản phẩm đa dạng hơn: 17,5%

+ Kiểu dáng lịch sự, đẹp, trang nhã hơn:17,5%

+ Thương hiệu lớn, uy tín hơn: 12,5%

+ Kiểu dáng chưa được trẻ, phong phú: 8%

+ Chất lượng kém hơn: 3%

+ Giá đắt hơn: 3,5 %

+ Sản phẩm chưa phong phú đa dạng: 1,5%

b, Nghiên cứu số liệu thứ cấp

– Đặc điểm về dân cư: Theo thống kê, hiện nay, thành phố Hà Nội có 6.561.900 người, mật độ dân số là 1.962 người trên một km². Đây là một con số lớn, đặc biệt khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy và các vùng lân cận nằm trong nội thành thì mật độ dân số còn tập trung cao hơn rất nhiều.

– Đặc điểm vể kinh tế: Năm 2010, tăng trường GDP của thủ đô ước đạt 11%, thu nhập bình quân đạt khoảng 37 triệu đồng (tương đương 1.900 USD), kinh tế thủ đô năm 2010 đã phục hồi và tăng trưởng khá, tăng trưởng cao hơn chỉ tiêu đề ra và gấp 1,64 lần mức tăng chung của cả nước. Theo dự đoán đến năm 2015, tăng trưởng GDP của thủ đô đạt 13%, thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 80.000 triệu đồng (4.100 -4.300 USD/năm).

– Số lượng điểm bán hiện tại của Việt Tiến tại tuyến đường Xuân Thủy – Cầu giấy hiện nay của sản phẩm may Việt Tiến là 4 đại lý cụ thể:

+ 346 Cầu Giấy                                      + 331 Cầu Giấy

+ 216 Cầu Giấy                                      + 87 Cầu Giấy

– Năng lực sản xuất của may Việt Tiến hiện nay đạt:

+ Áo sơ mi: 8.013.000 sản phẩm /năm

+ Quần tây: 5.123.700/ năm

+ Vest: 300.000 sản phẩm/ năm

+ Mặt hàng khác: 6.000.000 sản phẩm/ năm

– Doanh thu của Việt Tiến từ việc bán sản phẩm trên thị trường nội địa năm 2010 đạt 741.592 triệu đồng, chiếm 39,79%, tăng 40% so với năm 2009.

– Đối tượng mà sản phẩm Việt Tiến cung cấp đó là khách hàng từ 25 tuổi đến 55 tuổi, có thu nhâp trung bình và khá. Trên khu vực tập trung rất đông lượng khách hàng có độ tuổi này, họ đa số là nhân viên công sở, họ có thanh toán và tự quyết định được hành vi mua của mình.

2.2.1.2, Kết quả dự báo trong vòng 3 tháng tới

Sau khi nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chúng tôi nhận thấy, số lượng khách hàng có thời gian sử dụng sản phẩm trên 2 năm chiếm 48%, đây là con số khá lớn, chứng tỏ sản phẩm được khách hàng biết đến khá lâu. Nhận xét về các yếu tố như: chất lượng 73% là tốt, 14,6 là rất tốt; mẫu mã: rất đa dạng: 16,7%, đa dạng: 68,7%; giá cả có 64,5% khách hàng đánh giá là vừa phải; về thái độ phục vụ của nhân viên rất hài lòng 14,5% và 64,5% là hài lòng, chúng ta có thể thấy rằng sản phẩm may Việt Tiến được khách hàng yêu thích và cũng đã làm hài lòng khách hàng. Bên cạnh đó, chúng ta thấy tiềm năng thị trường là rất lớn, số thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu thẩm mỹ làm đẹp cũng tăng, dẫn đến các sản phẩm có chất lượng, mẫu mã, có uy tín ngày càng được ưa chuộng. Trên khu vực tập trung khá đông các khu vực công sở, các trường đại học lớn, vậy đối tượng mà may Việt Tiến hướng đến là rất nhiều. Đặc biệt trong khoảng thời gian tới lượng vest được tiêu thụ sẽ tăng lên đáng kể. Từ các phân tích trên, chúng tôi đưa ra một số kết quả dự báo trong vòng 3 tháng tới ( tháng 11, tháng 12 năm 2011 và tháng 1 năm 2012) như sau:

– Năng lực thị trường, dự báo năng lực của các đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm dành cho nam như của Việt Tến, đó là May 10, May Nhà Bè… trong vòng 3 tháng tới: 10.826 sản phẩm.

– Doanh số của ngành may: 5.309.150.000 đồng

– Năng lực bán hàng của may Việt Tiến: 7.846 sản phẩm

– Dự báo bán hàng của May Việt Tiến: 6.288 sản phẩm

2.2.2, Xây dựng mục tiêu bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

Qua việc phân tích thị trường và các kết quả dự báo bán hàng, chúng tôi xây dựng các mục tiêu bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên thị trường Xuân Thủy – Cầu Giấy trong 3 tháng tới như sau:

2.2.2.1, Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng

– Doanh số bán hàng: 2.515.200.000 đồng, trong đó:

+ Vest: 1.188.000.000 đồng

+ Áo sơ mi: 756.000.000 đồng

+ Quần tây: 388.800.000 đồng

+ Caravat: 162.000.000 đồng

+ Jacket và phụ trang: 20.400.000 đồng

– Lãi gộp: 952.080.000 đồng

– Lợi nhuận bán hàng: 143.832.000 đồng đồng

2.2.2.2, Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng

– Mức độ hài lòng của khách hàng:

+ Số lượng khách hàng quay lại: 100%

+ Số lần mua của 1 khách trong vòng 3 tháng: 3 lần

– Phát triển thị trường:

+ Tốc độ tăng trưởng doanh số là: 42%

+ Số lượng khách hàng mới: 5 khách hàng/ 1 ngày/ 1 cửa hàng

– Số lượng đại lý và điểm bán: Giữ vững số lượng đại lý – 4 đại lý

– Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Mỗi nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch mỗi tuần là 5 khách hàng.

– Số khách hàng ghé thăm: trung bình 20 khách hàng/ 1 ngày/ 1 cửa hàng

– Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng:

+ 100% nhân viên được đào tạo về kỹ năng bán hàng bằng lớp học của công ty.

+ Tối thiểu là 1 khóa học trên 1 năm cho nhân viên

+ Số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng: 40% số lượng nhân viên.

2.2.3, Xây dựng các hoạt động, chương trình bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

a, Các chương trình

Trong vòng 3 tháng tới chúng tôi sẽ tổ chức 2 chương trình bán hàng lớn, đó là: “ Tri ân nhà giáo ” và “ Cùng Việt Tiến đón Tết ”

* Chương trình “ Tri ân nhà giáo ”

Chào mừng Ngày nhà giáo Việt Nam 20/11, công ty may Việt Tiến thực hiện chương trình quà tặng khuyến mãi trong thời gian từ 1/11 đến hết 20/11/2011.

– Khách hàng sẽ được tặng quà trị giá 5% trên tổng giá trị mua hàng.

– Quý khách hàng sẽ được tặng những phần quà có giá trị thiết thực: bút bi Việt Tiến, mũ bảo hiểm Việt Tiến, ví da, móc đeo chìa khóa… tại tất cả các cửa hàng, đại lý Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy, căn cứ vào giá trị sản phẩm khi mua:

+ Hóa đơn từ 200.000 – 500.000 tặng 1 bút bi Việt Tiến

+ Hóa đơn từ 500.000 – 1.000.000 tặng 1 móc đeo chìa khóa

+ Hóa đơn từ 1.000.000 trở lên tặng 1 mũ bảo hiểm hoặc 1 ví da Việt Tiến.

– Gói quà miễn phí: Khách hàng mua các sản phẩm có yêu cầu gói quà sẽ được đóng gói vào hộp quà được thiết kế riêng của Việt Tiến nhân ngày 20/11.

* Chương trình “ Cùng Việt Tiến đón Tết ”

Nhân dịp Tết Nguyên đán 2012, Việt Tiến tổ chức chương trình “ Cùng Việt Tiến đón Tết ” nhằm tri ân khách hàng. Trong thời gian từ ngày 25/12/11 đến ngày 23/1/12 khách hàng mua sản phẩm của Việt Tiến với trị giá từ 500.000 đồng trở lên sẽ được tặng các phiếu mua hàng với các mức giá như:

+ Nếu khách mua hàng có giá trị thanh toán từ 2.000.000 đồng trở lên thì được tặng 01 phiếu quà tặng trị giá 150.000 đồng.

+ Sơ mi giảm giá 5 đến 10% tùy theo sản phẩm.

+ Tặng thêm 1 caravat khi mua 1 bộ Vest.

+ Chiết khấu cho các đại lí: đại lí mua hàng từ 100 triệu – 200 triệu đồng trong 1 tháng được hưởng thêm 1% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng. Đại lí mua hàng từ 200 triệu – 500 triệu đồng trong 1 tháng được hưởng thêm 2% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng. Đại lí mua hàng từ 500 triệu đồng trở lên trong 1 tháng được hưởng thêm 3% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng

b, Các hoạt động

Để chuẩn bị cho chương trình, chúng tôi thực hiện các hoạt động:

– Hoạt động chuẩn bị bán:

+ In pano quảng cáo và treo tại 4 đại lý: in 4 pano cho chương trình “ Tri ân nhà giáo”, 4 pano cho chương trình “ Cùng Việt Tiến đớn Tết”.

+ Chuẩn bị quà khuyến mại: 600 bút bi, 250 móc đeo chìa khóa, 120 mũ bảo hiểm, ví da và khoảng 1400 hộp quà, phiếu tặng quà…

– Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng: thông báo cho nhân viên nội dung của chương trình khuyến mãi, các chính sách tặng quà…

+ Nhân viên bộ phận marketing chuẩn bị pano, giới thiệu, quảng bá rộng rãi chương trình đến khách hàng trên khu vực và các vùng phụ cận. Liên hệ với nhà cung cấp hàng khuyến mại.

+ Nhân viên bộ phận kho và bảo quản hàng hóa: chuẩn bị kho và sắp xếp hàng hợp lý…

+ Nhân viên bộ phận tài chính thống kê số vốn cần cho chương trình, liên hệ với các ngân hàng nếu thiếu vốn.

+ Bộ phận bảo vệ chuẩn bị và bố trí nhân sự hợp lý, trông coi hàng hóa cũng như đồ đặc, xe của khách.

+ Bộ phận bán hàng, chuẩn bị nhân sự, đào tạo nội dung cho nhân viên có đầy đủ kỹ năng: giao tiếp, giới thiệu sản phẩm, gói quà… để giúp khách chọn sản phẩm phù hợp làm tăng sự hài lòng khách hàng.

+ Bộ phận nhân sự tổ chức và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực cho chương trình, xây dựng chính sách đánh giá chính xác nhân viên và khen thưởng, tuyên dương cho nhân viên đạt kết quả tốt.

2.2.4, Xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy.

Tiến hành kế hoạch bán hàng, chúng tôi xây dựng ngân sách bán hàng:

* Ngân sách chi phí bán hàng:

Chi phí		Số lượng	Đơn vị	Chi tiết
I, Chi phí biến đổi		172,304	Triệu đồng
1	Chi phí quảng cáo	6	Triệu đồng	8 pano cho 2 đợt khuyến mại
2	Chi phí khuyến mại	56	Triệu đồng	Chi phí đặt hàng khuyến mai:bút bi, ví da, mũ bảo hiểm, hộp quà…
3	Chi phí chiết khấu	50,304	Triệu đồng	2 % Doanh thu
4	Chi phí vận chuyển	54	Triệu đồng	Mỗi tháng 3 đợt nhập hàng, mỗi đợt nhập 1,5 triệu đồng
5	Chi phí đào tạo nhân viên	10	Triệu đồng	Mở 1 khóa đào tạo nhân viên, gồm: chi phí cho giáo viên, địa điểm
6	Chí phí thưởng nhân viên	2	Triệu đồng	Mỗi nhân viên vượt kế hoạch sẽ được thưởng
II, Chi phí cố định		588	Triệu đồng
1	Chi phí thuê địa điểm	240	Triệu đồng	4 ngôi nhà 2 tầng trong 3 tháng. Mỗi ngoi nhà 20 triệu đồng/1 tháng
2	Chi phí nhân viên bán hàng	90	Triệu đồng	Lương nhân 12 nhân viên cho 3 tháng. Mỗi cửa hàng 3 nhân viên, 2,5 triệu đồng /1 nhân viên/1 tháng
3	Chi phí lương nhân viên hành chính	84	Triệu đồng	2 nhân viên cho cả khu vực cho 3 tháng
	Chi phí lương nhân viên quản lý	15	Triệu đồng	1 quản lý chung cho 3 tháng
4	Chi phí đầu tư trang thiết bị	36	Triệu đồng	Gồm: 1 máy tính, 1biển hiệu, 4 giá treo quần áo, 1 gương lớn, 1 điều hòa cho mỗi cửa hàng. ( Tính phần khấu hao trong 3 tháng )
6	Chi phí nghiên cứu thị trường	15	Triệu đồng	Cho nhân viên nghiên cứu và chi phí liên qua: tờ rơi, điện thoại
7	Chi phí lương tạp vụ và bảo vệ	48	Triệu đồng	Mỗi cửa hàng 1 bảo vệ và 1 tạp vụ  cho 3 tháng
8	Chí phí khác	60	Triệu đồng	Chi phí điện, nước, internet… cho 3 tháng

Tổng chi phí = Chi phí cố định + Chi phí biến đổi

= 172.304.000 + 588.000.000 = 760.304.000 đồng

* Ngân sách kết quả bán hàng

TT	Chỉ tiêu	Ý nghĩa	Cách tính
1	Doanh thu	Doanh số thực thu về của DN	6288  x 400.000 VND = 2.515.200.000 VND
2	Giá vốn hàng bán	Giá mua vào của hàng hóa bán ra	6288 x 240.000 + 54.000 = 1.563.120.000 VND
4	Lãi gộp	Phản ánh hiệu quả của HĐBH	2.515.200.000 -1.563.120.000=952.080.000 VND
5	Tỷ lệ lãi gộp	Phản ánh hiệu quả của HĐBH	952.080.000 / 2.515.200.000 = 37,85 %
6	Lợi nhuận trước thuế	Phản ánh hiệu quả của HĐBH	952.080.000 – 760.304.000 = 191.776.000 VND
7	Lợi nhuận sau thuế	Phản ánh hiệu quả của HĐBH	191.776.000( 1 – 0,25) = 143.832.000 VND

 

 

KẾT LUẬN

 

Việc xây dựng kế hoạch bán hàng là hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để bán hàng thành công và đạt hiệu quả mang lại doanh thu và lợi nhuận cao cho doanh nghiệp thì phải xây dựng một kế hoạch bán hàng cụ thể. Chính vì điều đó, các nhà quản trị phải hết sức quan tâm tới việc xây dựng kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng phải dựa trên cơ sở nghiên cứu thực tế để xây dựng mới có hiệu quả. Đó là yếu tố mang lại thành công cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:HƯỚNG DẪN LÀM TIỂU LUẬN

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-kinh-doanh-d%E1%BB%8Bch-v%E1%BB%A5-x%E1%BA%A3-Stress.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

Đề tài : phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả stress

 

Chúng tôi sẽ phân tích trên các góc độ chủ yếu như sau :

1. Giới thiệu dự án
2. Kế hoạch sản phẩm
3. Chiến lược Marketing
4. Công nghệ và kỹ thuật của dự án
5. Tài chính của dự án
6. Hiệu quả kinh tế – xã hội của dự án
7. Tổ chức quản lý dự án
8. Phương án quản trị rủi ro

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1, Giới thiệu dự án :

  1.1. Giới thiệu tóm lược công ty :

Vị trí : Công ty do mới thành lập nên vị trí trong ngành về lý thuyết là chưa cao, tuy nhiên đây là loại hình dịch vụ còn khá mới mẻ ở nước ta, hơn nữa đối thủ cạnh tranh dường như không có cho nên có thể nói là công ty có vị trí rất thuận lợi dù xuất phát điểm rất thấp.

Mục tiêu : của công ty trong ngắn hạn là sẽ chiếm lĩnh toàn bộ thị trường Hà Nội tiếp đến sẽ là TP Hồ Chí Minh và toàn các thành phố lớn trong cả nước. Lợi nhuận trong năm đầu tiên là 500 triệu VND và sẽ tăng trưởng với tốc độ 25% / năm trong các năm tiếp theo.

Đường lối phát triển hoạt động kinh doanh của công ty là luôn sáng tạo và cung cấp những giá trị vượt trên những gì mà khách hàng mong muốn nhận được từ chúng ta.

   1.2. Đánh giá tổng quát môi trường kinh doanh của công ty :

Điểm mạnh của công ty: là tiên phong trong khai phá thị trường trong nước do đó ưu thế về sự độc tôn về dịch vụ là rất lớn.

Điểm yếu của công ty: kinh nghiệm còn ít, khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng có thể chưa được nhạy bén.

Thuận lợi: Công ty với đội ngũ tràn đầy khí thế của “ người đi khai phá vùng đất mới ” khao khát thành công, không sợ khó khăn. Việt Nam là một nước đang phát triển với một tốc độ rất nhanh lượng người bị căng thẳng mệt mỏi vì thế không ngừng tăng lên do áp lực công việc ngày càng lớn, vì vậy đây là thị trường rất tiềm năng là một mỏ vàng đang chờ khai thác.

Khó khăn: Quỹ đất của công ty không có do đó phải đi thuê mặt bằng, để thuê được một nơi có vị trí đẹp rất tốn kém trong khi nguồn vốn của công ty là hạn chế do mới thành lập nên chưa thể đi vay vì uy tín không có trên thị trường.

Từ những lý do trên chúng tôi thấy dự án này rất cần thiết đối với công ty trong việc thực hiện đường lối, vì nó sẽ là sản phẩm đầu tiên để toàn thể mọi người trong công ty thỏa sức sáng tạo ra những giá trị hữu ích làm hài lòng khách hàng, qua đó mang lại lợi nhuận cho công ty, từng bước tạo vị thế vững chắc trong lòng khách hàng. Mặt khác nó cũng góp phần làm cho xã hội tốt đẹp hơn vì khi con người được giải tỏa căng thẳng ức chế thì sẽ không có xung đột, gây hấn giữa mọi người, mặt khác nó tạo ra nguồn thu cho ngân sách của địa phương bằng tiền thuế các khoản phí lệ phí nộp hàng năm.

1.3. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh của dự án:

– Ngành nghề kinh doanh của dự án là cung cấp dịch vụ giúp con người giải tỏa stress trong công việc và cuộc sống.

+ Tầm quan trọng: đây là một loại hình dịch vụ rất quan trọng bởi vì nó giúp con người lấy lại cảm giác thoải mái, dễ chịu, vì vậy nâng cao khả năng làm việc tăng chất lượng sống, giảm thiểu bạo lực trong gia đình và xã hội.

+ Đặc tính: đây là loại hình rất đặc biệt vì nó giúp con người trút mọi bực tức, căm giận ra ngoài do đó phương pháp và cách làm sẽ khác các loại dịch vụ thông thường khác.

+ Mức độ cạnh tranh: Hiện tại mức độ cạnh tranh gần như là bằng không tại Việt Nam

– Khả năng sinh lời và sự phát triển của loại hình dịch vụ này ở Việt Nam là rất tiềm năng vì cho tới thời điểm hiện tại hầu như chưa có một cá nhân hay tổ chức nào tiến hành đầu tư vào loại hình này. Trong tương lai đây có thể là vùng đất màu mỡ cho mọi người khai thác với khả năng sinh lời tương đối cao.

– Chính quyền địa phương rất ủng hộ với loại hình dịch vụ này vì nó có khả năng làm số lượng người gây rối trật tự xã hội giảm xuống, điều này sẽ làm giảm tải cho bộ máy quản lý trật tự trị an từ đó họ có thể chuyển sang hoạt động mặt khác như phòng chống ma túy, buôn người….

2, Kế hoạch sản phẩm:

 2.1. Nghiên cứu phân tích thị trường

    2.1.1. Xác định rõ loại thị trường và đoạn thị trường sản phẩm, dịch vụ mà dự án sẽ tham gia.

Công ty chúng tôi lựa chọn khách hàng của mình theo tuổi tác và thu nhập, tâm lý, địa vị xã hội. Tất nhiên là lứa tuổi của khách hàng có thể được chia nhỏ hơn: những khách hàng ở độ tuổi 25 có thể khác xa những người ở độ tuổi 39 về các nhu cầu tài chính. Tiềm năng sinh lời của khách hàng cũng phụ thuộc vào tài sản của họ. Một số người có thu nhập cao nhưng lại có ít tài sản, và một số khác thu nhập còn ở mức trung bình, chưa có sự tích lũy về mặt tài sản cho bản thân (ví dụ như những người mới đi làm). Tuy vậy việc lựa chọn đối tượng khách hàng căn cứ theo tuổi tác, thu nhập tâm lý, địa vị xã hội sẽ góp phần tạo ra những dịch vụ khách nhau cho những đối tượng khách hàng khác nhau.

 

Bảng số liệu phân tích đặc điểm những khách hàng mục tiêu của dự án

	Từ 25-39 tuổi
–         Thu nhập trung bình hàng tháng
+ Dưới 3 triệu	Trẻ, thu nhập thấp
+ 3triệu-10 triệu	Trẻ, thu nhập trung bình
+ Trên 10 triệu	Trẻ, thu nhập cao
–         Đặc điểm khách hàng	Có thu nhập cao, nghề nghiệp chuyên môn cao, ở thành phố.
–    Tâm lý	Là những người thích ăn ngon, thích thời trang, yêu nghệ thuật và hoạt động văn hóa, thích đi du lịch nước ngoài, thích các trò chơi giải trí.
–         Địa vị xã hội	Trí thức, những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế.

Nhân tố địa vị xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích của khách hàng về quần áo, đồ đạc trong nhà, nhu cầu sử dụng các dịch vụ giải trí…do vậy, công ty thiết kế dịch vụ xả stress cho những khách hàng có địa vị xã hội nhất định.

Ngoài ra, lựa chọn đoạn thị trường dựa trên thu nhập của khách hàng cũng rất quan trọng. Tuy nhiên thu nhập không dự báo trước khách hàng tốt nhất đối với sản phẩm dịch vụ nhất định của công ty.

2.1.2.  Xác định nhu cầu và nhu cầu có khả năng thanh toán đối với sản phẩm, dịch vụ của dự án (gồm cả nhu cầu hiện tại và tương lai) theo từng loại và từng đoạn thị trường.

Sức ép công việc ngày càng lớn, đòi hỏi trong công việc ngày càng cao, hơn nữa tìm được một công việc ngày càng khó… những vấn đề này dường như ai cũng gặp phải trong suốt quá trình làm việc của mình.

Hơn thế, nhóm khách hàng mục tiêu của công ty là những trí thức , những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế luôn phải phấn đấu để hoàn thiện mình, để giữ vững được vị trí và để thăng tiến. Những người này có nguy cơ mắc bệnh stress cao nên nhu cầu xả stress là rất lớn.

* Đặc điểm của nhóm khách hàng này
– Thời gian làm việc dài: Đây là đặc điểm điển hình nhất, 1 ngày làm việc 8 tiếng hầu như là không đủ đối với họ, vì làm thêm, đi sớm về muộn.
– Áp lực công việc lớn .                                              
– Thời gian nghỉ ngơi ít: Do làm việc quá giờ một cách thường xuyên, không ít  người lợi dụng thời gian nghỉ cuối tuần để ngủ bù. Nhưng như thế cũng làm họ mất đi cơ hội tham gia các hoạt động vui chơi, cuộc sống ngày càng thu hẹp lại và bệnh nghề nghiệp ngày càng nhiều. Công việc quá khắc khổ làm cho họ bị rất nhiều bệnh nghề nghiệp như mỡ máu cao, mỡ gan, các bệnh về dạ dày tiêu hoá. Lại thêm các bệnh do máy tính, điều hoà, bệnh về mắt cũng “không mời mà đến”.
– Có khoảng cách với người thân trong gia đình: Đối với những người chưa kết hôn thì phải cách một quãng thời gian dài mới được nghỉ phép về thăm bố mẹ, còn đối với những người đã có gia đình thì sáng sớm đi ra khỏi nhà khi con còn chưa thức dậy, tối khi về đến nhà thì con đã ngủ từ lâu rồi.
 – Cơ hội giao lưu ít: Ngoài ra, đối tượng khách hàng của công ty là những khách hàng có thu nhập trung bình và thu nhập cao. Do đó, tùy thu nhập và đặc điểm của khách hàng công ty sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ nhất định, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

2.1.3. Phân tích và đánh giá sự biến động cũng như xu hướng phát triển của thị trường sản phẩm, dịch vụ của dự án .

Với xu thế và mức độ phát triển như hiện nay thì nhu cầu xả stress của xã hội là rất lớn và rất cấp bách và cũng là vấn đề mà xã hội đang quan tâm hàng đầu hiện nay. Hiện nay, nhiều công ty cung ứng dịch vụ xả stress ngày càng có xu hướng tăng nhanh đáp ứng nhu cầu của xã hội như karaoke, hồ bơi, tennis…Do vậy, cung ứng những sản phẩm dịch vụ xả stress hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng có nhu cầu xả stress là mục tiêu mà công ty chúng tôi hướng tới.

    2.1.4  Đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động tiếp thị của dự án ( giao tiếp, khuyếch trương, quảng cáo…)

Theo như chúng tôi được biết thì mô hình xả stress đã hình thành ở Nhật Bản cũng rất thành công. còn ở Việt Nam thì quá mới mẻ và chưa có một mô hình nào có thể đáp ứng được nhu cầu ấy . Cuộc sống hiện đại với biết bao áp lực công việc và những lo toan đã trở thành “mảnh đất màu mỡ” cho căn bệnh stress được dịp sinh sôi, nảy nở. Không dừng lại ở những liệu pháp quen thuộc như massage, spa, yoga, giờ đây, dịch vụ xả stres của công ty chúng tôi còn cho ra đời nhiều dịch vụ xả stress độc đáo.

  Hoạt động tiếp thị dự án:

– Quảng cáo trên truyền hình và thông tin đại chúng (như báo, đài, internet).

– Trên các tờ rơi và băng rôn áp pích .

– Liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn

2.1.5 Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên tất cả các phương diện quy mô, thị phần, điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh và xu hướng phát triển…

Phân tích những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty. Đó là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và cung cấp những dịch vụ tương tự.

Thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, mặt mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh. Khi biết được các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh, công ty có thể phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh gần nhất và có bước đi phù hợp. Biết được mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện dịch vụ của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh đồng thời tránh được những dịch vụ sản phẩm là thế mạnh của đối thủ cạnh tranh.

Qua tìm hiểu thị trường thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là:

+ Những trung tâm chiếu phim

+ Những quán karaoke

– Quy mô: khá lớn, đông người qua lại, ở đường lớn

– Điểm mạnh:

Rạp chiếu phim: cung cấp dịch vụ chiếu phim, kèm theo dịch vụ giải trí nhằm giúp khách hàng cảm thấy thoải mái, thư giãn khi sử dụng dịch vụ, nhân viên phục vụ nhiệt tình. Chất lượng rạp tốt, có chỗ gửi xe rộng, chất lượng hình ảnh tốt (ví dụ như rạp chiếu phim quốc gia, …

– Điểm yếu: những dịch vụ giải trí rạp cung cấp chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời gian ngắn trong khi nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng cao

… những lọai hình dịch vụ này cũng không là trở ngại lớn đối với chúng tôi . vì một khi công ty chúng tôi ra đời là chúng tôi đã đáp ứng đấy đủ mọi điều kiện chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất .

3, Chiến lược Marketing

Theo một nghiên cứu gần đây, tại Việt Nam, tỉ lệ người rơi vào tình trạng căng thẳng, mệt mỏi là 52%. Ở Hà Nội và TP.HCM, con số này kên đến 55%. Điều này cho thấy stress gần như là căn bệnh gắn liền với xã hội công nghiệp.

3.1. Đoạn thị trường cung ứng dịch vụ:

Thị trường mục tiêu của dự án kinh doanh dịch vụ xả stress là những đối tượng trí thức, những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế , hàng ngày luôn phải đối mặt với áp lực cao trong công việc nên nhu cầu để xả stress là rất lớn , để họ trực tiếp có thể tự mình xả stress rũ bỏ hết phiền muộn sau một ngày làm việc .

Tuổi tác: 22 tuổi đến độ tuổi trung niên.

Xác định các thông số về các giai đoạn chu kỳ đời sống gia đình

Giai đoạn vòng đời	Nhu cầu xả stress
1.  Tuổi trẻ
1.1  Sống độc thân tách khỏi bố mẹ	Tăng nhẹ
1.2  Kết hôn, chưa có con	Tăng
1.3 Vợ chồng trẻ có con cái (1-2con, dưới 10 tuổi)	Giai đoạn này gia đình thường rơi vào tình trạng căng thẳng về tài chính trong việc thỏa mãn các nhu cầuànhu cầu xả stress tăng mạnh.
2.  Tuổi trung niên
2.1  Sống độc thân	Tăng
2.2  Kết hôn chưa có con	Tăng
2.3  Kết hôn có con nhỏ (dưới 10 tuổi)	Tăng
2.4  Gia đình con cái ở tuổi thành niên	Giảm dần

– Nghề nghiệp: nhân viên văn phòng, thương nhân…

– Tình trạng kinh tế: thu nhập trung bình, thu nhập cao.

– Nhân cách khách hàng: tính tự tin, tính thận trọng, tính tự lập, tính khiêm nhường, tính thích hơn người (hiếu thắng), tính ngăn nắp, dễ dãi, tính năng động, tính cởi mở, tính bảo thủ.

à Hiểu được nhân cách người tiêu dùng sẽ tạo được sự thiện cảm ở họ khi chào bán sản phẩm, dịch vụ, thuyết phục mua và truyền thông.

3.2. Những thuộc tính cơ bản của dịch vụ:

– Tính độc đáo: Bạn đang bị stress nặng nhưng lại không biết làm cách nào để giải toả? Bạn đang đau khổ và muốn tìm một nơi yên tĩnh để “ tự kỉ” một chút ? Bạn đang bực dọc và muốn trút giận vào đâu đó nhưng lại chẳng biết chỗ nào? Vậy giải pháp cho tất cả những điều trên là gì? Là gì? Và là gì ?

+ Xả stress với phòng xả stress.

Ví dụ như phòng cách âm, phòng đập chén đĩa. Tại sao lại gọi là phòng xả stress ( hay gọi là phòng tự sướng hoặc phòng tự kỉ đều được )? Nó có điểm gì khác so với các căn phòng bình thường khác?

Phòng xả stress gọi như vậy vì chức năng chính của phòng là để xả stress. Bạn có thể vào phòng để lá ó, hò hét, đấm đá, khóc lóc hay tự kỉ và tự sướng nhiều kiểu tuỳ thích mà không sợ bị ca thán hay làm phiền( nói chung đây là một chốn riêng tư hết mức). Vậy nên, nó có thể giúp bạn giải toả bớt những bực dọc và phiền muộn. Mặt khác, nó cũng giúp bạn tránh một số rắc rối do va chạm xã hội trọng khi đang có tâm trạng.Đó có lẽ là những khác biệt ( và có thể coi như là ưu điểm) của căn phòng này so với các căn phòng bình thường khác.

– Cấu trúc : Để đảm bảo việc xả stress của bạn không bị gián đoạn bởi những tiếng la ó khác bên ngoài, bạn cần cách âm cho phòng.

Công ty chúng tôi cũng có thể sắm bất cứ thứ gì cho căn phòng nếu bạn muốn: giàn loa để nghe nhạc tự kỉ, gấu bông,hình nộm, gối, giấy, bóng bay, đồ thuỷ tinh, sành sứ, gậy  …. Chúng tôi mở cửa và phục vụ khách hàng ngày cũng như đêm và suốt bảy ngày trong tuần. Với số tiền từ 100.000 đến 200.000VND, bạn sẽ nhận bát đĩa, những vật bằng sành sứ, thuỷ tinh dễ vỡ …và thoả thích đập trong mười phút. Đồng thời, khách hàng được mặc những trang phục bảo hiểm để tránh bị thương. Những bức tường được gắn đèn neon sáng choang, kích thích khách hàng trút hết bực dọc vào đó.

– Tính bảo mật: Những căn phòng như thế này gần như là không gian riêng của bạn khi bạn ở trong đó. Nên có thể nói tính riêng tư và độ bảo mật là khá cao.

+ Xả stress với phòng có những hình nộm và bạn muốn đấm bốc để xả cơn giận của mình lên những thân hình nộm đó.

Mỗi người mỗi ngày hay mỗi tuần đều có những phút bực bội hay vui sướng tột độ, hoặc đơn giản chỉ là “ngứa chân, ngứa tay”. Trong những lúc như thế họ thường “chia sẻ” tâm sự bằng một vận động tay chân mạnh, như đập bàn, đấm gối bông, hay phát vào ai đó thân thiết một cái thật mạnh. Từ thực tế trên, công ty chúng tôi đã có ý tưởng làm những con bù nhìn hình dáng ngộ nghĩnh (ví dụ, Bin Laden, hay một cô gái sexy, hoặc một con quỷ) bằng chất liệu mềm, như cao su mềm, bị bông cho võ sĩ boxing chẳng hạn, trong đó có cơ chế thu và chuyển cơ năng thành điện năng.

Khi bạn cần xả stress, chia sẻ nỗi bực dọc, và bạn muốn đấm bốc để xả cơn giận của mình lên những thân hình nộm đó thì những hình nộm đó sẽ nhận được một năng lượng đáng kể. Để cho hấp dẫn, công ty chúng tôi có đặt thêm một đồng hồ đo lực đấm để mọi người biết cú đấm của mình “trị giá” bao nhiêu về năng lượng.

Với cách thu năng lượng đó, không những có thể giúp mọi người giải trí, mà cách thiết kế cơ chế thu năng lượng cũng đơn giản, đầu tư ít.. đồng thời tạo sự thoải mái tốt nhất cho bạn sau những lấn làm việc căng thẳng, giúp bạn lấy lại sự tự tin của bản thân , đem lại cuộc sống tốt đẹp hơn, không những vậy mà còn góp một phần nhỏ cho xã hội đẩy lùi được căn bệnh stress này.

+ Xả stress với phòng massage

Phòng massage thư giãn là một không gian hoàn hảo, màu sắc đủ êm dịu cho sự thanh thản, một chút âm thanh nhẹ nhàng, sâu lắng và trong sáng. Tại đó công ty chúng tôi có các nhân viên massage chuyên nghiệp được đào tạo bài bản, có hiểu biết và đôi tay điêu luyện của nhà vật lý trị liệu, phong cách giao tiếp cởi mở, nhẹ nhàng phù hợp với những khách hàng có lứa tuổi, nghề nghiệp và mức thu nhập khác nhau… nhằm đem đến hiệu quả thư giãn tuyệt đối.

Với mức thu nhập trung bình, khách hàng vẫn có đủ khả năng được hưởng thụ cảm giác thư giãn trong bất kỳ một salon chuyên nghiệp nào.

Tác dụng tuyệt vời của massage: liệu pháp massage cung cấp nhiều lợi ích sức khỏe quan trọng bao gồm:

• Cải thiện lượng máu lưu thông
• Thư giãn cơ thể
• Tăng mức độ endorphin (chất hóa học trong cơ thể làm cho bạn cảm thấy khỏe hơn)

3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) về địa điểm kinh doanh của dịch vụ:

Chọn địa điểm kinh doanh ở HN, đặc biệt là ở những trung tâm thương mại lớn .vì ở đây là nơi tập trung một đội ngũ công nhân viên , những người trí thức , những thương nhân làm ăn … đang trực tiếp phải đối mặt với những áp lực cao trong công việc ..Dự kiến mặt bằng lựa chọn có diện tích khoảng 130m2.

Chúng tôi dự định sẽ thuê tầng hầm của những trung tâm thương mại lớn. Tầng hầm này được chia thành nhiều phòng tương ứng với mỗi dịch vụ công ty cung cấp. Mỗi phòng sẽ được trang trí bằng các hình vẽ, hoạ tiết hay hình thù kỳ lạ, bắt mắt. Đó có thể là hình một khuôn mặt đang giận dữ, nhăn nhó hay cười khoe răng. Thậm chí,có phòng công ty đã sử dụng các hoạ tiết của nghệ thuật graffiti để trang trí. Tại căn phòng này, chúng tôi lắp đặt các dụng cụ xả stress như hình nộm, bát đĩa..

3.4  Xác định kênh phân phối dịch vụ đối với khách hàng với mục đích đảm bảo cho khách hàng được hưởng quyền lợi chính đáng

+ Kênh phân phối sản phẩm: Sử dụng kênh phân phối trực tiếp, công ty kinh doanh dịch vụ xả stress bán trực tiếp sản phẩm, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Ví dụ công ty sử dụng lực lượng tiếp thị, quảng cáo dịch vụ đến từng hộ gia đình thông qua phát tờ rơi, băng rôn áp pích hay thiết kế catalog bắt mắt, ấn tượng có in hình ảnh, những thuộc tính cơ bản của các sản phẩm, dịch vụ… công ty cung cấp. Điều này cho phép người tiêu dùng lựa chọn dịch vụ họ mong muốn trước khi họ có nhu cầu tìm đến với các dịch vụ của công ty.

Ngoài ra, công ty có thể sử dụng một số phương thức quảng cáo khác như:

– Quảng cáo trên truyền hình và thông tin đại chúng (như báo, đài, internet): Ví dụ, khi công ty mới khai trương, một trong số những cách tiếp cận khách hàng nhanh và hiệu quả nhất đó là công ty mời người nổi tiếng đến tham quan và mời họ sử dụng thử các dịch vụ do công ty cung cấp. Tiếp đó, thông qua các phương tiện  quảng cáo trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng, công ty có thể thu hút được lượng khách hàng mới đáng kể.

– Liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn:

3.5  Dự kiến chính sách giá cả, các khung giá và mức giá cụ thể:

– Theo nghiên cứu mới nhất của chúng tôi là, khách hàng có thể phải bỏ ra tới 500.000VND trở lên để có thể xả stress với những hình thức thông thường mà khách hàng hay lui tới.

– Còn với chúng tôi thì chỉ phải bỏ từ 100.000 đến 200.000VND là có thể được xả stress một cách khoa học, đem lại cảm giác thư thái và lấy lại sự tự tin trong cuộc sống , mà dần dần căn bệnh stress này có thể bị đẩy lùi và biến mất .

+ Dự kiến khung giá, mức giá cụ thể cho các sản phẩm dịch vụ

Danh mục	Mức giá
1. Phòng cách âm để có thể khách hàng la hét   2. Phòng có những hình nộm cho những ai muốn đấm bốc để xả cơn giận 3. Phòng đập chén đĩa, đồ thủy tinh dễ vỡ	100.000-200.000 VNĐ
4. Phòng nghỉ trưa, phòng ngủ oxi
5. Tâm lý trị liệu …
6. Phòng massage .	400.000-500.000VNĐ

3.6 Xác định ngân sách cho hoạt động Marketing cho toàn bộ dự án và cho từng mặt hàng, dịch vụ chủ yếu.

Ngân sách cho hoạt động marketing cho toàn bộ dự án là 80.000.000 VNĐ sẽ được phân ra hai phần ba dành cho truyền hình, báo chí và một phần ba dành cho việc quảng cáo bằng các tờ rơi và băng rôn áp phích, liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn.

 

 

 

Bảng ngân sách cho hoạt động marketing cho từng dịch vụ:

Danh mục	Ngân sách marketing
1. Phòng cách âm để có thể khách hàng la hét   2. Phòng có những hình nộm cho những ai muốn đấm bốc để xả cơn giận 3. Phòng đập chén đĩa, đồ thủy tinh dễ vỡ	10.000.000VNĐ
4. Phòng nghỉ trưa, phòng ngủ oxi	25.000.000VNĐ
5. Tâm lý trị liệu …	10.000.000VNĐ
6. Phòng massage .	15.000.000VNĐ
7. Phòng đội ngũ chuyên gia tư vấn tâm lý chuyên nghiệp   8. Câu lạc bộ trò chuyện	20.000.000VNĐ

Nội dung quảng cáo sẽ nhấn mạnh đến việc đem lại sự thoải mái, lấy lại trạng thái cân bằng về tâm lý, giúp cho khách hàng yên tâm hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Quan điểm thực hiện quảng cáo sẽ xoay quanh chủ đề mở một công ty về dịch vụ xả stress , vừa có thể giúp bản thân mình ,vừa giúp mọi người có thể tự xả stress cho bản thân.

4, Công nghệ và kỹ thuật của dự án:

      Đây là loại hình dịch vụ xả stress nên công nghệ kỹ thuật áp dụng không phải là những dây chuyền trang thiết bị giống như dự án sản xuất, mà chúng tôi chỉ sử dụng những máy móc cần thiết theo loại dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cụ thể như sau:

– Phòng cách âm: Công nghệ kính cách âm, tường cách âm theo tiêu chuẩn Nhật Bản.

– Phòng massage: Phương pháp massage cổ truyền ( châm cứu, bấm huyệt, xoa bóp, tắm thảo dược…) kết hợp hiện đại máy massage, thiết bị tạo xung động cơ giúp hết đau mỏi, xông hơi nước, xông hơi khô, tắm tia, bể xục nóng, bể xục lạnh và các bồn ngâm thuốc. Ngoài ra còn có máy điều hòa, giường, ghế massage…

– Phòng ngủ oxi: Thiết bị lọc bụi bẩn vi khuẩn giúp không khí trong lành, máy tạo oxi làm giàu lượng oxi, thiết bị cách âm.

– Phòng xả giận, đập phá: công nghệ cách âm, bao bố hình nộm kỳ dị cho mọi người thỏa sức đấm đá, gào thét; bát, đĩa …đồ sành sứ để khách hàng có thể thỏa sức đập phá ( tương ứng với số tiền bỏ ra ).

Trong tất cả các phòng còn sử dụng công nghệ âm thanh stereo, ánh sáng tương ứng mỗi phòng là một loại nhạc phù hợp với tâm trạng cũng như ý đồ phục vụ của chúng tôi.

5, Phương án tài chính.

 

STT	Loại tài sản		Đơn vị	Diện tích	Đơn giá	Thành tiền
	Nhà cửa vật kiến trúc                    SL
1	Nhà kho	1	m2	9	600	5.400
2	Phòng điều khiển trung tâm	1	m2	20	1.000	20.000
3	Phòng tiếp khách	1	m2	15	800	12.000
4	Phòng tư vấn	1	m2	15	1.000	15.000
5	Nhà vệ sinh	2	m2	20	500	10.000
6	Phòng ngủ oxi	1	m2	15	800	12.000
7	Phòng massage	1	m2	20	1.000	20.000
8	Phòng đập phá, la hét	2	m2	30	1.000	30.000
9	Phòng karaoke, chiếu phim	1	m2	30	1.000	30.000
10	Phòng bảo vệ – 1 phòng	1	m2	8	500	4.000
	Tổng cộng					158.400

Bảng dự trù về thiết kế và lắp đặt cho dự án                                                                  Đơn vị 1000 đồng

 

 Dự trù về thiết bị cho dự án

Đơn vị: 1000đ

STT	Thiết bị	SL	Đơn giá	Thành tiền
1	Máy tính để bàn	5	5.000	25.000
2	Máy điều hòa	9	4.000	36.000
3	Máy chiếu	1	15.000	15.000
4	Dàn karaoke	1	15.000	15.000
5	Máy lọc không khí	2	5.000	10.000
6	Điện thoại: 4 để bàn, 2 di động	T.bé		10.000
	Tổng cộng			110.000

Bảng dự trù nguồn vốn cho dự án

Đơn vị: 1000 đồng

STT	Nội dung	Thành tiền
1	Vốn thuê đất (1 năm)	480.000
2	Vốn thiết kế và lắp đặt	158.400
3	Vốn thiết bị	110.000
4	Vốn nguyên vật liệu (1 năm)	102.606
5	Chi phí khác	30.000
6	Tổng cộng	881.006
7	Dự phòng 15%	132.150
	Tổng vốn của dự án	1.013.156

 

5.1 Cơ cấu nguồn vốn:

• Tổng vốn đầu tư dự án 1.013.156.000
• Vốn góp: 215.000.000
• Vay ngân hàng: 800.000.000
• Lái suất 11%/năm
• Thời hạn vay: 3 năm
• Phương thức thanh toán: mỗi năm trả nợ gốc + lãi

5.2  Dự kiến kế hoạch trả nợ

 

Năm	D­ự nợ đầu năm	Trả nợ trong năm			D­ư nợ cuối năm
		Trả nợ gốc	Tiền lãi	Tổng cộng
	Lãi suất	11%
Năm 1	800.000.000	266.666.667	88.000.000	354.666.667	445.333.333
Năm 2	445.333.333	266.666.667	48.986.667	315.653.334	129.679.999
Năm 3	129.679.999	266.666.667	14.264.799	280.931.466	0

 

5.2.1  Dự kiến doanh thu năm đầu:

1 tỷ/năm, số vốn đầu tư còn lại sẽ thu hồi trong  2 năm sau.

5.2.2  Xác định chi phí dự án bao gồm:

 

 

 

 

+ Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

STT	Tên nguyên vật liệu	Đơn vị	Sl cả năm	Đơn giá (ko VAT)	Thành tiền
1.	Chén, đĩa, bát	Kg	10.000	3.000	3.000.000
2.	Hình nộm	Con	100	70.000	7.000.000
3.	Phim hài	DVD	100	6.000	600.000
4.	Truyện hài	Quyển	200	10.000	2.000.000
5.	Điện	KWH	45.375	1.058	48.006.750
6.	Thông tin liên lạc	Tháng	12	1.000.000	12.000.000
7.	Vật liệu khác				30.000.000
	Tổng cộng				102.606.750

 

+ Chi trả lương người lao động: 90.000.000

+ Chi phí sửa chữa: 30.000.000

+ Chi phí trả lãi vay đầu tư: 151.251.466

Năm 1: 88.000.000

Năm 2: 48.986.667

Năm 3: 14.264.799

+ Chi phí thuê đất đai: 480.000.000/năm

+ Chi phí quản lý: 1% doanh thu = 12.000.000

+ Chi phí quảng cáo: 10% doanh thu = 120.000.000

TT	Nội dung
		Năm 1	Năm 2	Năm 3	Năm 4	Năm 5
1	Nguyên vật liệu	102.606.750	102.606.750	102.606.750	102.606.750	102.606.750
2	Chi phí lao động	90.000.000	90.000.000	90.000.000	90.000.000	90.000.000
3	Chi phí sửa chữa (khấu hao)	30.000.000	30.000.000	30.000.000	30.000.000	30.000.000
4	Chi phí trả lãi vay	88.000.000	48.986.667	14.264.799	0	0
5	Chi phí thuê đất	480.00.000	480.00.000	480.00.000	480.00.000	480.00.000
6	Chi phí quản lý	12.000.000	14.000.000	14.000.000	14.000.000	14.000.000
7	Chi phí quảng cáo	120.000.000	140.000.000	160.000.000	100.000.000	90.000.000
	Tổng	1.040.606.750	905.593.417	850.871.549	816.606.750	806.000.000

Bảng xác định chí phí hoạt động kinh doanh năm

TT	Chỉ mục	Năm1	Năm2	Năm3	Năm4	Năm5
1	Tổng doanh thu	1.000.000.000	1.200.000.000	1.400.000.000	1.600.000.000	1.800.000.000
2	Tổng chi phí	1.040.606.750	905.593.417	850.871.549	816.606.750	806.000.000
3	Thu nhập chịu thuế	-40.606.750	294.406.683	549.128.451	783.393.250	994.000.000
4	Thuế thu nhập	0	73.601.646	137.282.113	195.848.313	248.500.000
5	Lợi nhuận ròng	-40.606.750	220.805.012	441.846.338	587.554.973	745.500.000

Bảng dự trù lỗ lãi

5.3   Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án

  5.3.1  Thời gian hoàn vốn

Thời gan hoàn vốn của dự án là thời gian cần thiết để dự án thu lại những chi phí đã bỏ ra , nói cách khác thời gian hoàn vốn là thời gian cần phải chờ đợi trước khi dự án bắt đầu sinh lợi nhuận .

Xác định thời gian hoàn vốn :

* Phương pháp không tính đến giá trị thời gian của tiền:

– Thời gian hoàn vốn đầu tư từ lợi nhuận thuần:

Ta có :

Trong đó :

Ti: thời gian thu hồi vốn

K: tổng số vốn đầu tư

LR:lãi ròng hàng năm

LR =  ( -40606750 + 220805012+441846338+587554973+745500000) /  5

= 391019914.6 (đ)

Ti    =  1,013,156,000 / 391,019,914.6   = 2.591 (năm)

• Thời gian thu hồi vốn đầu tư từ lợi nhuận thuần và khấu hao :

Ti  =

Với tỷ lệ khấu hao tài sản cố định 10%/ năm , tổng giá trị khấu hao :

KH = 268,400,0000.1 5 = 134, 200,000 (đ)

Thời gian thu hồi vốn :

Ti  = 1,013,156,000/ ( 391,019,914.6 + 134,200,000) =1.929 (năm)

* Phương pháp có tính đến giá trị thời gian của tiền

5.3.2  Điểm hòa vốn:

Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu từ cung cấp dịch vụ từ đầu đời dự án bằng tổng chi phí khả biến từ đầu đời dự án đến điểm đó cộng vói tổng định phí của cả đòi dự án

Tổng chi phí cố định bao gồm :chi phí quản lý , chi phí thuê mặt bằng , chi phí sử dụng vốn, chi phí quảng cáo . Tổng chi phí cố định của toàn bộ dự án : 3,221,251,466 đ

Biến phí của 1 đơn vị sản phẩm: 31,801

• Số lượng hòa vốn = 3,221,251,466 /(200,000-31,801) = 19151
• Doanh thu hòa vốn = 200,000 19151 = 3,830,200,000 đ
• Mức hoạt động hòa vốn : là tỷ lệ phần trăm giữa sản lượng hòa vốn so với tổng sản lượng hoặc doanh thu hòa vốn với tổng doanh thu

Tổng sản lượng của dự án : 35,000

Mức hoạt động hòa vốn =   100% = 54.47%

Mức hoạt động hòa vốn của dự án khá cao chứng tỏ công ty phải hoạt động trong một thời gian tương đối lâu để đạt được tới điểm hòa vốn .

5.3.3  Giá trị hiện tại thuần (NPV)

NPV là hiện giá thu hồi thuần của dòng lợi ích gia tăng

NPV  = –

Trong đó :

-Bi : lợi ích thuần trong năm i

– r: lãi suất

– n : tuổi thọ của dự án

– Ci: chi phí trong năm i

+  Hệ số chiết khấu :

ở đây ta chọn hệ số chiết khấu bằng với lãi suất ngân hàng : 11%

+ Xác định giá trị hiện tại của:

Các khoản chi :

+  3,310,879,365 đ

Các khoản thu :

+Xác định NPV:

NPV  =  5,020,697,704  –  3,310,879,365  = 1,709,818,339  đ    > 0

Với giá trị NPV đã được xác định như trên cho thấy việc đầu tư vào dự án này là xứng đáng bởi nó đem lại cho nhà đầu tư một khoản lợi nhất định hay dự án có khả năng sinh lời .

5.3.4  Hệ số hoàn vốn nội bộ ( IRR)

Hệ số hoàn vốn là mức lãi suất mà nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu ,chi phí của dự án về mặt bằng thời gian hiện tại thì tổng doanh thu sẽ cân bằng với tổng chi  hay  NPV=0 . Nghĩa là các nguồn tiền của dự án chỉ đủ để hoàn vốn đầu tư  và trả lãi suất cho việc sử dụng nguồn vốn đó .

Vì trong quá trình hoạt động dự án ko có sự thay đổi về vốn lưu động nên ta có

Dòng tiền ròng (NCF )= lợi nhuận sau thuế + khấu hao (M­­­_i)

Tổng chi cho các thiết bị, máy móc là 110.000.000

Khấu hao tài sản bằng pp thời hạn sử dụng giảm dần

M­­­_{i =} 110,000,000 x T_i

STT	Số năm sd còn lại	Ti	M­­­i = 110,000,000 x Ti   (4)	Lợi nhuận sau thuế   (5)	NCF   (6) = (4) + (5)
1.	5	5/15	36.666.667	-40.606.750	-3.940.083
2.	4	4/15	29.333.333	220.805.012	250.138.345
3.	3	3/15	22.000.000	441.846.338	463.646.338
4.	2	2/15	14.666.667	587.554.973	602.221.640
5.	1	1/15	7.333.333	745.500.500	752.833.833
Tổng = 15

Căn cứ vào bảng trên dùng excel tinh IRR

IRR = 20%

5.3.5   Tỷ lệ lợi ích/ Chi phí ( B/C)

Với lãi suất r = 11%

B/C =    =  = 1.516

Trong đó :

Bi: lợi ích ở năm i

Ci : chi phí ở năm i

r: lãi suất trong năm

Tỷ lệ B/C >1 chứng tỏ dự án này có khả năng bù đắp chi phí và có lãi nên công ty nên lựa chọn đầu tư vào dự án này

5.3.6  Tỷ lệ lợi ích thuần / vốn đầu tư ( NB/ K)

     Tỷ lệ NB/K là chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn vốn đầu tư ban đầu của dự án bằng dòng lợi ích thuần . Tỷ lệ NB/K được xác định bằng quan hệ tỷ lệ giữa tổng giá trị hiện tại của dòng lợi ích thuần khi dòng này nhận giá trị dương chia cho giá trị hiện tại của vốn đầu tư ban đầu .

– Xác định giá trị hiện tại của vốn đầu tư ban đầu:

1,013,156,000(    =          3,744,520,239  đ

– Xác định giá trị hiện tại lợi ích thuần :

NB/K  =   = 0.358

5.3.7  Mức độ an toàn về vốn và khả năng thanh toán

Mức an toàn vốn thể hiện ở 2 chỉ tiêu :

– Tỷ lệ vốn riêng :

215,000,000/ 1,013,156,000  =  0.2122

– Tỷ lệ vốn tự có và vốn vay :

215,000,000 /800,000,000  =  0.26875

Qua hai chỉ tiêu trên ta nhận thấy mức độ an toàn về vốn và khả năng thanh toán của dự án là rất thấp .Tuy nhiên , đây là một dự án khá triển vọng nên các chỉ số trên có thể cho phép thấp hơn so với mức trung bình một chút.

6, Hiệu quả kinh tế xã hội

Việc công ty dịch vụ chúng tôi ra đời đã một phần nào đó làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội. Giúp cho những người đang hàng ngày phải đối mặt với áp lực công việc cao, cảm thấy thoải mái tự tin hơn, lấy lại được tinh thần và sức khỏe sau những làm việc căng thẳng, không những vậy mà dần dần có thể giảm stress và đẩy lùi được căm bệnh này. Không những vậy mà còn giúp cho những thanh thiếu niên có hướng đi đúng và nhận thức rõ hơn về bản thân mình đối với xã hội, không lao vào những trò xả strees vô bổ gây hại cho bản thân, gia đình và xã hội.

– Việc ra đời loại hình dịch vụ này đã dần từng bước giúp xã hội đẩy lùi được căn bệnh stress mà giờ nó rất phổ biến đối với những nước có nến kinh tế phát triển và đang phát triển như Việt Nam, cũng có nghĩa là giảm được một chi phí không nhỏ cho nhà nước về các vấn đề xã hội .

– Với nhu cầu xả stress ngày càng lớn của xã hội, thì việc ra đời của công ty đã góp một phần không nhỏ vào nhu cầu chung đó của xã hội .

– Nhằm thúc đẩy nền kinh tế đi lên và xã hội ngày một hoàn thiện hơn .

Về mặt kinh tế sau khi ra đời công ty sẽ tạo một khoản thu cho ngân sách địa phương nhờ việc đóng góp thuế thu nhập doanh nghiệp, các loại phí lệ phí. Chúng tôi cũng sẽ tích cực tham gia vào các hoạt động từ thiện, hoạt động xã hội trong phạm vi khả năng cho phép của ngân quỹ tài chính công ty.

 7, Tổ chức quản lý

7.1  Lựa chọn hình thức tổ chức dự án

Do dự án này có tầm quan trọng chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nên chúng tôi quyết định sử dụng hình thức “tổ chức theo dự án”

 

Sơ đồ tổ chức theo dự án

 

 

7.2 Quản trị thời gian và tiến độ dự án

 

Xác định các công việc dự án ,mỗi quan hệ và trình tự thực hiện các công việc:

Thứ tự	Công việc	Thời gian (tháng)	Mối liên hệ
A1	Nghiên cứu thị trường	6	Không có
A2	Thống kê tài sản	2	Không có
A3	Tham gia khóa học thêm về lĩnh vực mình kinh doanh.	4	Sau A1
A4	Tuyển lao động	2	Sau A3
A5	Đào tạo lao động	8	Sau A4
A6	Thuê mặt bằng và đăng ký kinh doanh	2	Sau A2
A7	Xây dựng cơ sở vc-kt	10	Sau A6
A8	Mua và Lắp đặt trang thiết bị	12	Sau A7
A9	Chiến dịch marketing	3	Sau A4,A8

   

 A2Theo sơ đồ trên ta thấy có  3 tiến trình cơ bản:

+ Tiến trình 1: Bao gồm  A1—-A3—-A4——-A5

+Tiến trình 2:                    A2—-A6—–A7—–A8—-A9

Như vậy tiến trình có tổng thời gian lớn nhất là  tiến trình 1 (29 tháng) là tiến hành Gantt. Các công việc A2, A6, A7, A8, A9 là các công việc của Gantt.Thời gian Gantt của dự án là 29 tháng đây là thời gian để hoàn thành dự án theo sơ đồ PERT

 

8, Phương án quản trị rủi ro

8.1 Các loại rủi ro

Đây là loại hình dịch vụ còn mới mẻ ở  Việt Nam, nên có thể nhiều người còn chưa biết tới và không tin tưởng để bỏ những thói quen xả stress thông thường để đến với công ty.

Từ trước đến nay, người Việt Nam thường quen với các kiểu xả stress thông thường như: vào các  trung tâm massage hay các rạp chiếu phim, nghe ca nhạc, chơi thể thao, tệ hơn là có thể mắng chửi vợ, con hay những người xung quanh hoặc gây gổ đánh nhau….họ chưa nghe đến dịch vụ  này bao giờ. Bởi vậy, thay đổi thói quen không  phải việc dễ dàng với họ, đòi hỏi cần phải có thời gian. Bên cạnh đó, một số người còn chưa hiểu rõ về stress, đơn giản họ chỉ thấy mệt mỏi rôì đi đâu đó hay làm cái gì mình thích là được nên có thể trung tâm không có mấy khách.

–  Vì là một công ty mới bước vào thương trường kinh doanh, nên có thể còn có nhiều hạn chế và kinh nghiệm trong trong kinh doanh, nắm bắt nhu cầu, đặc điểm của những khách hàng khó tính.

Khi bắt đầu kinh doanh một dịch vụ mới, công ty nào cũng phải đương đầu với các rủi ro về tài chính, thị trường hoặc về chất lượng, hình thức dịch vụ… những rủi ro đó có thể khiến khách hàng xa lánh công ty. Viêc thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh là vấn đề không phải nhỏ chính vì vậy, đây là một trong những điểm làm tăng mức độ rủi ro của dự án.

– Rủi ro về các đối thủ cạnh tranh, (như các trung tâm và các loại hình dịch vụ có liên quan..) . Như những trung tâm massage, những câu lạc bộ chiếu phim, những khu giải trí tổng hợp như Thiên Đường Bảo Sơn …

Như ở trên chúng tôi đã nói ở trên, để thay đổi thói quen của một người không phải dễ mọi người đã quá quen thuộc với các cách giải trí trước đây, trong khi các trung tâm giải trí này đã có từ lâu. Họ trang bị cho mình kinh nghiệm đúc rút qua từng thời kỳ kinh doanh nên đối thủ cạnh tranh của công ty không phải là tầm thường, chúng ta cũng phải kể đến số lượng đối thủ  không phải là ít.

8.2  Phương án quản trị rủi ro.

Vì đây là loại hình dịch vụ khá  mới mẻ, mặt khác người Việt Nam có tính tò mò và hiếu kỳ rất cao, nên đây cũng là điểm mạnh để cho khách hàng có thể tìm hiểu và tới để thử xả stress theo một cách mới hơn.

Do đó để thu hút khách hàng chúng tôi sẽ sử dụng những chiêu thức Marketing độc đáo như:

– Tạo ra những quảng cáo gây tò mò, những video độc đáo để thu hút sự chú ý của khách hàng, có thể và cần thiết chúng tôi sẽ mời những ca sĩ diễn viên nổi tiếng để PR cho dịch vụ này.

– Luôn tạo sự quan tâm tốt nhất cho khách hàng. Khách hàng đến với công ty chúng tôi sẽ được hưởng những dịch vụ sau bán như được gửi thư chúc mừng sinh nhật, các ngày lễ, tết; các phương pháp luyện tập để lấy lại sự cân bằng trong cuộc sống.

– Luôn tạo ra sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh.

– Vì chúng tôi có những phương pháp khoa học và có những hướng đi đúng giúp khách hàng có thể cân bằng lại tâm hồn và thể xác của mình, giúp họ lấy lại được sự tự tin, vui vẻ trong cuộc sống và công việc.

– Công ty có một độ ngũ nhân viên có trình độ và luôn quan tâm tới khách hàng một cách ân cần và với phong cách chuyên nghiệp nhất.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

KẾT LUẬN

      Với một sản phẩm dịch vụ mới khá độc đáo, chúng tôi tự tin là sẽ tạo ra một trào lưu mới về phương pháp stress của người dân Việt Nam. Bằng những chiến lược và chiến thuật kinh doanh cụ thể, các mục tiêu tài chính, kinh tế tài chính và văn hóa của công ty được xác định rõ ràng trong cả ngắn và dài hạn thì có thể nói rằng dự án này nhất định sẽ thành công.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Phân tích khái niệm tư tưởng Hồ Chí Minh để nhận thức và đấu tranh để chống lại các quan điểm xuyên tạc của kẻ thù

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Marketing-ph%C3%A2n-t%C3%ADch-SWOT-c%C3%B4ng-ty-b%C3%A1nh-k%E1%BA%B9o-Bibica.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

Chương I :

TÌM HIỂU CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT

      1.1 :-Khái niệm ma trận Swot

Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

 

1.2:- Nguồn gốc của ma trận swot

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và BirgerLie.

Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả.

Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
1. Values (Giá trị)

2. Appraise (Đánh giá)
3. Motivation (Động cơ)
4. Search (Tìm kiếm)
5. Select (Lựa chọn)
6. Programme (Lập chương trình)
7. Act (Hành động)
8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

     

       

 

 

 

 1.3 ;- Vai trò và ý nghĩa:

         1.3.1: – Vai trò :

            SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.

            Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.

            Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.

     1.3.2: – Ý nghĩa:

Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá  Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức  mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.

Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranw, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Chương II :

 PHÂN TÍCH SWOT TRONG KINH DOANH

       2.1:- Các bước phân tích Swot

Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động           sau:
1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
3. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
4. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
5. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
6. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.
Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

– Điểm mạnh    (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)

–Cơ hội    (Đánh giá một cách lạc quan)

–Điểm yếu    (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)

–Nguy cơ    (Các trở ngại)

Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng

thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp.

Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.

Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.

      2.2 :-Khung phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

– Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

– Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

– Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

– Một ý tưởng kinh doanh.

– Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.

– Một cơ hội thực hiện sát nhập.

– Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

– Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

– Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

– Một cơ hội đầu tư.

 

 

 

 

 

Sau đây là khung phân tích SWOT

 

 

 

 

 

Chương III

MA TRẬN SWOT VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

      3.1 :- Giới thiệu về Công ty cổ phần Bibica

Lĩnh vực kinh doanh:

– Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên các lĩnh vực về công nghiệp chế biến       bánh-kẹo-nha.
– Xuất khẩu các sản phẩm bánh – kẹo – nha và các loại hàng hóa khác.

– Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty.

            Sơ lược quá trình phát triển:

– Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa được thành lập từ việc cổ phần hóa  03 phân xưởng: bánh, kẹo, nha thuộc Công ty Đường Biên Hòa.

– Ngày 17/12/2001, BBC chính thức niêm yết trên sàn Hostc.

– Ngày 30/08/2006, BBC phát hành thêm cổ phiếu với tỷ lệ 10:2.

– Ngày 20/4/2007, BBC trả cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ 100:12.

– Ngày 14/12/2007, BBC trả cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ 100: 6.

– Vốn điều lệ hiện tại của BBC là 154,2 tỷ đồng.

 

 

 

3.1.1:- Năng lực và công nghệ

Dây chuyền kẹo

Sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm của Công ty được sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Công ty là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Công ty có hương vị vượt trội so với các sản phẩm cùng loại khác.

Dây chuyền nha

Sản phẩm mạch nha của Công ty được sản xuất bằng công nghệ Enzym và tẩy màu bằng than hoạt tính và trao đổi ion. Có thể nói sản phẩm mạch nha của chúng tôi có chất lượng hàng đầu ở Việt Nam. Sản phẩm của Công ty có thể đạt độ màu nhỏ hơn 10 độ Icumsa.

Dây chuyền layer cake

Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt. Do đó, sản phẩm của Công ty có thời hạn sử dụng tới 1 năm, trong khi các sản phẩm bánh tươi khác chỉ có thể sử dụng trong vòng 1 tuần. Công ty là nhà sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở Việt nam đầu tư sản xuất loại sản phẩm này với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.Sản phẩm chocolate của Công ty  Công ty  có chất lượng không hề thua kém các sản phẩm của Châu Âu. Bởi vì, ngoài các nguyên liệu đều nhập từ Châu Âu, chocolate của Công ty còn được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Hàng năm, chúng tôi có thể sản xuất được hơn 600 tấn chocolate các loại Ngoài các sản phẩm trên, Công ty còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Anh); bánh cookies (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Mỹ); bánh xốp phủ chocolate; snack các loại; kẹo dẻo… Tổng cộng hàng năm, Công ty cung cấp cho thị trường hơn 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

 

3.1.2 :-   Các thành tựu:

Chứng nhận “Hàng Việt Nam Chất lưọng cao” 1997-2006	Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000   Năm 2004
Top 5 ngành hàng bánh kẹo	Chứng nhận “Thương hiệu mạnh”
Cúp vàng “Thương hiệu an toàn vì sức khoẻ cộng đồng”	Siêu cúp “Thương hiệu nổi tiếng vì sự nghiệp bảo vệ sức khoẻ và phát triển cộng đồng “
Huy chương vàng “Mumsure& Growsure”	Chứng nhận “Doanh nghiệp có giải pháp thị trường xuất khẩu tốt nhất sang thị trường các nước và khu vực”

 

 

3.1.3 Bộ máy tổ chức:

 

  3.2:- Các phân tích Swot với Công ty Cổ phần Bibica

3.2.1:- Thông tin về kế toán và kết quả kinh doanh

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN (Triệu VNĐ)                                        

	31/12/2006	31/12/2007	30/09/2008
TÀI SẢN	242,977	379,172	628,911
TSNH	156,307	179,079	417,172
Tiền & tương đương tiền	22,569	44,423	19,801
Khoản đầu tư ngắn hạn	35,000	14,055	220,055
Khoản phải thu ngắn hạn	33,167	30,318	76,795
Hàng tồn kho	63,823	86,851	92,569
TSNH khác	1,748	3,432	7,952
TSDH	86,670	200,093	211,738
Khoản phải thu dài hạn	–	–	–
Tài sản cố định	64,627	149,435	179,983
Đầu tư dài hạn	–	–	–
BĐS đầu tư	9,753	38,499	19,709
TSDH khác	12,290	12,159	12,046
NGUỒN VỐN	242,977	379,172	628,911
Nợ phải trả	59,618	172,177	146,116
Nợ ngắn hạn	56,439	141,006	132,702
Nợ dài hạn	3,179	31,170	13,414
Vốn CSH	183,359	206,996	482,795

 

KẾT QUẢ KINH DOANH (Triệu VNĐ)

Chỉ tiêu	2006	2007	Quý III/2008	9 tháng đầu 2008	Chỉ tiêu TC (30/09/2008)	2006	2007	9 tháng đầu 2008
Doanh thu thuần	341,331	453,975	146,135	377,842	TSNH/Tổng TS (%)	64.33%	47.23%	66.33%
Giá vốn hàng bán	254,909	335,662	109,781	290,302	Nợ PT/ VCSH (lần)	0.33	0.83	0.30
Lợi nhuận trước thuế	25,332	33,325	12,581	9,177	KH TT Nhanh (lần)	1.02	0.41	1.81
Lợi nhuận sau thuế	19,183	24,443	11,019	5,865	Giá vốn/ DTT (%)	74.68%	73.94%	76.83%
					ROA (%)	7.89%	6.45%	0.93%
					ROE (%)	10.46%	11.81%	1.21%
					ROS (%)	5.62%	5.38%	1.55%
					EPS (đồng)	2,134	2,269	380
					BV (đồng)	20,396	19,218	31,306

CƠ CÂU CỔ ĐÔNG (BCB 31/12/2008)                                                                  

 

 

Cá nhân Tổ chức Số lương Tỷ lệ% Tổng số cổ phần 7.570.097 3.200.685 10.770.782 100 Chưa lưu ký 108.315 5.533 113.848 1,06 Lưu ký 7.461.782 3.195.152 10.656.934 98,94 Trong nước 7.278.938 1.037.524 8.316.462 77,21 Nước ngoài 291.159 2.163.161 2.454.320 22,79 Cổ đông lớn :         Cổ đông sở hữu   1-5% 4.273.089 2.133.556 6.406.645 59,48 Cổ đông sở hữu   5-10% 1.116.074 999.215 2.115.289 19,64

THÔNG TIN GIAO DỊCH (10/12/2008)   _______________________________________________ Tổng số CP                                                     :   15,421,700 cp Số CP niêm yết                                               :   15,421,700 cp Số CP đang lưu hành                                      :   15,421,700 cp Giá cao nhất từ khi niêm yết                           :  107.000 đồng Giá thấp nhất từ khi niêm yết                          :  13.200 đồng Vốn hóa thị trường                                          :   207 tỷ đồng Giá hiện tại                                                      :   13.400 đồng P/E    (10/12/2008)                                          :   16,5 lần P/B    (10/12/2008)                                          :    0,43 lần

 

3.2.2:- Phân tích Swot

Điểm mạnh:

– Thương hiệu Bibica luôn được người tiêu dùng tín nhiệm bình chọn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1997-2006. Thương hiệu Bibica được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

– Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường trong nước. Doanh thu tiêu thụ trong nước chiếm 96% – 97% tổng doanh thu của Công ty, doanh thu tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 42 nhà phân phối  tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc. Đến nay, sản từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3% – 4% tổng doanh thu với sản phẩm xuất khẩu phần lớn là các sản phẩm nha.

– Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước.

Điểm yếu:

– Bánh kẹo không phải là nhu yếu phẩm, không phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và cũng có rất nhiều những sản phẩm khác để sử dụng thay thế, do đó sức mua của người dân giảm sẽ tác động làm sụt giảm doanh thu của Công ty.

– Hàng năm Công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bột mì, hương liệu, bột sữa… Do vậy, khi tỷ giá biến động kéo theo chi phí đầu vào thay đổi, tác động lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Cơ hội:

– Nên kinh tế Việt Nam những năm gần đây tăng trưởng 7-8%/năm, điều này sẽ kích thích nhu cầu người dân cho tiêu dùng, đó sẽ là cơ hội cho BBC tăng trưởng kinh doanh.

Thách thức:

– Khi Việt Nam gia nhập AFTA, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá bán các sản phẩm này do đó có thể cạnh tranh hơn, vì vậy có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

– Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành các sản phẩm của Công ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào.

– Sản phẩm nhập khẩu chiếm 30% thị phần (bao gồm chính thức và phi chính thức), chủ yếu từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Hồng Kông và Trung Quốc… Một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu hiện nay các đơn vị trong nước vẫn chưa sản xuất được.

-Thị trường trong nước, BCC phải cạnh tranh với công ty Kinh Đô, công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty bánh kẹo Hải Châu.

                PHÂN TÍCH NGÀNH

 

 

Bánh Kẹo
Ma	GIÁ	Vốn hóa thị trường	kết quả kinh doanh		Chỉ số tài chính							Cơ cấu vốn
			DTT	LNST	ROA (%)	ROE (%)	ROS (%)	EPS  (Đồng)	BV (Đồng)	P/E	P/B	Nợ/VCSH	Tỷ trọng đầu tư tài chính
BBC	13.4	2,066,387,200	377,842	5,865	0.93	1.22	1.55	380	31,308	35.2	0.4	30.3	49.9
HHC	15.5	848,625,000	282,011	9,681	4.76	9.49	3.43	1768	19,470	8.8	0.8	90.8	–
NKD	24.8	2,499,765,600	451,714	35,473	5.82	13.11	7.85	3519	27,263	7.0	0.9	121.9	71.2
KDC	26.5	15,135,422,000	1,046,095	129,551	3.89	5.46	12.38	2268	42,834	11.7	0.6	37.3	68.1

Chú giải :   Mã       BBC : Công ty Cổ phần Bibica

HHC : Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

NKD : Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh đô

KDC : Công ty Cổ phần Kinh Đô

– Tỷ lệ nợ phải trả trên VCSH của công ty khá thấp cho thấy công ty đã hạn chế sử dụng nguồn vốn vay, điều này sẽ giảm thiểu rủi ro cho hoạt động kinh doanh của công ty. Mặc dù vậy, các chỉ số về khả năng sinh lời và khả năng thanh toán của công ty khá tốt cho thấy công ty kinh doanh khá hiệu quả.

– BBC là công ty có EPS thấp nhất ngành và P/E cao nhất ngành, điều này cho thấy công ty đang được đánh giá cao hơn giá trị.

 

                TỪ CÁC PHÂN TÍCH TRÊN CHÚNG TA ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH    

— Bibica mở rộng thị trường, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao công nghệ; có khả năng tư vấn, định hướng chiến lược, tư vấn quản trị điều hành, tư vấn quản trị tài chính, tư vấn các cơ hội, các dự án đầu tư mới.

– Tập trung phát triển thực phẩm dinh dưỡng gồm: Thực phẩm bổ sung vi chất và thực phẩm chức năng trở thành sản phẩm chiến lược của Bibica, cụ thể doanh thu nhóm sản phẩm dinh dưỡng đưa mức tăng trưởng lên 150%.

– Củng cố và phát triển hệ thống phân phối Công ty:

+ Thị phần nội địa BBC: mỗi năm cần phải tăng 3 – 5% thị phần bánh kẹo so với năm trước.

+ Phát triển điểm bán lẻ: hiện nay 10% trên tổng số điểm bán lẻ có bán sản phẩm + Mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối, phát triển thị trường tới những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối. Xây dựng mối quan hệ gắn bó, cùng hợp tác cùng phát triển với các nhà cung ứng, nhà phân phối, đại lý.

– Phát triển thị trường xuất khẩu:

Thị trường: Philippines, Bangladesh, Cambodia, Taiwan, Japan, Singapore, Hong Kong (Trung Quốc), Hoa Kỳ, Thailand, Reunion, Laos, các nước Trung Đông, Châu Phi doanh số xuất khẩu: 1,5 triệu USD .

             KẾT LUẬN VỀ BIBICA

– BIBICA là một doanh nghiệp đã khẳng định thương hiệu vững chắc tại thị trưòng bánh kẹo trong nước .Với chiến lược phát triển rõ ràng với hàng loạt dự án lớn đã và đang triển khai sẽ là lực đẩy  cho quá trình tăng trưởng và phát triển của BBC trong tương lai .Đặc biệt ,với việc kí kết hợp đồng  hợp tác chiến lược với công ty Lotte Hàn quốc là một bước ngoặt quan trọng  trong quá trình phát triển của Công ty, mở ra cơ hội rất lớn trong việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,hướng đến mục tiêu trở thành Công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo tại Việt Nam.

– Cổ phiếu cảu BBC là một cổ phiếu tốt và đã được thị trường đánh giá cao từ lâu ,cộng với Bibica là doanh nghiệp có nhiều khả năng tăng trưởng cao trong tương  lai nên sẽ là địa chỉ đáng tin cậy để nhà đầu tư quan tâm

   

 

 

 

 

 

 

 

                                         

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Thị trường ngoại hối Việt Nam

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-ph%C3%A2n-t%C3%ADch-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%E1%BB%A7a-toyota.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TOYOTA MOTOR CORPORATION

1. Giới thiệu chung:

Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) là một tập đoàn sản xuất ô tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại Nhật Bản. Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách ra khỏi Toyota Industries. Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên trở thành tập đoàn sản xuất xe lớn nhất thế giới xét về doanh số bán hàng. Theo báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (từ ngày 01/04/2008 tới ngày 31/03/2009), Toyota cung cấp việc làm cho 320.808 người lao động, có 529 công ty con, với tổng số vốn của công ty lên tới 397,05 tỷ yên.

Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biết đến với những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải)…Toyota sở hữu một lượng cổ phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors, và tập đoàn Mitsubishi Aircraft. Ngoài sản xuất xe ô tô, Toyota còn cung cấp các dịch vụ tài chính (Toyota Financial Services), tham gia chế tạo robot, công nghệ sinh học…

Thị phần của Toyota trải rộng toàn thế giới. Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29% tại Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó. Những nhà máy này có mặt tại Apan, Úc, Ấn độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Colombia, Anh, Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina, Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thailand, Pakistan, Ai Cập, Trung Quốc, Việt Nam, Venezuela, Philippine, và Nga.

Toyota bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2010. Với Toyota 2009 là năm thua lỗ đầu tiên trong vòng 70 năm trở lại đây. Toyota ngập trong nợ và phải vay 270 tỷ từ ngân hàng tài trợ bởi chính phủ Nhật Bản. Trong năm 2010, hình ảnh Toyota bị giảm sút nặng nề khi công ty buộc phải thực hiện những vụ thu hồi xe lớn trên toàn Châu Âu và Châu Mỹ do các lỗi ở chân ga và phanh xe.

      2. Triết lý của công ty Toyota

Công ty Toyota toàn tâm toàn ý để cung cấp xe ôtô cho khách hàng. Việc bán xe chỉ có thể được coi là hoàn tất khi khách hàng đã sử dụng xe và hoàn toàn hài lòng về nó. Triết lý của Toyota đặt ra những thứ tự ưu tiên như sau:

1. Khách hàng
2. Đại lý/Nhà phân phối
3. Nhà sản xuất

II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TOYOTA.

1 Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu

1.1. Tốc độ tăng trưởng ngành

Theo như ước tính thì thị trường ôtô toàn cầu sẽ tăng trưởng từ 65,2 triệu chiếc trong năm 2006 lên 77,6 triệu chiếc đến năm 2014 tương đương 19,1%. Phần lớn của sự gia tăng này là ở các thị trường đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ trong khi đó các quốc gia phát triển được kì vọng là chỉ chiếm 1/3 mức tăng trưởng này. Liên minh Châu Âu EU kì vọng tăng khả năng sản xuất trong năm 2014 lên 6,6% trong khi đó Bắc Mỹ tăng 4,5%. Tại Nhật Bản-  một trong những quốc gia phát triển nhất tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương thì lại kì vọng vẫn giữ nguyên mức cũ.

1.2. Phân biệt sản phẩm

Toyota luôn đặt ra nhiệm vụ quan trọng nhất cho mình: đổi mới không bao giờ tự thỏa mãn và luôn đi trước một bước so với xu hướng trên thị trường. Khâu phát triển sản phẩm hàng ngày tại các trung tâm nghiên cứu vận tải của Toyota đã và đang tạo ra các cải tiến liên tục từ mẫu xe này tới mẫu xe khác. Tuy nhiên đặc điểm nổi bật của Toyota là nó đột phá theo định kỳ từ khuôn mẫu truyền thống và phát triển một mẫu xe mới với cách tiếp cận mới mẻ. Chẳng hạn như trong giai đoạn đầu Toyota tập trung vào sản xuất những mẫu xe có chất lượng tốt, hiệu suất nguyên liệu cao, giá thành hợp lý. Tuy nhiên khi nhận thấy rõ tiềm năng phát triển của các loại xe hạng sang, Toyota đã cho ra mắt một thương hiệu mới nhằm đến những khách hàng có điều kiện tài chính cao hơn với sự trải nghiệm về những chiếc xe hơi đầy đủ tiện nghi và thoải mái. Đây là kết quả của sự không thỏa hiệp với những yêu cầu khắt khe tưởng chừng như không thể thực hiện được dành cho các kĩ sư thiết kế.

Hiện nay Toyota đang tập trung vào việc nghiên cứu và đưa vào sản xuất đại trà những dòng xe thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên. Theo chiến lược phát triển sản phẩm này, chiếc Prius, dòng xe hybrid sản xuất đại trà đầu tiên của thế giới, đã được ra mắt vào tháng 10/1997. Chiếc xe không chỉ mang ý nghĩa mở ra một định hướng mới cho sản xuất của Toyota cho thời đại vấn đề môi trường được đặt lên hàng đầu; mà còn khẳng định đẳng cấp của công ty này. Toyota chỉ mất có 12 tháng để có thể cho ra mắt một sản phẩm xe mới trong khi đó các công ty sản xuất ô tô khác phải mất tới 2 năm.. Sau đây là một vài đặc điểm của một số dòng xe Toyota

Toyota Venza: xuất hiện đầu năm 2009 với giá trên 60.000 USD. Venza có kích thước rộng rãi nhưng lại không quá cồng kềnh phù hợp cho mục đích sử dụng cá nhân hay gia đình. Xe sử dụng hệ thống 4 bánh toàn thời gian AWD, điều hoà tự động 2 vùng, sưởi hàng ghế trước, khởi động không dùng chìa. Khoảng sáng gầm của Venza cao hơn Camry 66mm đủ để khách hàng yên tâm trước những con đường ngập nước trong mùa mưa.

Toyota Camry: mang đến hình thức mới với lưới tản nhiệt, cản sốc trước thay đổi, đèn pha lớn với kiểu dáng mới. Trong cabin Camry tuỳ chọn hệ thống âm thanh tích hợp cổng USB, công nghệ Bluetooth, radio vệ tinh, đầu đọc CD và MP3. Hơn thế nữa phiên bản Camry Hybrid có mức tiêu thụ nhiên liệu trung bình ấn tượng 6,92L/100km

Toyota Fortuner: được xem là đối thủ trực tiếp của Ford Everest  và Chevrolet Captiva và là sản phẩm khu vực hoá của Toyota. Xe có mức giá phù hợp với người có thu nhập trung bình ở các nước Đông Nam Á ( 38.300 USD). Khoản sáng của gầm xe cao hơn Innova 29mm – yếu tố lấy điểm trong mắt người tiêu dùng của Fortuner. Hơn nữa để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách xe còn được đa dạng tới 4 phiên bản động cơ.

Toyota Vios trang bị động cơ 1.5 với 16 van DOHC và công nghệ VVT-i nên động cơ xe luôn được vận hành và tăng tốc ở chế độ ổn định, đốt cháy triệt để và tiết kiệm nhiên liệu, giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Được đánh giá là hình ảnh của sự trẻ trung và năng động, Vios mới 2010 có các màu xanh (8S9), đỏ (3PO) dành cho Vios 1.5G và Vios 1.5E, đen (209) dành cho Vios 1.5C

Toyota Innova là sản phẩm của dòng xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu (IMV). Ngay từ tên gọi, Innova đã thể hiện sự đổi mới, tân tiến. Với động cơ thế hệ mới 2.0 lít có trang bị van điều tiết thông minh nên hoạt động của Innova mạnh mẽ hơn, tiết kiệm hơn và thân thiện với môi trường.

1.3. Rào cản rời ngành

Chiếm tỷ trọng lớn trong bảng cân đối kế toán của Toyota là tài sản cố định chiếm 75,6% tổng tài sản trong đó tài sản cố định hữu hình( nhà máy, trang thiết bị, công nghệ sản xuất) chiếm 33% tài sản cố định. Năm 2009 Toyota đã đầu tư134,5 tỷ Yên vào tài sản, nhà máy và trang thiết bị để chuẩn bị cho việc tung ra sản phẩm mới, đổi mới và nâng cấp công nghệ sản xuất, đẩy mạnh R&D trong đó đầu tư vào tài sản, trang thiết bị và nhà máy chiếm52,8 tỷ Yên. Với mức đầu tư lớn như trên thì thiệt hại do lỗi sản phẩm đã gây ra cho công ty thiệt hại không nhỏ.

Ngoài ra, Toyota còn sở hữu một tài sản vô hình là nền tảng để tạo nên thành công của mình đó là Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS không thể bắt chước vì nó không chỉ đơn giản là gắn kết các kỹ thuật sản xuất mà là sự liên kết tất cả các nhân tố lại với nhau thành một hệ thống mà yếu tố quan trọng vào bậc nhất là con người. TPS được hình thành dựa trên 14 nguyên lý cơ bản chia thành 4 nhóm chính

1. Triết lý dài hạn
2. Quy trình đúng mang lại kết quả đúng

• Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức

1. Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác

Các nguyên lý này giúp các nhà lãnh đạo công ty đưa ra được những quyết định trong dài hạn. Điều này được thể hiện rõ trong việc đầu tư vào công nghệ mới từ rất sớm của Toyota và không ngừng tiên phong trong những dòng sản phẩm có nhiều tính năng mới. Tuy vậy, lại rất ít công ty có thể đạt được thành công như Toyota. Đó chính là vì họ không làm được theo những nguyên lý hướng về con người. Đây là yếu tố kết nối mọi hoạt động và tạo ra giá trị bền vững cho Toyota.

2. Nguy cơ nhập cuộc của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

2.1 Sức hấp dẫn của ngành

Hiện nay thị trường ôtô đang tồn tại rất nhiều các nhà sản xuất có danh tiếng cùng với những dòng xe chất lượng cao như Volkswagen, Mercedes Benz, BMW, Opel, Cadilac…  Mặc dù các công ty đều bị ảnh hưởng không nhỏ bởi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tuy nhiên nhờ các gói kích cầu của Chính phủ các nước cùng chính sách ” đổi ôtô cũ lấy ôtô mới” của các nhà sản xuất làm cho thị trường ôtô vấn không kém phần sôi động và hấp dẫn.

Dự kiến trong năm 2010 triển vọng dường như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấu hiệu phục hồi nền kinh tế toàn cầu còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường ôtô trở nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành công cho Toyota – doanh thu của /Toyota đã giảm 25% do sự cố kĩ thuật trong khi đó hãng Volkswagen của Đức lại vẫn trụ vững trong khủng hoảng nhờ hướng tới các thị trường mới nổi.

2.2. Tính kinh tế của quy mô

Tính đến 31 tháng 3 năm 2009 Toyota có:

Với quy mô phát triển rộng rãi ra toàn cầu như của Toyota với mạng lưới đại lí phân phối, chế tác, nhà cung cấp lớn ở các thị trường không chỉ trong nước Nhật mà ngoài thế giới, chi phí trên một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ hơn so với các hãng ô tô qui mô nhỏ khác.

2.2. Lợi thế người dẫn đầu

Trong bất cứ một ngành công ngiệp nào thì uy tín về chất lượng cũng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Đối với người dẫn đầu họ có thể đặt ra các tiêu chuẩn một ôt ô như thế nào là đạt yêu cầu về chất lượng hay học ó khả năng tiếp cận với những nhà cung cấp đầu vào giá rẻ thậm chí họ cũng  có thể giành được sự ưu đãi từ phía chính phủ . Để có được uy tín đó thì Toyota đã phải bỏ ra hàng thập kỉ cần mẫn đầu tư, nghiên cứu và chinh phục thị trường. Toyota, một trong những công ty lớn hàng đầu của Nhật bản luôn được chính phủ nước này dành cho rất nhiều ưu đãi về thuế. Bên cạnh đó, do quy mô và uy tín của mình, Toyota đã xây dựng được hệ thống khách hàng và nhà cung cấp trung thành nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất và phát triển thị trường xe của công ty.

2.3. Tiếp cận phân phối và mối quan hệ

Sự hạn chế về khả năng sản xuất trong việc mở rộng các kênh phân phối và chi phí cao để phát triển các kênh mới  là những rào cản lớn đối với những đối thủ mới. Những công ty mới gia nhập ngành ôtô không dễ gì vượt qua được mạng lưới phân phối của những người đi trước. Toyota đặc biệt đã xây dựng cho mình hệ thống phân phối rộng khắp không chỉ tại Nhật mà còn rất nhiều quốc gia khác trên thế giới.

3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:

Có thể thấy, các sản phẩm xe ô tô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho phương tiện giao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay…

Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ: ở một số thành phố như New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện giao thông thuận tiện hơn cả. Còn ở những vùng, cơ sở hạ tầng chưa phát triển, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khu vực đậu xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô có thể là xe đạp hoặc xe máy. Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời một loạt các dòng xe với nhiều tính năng khác nhau, đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe thích hợp với từng kiểu địa hình). Trên thực tế, ô tô vẫn được coi là một phương tiện giao thông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà chúng mang lại cho người tiêu dùng, chẳng hạn như: ô tô có thể cho phép chở được số lượng người nhiều hơn xe máy hoặc xe đạp; tàu điện ngầm sẽ khiến người tiêu dùng bị phụ thuộc về thời gian và địa điểm trong khi sử dụng ô tô thì sẽ giúp họ chủ động hơn… Do đó thị trường xe của Toyota ngày càng được mở rộng.

Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các dòng ô tô của Toyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe ô tô mới rất nhiều, (giá xe Toyota mới nằm trong khoảng từ 15,000 – 66,000 USD) ô tô cũ đã qua sử dụng có thể trở thành lựa chọn của nhiều khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòng ô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có thể được coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành sản xuất ô tô nói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô và điều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.Tuy nhiên, nếu xét về thời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu dùng ô tô cũ, không ảnh hưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất ô tô. Bởi vậy, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể coi là chưa đến mức nghiêm trọng.

4. Sức mạnh mặc cả

4.1. Sức mạnh mặc cả từ người cung cấp của Toyota.

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và Toyota nói riêng. Để làm nên một chiếc xe hoàn chỉnh cần rất nhiều bộ phận. Ban đầu, khi các công ty ô tô chưa tự sản xuất được một số linh kiện quan trọng, rất nhiều nhà cung cấp đã đứng ra sản xuất. Và hiện nay, khi có quá nhiều nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô, thì chi phí chuyển đổi của người sản xuất giảm xuống tương đối thấp. Điều này cũng có nghĩa, nhà cung cấp không có sức mạnh mặc cả cao trong lĩnh vực này.

Hơn nữa, Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.” Điều này có nghĩa Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao về mặt chất lượng cũng như các thông số kỹ thuật. Tuy nhiên, cũng phải nói rằng, nhà cung cấp nào được Toyota lựa chọn đều coi đó một điều may mắn lớn. Vì như thế họ đã khẳng định được độ tín nhiệm của mình trên thị trường sản xuất ô tô. Toyota thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay đổi người cung cấp trừ khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng được Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm sức mặc cả của nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể.

4.2. Sức mạnh mặc cả của khách hàng

Chi phí chuyển đổi: Hiện nay trên thị trường ô tô có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau khắt khe. Người mua có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng cho mình. Chi phí chuyển đổi xe ô tô cũng rất thấp, nếu họ thích, chỉ cần bán chiếc xe cũ đi và mua một xe mới là ổn thỏa. Ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật, các hang xe còn cho khách hàng trả góp, trả chậm để mua ô tô. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi giảm xuống.

Hơn nữa, hiện nay thong tin liên quan tới sản phẩm ô tô của các hang xe khá rõ rang giúp cho người mua kịp thời nắm bắt được các thong tin quan trọng , các thong số kĩ thuật, từ đó họ có thể so sánh sự ưu việt của các sản phẩm. Càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên.

Ngoài ra, chi phí để mua một chiếc ô tô cũng là khá đắt đỏ, do đó, khách hàng thường rất nhạy cảm với giá cả của mặt hàng này.

Quay trở lại với Toyota, sản phẩm của hang đều vượt trội về chất lượng, kiểu dáng. Trong chiến lược phát triển của mình, Toyota luôn chú trọng tới việc giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời cũng tìm cách chế tạo sao cho giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản phẩm của Toyota rất đa dạng , đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của mọi tầng lớp mua xe (từ những người có nhu cầu thu nhập trung bình, tới những tầng lớp thượng lưu ưa chuộng kiểu dáng sang trọng của dòng xe Lesus, Camry), mọi nhu cầu về xe ô tô (xe đi du lịch, đi các loại địa hình…). Khách hàng hoàn toàn an tâm với các sản phẩm tới từ Toyota.

Toyota bên cạnh đó cũng rất quan tâm tới dịch vụ khách hàng (các thủ tục mu axe đơn giản), dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng làm cho khách hàng (tổ chức các party khách hàng)  khó long có thể tìm một hang xe thứ 2 tốt hơn để lựa chọn.

Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lí, Toyota đã giảm tối đa sức mặc cả của người mua xe ô tô, tạo điều kiện để Toyota căng buồm đi tới.

     III.  PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG

Mô hình PEST bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp và Toyota cũng không ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến Toyota trong phạm vi Nhật Bản và phạm vi quốc tế sẽ lần lượt được đề cập.

1. Các yếu tố Thể chế – Pháp luật (Political)

Môi trường chính trị – pháp luật Nhật Bản có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Toyota. Thời gian gần đây, tình hình chính trị Nhật Bản có rất nhiều biến động. Chỉ trong vòng 3 năm 2007 – 2009, chính trường Nhật Bản đã chứng kiến 3 lần từ chức của tổng thống Shinzo Abe, Yasuo Fukuda và  Taro Aso trước khi thủ tướng đương nhiệm Yukio Hatoyama lên nắm quyền. Các vị trí chủ chốt trong nội các cũng theo đó mà thay đổi. Toyota vốn là một công ty có được sự ủng hộ lớn từ chính phủ Nhật Bản nên những biến động dồn dập trên chính trường Nhật Bản sẽ làm cho mối quan hệ này bị lung lay.

Một vấn đề không kém phần quan trọng là chính sách của chính phủ Nhật. Chính sách thương mại của Nhật Bản là chủ yếu tập trung hướng về xuất khẩu.  Nhật Bản thực hiện các chính sách thuế quan nhằm hạn chế và bảo hộ trong nước làm giảm sức mua của người Nhật Bản, giảm hàng nhập khẩu và tăng hàng xuất khẩu. Nhằm đẩy mạnh xuất khẩu được hàng hoá của mình, Nhật Bản đã áp dụng biện pháp khuyến khích và ưu đãi cho các nhà xuất khẩu như: miễn giảm thuế cho các công ty xuất nhập khẩu; thông qua các ngân hàng phát triển của Nhật Bản và ngân hàng xuất nhập khẩu, cấp vốn với lãi suất thấp, ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Đặc biệt, chính phủ đã thành lập các tổ chức hỗ trợ xuất khẩu trong lĩnh vực thăm dò và tìm kiếm các thị trường bên ngoài. Ngoài ra, chính phủ Nhật Bản còn thành lập ngân hàng xuất nhập khẩu để hỗ trợ tín dụng cho cho những dự án xuất khẩu có kim ngạch lớn như trong đó có ô tô. Nhật Bản có một chính sách kiểm tra chất lượng hàng xuất khẩu rất khắt khe nhằm không cho hàng kém phẩm chất lọt ra thị trường bên ngoài để giữ uy tín. Chính việc kiểm tra chặt chẽ chất lượng hàng xuất khẩu của Nhật Bản đã làm cho những nhà nhập khẩu tin tưởng vào hàng của Nhật và góp phần thúc đẩy việc tăng xuất khẩu của nước này. Với chính sách ưu tiên xuất khẩu như vậy, Toyota nhận được nhiều ưu đãi từ chính phủ Nhật Bản. Như vậy xét chung về môi trường chính trị – pháp luật trong nước, Toyota có được nhiều thuận lợi.

Vì Toyota là một công ty xuyên quốc gia nên tất nhiên chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị của các thị trường nước ngoài cũng như  môi trường chính trị quốc tế. Trung Quốc là một trong những thị trường lớn nhất của Toyota. Trong đó, Trung Quốc là thị trường tiêu thụ ô tô lớn nhất thế giới nhưng chính sách thuế của Trung Quốc lại nhằm hạn chế nhập khẩu ô tô, điều này khiến cho Toyota gặp phải khó khăn khi muốn xuất khẩu ô tô nguyên chiếc sang Trung Quốc, thay vào đó phải phát triển loại hình công ty con tại Trung Quốc.

2. Các yếu tố Kinh tế (Economic)

Giai đoạn 2007-2009, kinh tế Nhật Bản cũng như kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái.

Nhật Bản đang hồi phục dần sau khủng hoảng, tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng âm và tỷ lệ thất nghiệp cao vẫn đang là  những vấn đề nan giải.

Bảng 1. Báo cáo kinh tế hàng tháng của Nhật Bản (tháng6/2009)

	Số liệu mới nhất	Số liệu trước đó
Tỷ lệ tăng trưởng GDP thực tế    (hàng quý)	Quý I /2009   -3,8%	Quý IV/2008   -3,6%
Tỷ lệ tăng trưởng GDP tính theo năm	-14,2%	-13,5%
Tỷ lệ thất nghiệp (hàng tháng, được điều chỉnh theo mùa)	Tháng 5/2009   5.2% / 3.470.000 người	Tháng 4/2009   5.0% / 3.460.000 người
Chỉ số giá tiêu dùng ( hàng tháng)	100.5	100.7
Tỷ giá ngoại tệ (hàng tháng)	Tháng 6/2009   1 USD = 95.56 JPY 1 EURO = 135,53  JPY	Tháng 5/2009   1 USD = 96,45 JPY 1 EURO = 134,65  JPY

(Nguồn: Văn phòng Nội các Nhật Bản)

Tỷ lệ thất nghiệp cao dẫn đến việc giá tiêu dùng năm 2009 giảm 1,7% so với năm 2008. Chỉ số tiêu dùng chính, giảm 9 tháng liên tiếp, dẫn đến hiện tượng giảm phát và gây thiệt hại cho tăng trưởng kinh tế bởi lợi nhuận của công ty thấp, người tiêu dùng cũng tiết kiệm hơn và do đó nhu cầu sẽ giảm…Kinh tế khó khăn sẽ làm giảm lượng cầu sản phẩm của Toyota.

Trước tình hình kinh tế suy thoái, chính sách trong ngắn hạn của chính phủ Nhật Bản là nỗ lực duy trì một đồng yên yếu (tỷ giá USD/JPY, EUR/JPY luôn được cố gắng giữ ở mức cao) nhằm tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Với chính sách tỷ giá như vậy và với các gói kích cầu của chính phủ Nhật Bản, Toyota cũng nhận được sự trợ giúp nhất định.

Tuy nhiên xét trong dài hạn, Nhật Bản đã là một nước phát triển nên ít nhiều sẽ chịu ảnh hưởng của xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ công nghiệp sang dịch vụ. Xu hướng này sẽ gây khó khăn cho một công ty trong ngành công nghiệp chế tạo như Toyota khi mà ưu tiên cho ngành này đang dần giảm sút.

Xét đến môi trường ngoài nước, điển hình như Mỹ – thị trường lớn nhất của Toyota, kinh tế suy thoái đã gây nhưng ảnh hưởng nặng nề đến các doanh nghiệp sản xuất ô tô, trong đó có Toyota. Mỹ phải đối đầu với vấn đề tăng trưởng thấp, tỷ lệ thất nghiệp cao, vấn đề lạm phát. Khủng hoảng kinh tế làm cho Mỹ – một thời là “con nghiện tiêu dùng” – trở nên hạn chế chi tiêu tiêu dùng. Điều này chắc chắn làm cho việc duy trì doanh số bán xe, xây dựng thêm nhà máy tại Mỹ của Toyota trở nên khó khăn.

Tóm lại, dưới tác động của khủng hoảng tài chính vừa qua, môi trường kinh tế tác động đến Toyota theo chiều hướng tiêu cực nhiều hơn là tích cực.

3. Các yếu tố Văn hóa – Xã hội (Social)

Các yếu tố này tác động đến Toyota trên cả phương diện hoạt động sản xuất, quản lý và định hướng khách hàng.

Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành kiểu Nhật Bản. Xã hội Nhật Bản tôn vinh lao động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội.Có một câu nói rằng: “Người Nhật kết hôn 2 lần trong cuộc đời của mình, một là với công việc, hai là với người vợ, chồng của mình“. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức. Là một doanh nghiệp Nhật Bản, Toyota cũng kế thừa và phát huy phẩm chất của người Nhật Bản. Toyota giai đoạn mới thành lập cũng phải học hỏi chế tạo sản phẩm dựa theo xe ô tô của Mỹ nhưng không sao chép hoàn toàn mà tính năng, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng được nâng cao. Lãnh đạo Toyota cũng lấy đại cục làm trọng: Chủ tịch Toyota Kiichiro Toyoda đã tự nguyện từ chức vào năm 1950 để làm nguôi ngoai những công nhân trước tình trạng thất nghiệp gia tăng thời kỳ hậu Thế chiến II. Với sự ảnh hưởng tính cách, văn hóa dân tộc như vậy chắc chắn Toyota sẽ góp phần vực dậy kinh tế Nhật Bản trong thời gian sau cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính.

Bản thân thị trường Nhật Bản cũng là thị trường tiêu thụ lớn thứ 2 của Toyota nên những đặc điểm về văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng không nhỏ đến đặc điểm sản phẩm. Nhật Bản là một nước phát triển có thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm cao nhất thế giới hiện nay. Sống trong môi trường có mức sống cao nên người tiêu dùng Nhật Bản đặt ra những tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiện dụng của sản phẩm. Đối với người tiêu dùng Nhật, giá cả là một tín hiệu của chất lượng. Bên cạnh lương tháng, hầu hết người lao động được thưởng một năm hai lần. Tiền thưởng mỗi lần bằng khoảng 1 đến 3 tháng lương. Đối với người lao động, các chi phí sinh hoạt bình thường hàng ngày được thanh toán từ lương tháng còn tiền thưởng dùng tiết kiệm hay chi cho mua sắm tốn kém như là mua ô tô. Về cơ cấu chi tiêu, chi tiêu cho đi lại chỉ đứng sau thực phẩm, hơn nữa chi tiêu cho đi lại của các hộ gia đình Nhật Bản lại có xu hướng tăng lên trong những năm vừa qua. Đây là ảnh hưởng thuận lợi và định hướng sản phẩm cho Toyota thiên về chất lượng cao, kiểu dáng không cần quá thời trang và giá cả phải chăng.

Tương tự như vậy các yếu tố cơ cấu dân số, thu nhập, trình độ văn hóa, … của các nước khác mà Toyota coi là thị trường tiêu thụ cũng ảnh hưởng đến đặc điểm của sản phẩm Toyota tại thị trường đó. Với một công ty đa quốc gia có thị trường rộng khắp thì cần phải có sản phẩm đa dạng về mức giá, kiểu dáng…

4. Yếu tố về Công nghệ (Technological)

Toyota cũng được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu – phát triển công nghệ của Nhật Bản. Hiện nay Nhật Bản vẫn là nước có tỷ trọng đầu tư cho nghiên cứu trong GDP lớn nhất thế giới. Hơn nữa việc hợp tác nghiên cứu công nghệ hiện đại giữa chính phủ và doanh nghiệp lại được ủng hộ. Như vậy, môi trường nghiên cứu khoa học – công nghệ trong nước tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong lĩnh vực có hàm lượng công nghệ cao nói chung cũng như Toyota nói riêng.

Tham gia ngành ô tô – một ngành mà yếu tố công nghệ có vai trò nhất định, Toyota cũng chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến, điều này buộc cho Toyota phải không ngừng tự nghiên cứu, áp dụng công nghệ hiện đại vào việc sản xuất, chế tạo sản phẩm. Công nghệ hiện đại cho phép năng lượng sử dụng ngày càng giảm, trọng lượng, kích thước của xa ngày càng giảm, độ an toàn càng cao. Đặc biệt gần đây, công nghệ hybrid nổi lên như một tiến bộ mới trong việc tiết kiệm năng lượng, hạn chế khí thải ô nhiễm môi trường. Tính không ngừng cập nhật, không ngừng đổi mới của khoa học – công nghệ đòi hỏi Toyota phải nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới liên tục để cắt giảm chi phí, giảm giá thành, tăng chất lượng sản phẩm, tạo những sản phẩm hiệu quả về cả mặt kinh tế cũng như môi trường.

      IV.CÁC CHIẾN LƯỢC NHẰM TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TOYOTA

Ngành sản xuất ô tô bị ảnh hưởng sâu sắc bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008. Điều này được thể hiện rõ bằng sự sụp đổ của tập đoàn General Motor. Tính đến 31/12/2009, Toyota là tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu quý cuối đạt 5.292.890 triệu yên. Toyota đã đạt được những thành công từ quá trình phát triển để trở thành hãng sản xuất ô tô uy tín trong nước rồi tiếp tới vươn ra trở thành tập đoàn toàn cầu.

* Chu kỳ ngành: Hiện nay, ở các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, châu Âu, ngành công nghiệp ô tô đang ở trong giai đoạn tăng trưởng bền vững. Các hãng sản xuất đang đua nhau cho ra đời sản phẩm mới, và họ đang tập trung vào các loại xe sử dụng ít nhiên liệu hoặc năng lượng sạch như điện hay năng lượng mặt trời.

Ở các quốc gia châu Á, ngành lại đang ở thời kì đầu. Các hang sản xuất không đủ cầu, doanh số bán hàng tăng mạnh, lợi nhuận thu về rất lớn, và là một thị trường tiềm năng hưa hẹn cho các hang sản xuất xe ô tô.

1.   Phương thức sản xuất độc đáo

Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ. Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người.

1. Luồng 1 sản phẩm

Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù công việc này chỉ cần đến 3 phút.

Phòng sản xuất động cơ

;;;;;;;;;;

Phòng lắp ráp khung

Phòng kiểm nghiệm xe

þþþþýþþþþþ

Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng.

• Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút.
• 10 xe xong trong 12 phút.

;

þþþþýþþþþþ

Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất 21 bộ phận trong quá trình sản xuất bị hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng.

Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn.

1. Nhà vận chuyển và cung cấp

Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng.

Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt, các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn, đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy, người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới.

1. Con người

Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một thông điệp trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc. Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo.

Gốc rễ thành công của Toyota rút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có bốn bí quyết, được coi là “chìa khóa vàng”.

Thứ nhất: Quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát, nắm chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Điều đó có nghĩa là nghĩ kỹ trước khi hành động. Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác.

Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từng động tác, quy trình để có khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác.

Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra.

Thứ hai:  Mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết.

Thứ ba: Cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được nhanh chóng sửa chữa.

Thứ tư:  Người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo.

2.   Chiến lược phát triển của Toyota cho từng mảng thị trường

Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận.

Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.

Bảng 1: Tỷ trọng doanh thu theo vùng của Toyota trong năm tài chính 2009

1. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận.

Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý. Toyota cũng sẽ phát triển những sản phẩm IMV (Innovative International Multipurpose) như những mô hình chiến lược quan trọng.

1. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản

Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng.

Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.

Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

1. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản xuất tại Bắc Mỹ

Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực.

1. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại Châu Âu

Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu  là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình ảnh của mình trên thị trường.

3.   Chiến lược dịch vụ hoàn hảo của Toyota

Những hoạt động Dịch vụ chất lượng Toyota đã được thiết lập để gắn kết chặt chẽ Đại lý và TMC nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng bao gồm:

• Cung cấp sản phẩm có chất lượng số 1:

Điều này có nghĩa là cung cấp những chiếc xe thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với môi trường sử dụng.

• Dịch vụ sau bán hàng số 1:

Điều này có nghĩa là cung cấp dịch vụ tốt nhất trong khu vực. Nó cũng có nghĩa là cung cấp tốt hơn các đối thủ để sao cho chiếc xe của khách hàng luôn ở trong tình trạng tốt nhất. Vì vậy, khách hàng luôn tự tin khi vận hành xe.

• Dịch vụ chăm sóc khách hàng:

Khách hàng có 4 điều trông đợi ở dịch vụ sau bán hàng như sau:

1. Đối xử chân thành
2. Sửa chữa chính xác và tin cậy
3. Giá cả hợp lý
4. Sửa chữa hiệu quả và nhanh chóng

Nhiều khách hàng cũng trông đợi”những điều đặc biệt”, như sự giúp đỡ có ích, cung cấp những dịch vụ phụ như tra dầu vào bản lề cửa bị kêu, hay đưa ra những lời khuyển chuyên nghiệp về lái xe ở vùng núi.

Không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng sẽ không chỉ giúp đem lại thịnh vượng cho công ty của bạn mà nó còn nâng cao sự hài lòng về công việc của chính bản thân bạn. Điều đó cũng có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng sẽ phản ánh vào sự đánh giá của công ty bạn.

Nó sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của bạn. Ví dụ, môi trường làm việc có thể được cải thiện, bạn sẽ được đối xử tốt hơn (thu nhập, thăng tiến v.v.) từ phía công ty, và bạn có thể có được công việc ổn định.

 

Đánh giá:

Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty. Tuy nhiên trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu.

V. PHÂN TÍCH SWOT

1. Các điểm mạnh (strengths)

Toyota là một trong những hang xe hàng đầu xét trên phạm vi 170 quốc gia trên thế giới. Với doanh số bán hàng phát triển không ngừng qua các năm. Toyota có sức mạnh tài chính cao, doanh thu tăng trưởng khoảng 29,3%/ năm. Toyota được thế giới biết đến như một thương hiệu lớn mạnh về cả chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm, sự thân thiện với môi trường của sản phẩm, và hệ thống khách hàng rộng lớn trên toàn thế giới. Đây là một công ty đi đầu trong ngành, khuếch đại lới nhuận dựa vào những nguyên tắc chặt chẽ và hiệu quả riêng của Toyota như quản lý tổng quát chất lượng, “just in time”, cải tiến các chức năng và bước đi của sản phẩm( điều này đã được đề cập tới ở mục phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty).

Ngoài ra, thị phần chính của Toyota là Nhật bản và Mỹ. Đây là hai thị trường tiềm năng vì người dân các nước này rất chuộng sử dụng xe ô tô. Chính phủ Nhật bản dành cho công ty rất nhiều ưu đãi như một doanh nghiệp xuất khẩu lớn của Nhật.

2. Yếu điểm (weaknesses)

Toyota tuy có rất nhiều ưu điểm nhưng bên cạnh đó vẫn bộc lộ những hạn chế của mình. Rất nhiều chuyên gia về xe đều đánh giá phần thiết kế của Toyota là hơi thô, không thời trang như các hang xe lớn khác. Sản phẩm của Toyota đôi khi vẫn có lỗi kỹ thuật (có thể kể tới vụ Toyota thu hồi xe do hỏng bàn đạp chân ga đầu năm 2010). Ngoài ra, là một hãng xe thâm nhập vào thị trường lớn như Mỹ, Toyota bị người dân Mỹ nhìn dưới con mắt là một hãng xe nhập khẩu của Nhật, điều này phần nào tạo nên một rào cản vô hình cho người tiêu dùng ở Mỹ với hãng.

3. Cơ hội (opportunities)

Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc sử dụng nguồn năng lượng sạch. Toyota đang theo đuổi dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro bằng cách áp dụng những thành tựu và kỹ thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt động R&D. Trong khi khách hàng đang tìm kiếm nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án béo bở cho công ty.

Hiện nay ở rất nhiều quốc gia nơi nhu cầu về xe là lớn nhưng nguồn cung vẫn còn hạn chế. Toyota có thể mở rộng thị trường ra các quốc gia này. Chế tạo thêm xe đáp ứng các yêu cầu của điều kiện địa lí, mở rộng khách hàng mục tiêu ra các giới trẻ hiện đại cũng là những cơ hội giúp Toyota nâng cao thị phần của mình.

4. Thách thức (Threats)

Như đã phân tích ở trên, có rất nhiều các hãng xe khác trên thế giới đã và đang gia nhập thị trường. Điều này là một thách thức lớn cho Toyota khi vừa phải nâng cao chất lượng và giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các hãng xe hiện hữu, vừa phải tìm cách để cạnh tranh với các đối thủ tiềm tàng. Bên cạnh đó, việc thay đổi tỉ giá giữa đồng USD và JPY cũng dẫn tới lợi nhuận của công ty bị sụt giảm, chi phí nguyên liệu thô tăng lên, gây khó khăn cho việc sản xuất.

Sau đợt khủng hoảng kinh tế kéo dài này, chính phủ các nước được dự báo là sẽ ban bố chính sách thắt chặt chi tiêu, dân tới doanh số và doanh thu của các hãng xe sẽ giảm. Chính phủ các nước cũng đang khuyến khích người dân thay vì sử dụng những sản phẩm có khả năng gây ô nhiễm môi trường như ô tô, xe máy thì nên sử dụng những phương tiện công cộng để di chuyển như xe lửa, bus, tàu cao tốc.

Bên cạnh đó, việc thay đổi nhân khẩu học như các gia đình giờ chuộng sử dụng những mẫu xe lớn, sự thay đổi trong cách sử dụng xe của gia đình như sử dụng ít xe hơn trong việc đưa trẻ tới trường, các dịch vụ giao hàng tận nhà, cũng làm giảm cầu của các dòng xe giảm xuống đáng kể.

 

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---

Tiểu luận Marketing Nghiên cứu thị trường tiêu dùng

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận triết học – Thực trạng sự vận dụng quy luật giá trị trong nền kinh tế thị trường và giải pháp vận dụng tốt hơn quy luật giá trị ở nước ta thời gian tới

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Marketing-Nghi%C3%AAn-c%E1%BB%A9u-th%E1%BB%8B-tr%C6%B0%E1%BB%9Dng-ti%C3%AAu-d%C3%B9ng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Marketing Nghiên cứu thị trường tiêu dùng

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời đại công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và đặc biệt khi Việt Nam đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc mua bán, trao đổi hàng hoá ngày càng được chú trọng và quan tâm. Người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn, nhiều cơ hội để tìm cho mình một loại sản phẩm phù hợp nhất và giá cả lại phải chăng. Trong các bạn, có lẽ không ai là không biết đến sản phẩm bột giặt OMO của tập đoàn Ulinever. Và chúng ta cũng biết rằng khi một thương hiệu đã chiếm được khối óc của người tiêu dùng thì đích đến cho nó là chiếm trái tim của họ. Điều này đúng với OMO- thương hiệu bột giặt dẫn đầu tại thị trường Việt Nam. Đây là một trong những lí do quan trọng đầu tiên thu hút chúng tôi tìm hiểu và nghiên cứu vế sản phẩm này.

Trong xã hội hiện đại ngày nay, đối với mỗi gia đình, bột giặt là một trong những sản phẩm tiêu dùng thiết yếu. Điều kiện sống càng phát triển thì nhu cầu của con người về những sản phẩm hoàn thiện cũng tăng lên. Theo chúng tôi, OMO đã đáp ứng tốt được phần nào mong muốn của khách hàng về chất lượng sản phẩm. Một sản phẩm muốn đứng vững trên thị trường, muốn tạo được niềm tin về chất lượng nơi người tiêu dùng không phải dễ. Song, OMO đã làm được điều ấy. Và giờ đây, sản phẩm này đã, đang và sẽ càng khẳng định thương hiệu của mình trên thị trường Việt Nam và nước ngoài.

Trên đây là một vài lí do chủ yếu khiến chúng tôi chọn OMO là sản phẩm để tìm hiểu và nghiên cứu.

Mục tiêu nghiên cứu của chúng tôi trước tiên là khảo sát thực trạng khách hàng, tình hình của công ty. Từ đó tìm ra các ưu, nhược điểm và các đối thủ cạnh tranh để tìm ra giải pháp. OMO hiện đang là một sản phẩm có thương hiệu mạnh song về đối thủ cạnh tranh không phải là không có. Vì vậy việc nghiên cứu này rất cần thiết để có thể giữ vững vị trí của OMO trên thị trường. Chúng tôi nghĩ rằng, việc tìm hiểu, nghiên cứu này cần được diễn ra thường xuyên để có thể theo dõi được biến động của thị trường, để đưa ra được các giải pháp kịp thời, phù hợp.

Khi chọn OMO là đối tượng nghiên cứu, chúng tôi sẽ khảo sát khách hàng là những sinh viên trong trường Đại học Công nghiệp TPHCM và người dân thành phố Thái Bình. Đây là một phạm vi không gian thích hợp và thuận tiện đêt chúng tôi nghiên cứu, nó gồm nhiều thành phần đối tượng với các mức thu nhập khác nhau. Vì vậy sẽ đảm bảo tính công bằng, khách quan của cuộc nghiên cứu. Phương pháp mà chúng tôi chọn là xác suất ngẫu nhiên phân tổ. Đây là một phương pháp ít tốn kém, có tính hiệu quả và ưu việt so với các phương pháp khác.

Nội dung nghiên cứu của chúng tôi gồm 3 phần chính:

–         Chương1: Tổng quan

–         Chương 2: Kết quả nghiên cứu

–         Chương 3: Giải pháp, kiến nghị

Đây là lần đầu tiên thực hiện đề tài này nên chúng tôi không tránh khỏi một vài thiếu sót. Mong các bạn và thầy cô góp ý để đề tài nghiên cứu này được hoàn thiện hơn. Và chúng tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô khoa Kinh tế, đặc biệt là thầy Bùi Văn Quang đã giúp đỡ chúng tôi hoàn thành bài tiểu luận này.

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

 

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN THỊ TRƯỜNG

1.1 Phân tích thị trường

1.1.1: Thực trạng

Đứng trứơc cơn lốc cạnh tranh của nền kinh tế thời hội nhập WTO, các doanh nghiệp luôn ý thức được về sự sống còn của sản phẩm là do người tiêu dùng quyết định. Tại Việt Nam những năm gần đây sức cạnh tranh giữa hàng hoá trong nước và hàng hoá nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt đặc biệt là những sản phẩm có xuất xứ từ những công ty đa quốc gia và Unilever Việt Nam cũng là một trong những đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hàng thiết yếu cho sinh hoạt hàng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như bột giặt Omo. Omo đến với Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới nên có nhiều đất để kinh doanh và tốc độ tăng trưởng của Việt Nam còn thấp nên khả năng tiêu thụ cao. Hiện nay thị phần của bột giặt Omo khá rộng và có uy tín đối với người tiêu dùng trên cả nước nhưng thời gian gần đây trên thị trường xuất hiện những thương hiệu bột giặt khác như: Tide, Viso, Surf, Vì Dân, Hoa Mơ…đe doạ thị phần của bột giặt Omo.

Bên cạnh đó, nạn hàng nhái, hàng giả nhãn mác bột giặt Omo làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín và lợi nhuận của công ty.

1.1.2: Thị hiếu

Gắn với nhu cầu thường xuyên, bột giặt trở thành mặt hàng thiết yếu và không thể thiếu trong mỗi gia đình. Với công việc bận rộn và có ít thời gian vì vậy bột giặt Omo tạo ra những tâm lý thích giặt trắng, giặt sạch, tẩy vết bẩn nhanh…đã đưa vào những sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu, sở thích , thị hiếu của người tiêu dùng. Tại nước ta thị phần của bột giặt Omo chiếm khá cao và được người tiêu dùng tin tưởng về cả chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Omo kết hợp 3 yếu tố: độ an toàn cho da tay, độ giặt tẩy trắng và hương thơm của bột giặt vào cùng một sản phẩm tung ra thị trường đã thu hút được sư yêu thích sản phẩm.

Bột giặt Omo là một trong những mặt hàng giặt tẩy được các bà nội trợ Việt Nam rất tin dùng và ưa chuộng. Đồng thời nhắm vào tâm lý người Việt luôn đề cao lòng nhân ái, các bậc phụ huynh mong con em mình học được những điều tốt đẹp nhất nên những chương trình như: “Omo – áo trắng ngời sáng tương lai”, “ Triệu tấm lòng vàng”, “ Tết làm điều phúc sung túc cả năm”…càng làm tăng uy tín cho thương hiệu bột giặt Omo. Mặc dù hai thương hiệu Omo và Tide đều dễ nhớ, ngắn gọn nhưng nhiều bà nội trợ Việt Nam cho biết họ lựa chọn bột giặt Omo vì nhãn hiệu Omo dễ nhớ trong khi đó thì Tide lại mang lại cho họ cảm giác ngại ngùng khi đọc tên nhãn hiệu bột giặt Tide.

Hơn nữa nguời tiêu dùng Việt Nam rất tin vào quảng cáo. Công ty Nielen công bố kết quả nghiên cứu thị trường Việt Nam đứng thứ 8 trong top 10 quốc gia tin vào quảng cáo nhất vì vậy Omo có những chiêu thức quảng cáo rất hay thu hút được nhiều nguời tiêu dùng chú ý đến chất lượng và mẫu mã sản phẩm.

Tâm lý chung của khách hàng rất thích các hình thức khuyến mãi. Đánh vào tâm lý này Omo đã có những chương trình khuyến mãi rất hấp dẫn và có những hoạt động gắn kết với cộng đồng đã khẳng định thương hiệu trên thị trường, tạo được sư tin tưởng của khách hang.

1.1.3: Khả năng đáp ứng

Omo là một thương hiệu bột giặt nổi tiếng không chỉ ở thị trường trong nước mà còn là một thương hiệu bột giặt có uy tín trên thị trường quốc tế. Hơn nữa thị phần của thương hiệu bột giặt Omo chiếm 60% thị trường bột giặt trong nước, Tide-đối thủ cạnh tranh lớn nhất của Omo chiếm 30% thị phần, 10% còn lại dành cho các thương hiệu bột giặt khác vì vậy khả năng đáp ứng của bột giặt Omo rất lớn cung cấp đủ nhu cầu tiêu dùng của người tiêu dùng. Hiện nay trên thị trường có rất nhiều thương hiệu bột giặt khác như: Tide, Hoa Mơ, Surf, Vì Dân… vì thế người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn và điều này đang đe doạ thị phần của bột giặt Omo do đó Omo luôn tung ra những sản phẩm mới với nhiều tính năng để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu của khách hang đồng thời cũng để giữ được thị phần và chiếm lĩnh 10% thị phần của các thương hiệu bột giặt khác trên thị trường.

Ngày nay, khi chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao có nhiều gia đình sử dụng máy giặt vì vậy Omo không chỉ phát triển dòng sản phẩm giặt tay mà còn phát triển cả dòng sản phẩm giặt máy với những tính năng giặt tẩy khắc phục được một số nhược điểm khi giặt quần áo bằng máy giặt .

1.2 Phân tích về khách hàng

Nghiên cứu thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm bột giặt OMO  và các nhà sản xuất khác nhau – nghiên cứu uy tín của các thương hiệu (sự hiểu biết của người tiêu dùng về thương hiệu, về những đặc điểm chính của sản phẩm), những liên kết góp phần tạo giá trị hoặc làm giảm giá trị của thương hiệu.

Nếu như trước kia nước ta ở thời kì bao cấp, bột giặt vẫn còn là hàng hóa xa xỉ hiếm có, thì hiện nay khi đã hội nhập với thế giới- là thành viên của WTO-thì việc mua bán bột giặt trở nên dễ dàng và thuận lợi hơn. Bột giặt OMO đã có mặt ở khắp mọi nơi. Người tiêu dùng có thể mua bột giặt tại các siêu thị, đại lý, cửa hàng tạp hóa đến những cửa hàng nằm trong phố một cách dễ dàng.

Unilever đã phối hợp với các chương trình quảng cáo trên các phương tiện truyền thông (nhất là TV, vì ở Việt Nam TV vẫn là kênh thông tin chủ lực, có sức lan tỏa lớn và nhanh), do đó dược nhiều người tiêu dùng biết đến và sử dụng ngày càng nhiều.

Người tiêu dùng ngày càng có nhiều sự lựa chọn khi mua sản phẩm OMO. Vì OMO có đa dạng chủng loại: OMO tẩy trắng, OMO hương ngàn hoa, OMO tẩy hết 99% vết bẩn, OMO matic dùng cho máy giặt… khiến người tiêu dùng hứng thú với sản phẩm hơn.

Ngoài ra, Unilever còn có tên trong danh sách các sản phẩm đạt danh hiệu Rồng vàng Việt Nam. Đây cũng chính là “tem bảo đảm” đối với người tiêu dùng khiến họ an tâm hơn khi sử dụng bột giặt OMO.

Đồng hành với các hoạt động mở rộng thương hiệu Unilever còn đấu tranh mạnh mẽ với tệ nạn làm hàng giả, hàng nhái bằng cách thành lập Ban phòng chống hàng giả và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ, tham gia vào Hội chợ hàng tiêu dùng và bảo vệ người tiêu dùng Việt Nam…Nhân viên Unilever đến tận nơi khoanh vùng sản xuất và nhập khẩu hàng nhái, hàng buôn lậu, rồi kết hợp với cơ quan chức năng lùng bắt,triệt phá tận hang ổ. Mặt khác, nhân viên của Unilever còn tổ chức các buổi nói chuyện tại các chợ, các khu dân cư về hậu quả tac hại của việc sản xuất, buôn bán, tiêu thụ, sử dụng hàng nhái, hàng giả, hàng buôn lậu. Trong quá trình sản xuất mẫu mã kiểu dáng sản phẩm, nhãn mác, Unilever cố gắng tạo nhiều dấu hiệu giúp người tiêu dùng nhận biết hàng thật, hàng giả. Do vậy đã hạn chế được nạn hàng nhái, hàng giả. Không những đem lại được nhiều lợi nhuận cho công ty mà còn được người tiêu dùng tin tưởng và chọn lựa.

Không chỉ vì lợi nhuận Unilever đã biết quan tâm khách hàng. Một mặt, sản phẩm luôn được đổi mới và cải tiến để làm sạch quần áo đến mức tối ưu. Mặt khác, Omo Matic đã kết hợp với các hãng sản xuất máy giặt hàng đầu như Sam Sung, Toshiba, Sanyo, LG, Electrolux, Daewoo trong chiến dịch giới thiệu sản phẩm và chăm sóc khách hàng lâu dài. Ví dụ sự kết hợp giữa máy giặt Electrolux và bột giặt OMO đã để lại ấn tượng mạnh trong tâm trí người tiêu dùng. Khi nghĩ đến Electrolux người tiêu dùng nghĩ ngay đến OMO và ngược lại.

Sự kết hợp giữa OMO và Comfort đã chinh phục người tiêu dùng khi Unilever thường khuyến mãi mua OMO tặng Comfort. Nhất là khi trong cuộc cạnh tranh với bột giặt Tide và nước xả vải Downy, OMO đã thành công. Vì khi P&G kết hợp bột giặt Tide với nước xả vải Downy vào chung thì vô tình đã hạ thấp Downy ( dùng bột giặt Tide có Downy thì không phải dùng Downy nữa)

Trong cuộc đua với Tide – đối thủ cạnh tranh “ nặng ký” nhất, OMO định vị sản phẩm là “trắng sạch” trong khi Tide định vị sản phẩm là “không hại da tay” thì OMO đã được người tiêu dùng lựa chọn. Vì theo như số đông người tiêu dùng thì bột giặt nào cũng có chất tẩy rửa nên không tránh khỏi không hại da tay (đối với giặt tay) nên lấy không hại da tay ra làm tiêu chí như của Tide là sự thất bại rất rõ ràng. Bên cạnh đó, người tiêu dùng thường chọn OMO chứ không chọn Tide mặc dù cả hai thương hiệu này đều mạnh và tên gọi thì dễ nhớ, dễ gọi. Tuy nhiên người tiêu dùng đã chọn OMO vì khi nói tên gây được sự hứng thú của họ hơn. Họ ngại khi nói “bán cho tôi bột giặt Tide (thai) nghe nó… kỳ kỳ.

Tuy nhiên giá của OMO vẫn cao hơn Vì Dân. Do đó, người tiêu dùng ở nông thôn thường mua Vì Dân vì giá rẻ hơn nên OMO có ít thị phần ở nông thôn hơn.

Thói quen và hành vi của người tiêu dùng – mức mua hàng, sự ưa thích đối với các địa điểm bán hàng, các địa điểm bán hàng truyền thống, những phàn nàn của người tiêu dùng

Người tiêu dùng thường thích mua sản phẩm giá rẻ nhưng chất lượng tốt. Tuy nhiên, tùy theo tình hình thu nhập, sở thích, tuổi tác… của từng người mà có những thói quen và hành vi mua sắm khác nhau. Nếu thu nhập thấp thì người tiêu dùng quan tâm đặc biệt đến giá cả. Vậy nên yếu tố chất lượng bị đặt thấp hơn chứ không hẳn là không quan tâm. Ngược lại người có thu nhập cao họ quan tâm đến chất lượng hơn là giá cả. Vì họ có đủ khả năng chi trả và sẵn sàng “rút hầu bao” để mua sản phẩm  có chất lượng tốt hơn.

Thường thì những người có thu nhập thấp, sống ở nông thôn, những gia đình ít người, thường mua ít , số lượng nhỏ (gói nhỏ) nhưng thường xuyên ( vì bột giặt là sản phẩm thiết yếu). Họ thường chọn các địa điểm gần gũi, truyền thống, giá rẻ, dễ tìm: chợ, tạp hóa. Những người có thu nhập cao thường tìm đến siêu thị, các đại lý bán buôn, bán lẻ (tuy nhiên cũng không ít người mua ở chợ và tạp hóa hoặc ở gần nơi làm việc vì địa điểm thuận lợi, nhanh chóng). Vậy nên chợ và tạp hóa vẫn là nơi phân phối nhiều nhất,  là nơi được nhiều người tiêu dùng chọn lựa. Người mua khối lượng lớn, nhất là sản phẩm dùng riêng cho máy giặt, họ thường mua ở siêu thị, đại lý.

1.3 Phân tích đối thủ cạnh tranh

Gắn với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên mỗi ngày, bột giặt trở thành mặt hàng thiết yếu và nhà sản xuất đã tạo ra những trào lưu mới từ tâm lý thích làm trắng, tẩy vết bẩn nhanh, không làm hại ra tay …của các bà nội trợ. Nắm được tâm lý đó các nhà sản xuất bột giặt đã tạo ra những dòng sản phẩm làm hài lòng đại đa số khách hàng. Hiện nay trên thi trường có khá nhiều loại bột giặt của các nhà sản xuất khác nhau, bởi vậy nên có sự cạnh tranh quyết liệt để giành được thị phần của các doanh nghiệp. Dưới đây là bảng so sánh những đặc điểmcủa nhãn hiệu bột giặt Omo so với Tide, Vì dân:

Các đặc điểm, yếu tố	Omo	Tide	Vì dân
1.Sản phẩm   – Chất lượng – Kiểu dáng – Độ an toàn cho da – Tên gọi -Chủng loại	Tốt   Đa dạng Tương đối Đơn giản,dễ nhớ, được người tiêu dùng ưa thích Đa dạng	Tốt   Đa dạng Tương đối Đơn giản, dễ nhớ,không được người tiêu dung đánh giá cao Tương đối	Bình thường   Bình thường Tương đối Gần gũi với người dân Việt Ít
2.Giá cả	Đắt	Đắt	Rẻ
3.Phân phối	Rộng khắp	Rộng khắp	Trong phạm vi lãnh thổ
4.Quảng cáo	Hay, nhiều, hấp dẫn	Hay, chưa nhiều	Ít
5.Khuyến mãi	Nhiều, hấp dẫn	Nhiều	Ít
6.Công nghệ	Hiện đại	Hiện đại	Hiện đại
7. Sự nổi tiếng của thương hiệu	Nổi tiếng, có uy tín	Nổi tiếng, uy tín	Bình thường
8.Quy mô	Rộng lớn	Rộng lớn	Trong pham vi
9.Khả năng quản lý	Tốt	Tốt	Tốt

Có thể nói, trước mối đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong cuộc đua dành thị phần, các đại gia mỹ phẩm đã phải thay đổi đáng kể phong cách quảng cáo và chiến lược Marketing. Và dường như, đó cũng là xu hướng chung mà nhiều doing nghiệp cần nhận thấy để có những thay đổi kịp thời trong các chiến lược kinh doanh tiếp thị của mình.

Kỹ thuật quảng cáo và các hình thức đã làm tăng đáng kể thị phần của các nhãn hiệu bột giặt. Trước năm 1995, nhãn hiệu bột giặt không là vấn đề quan trọng, người tiêu dùng chủ yếu mua sản phẩm đang sẵn có ở các chợ, tiệm tạp hoá. Cuối năm 1995, khi Omo chính thức ra mắt và dồn dập quảng bá thương hiệu, nhãn hiệu Tide cũng lao vào cạnh tranh thì cuộc chiến giành thị phần mới thực diễn ra.

Người tiêu dùng bị cuốn vào các lời mời gọi hấp dẫnmời dùng thử sản phẩm miễn phí, tham dự các buổi giới thiệu công nghệ mới của siêu thị…Hai nhãn hiệu bột giặt này đẩy lùi các loại bột giặt khác về vùng nông thôn, chiếm kênh phân phối siêu thị, chợ, cửa hang. Tide là một đối thủ nặng kí của nhãn hiệu bột giặt Omo. Một ví dụ dưới đây sẽ minh hoạ cho việc chiến đấu không khoan nhượng để bảo vệ thi phần của 2 nhãn hiệu bột giặt này. Năm 2002, thị trường chứng kiến cuộc chiến một mất một còn giữa hai nhãn hiệu bột giặt Omo và Tide. Tide là bên khởi đọng cuộc chiến với việc giảm giá bán 20%. Ngay lập tức doanh số của Tide tăng vọt. Không chịu ngồi yên, Omo lập tức giảm giá xuống 20%. Tide cắt tiếp 15% giá bán, đồng thời thanh toán bù giá cho toàn bộ lượng hàng thị trường đẫ nhập về đợt trước. Lần này Omo cũng không chịu ngồi yên, họ giảm giá lần hai và đẩy mạnh việc khoá công suất sản xuất của đối thủ bằng các hợp đồng gia công bột giặt độc quyền với các tháp phun sấy bột giặt trên toàn quốc. Khi gviảm giá đến mức sàn, nhắm không gồng nổi nữa họ bèn rủ nhau tăng giá. Lúc này người tiêu dùng đã quen thuộc với thương hiệu Omo nên dù có tăng giá đôi chút họ vẫn sẵn sang móc hầu   bao ra trả, Omo bảo vệ được thị phần.
Omo và Tide là hai nhãn hiệu được người tiêu dùng đánh giá là chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, mùi hương dễ chịu…và được phân phối rộng khắp nhưng Omo vẫn chiếm được thị phần lớn. Một trong những lý do khiến Omo chiếm thị phần vượt trội so với bột giặt Tide chính là vì người tiêu dùng thích nhãn hiệu bột giặt này. Hai nhãn hiệu này dều có tên gọi ngắn gọn và dễ nhớ thế nhưng nhiều bà nội trợ Việt Nam cho biết họ lựa chọn Omo vì nhãn hiệu này dễ nhớ trong khi Tide lai mang đến cảm giác …áo trắng sạch hờ có Tide(thai).

Thương hiệu bột giặt Omo không chỉ thành công  nhờ quảng cáo dày đặc trên truyền hình mà còn nhờ các chương trình khuyến mãi, triển lãm, tài trợ học sinh nghèo hiếu học và đặc biệt là xây dựng quỹ khuyến học…nên có ảnh hưởng tích cực đến thái độ người mua. Với sản phẩm “Omo…..” Lever VN tiếp tục thành công khi khẳng định “sức mạnh giặt tẩy” của bột giặt nhãn hiệu Omo. Do vậy, đối thủ Proter & Gamble VN ( P& G) đã phải chuyển hướng chọ mùi thơm làm thế mạnh cho sản phẩm bột giặt Tide. Từ Tide cỏ mùa xuân đến Tide hương nắng mai, P& G đã hướng người tiêu dùng đến một nhu cầu mới: bột giặt thơm. Tuy nhiên Lever mới thực sự là kẻ nhanh chân. Lần này không phải là Omo mà là nhãn hiệu Viso (1 dòng sản phẩm của Lever) đã ngáng đường Tide.

Hiện nay trên thị trường có nhiều loại bột giặt mà người mua thường dùng ngoài Omo, Tide còn có Surf, Viso, Vì dân… Nhưng không thể nói Surf và Viso là đối thủ cạnh tranh của Omo vì hai nhãn hiệu bột giặt này đều là của Univer. Do đó Tide vẫn là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có sức ảnh hưởng lớn đối với Omo. Còn nhãn hiệu bột giặt khác cũng là đối thủ nhưng không đáng lo ngại đối với một nhãn hiệu mạnh như Omo hiện nay. Tuy nhiên, có một vài ưu điểm của nhãn hiệu bột giặt Vì dân mà Omo phải quan tâm đó là: Bột giặt Vì dân áp dụng khá thành công các đặc tính về kỹ thuật nên được chuyển tải thông qua những gì đơn giản và dễ hiểu ở thị trường mục tiêu của họ. Chiếm lĩnh thị phần tại nông thôn, bột giặt Vì dân với giá rẻ, bao bì sản phẩm viết đầy đủ tất cả các thông tin về đặc tính của sản phẩm, xác nhận thông qua các chứng nhân của bên thứ ba – theo một số chuyên gia thì thông tin như vậy quá dầy và không dễ tiếp thu. Tuy nhiên đối tượng là người dân sống ở vùng nông thôn Việt Nam, họ không muốn mua sản phẩm giá cao như Omo hoặc Tide, thì việc đưa sản phẩm mới vào, họ cần biết sản phẩm tốt hay xấu. Việc ghi thông tin dầy đặc và chi tiết trên bao bì đã đưa đến thành công cho Vì dân.

1.4: Phân tích tình hình công ty

Trong những năm gần đây, sức cạnh tranh giữa hàng hoá Việt Nam và hàng hoá thị trường nước ngoài diễn ra hết sức quyết liệt, đặc biệt là các sản phẩm có xuất xứ từ các công ty đa quốc gia hiện đang có mặt và thống lĩnh trên thị trường Việt Nam. Unilever – Việt Nam cũng là một trong số trong những công ty đại gia lớn trên thị trường hàng tiêu dùng, hàng năm đã cung cấp một lượng lớn các mặt hàng thiết yếu cho sinh hoạt hàng ngày của người tiêu dùng Việt Nam như: Kem đánh răng P/S, dầu gội Sunsilk, bột giặt Omo…Đây không chỉ là mối đe doạ cho các nhà sản xuất trong nước mà còn là tấm gương để các doanh nghiệp học hỏi về kinh nghiệm Marketing của một công ty đa quốc gia lớn có tầm cỡ thế giới. Có thể nói, công ty Unilever đã có chiến lược tiếp thị chu đáo và đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi và thu hút sức tiêu thụ của khách hàng đối với sản phẩm của công ty. Công ty đã tận dụng những điểm mạnh tối đa vốn có của mình cũng như phát huy được những cơ hội của thị trường để mang lại doanh thu khổng lồ hàng năm cho công ty. Sau đây là một vài phân tích cơ bản về chiến lược marketing của công ty.

1.4.1: Điểm mạnh của công ty:

–  Được sự hỗ trợ của tập đoàn Unilever toàn cầu nên có tài chính vững mạnh

– Chính sách thu hút tài năng hiệu quả: Quan điểm của công ty là “Phát triển thông qua con người, thông qua các ngày hội việc làm cho các sinh viên sắp tốt nghiệp của các trường đại học danh tiếng để từ đó đào tạo nên các quản trị viên tập sự sáng giá cho nguồn nhân lực của công ty. Ngoài ra, công ty cũng có chế độ lương bổng, phúc lợi thoả đáng và các khoá học tập trung trong và ngoài nước cho nhân viên nhằm nâng cao nghiệp vụ của họ…

– Tình hình nghiên cứu và phát triển công nghệ của Unilever Việt Nam luôn được chú trọng và đầu tư thoả đáng. Đặc biệt, công tác R& D rất hiệu quả trong việc khai tháctính truyền thống của dầu gội như dầu gội bồ kết, kem đánh răng muối. Công nghệ hiện đại kế thừa từ Unilever toàn cầu, được chuyển giao nhanh chóng và có hiệu quả rõ rệt.

– Giá tương đối chấp nhận được, trong khi chất lượng rất cao, không thua hàng ngoại nhập.

– Môi trường văn hoá doanh nghiệp mạnh, đội ngũ nhân viên trí thức và có tinh thần trách nghiệm vì mục tiêu chung của công ty, đặc biệt các quan hệ với công chúng rất chú trọng tại công ty.

1.4.2. Điểm yếu của công ty:

– Gần đây công ty đã cắt giảm ngân sách ít nhiều do những khó khăn mà sự kiện 11-9 gây ra cho nền kinh tế thế giới.

– Các vị trí chủ chốt trong công ty vẫn người nước ngoài năm giữ

– Vẫn còn những công nghệ không áp dụng được tại Việt Nam do chi phí cao, vì vậy phải nhập khẩu ngoài nên tốn kém chi phí không tận dụng được hết nguồn lao động dồi dào và có năng lực ở Việt Nam.

– Giá cả của Unilever còn khá cao so với thu nhập của người Việt Nam, nhất là những vùng nông thôn.

– Là một công ty có nguồn gốc Châu Âu, chiến lược quảng bá sản phẩm của Unilever còn chưa phù hợp với văn hoá Á Đông.

1.4.3. Cơ hội các yếu tố môi trường bên ngoài:

– Chủ trương của các bộ nghành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá; trong đó ưu tiên thu hút vốn đầu tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để tăng ngân sách.

– Thị trường trong nước(bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hoá…)đã phát triển nhiều hơn. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là Tp HCM đã và đang được đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.

– Trong bối cảnh khủng bố, dịch bệnh, chiến tranh,… thời gian qua, nền chính trị Việt Nam được đánh giá là ổn định và được bầu chọn là một trong những điểm an toàn nhất khu vực châu Á Thái Bình Dương nói riêng và mang lại sự an tâm cho các nhà đầu tư nước ngoài.

– Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao, nhất là khu vực thành thị. Tỷ lệ người tốt nghiệp đại học, cao đẳng…khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt Nam giỏi xuất sắc về công nghệ nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho công ty.

– Khách hàng mục tiêu của nhiều sản phẩm mà Unilever Việt Nam kinh doanh là giới trẻ thế hệ X(những bạn trẻ tuổi 18-29), hiện có phần tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết địnhcho phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm chọn mua những sản phẩm hàng tiêu dùng.

– Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản phẩm không phải chịu ràng buộc khắt khe như nhiều nước châu Á khác.

– Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến là gia đình mở rộng(ông bà, cô chú,…), tạo nhiều cơ hội cho Unilever Việt Nam vì đây chính là khách hàng mục tiêu của công ty.

– Việt Nam nằm ở vị trí tương đối thuận lợi trong khu vực, có đường bờ biển dài, có nhiều cảng biển lớn thuận lợi cho việc xuất khẩu hàng hoá khi công ty Unilever Việt Nam bắt đầu chú trọng đến việc xuất khẩu trong tương lai gần.

– Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều “Đất” để kinh doanh.

4. Thách thức từ các yếu tố môi trường bên ngoài:

-Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam còn thấp cho thấy khả năng tiêu thụ                                            sản phẩm cao.

– Tài chính, tín dụng của Việt Nam không phát triển, thị trường chứng khoán còn manh mún. Thêm vào đó, hệ thống viễn thông, thông tin liên lạc, cước điện thoại, bưu điện và internet có mức giá thuộc hàng cao nhất thế giới. Do đó, việc đưa internet vào kinh doanh là không thể thực hiện được đối với Unilever, mặc dù công ty đã nhiều lần đề cập đến mục tiêu này như một cách tiếp cận khách hàng và quảng bá sản phẩm thành công ở các nước công nghiệp phát triển.

– Bộ luật thương mại còn nhiều bất lợi cho nhà đầu tư nước ngoài, nhất là chính sách thuế quan và thuế suất cao đánh vào các mặt hàng được coi là “xa xỉ phẩm” mà Unilever kinh doanh như kem dưỡng da sữa tắm…

– Giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chì trích từ phía xã hội do xu hướng ăn chơi hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây bất bình trong người lớn tuổi, nghiêm khắc…Một số ý kiến đã cho rằng, chính những công ty đa quốc gia đã cổ động, mang lại lối sống hưởn thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến lễ giáo như Việt Nam.

– Chính sách dân số-kế hoạch hoá của chính phủ sẽ khiến trong vài thập niên nữa lớp trẻ sẽ già đi và cơ cấu dân số già sẽ không là lợi thế cho Unilever. Ngoài ra những gia đình mở rộng ở mức trung lưu (cư cấu gia đình phổ biến nhất Việt Nam), việc chọn mua một sản phẩm nhất là sản phẩm cao cấp, thường được cân nhắc rất kĩ lưỡng. Vì vậy, nhóm này tiêu thụ những mặt hàng chăm sóc cá nhân (peronal care ) cao cấp không nhiều như nhóm SSWD (single-độc thân, saparate-sống riêng, widowe-goá phụ, divorced-li dị) ở các nước tư bản.

– Khí hậu nhiệt đới nóng ẩm không phù hợp với một số sản phẩm có xuất xứ từ công ty mẹ ở châu Âu.

– Trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng cung đang lớn hơn cầu, nhiều công ty mới “chen chân” vào và cạnh tranh sẽ rất gay gắt cho công ty Unilever.

Trên cơ sở điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội-nguy cơ,Unilever đã thực hiện chiến lược Marketing-mix ở thị trường Việt Nam nhơ sau:

ØĐịa điểm phân phối

Năm 1995, Unilever vào Việt Nam đã tạo ra một hệ thống tiếp thị và phân phối toàn quốc, bao quát hơn 100.000 địa điểm.Unilever đã đưa khái niệm tiêu thụ bán lẻ trực tuyến, sử dụng nhân viên bán hàng trực tuyến, những nhân viên này có nhiệm vụ chào các đơn hành mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng tiếp theo.Các điểm bán lẻ được cấp tủ bày hàng năm sử dụng tối đa không gian trong cửa hàng và tính bắt mắt sản phảm. Ngoài ra, công ty còn giúp đỡ các hãng phân phối các khoản cho vay mua phương tiện đi lại, đào tạo quản lývà tổ chức bán hàng.

ØSản phẩm

Công ty đã vận dụng những tiêu chuẩn quốc tế cho sản phẩm nhưng thích nghi với người tiêu dùng Việt Nam. Họ đã mua lại từ các đối tác của mình những nhãn hiệu có uy tín nhiều năm tại Việt Nam như bột giạet Viso, và kem đánh răng P/S. Sau đó, cải tiến công thức chế tạo bao gói và tiếp thị để gia tăng tiêu thụ những nhãn hiệu này. Bên cạnh đó, công ty cũng tìm hiểu sâu sắc nhu cầu người tiêu dùng Việt Nam đẻ “Việt Nam hoá” sản phẩm của mình.

Với tầm quan trọng về uy tín thương hiệu, trong những năm qua Unilever Việt Nam đặc biệt chú trọng đến việc chống hàng gỉa để bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, bảo vệ sở hữu trí tụe và uy tín với thương hiệu hàng hoá.Các sản phẩm của công ty hiện nay đã có thêm TEM BẢO HÀNH HÀNG THẬT, hay LÔG CHỐNG HÀNG GIẢ BẢO ĐẢM HÀNG THẬT nhằm giúp khách hàng có thể nhận biết rõ hàng giả – hàng thật và mang lại cảm giác an tâm khi sử dụng.

 

 

ØQuảng bá

Unilever có hai mảng chính trong hệ thông chiến lược quảng bá của mình là “Above-the-line” (quảng bá trực tiếp) và “below-the-line” (quảng bá gián tiếp)

ØChính sách giá cả:

Nhận biết 80% người tiêu dùng Việt Nam sống ở vùng nông thôn có thu nhập thấp, Unilever Việt Nam đã đề ra mục tiêu giảm giá thành sản xuất nhằm đem lại mức giá cả hợp lý cho người tiêu dùng. Công ty đã dựa vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương để tìm các nguyên liệu tại chỗ thay thế một số loại phải nhập khẩu; điều này vừa giảm được chi phí mua hàng vừa đóng thuế nhập khẩu ít hơn.

Ngoài ra công ty cũng phân bố sản xuất, đóng gói cho các vệ tinh tại các khu vực Bắc, Trung, Nam để giảm chi phí vận chuyển và kho bãi. Unilever cũng đã thực hiện chính sách hỗ trợ tài chính giúp các doanh nghiệp địa phương có thể nâng cấp trang thiết bị sản xuất, chuyển giao kĩ thuật, tổ chức các chương trình huấn luyện sản xuất.

ØNguồn nhân lực:

Cùng với việc đa dạng hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh, Unilever Việt Nam luôn coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực là bước đột phá về chất cho sự phát triển bền vững lâu dài, cả khi xã hội tiến vào nền “Kinh tế  tri thức” hoặc “kinh tế sinh học”. Để hiểu thấu đáo người tiêu dùng Việt Nam và phát triển hệ thống rễ giúp công ty có thể bám sâu vào thị trường, Unilever đã xây dựng một đội ngũ nhân viên bản địa chuyên nghiệp và thường xuyên chú trọng đến các chương trình huấn luyện nhân viên. Quan điểm của Unilever là “phát triển thông qua con người”, nên công ty luôn quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và sẵn sàng hỗ trợ họ trong các lĩnh vục công tác. Hiện nay, đội ngũ quản lý Việt Nam đã thay thế các vị trí chủ chốt trước kia do các chuyên gia nước ngoài đảm nhiệm.

ØCông nghệ:

Việc chuyển giao công nghệ trực tiếp được tiến hành đối với chuyển giao máy móc và hệ thống công thức cũng như đảm bảo chất lượng và những phân tích. Những nhà quản lý của Unilever cung cấp dịch vụ hỗ trợ thiết thực để giúp những nhà sản xuất tăng tính hiệu quả đồng thời nâng cao chất lượng và vòng đời sản phẩm.

ØThương hiệu:

Nhìn chung quãng đường định vị theo hướng mới của Omo vẫn chưa đủ dài song những gì họ làm được đáng để coi là thành công. Thành công trong việc mở cho mình một lối đi riêng trên thị trường Việt Nam, thành công trong việc nâng cao giá trị thương hiệu của một sản phẩm thuộc hàng tiêu dùng thiết yếu. Sau nay rất có thểnhững đối thủ cạnh tranh sẽ theo bước chân định vị của họ.Song Omo có lợi thế là người tiên phong trên thị trường, mà cái gì đầu tiên thường để lại ấn tượng lâu phai trong tâm trí khách hàng.

Với chiến lược Marketing trên, công ty đã chiếm được cảm tình của đa số người tiêu dùng Việt Nam trong gần một thập niên qua. Trong tương lai, Unilever sẽ ra đời nhiều sản phẩm mới lạ và độc đáo hơn với hy vọng vẫn là người bạn đồng hành, thân thiết trong sinh hoạt của mọi nhà.A

 

 

 

CHƯƠNG 2: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

2.1: Miêu tả nội dung nghiên cứu:

–  Nhóm chúng tôi thực hiện nghiên cứu hành vi khách hàng về loại bột giặt Omo

– Đối tượng nghiên cứu chủ yếu là sinh viên ngoài ra còn nhiều đối tượng khác nữa

+ Độ tuổi chia thành nhiều nhóm tuổi khác nhau nhưng tập trung vào sinh viên với độ tuổi từ 18- 24 tuổi.

+ Giới tính: 80% khách hàng được phỏng vấn là nữ, 20 % là nam.

+ Ngành nghề: sinh viên chiếm phần lớn, còn lại là các ngành nghề khác: bà nội trợ, công nhân viên chức, người buôn bán kinh doanh…

+ Thu nhập: phần đông sinh viên nhận tiền từ gia đình nên chi phí sinh hoạt tính trên tháng khoảng dưới 1 triệu.Các ngành nghề khác có mức thu nhập cao hơn ( từ 1 triệu trở lên).

2.2: Kết quả nghiên cứu

Sau khi khảo sát thực tế 100 khách hàng tại 3 địa điểm: Trường Đai học công nghiệp TPHCM, trường Cao đẳng Sư phạm Thái Bình, người dân xung quanh trường công nghiệp TPHCM nhóm chúng tôi đã thu được kết quả như sau:

Về các loại bột giặt khách hàng từng sử dụng:

Biểu đồ 2.1a: Các loại bột giặt khách hàng đã từng sử dụng

Qua biểu đồ 2.1 ta thấy:

• Số lượng khách hàng đã từng sử dụng bột giặt Omo chiếm tỉ lệ cao nhất: 75%
• Ở vị trí tiếp theo là Tide và Surf chiếm 43% và 34%.
• Hoa mơ là loại bột giặt không được khách hàng ưa dùng.

Khách hàng vẫn ưu ái sử dụng loại bột giặt Omo và Tide nhiều nhất. Surf cũng là một loại bột giặt cũng được người tiêu dùng sử dụng nhiều. Trong khi đó bột giặt Hoa mơ hầu như không được khách hàng biết đến.

Các loại bột giặt khách hàng đang sử dụng

Biểu đồ 2.1b: Các loại bột giặt khách hàng đang sử dụng

Qua biểu đồ 2.1b ta thấy:

• Omo là loại bột giặt được khách hàng sử dụng nhiều nhất là 68%.
• Ở vị trí thứ 2 là loại bột giặt Surf chiếm tỉ lệ 16%.
• Tiếp theo là bột giặt Tide chiếm 9%.
• Hoa mơ không được khách hàng chú ý tới: 0%

Hiện nay bột giặt Omo vẫn chiếm vị trí thứ nhất. Nếu như trước kia người tiêu dùng ưa chuộng bột giặt Tide hơn Surf  thì nay xu hướng đã chuyển sang dùng bột giặt Surf và Tide đã xuống vị trí thứ ba. Bột giặt Hoa mơ vẫn không chiếm được sự quan tâm của người tiêu dùng.

Biểu đồ 2.2: Kênh thông tin mà khách hàng sử dụng để biết sản phẩm

Qua biểu đồ 2.2 ta thấy:

• Quảng cáo là kênh thông thông tin được khách hàng sử dụng nhiều nhất để biết đến sản phẩm, chiếm tỉ lệ 74%.
• Kênh thông tin qua bạn bè, người thân và người tiêu dùng cũng chiếm tỉ lệ khá cao, lần lượt là 34% và 23%.
• Kênh thông tin được người tiêu dùng sử dụng nhiều thứ 2 là qua bạn bè, người thân: 34%.
• Internet là kênh thông tin được khách hàng sử dụng ít nhất.

Quảng cáo là kênh thông tin được khách hàng sử dụng nhiều nhất vì nó rất phổ biến và tiện lợi. Còn hiện nay người tiêu dùng ít biết đến sản phẩm qua Internet.

Địa điểm khách hàng chọn mua sản phẩm

Biểu đồ 2.3: Địa điểm người tiêu dùng chọn lựa sản phẩm.
Qua biểu 2.3 đồ ta thấy:

• Địa điểm được khách hàng chọn lựa mua sản phẩm nhiều nhất là cửa hàng tạp hoá chiếm 68%.
• Người tiêu dùng chọn lựa mua sản phẩm tại siêu thị và chợ cũng chiếm tỉ lệ khá cao, lần lượt là 18% và 20%.
• Các nơi khác chiếm một tỉ lệ khá khiếm tốn là 11%.

Cửa hàng tạp hoá là địa điểm được khách hàng lựa chọn nhiều nhất để mua sản phẩm vì đây là nơi thuận tiện và giá cả phải chăng. Hiện nay hệ thống các siêu thị cũng đang phát triển nhưng do mức giá còn cao và tốn nhiều thời gian của người tiêu dùng nên cũng ít được lựa chọn hơn.

Mức độ thuận tiện khi mua sản phẩm

Biểu đồ 2.4: Mức độ thuận tiện khi mua sản phẩm

Qua biểu đồ 2.4 ta thấy:

– Người tiêu dùng cảm thấy dễ dàng khi mua loại bột giặt với tỉ lệ là 50%.

– Mức độ rất dễ dàng cũng chiếm một tỉ lệ khá lớn chiếm 40%, số lượng khách hàg cảm thấy khó khăn hoặc rất khó khăn là không có(0%).

Do hệ thống cửa hàng tạp hoá là rộng khắp nên mọi người thấy rất dễ dàng và dễ dàng khi chọn mua sản phẩm.

Dòng bột giặt khách hàng đang sử dụng

Biểu đồ 2.5: Dòng bột giặt mà khách hàng đang sử dụng

Qua biểu đồ 2.5 ta thấy:

• Khách hàng chủ yếu chọn dòng sản phẩm bột giặt tay chiếm 83%
• Trong đó khách hàng sử dùng dòng sản phẩm giặt máy chỉ là 17%.

Việc lựa chọn dòng sản phẩm bột giặt tay là chủ yếu được lý giải là do thu nhập của người tiêu dùng.

Chỉ tiêu đánh giá sản phẩm của khách hàng

Biểu đồ 2.6: Biểu đồ thể hiện chỉ tiêu đánh giá sản phẩm của khách hàng

Qua biểu đồ 2.6 ta thấy:

– Chất lượng của bột giặt được khách hang rất quan tâm chiếm tới 68%

– Khách hang cũng rất quan tâm đến giá cả của sản phẩm chiếm tỉ lệ

48%

– Đồng thời đặc tính của sản phẩm như sự an toàn cho da cũng được khách hang chú ý chiếm 50%

– Thương hiệu của sản phẩm ít được chú ý hơn chiếm khoảng 30%

Khách hang quan tâm đến những chỉ tiêu trên để dễ dàng chọn được cho mình một sản phẩm phù hợp với thu nhập và sở thích của mình

Trọng lượng khách hàng chọn lựa

Biểu đồ 2.7: Biểu đồ trọng lượng bột giặt được khách hàng chọn lựa

Qua biểu đồ 2.7 ta thấy:

–    Trọng lượng bột giặt dưới 500g chiếm 19%

• Khách hang lựa chọn trọng lượng từ 500g- 1kg khi mua bột giặt với tỉ lệ khá cao chiếm 34%
• Tỉ lệ khách hang lựa chọn trọng lượng bột giặt từ 1-2 kg và 2-3 kg chiếm 34%
• Trọng lượng trên 3kg chiếm 13%

Việc lựa chọn trọng lượng bột giặt như thế để phù hợp với sự tiêu dùng của khách hang và sự tiện lợi khi mua

Việc lựa chọn hình thức khuyến mãi

Biểu đồ 2.8: Biểu đồ thể hiện sự lựa chọn hình thức khuyến mãi

Qua biểu đồ 2.8 cho ta thấy:

• Đa số khách hang thích giảm giá sản phẩm chiếm đến 44%
• Ngoài ra khách hang cũng rất quan tâm đến hình thức khuyến mãi tăng khối lượng của sản phẩm chiếm 32%
• Hình thức tặng kèm sản phẩm cung được chú ý chiếm 28%
• Hình thức rút thăm trúng thưởng ít được quan tâm hơn chiếm 11%
• Các hình thức được ít khách hang quan tâm chiếm 6%

Nhận xét của khách hàng về giá cả loại bột giặt đang dùng

Nguồn: Do nhóm sinh viên khảo sát trực tiếp( phụ lục          )

Biểu đồ 2.10: Mức giá của sản phẩm so với mức thu nhập hiện tại của khách hàng

NX: Theo số liệu khảo sát trực tiếp, với mức thu nhập hiện tại của khách hàng thì mức giá của sản phẩm được coi là bình thường có số lượng cao nhất chiếm tới 60%, sau đó dứng thứ hai với mức giá được coi là đắt chiếm 34%, nhưng ngược lại ở mức đánh giá quá rẻ thì 0%, còn ở mức giá quá đắt và rẻ thì chiếm phần trăm xấp xỉ bằng nhau chỉ 2%,4%.

2.3: Nhận xét chung:

Cuộc điều tra cho thấy phần lớn người tiêu dùng  đã và đang dùng bột giặt OMO. Khách hàng đã dành nhiều ưu ái khi được hỏi về lơại bột giặt này. Hầu hết mọi người đều cho rằng OMO có những đặc điểm vượt trội hơn hẳn so với các loại bột giặt khác trên thị trường hiện nay. OMO có chất lượng tốt, công dụng tẩy sạch vết bẩn cao, mùi hương dễ chịu, an toàn cho da tay… Không những thế hình ảnh bột giặt OMO đã trở nên quá quen thuộc  với người tiêu dùng bởi nó có những chương trình quảng cáo, khuyến mãi rầm rộ. Đây là một trong những chiêu thức có hiệu quả nhất để đưa sản phẩm đến gần với người tiêu dùng hơn. Để làm được điều này chất lượng sản phẩm cũng quyết định một phần. Chất lượng sản phẩm có tốt thì mọi người sau khi dùng thử mới giới thiệu cho bạn bè, người thân. Vậy là sản phẩm của OMO lại một lần nữa được “ quảng cáo” có hiệu quả hơn. Còn một khía cạnh nữa mà khách hàng cũng rất quan tâm đó là kênh phân phối. Khách hàng sẽ cảm thấy hài lòng, thoải mái khi mua được sản phẩm của mình ở bất cứ nơi đâu. OMO cũng đã làm được điều này. Ở bất cứ nơi đâu: chợ, siêu thị, cửa haàg tạp hoá,… bạn đều có thể chọn mua sản phẩm của công ty. OMO là hãng bột giặt luôn đi đầu  về công nghệ và quảng cáo.

Bên cạnh những ưu điểm kể trên OMO cũng còn một số tồn tại cần khắc phục. Với mức thu nhập hiện nay, có một số khách hàng còn phản ánh rằng giá cả của OMO còn hơi cao, chưa phù hợp với người dân. Đây cũng là một trong những trở ngại đáng kể khiến OMO khó chiếm được thiện cảm của người tiêu dùng. Theo một phần nhỏ khách hàng thì bột giặt OMO vẫn còn gây hại cho da tay. Sau khi giặt xong, da tay bị khô rát. Theo họ có lẽ chất giặt tẩy của OMO quá cao ảnh hưởng không tốt đến da tay. Hiện nay trên thị trường, OMO đã chiếm được một vị trí khá tốt. Song với sự phát triển của nền kinh tế, của các hoạt động thương mại, OMO ngày càng gặp phải nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh: TIDE, SURF… Điều này đòi hỏi OMO cần chú trọng hơn nữa về các chương trình khuyến mãi và quảng cáo. Một số khách hàng cho rằng OMO chưa cải tiến nhiều về các hình thức quảng cáo và các chương trình khuyến mãi còn ít. Chúng  ta đều biết rằng người tiêu dùng muốn mua một loại sản phẩm điều đầu tiên mà họ quan tâm, tìm hiểu chính là mẫu mã, bao bì của sản phẩm. Họ chưa biết chất lượng ra sao nhưng nếu mẫu  mã đẹp, thu hút thì họ sẽ có cảm tình. Nhưng với OMO việc thay đổi mẫu mã, kiểu dáng bao bì còn hạn chế. Thực sự OMO chưa tạo được sự khác biệt rõ rệt với các sản phẩm bột giặt khác.

Qua khảo sát, nghiên cứu, công ty đã tìm hiểu được thị trường của sản phẩm OMO. Và công ty cũng đã đưa ra các giải pháp phù hợp hi vọng sẽ đáp ứng được tốt hơn nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng và đưa vị trí của OMO ngày càng được khẳng định và giữ vững.

KẾT LUẬN

Việc nghiên cứu hành vi khách hàng là một việc làm cần thiết. Nó giúp cho công ty hiểu rõ hơn vị trí sản phẩm của mình trên thị trường cũng như hiểu rõ hơn về tâm lí khách hàng. Kết quả của cuộc điều tra chính là một căn cứ để giúp công ty đưa ra những quyết định hiện tại cũng như trong tương lai. Qua điều tra khảo sát thực tế chúng ta biết được khách hàng đánh giá về chất lượng sản phẩm của mình ra sao, giá cả thế nào, các hình thức khuyến mãi, quảng cáo có hấp dẫn không, hệ thống phân phối có đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay không. Từ đó chúng ta có thể so sánh sản phẩm của công ty với đối thủ cạnh tranh trên tất cả các phương diện . Và có hiểu được đối thủ cạnh tranh chúng ta mới có thể đưa ra đựơc các giải pháp cho hợp lí.

Nhìn chung bột giặt OMO đã đạt được những kết quả đáng tự hào trong quá trình xây dựng thương hiệu. Sản phẩm OMO được khách hàng đánh giá cao hơn hẳn đối thủ cạnh tranh ở tất cả các mặt. Nhưng họ vẫn còn một số tồn tại chưa làm hài lòng người tiêu dùng. Chính nhờ cuộc điều tra nghiên cứu này công ty sẽ tìm ra những giải pháp tối ưu để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu ngày càng cao của khách hàng.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---