Hỗ Trợ Ôn Tập

Category: Luận Văn – Đồ Án

Hỗ Trợ Ôn Tập cung cấp Kho tư liệu Miễn Phí bao gồm hàng ngàn Luận Văn, Đồ Án, Tiểu Luận Tốt Nghiệp, Báo cáo, Bài tập lớn, Đề tài, Đề án,… Miễn Phí!Luan Van Do An Ho Tro On Tap

  • Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

    Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

    Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Bài giải gợi ý bài tập tổng hợp Quản trị dự án đầu tư

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-%C4%91%C6%B0a-s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-%C4%91i%E1%BB%87n-tho%E1%BA%A1i-Beat-DJ-c%E1%BB%A7a-t%E1%BA%ADp-%C4%91o%C3%A0n-Samsung-%C4%91%E1%BA%BFn-v%E1%BB%9Bi-th%E1%BB%8B-tr%C6%B0%E1%BB%9Dng-Vi%E1%BB%87t-Nam.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại Beat DJ của tập đoàn Samsung đến với thị trường Việt Nam

    LỜI MỞ  ĐẦU

    Xây dựng chiến lược cho sản phẩm là một nhiệm vụ vô cùng quan trọng  của mỗi doanh nghiệp nhằm thực hiện có hiệu quả nhất ba mục tiêu lợi nhuận, vị thế và an toàn.

    Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường điện thoại di động (ĐTDĐ) Việt Nam, làm mới mình và giành được sự hài lòng của khách hàng là điều kiện tiên quyết dẫn tới thành công của mỗi nhà sản xuất. Năm 2008 phát huy thế mạnh về thiết kế tinh tế và hiện đại, điện thoại SAMSUNG đã chinh phục được đa số khách hàng. Năm 2009 dự đoán sẽ là năm thành công nữa với điện thoại SAMSUNG bởi hãng tiếp tục tung ra các dòng sản phẩm ĐTDĐ màn hình cảm ứng. Để phục vụ một cách tốt nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng, SASUNG đã thiết kế ra dòng sản phẩm mới SAMSUNG BEAT DJ với rất nhiều tính năng vượt trội.

    Trước tình hình thực tế, sau thời gian nghiên cứu, căn cứ vào thực trạng hoạt động của Công ty và với những kiến thức được học, em xin thực hiện đề tài với nội dung: Chiến lược đưa sản phẩm điện thoại BEAT DJ của tập đoàn SAMSUNG đến với thị trường Việt Nam. Đề tài được thực hiện dưới sự giúp đỡ của các cô, các chú cán bộ công nhân viên trong Công ty và đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của Thầy: Phan Thành Hưng – Giảng viên bộ môn Marketing, Trường Đại Học Lao Động – Xã Hội.

    Ngoài Lời mở đầu và phần kết luận, bài tiểu luận gồm 3 chương:

    Chương I: Cơ sở lý luận.

    Chương II: Thực trạng sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam của Samsung mobile.

    Chương III: Những định hướng, giải pháp trong việc thực hiện chiến lược sản phẩm mới của Samsung mobile trên thị trường Việt Nam.

     

    CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

    I. Những vấn đề cơ bản về sản phẩm:

    1. Khái niệm sản phẩm:

    Khi nói về sản phẩm người ta thường quy về một hình thức tồn tại vật chất cụ thể và do đó chỉ bao hàm những thành phần hoặc yếu tố có thể quan sát được. Đối với các chuyên gia marketing, họ hiểu sản phẩm ở một phạm vi rộng lớn.

    – Sản phẩm: Là tất cả những cái, những yếu tố có thể thỏa mãn nhu cầu hay ước muốn được đưa ra chào bán trên thị trường với mục đích thu hút sự chú ý mua sắm, sử dụng hay tiêu dùng.

    Theo quan niệm này, sản phẩm hàng hóa bao hàm cả những vật thể hữu hình và vô hình, bao hàm cả những yếu tố vật chất và phi vật chất. Ngay cả trong những sản phẩm hữu hình thì cũng bao hàm cả các yếu tố vô hình. Trong thực tế, người ta thường xác định sản phẩm thông qua đơn vị sản phẩm.

    2. Cấp độ các yếu tố cấu thành đơn vị sản phẩm:

    Đơn vị sản phẩm vốn là một chỉnh thể hoàn chỉnh chứa đựng những yếu tố, đặc tính và thông tin khác nhau về sản phẩm. Những yếu tố đặc tính và thông tin đó có thể có những chức năng marketing khác nhau. Khi tạo ra một mặt hàng người ta thường xếp các yếu tố đặc tính và thông tin đó theo ba cấp độ có những chức năng marketing khác nhau.

    – Cấp độ cơ bản nhất là sản phẩm theo ý tưởng. Sản phẩm theo ý tưởng có chức năng cơ bản là trả lời câu hỏi: về thực chất, sản phẩm này thỏa mãn những điểm lợi ích cốt lõi nhất mà khách hàng theo đuổi là gì? Và chính đó là những giá trị mà nhà kinh doanh sẽ bán cho khách hàng.

    – Cấp độ thứ hai là sản phẩm hiện thực. Đó là những yếu tố phản ánh sự có mặt trên thực tế của hàng hóa. Những yếu tố đó bao gồm: các chỉ tiêu phản ánh chất lượng, các đặc tính, bố cục bề ngoài, đặc thù, tên nhãn hiệu cụ thể và đặc trưng của bao gói.

    – Cấp độ cuối cùng là sản phẩm bổ sung. Đó là những yếu tố như: Tính tiện lợi cho việc lắp đặt, những dịch vụ bổ sung sau khi bán, những điều kiện bảo hành và điều kiện hình thức tín dụng…

    3. Khái niệm sản phẩm mới:

    Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những sản phẩm hiện có. Vì vậy mỗi công ty dều phải quan tâm đến chương trình phát triển sản phẩm mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càng tăng. Vậy ta có thể hiểu sản phẩm mới là một sản phẩm, một dịch vụ hoặc một ý tưởng được một số khách hàng tiềm năng cảm nhận như mới.

    Đứng trên góc doanh nghiệp để xem xét, người ta chia sản phẩm mới thành hai loại: Sản phẩm mới tương đối và sản phẩm mới tuyệt đối.

    3.1. Sản phẩm mới tương đối:  

    Sản phẩm mới tương đối là sản phẩm đầu tiên doanh nghiệp sản xuất và đưa ra thị trường, nhưng không mới đối với các doanh nghiệp khác và đối với thị trường. Chúng cho phép doanh nghiệp mở rộng dòng sản phẩm cho những cơ hội kinh doanh mới. Chi phí để phát triển loại sản phẩm này thường thấp, nhưng khó định vị sản phẩm trên thị trường vì người tiêu dùng vẫn có thể thích sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hơn.

    3.2. Sản phẩm mới tuyệt đối:

    Sản phẩm mới tuyệt đối là sản phẩm mới đối với cả doanh nhiệp và thị trường. Doanh nghiệp giống như “người tiên phong” đi đầu trong việc sản xuất sản phẩm này. Sản phẩm này ra mắt người tiêu dùng lần đầu tiên. Đây là một quá trình tương đối phức tạp và khó khăn (trong cả giai đoạn sản xuất và bán hàng). Chi phí dành cho nghiên cứu, thiết kế và sản xuất thử và thử nghiệm trên thị trường rất cao.

    Một sản phẩm có được coi là mới hay không phụ thuộc vào cách thị trường mục tiêu nhận thức về nó. Nếu người mua cho rằng sản phẩm đó khác đáng kể so với một số sản phẩm của đối thủ cạnh tranh về một số tính chất (hình thức bên ngoài hay chất lượng), thì sản phẩm đó sẽ được coi là sản phẩm mới.

    II. Những vấn đề cơ bản về chiến lược sản phẩm mới:

    1. Chiến lược của công ty:

    Để duy trì sự phát triển của mình, mọi doanh nghiệp đều phải hướng đế tương lai với những mục tiêu cần đạt tới và những thách thức để đạt được mục tiêu đó. Ngày nay, việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm trực giác và sự suy đoán chủ quan không thể là một sự đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp. Vì vậy một chiến lược marketing được thiết lập và phát triển cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp đều là cần thiết.

    Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

    Chiến lược không chỉ là một kế hoạch, cũng không phải là một ý tưởng, chiến lược là triết lý sống của một công ty.

    Chiến lược ở đây không phải lúc nào cũng đồng nghĩa hoàn toàn với từ dài hạn mà nó thể hiện những cố gắng của công ty nhằm đạt tới một vị trí mong muốn xét trên vị thế cạnh tranh và sự thay đổi của hoàn cảnh.  Đó là sự thể hiện việc tìm hiểu và nhận biết những yếu tố môi trường marketing bên ngoài, đánh giá những điều kiện và khả năng bên trong của công ty để soạn thảo các chiến lược kinh doanh nhằm đạt tới những mục tiêu nhất định.

    Từ khái niệm chiến lược, chúng ta có thể hiểu chiến lược marketing là: mục tiêu mà công ty muốn đạt tới.

    2. Chiến lược marketing cho sản phẩm mới:

    2.1. Chiến lược marketing là gì?

    Chiến lược marketing là mục tiêu mà công ty muốn đạt được như khối lượng sản phẩm, thị phần trên những thị trường tiềm năng, khả năng sinh lợi, thế lực trong kinh doanh, an toàn trong kinh doanh và có thể gọi là mục tiêu marketing. Chiến lược marketing là một hoạt động của Công ty nói chung và của bộ phận marketing nói riêng nhằm đạt được mục tiêu của Công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

    2.2. Soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm mới:

    Sau khi dự án sản phẩm mới tốt nhất được thông qua, công ty cần soạn thảo chiến lược marketing cho sản phẩm đó. Chiến lược marketing cho sản phẩm mới bao gồm ba phần:

    – Phần thứ nhất: mô tả quy mô, cấu trúc thị trường và thái độ cảu khách hàng trên thị trường mục tiêu, dự kiến xác lập vị trí sản phẩm, chỉ tiêu về khối lượng bán, thị phần và lợi nhuận trong những năm trước mắt;

    – Phần thứ hai: Trình bày quan điểm chung về phân phối sản phẩm và dự đoán chi phí marketing cho năm đầu;

    – Phần thư ba: Trình bày những mục tiêu tương lai về các chỉ tiêu: tiêu thụ lợi nhuận, quan điểm, chiến lược lâu dài.

    2.3. Triển khai sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm mới ra thị trường:

    Sau khi thử nghiệm thị trường công ty đã có căn cứ rõ nét hơn để quyết định có sản xuất đại trà sản phẩm mới hay không. Nếu việc sản xuất đại trà được thông qua công ty phải thực sự bắt tay vào triển khai phương án tổ chức sản xuất và marketing sản phẩm mới. Trong giai đoạn này, những quyết định liên quan đến việc tung sản phẩm mới vào thị trường là cực kỳ quan trọng. Cụ thể là trong giai đoạn này, công ty phải thông qua bốn quyết định:

    – Khi nào tung sản phẩm mới chính thức vào thị trường?

    – Sản phẩm mới sẽ được tung ra ở đâu?

    – Sản phẩm mới trước hết phải tập trung bán cho đối tượng khách hàng nào?

    – Sản phẩm mới được tung ra bán như thế nào? Với những hoạt động hỗ trợ nào để xúc tiến việc bán?

    2.4. Các hoạt động cần thực hiện đảm bảo sự thành công của sản phẩm mới:

    Để chiến lược đưa sản phẩm mới ra thị trường một cách có hiệu quả, các doanh nghiệp cần nghiên cứu đến các yếu tố: Đối thủ cạnh tranh; xác định mục tiêu khách hàng; khác biệt hóa, tạo nên một giá trị, một lý do thuyết phục nhất; chiến lược riêng biệt cho sản phẩm…

    2.4.1. Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh:

    Hầu hết các doanh nghiệp khi áp dụng vào thực tế thường quên nguyên tắc này, không coi trọng đối thủ cạnh tranh vì tin tưởng vào các sản phẩm của mình. Tuy nhiên sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng thuận lợi và phù hợp với thực tế thị trường, trong khi thị trường lại bắt đầu bằng chính đối thủ của họ. Liệt kê những doanh nghiệp có sản phẩm tương đồng với sản phẩm mà doanh nghiệp có ý định muốn tung ra. Ngay cả khi sản phẩm mới chưa từng được biết đến, đặt mình vào vị trí của người tiêu dùng để biết được phản ứng của họ đối với sản phẩm này như thế nào.

    Khi xác định được các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu những công cụ marketing của họ: áp phích, quảng cáo…

    Đánh giá mối tương quan giữa sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ. Xác định xem phải đương đầu với sự cạnh tranh của đối thủ như thế nào, đặc biệt đối với những doanh nghiệp có mối đe dọa thực sự.

    2.4.2. Xác định mục tiêu khách hàng:

    Bất cứ sản phẩm nào cũng có một đối tượng khách hàng riêng của nó, doanh nghiệp không thể bán những mặt hàng cao cấp cho khách hàng trung lưu hoặc những mặt hàng bình dân thì thường không được giới thượng lưu để ý tới. Phân đoạn khách hàng mà bạn nhắm tới có thể là những người hiện đang tiêu dùng một sản phẩm tương đồng của đối thủ cạnh tranh hoặc những người thích cái mới với đặc tính có sức thuyết phục. Những khách hàng tiềm năng tốt nhất sẽ là những người hiểu được tính hữu dụng của sản phẩm.

    2.4.3. Khác biệt hóa, tạo nên một giá trị, một lý do thuyết phục nhất:

    Đây chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với mọi sản phẩm khi tung ra thị trường, mọi doanh nghiệp phải hiểu đâu là đặc tính phân biệt nó với các sản phẩm khác. Mỗi doanh nghiệp phải tự đặt câu hỏi “Sản phẩm của tôi mang lại điều gì mà những sản phẩm của các đối thủ khác không có?”. Đặt ra câu hỏi dạng này sẽ giúp doanh nghiêp xác định rõ hơn điều mà sản phẩm cần có để đáp ứng nhu cầu mong muốn của khách hàng.

    2.4.4. Chiến lược riêng biệt cho sản phẩm:

    Doanh nghiệp phải tìm ra cách thức tốt nhất để quảng bá cho sản phẩm của mình. Lựa phối tới tay người tiêu chọn hình thức và địa điểm để bán sản phẩm. Hệ thống bán hàng qua các kênh phân phối hay trực tiếp tới người tiêu dùng. Lựa chọn xem xét chiến lược marketing truyền thống nhằm tới từng cá nhân hay trực tiếp, vai trò của truyền hình báo chí trong quá trình xâm nhập thị trường.

    Chuẩn bị sẵn sàng cho việc hoàn thiện sản phẩm. Tổ chức nơi gặp gỡ để khách hàng dùng thử sản phẩm và yêu cầu họ phát biểu cảm nghĩ về sản phẩm….

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    CHƯƠNG  II

    THỰC TRẠNG SẢN XUẤT VÀ ĐƯA SẢN PHẨM MỚI CỦA SAMSUNG MOBILE RA THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

    I. Tổng quan về Tập Đoàn SAMSUNG:

    1. Lịch sử hình thành và phát triển:

    Tập đoàn SAMSUNG là một trong những tập đoàn thương mại lớn nhất Hàn Quốc. Được bắt đầu từ công ty xuất khẩu năm 1938, nhưng mau chóng có nhiều dạng. SAMSUNG được Lee Byung Chul thành lập năm 1953. Tập đoàn trước đây là khối kết có hơn 400.000 công nhân trên toàn thế giới và chế tạo ra xe hơi, đồ điện, hóa chất, máy bay, tàu thủy, ngành buôn bán, kinh doanh khách sạn… trong các công ty riêng rẽ sau sự cải tổ lại của sự khủng hoảng tài chính Châu Á.

    Samsung Electronics, hãng điện tử Samsung, được thành lập năm 1969, là một bộ phận lớn nhất của Tập đoàn Samsung và là một trong nững công ty điện tử lớn nhất thế giới. Được sáng lập tại Daegu, Hàn Quốc, hãng điện tử Samsung hoạt động tại chừng 58 nước và có khoảng 208.000 công nhân. Hãng điện tử Samsung được coi là một trong 10 nhãn hàng hóa tốt nhất thế giới. Hãng này là một trong bốn hãng tại Châu Á, bao gồm Nhật Bản, với vốn thị trường lên đến 100 tỷ Mỹ kim. Tập đoàn Samsung bao gồm nhiều ngành kinh doanh ở Hàn Quốc, bao gồm cả Điện tử Samsung và bảo hiểm Samsung. Chủ tịch hiện nay là Lee Kun Hee kế thừa tập đoàn vào năm 1987.

    Trong thập niên 90, Samsung nổi lên như một tập đoàn quốc tế đa ngành. Chi nhánh của công ty xây dựng đã từng được giải thưởng lớn vì công trình xây dựng một trong hai tòa tháp đôi Petronas tháng 9 năm 1993, và Burj Dubai năm 2004, những công trình cao nhất thế giới. Samsung đã sống sót qua khủng hoảng tiền tệ Châu Á 1997-1998, tuy nhiên, Công ty Motor Samsung, đã phải bán cho hãng Renault.  Được coi là một đối thủ cạnh tranh của Nhật Bản, Thung lũng Sillicon, Đài Loan và cả các doanh nghiệp nội địa, Samsung ngày càng mở rộng sản xuất nhằm trở thành nhà cung cấp bộ nhớ Ram động, tủ lạnh, bộ nhớ flash, đầu DVD lớn nhất thế giới, và sẽ trở thành một trong 20 doanh nghiệp hàng đầu toàn cầu vào năm 2010. Hiện nay, Samsung đã là một trong những nàh sản xuất dẫn đầu thế giới về màn hình plasma và điện thoại di động thế hệ 2. Samsung đang cố gắng để có bước đột phá ở thị trường Nhật, quê hương của Sony và Panasonic. Vì Samsung hoạt động trong nhiều lĩnh vực, dường như còn bao hàm cả những cuộc  tranh cãi không hồi kết, như là chuyện công ty đã vi phạm quyền sáng chế đối với Fuitsu  – công ty đã thừa nhận chế tạo ra màn hình công nghệ plasma đầu tiên. Samsung cũng phải đối mặt với tranh luận ở Hàn Quốc về chính sách cho công nhân làm việc của công ty.

    2. Những hoạt động của Samsung trong thời gian qua:

    2.1 Tiếp cận thị trường:

    Hiện tại, Samsung có 16 sản phẩm nổi bật trên thị trường thế giới. Theo 2 tạp chí Interbrand và Buisness Week, tổng giá trị của nhãn hiệu Samsung đứng thứ 43 trong số các tập đoàn toàn cầu (5,2 tỷ USD) năm 2000, thứ 42 (6,4 tỷ USD) năm 2001, thứ 34 (8,3 tỷ USD) năm 2002, thứ 25 (10,8 tỷ USD) năm 2003, thứ 21 (12,5 tỷ USD) năm 2004 và thứ 20 (14,9 tỷ USD0 năm 2005. Lượng xuất khẩu sản phẩm của Samsung đã đóng góp trực tiếp vào nền kinh tế Hàn Quốc, chỉ tính riêng Samsung đã vượt 18,1% so với tổng sản lượng xuất khẩu toàn quốc.

    Nhằm nâng cao môi trường làm việc, để xây dựng một tổ chức vững mạnh và dáng tin cậy, ban điều hành của Hãng điện tử Samsung đã chỉ đạo thành lập một “Chương trình làm việc tuyệt vời” từ năm 1998. Năm 2003, chương trình đã được truyền thông qua toàn thể tập đoàn Samsung, cả công ty bảo hiểm sinh mạng và Hỏa hoạn Samsung và nhiều nhánh khác. Năm 2006, 9 công ty dưới vốn của hãng điện tử Samsung, 80 chi nhánh ở nước ngoài và 130 doanh nghiệp ở nước ngoài được thông báo chính thức được áp dụng chương trình này.

    2.2. Thừa kế hợp pháp nhưng bằng cách thiết thực:

    Tháng 10 năm 1996, Samsung Everland, khu giải trí lớn nhất Hàn Quốc, đã phát hành 1,28 triệu bản khế ước thay đổi, mỗi bản có giá trị 7.700 won – có thể coi là gia rẻ hơn so với gia cổ phiếu của công ty lúc đó là 100.000 won. Không phải cổ đông nào cũng có quyền mua những bản khế ước này, ngoại trừ con trai và con gái chủ tịch Lee Kun Hee. Trong môtj thời gian ngắn, những đứa con của ông đã biến khế ước thành cổ phiếu, và từ đó thành cổ đong chính. Chỉ một quá trình đơn giản như vậy đã góp vào lợi nhuận 120 tỷ won (khoảng 120 triệu USD). Cách thức trên đã cho phép những đưa con của Lee Kun Hee trở thành những người giàu nhất Hàn Quốc, và cũng như việc điều hành thành công của tập đoàn Samsung.

    2.3. Tài trợ cho thể thao:

    Samsung đã đánh dấu vào lịch sử giải Bóng đá Ngoại hạng Anh khi trở thành nhà tài trợ bóng đá lớn nhất cho đội vô địch Chelsea. Ước lượng trị giá 50 triệu bảng Anh cho 5 năm tài trợ.

    Công ty cũng tài trợ cho đội Sydney Roosters tại giải vô địch bóng bầu dục Australia từ 1995-1997 đến nay. Samsung là hội viên toàn cầu của Thế vận hội từ năm 1997.

    II. Thực trạng sản xuất và đưa sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam của hãng ĐTDĐ Samsung:

    1. Samsung xây dựng nhà máy sản xuất điện thoại di động tại Việt Nam:

    Ngày 28 tháng 10 năm 2009, tại khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, Samsung đã chính thức khai trương nhà máy sản xuất điện thoại di động với tổng vốn đầu tư lên đến gần 700 triệu USD. Đây là nhà máy sản xuất ĐTDĐ đầu tiên của Samsung tại Việt Nam, sau nhiều năm có mặt tại thị trường viễn thông tiềm năng này.

    Với tên gọi Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam (SEV), nhà máy sẽ sản xuất các mẫu ĐTDĐ nhãn hiệu Samsung cho thị trường Việt Nam cũng như để cung ứng cho thị trường toàn cầu. Nằm trong khu công nghiệp Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, nhà máy có tổng diện tích 50 hecta, và dự kiến khi hoàn thiện vào năm 2012 sẽ cung cấp 100 triệu sản phẩm một năm. Chỉ hơn một năm từ ngày nhận Giấy Chứng nhận Đầu tư do Ban Quản lý các Khu công ngiệp Tỉnh Bắc Ninh cấp vào tháng 3/2008, tháng 4/2009 SEV đã đua vào hoạt động một xưởng lắp ráp ĐTDĐ, và tới tháng 8/2009 đã đưa vào hoạt động thêm một xưởng ép và sơn vỏ điện thoại. Tại thời điểm hiện tại, nhà máy đạt công suất 1,5 triệu sản phẩm một tháng và tạo ra hơn 2000 việc làm cho người dân địa phương. Bên cạnh những đóng góp trực tiếp cho sự phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh và các vung kinh tế lân cận, dự án đầu tư này của Samsung sẽ là tiền đề thu hút vốn đầu tư nước ngoài vào tỉnh Bắc Ninh từ các nhà cung cấp linh kiện cho Samsung trên toàn cầu. SEV là nàh mấy sản xuất ĐTDĐ thứ 7 của của mình sang các thị trường Châu Úc và khối các nước thuộc Liên Xô cũ. Theo ước tính, năm 2010 doanh số xuất khẩu của SEV có thể đạt kim ngạch 4,5 tỷ USD, đưa Samsung trở thành doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu hàng đầu Việt Nam.

    Như vậy, có thể thấy Samsung trên thế giới, trong đó Việt Nam  là quốc gia thứ 5. Với lô hàng xuất khẩu đầu tiên vào tháng 4/2009, SEV đã trở thành một phần của chuỗi cung ứng toàn cầu trong ngành ĐTDĐ của Samsung.

    ĐTDĐ Samsung sản xuất tại Việt Nam hiện đã được xuất khẩu sang các thị trường Đông Nam Á, Trung Đông và Châu Phi. Dự kiến trong tương lai, SEV sẽ xuất khẩu sản phẩm Samsung có sự đầu tư rất lớn trên thị trường Việt Nam. Nhà máy sản xuất ĐTDĐ được xây dựng là điều kiện rất lớn nhằm quảng bá các sản phẩm ĐTDĐ của Samsung ở Việt Nam.

    2. Các loại điện thoại Samsung có mặt trên thị trường Việt Nam:

    Để phục vụ một cách tốt nhất tất cả mọi khách hàng của mình, Samsung đã sản xuất ra rất nhiều loại điện thoại di động khác nhau.

    – Điện thoại thời trang: Với vẻ bề ngoài sành điệu, tính năng hấp dẫn bên trong tạo nên phong cách của người tiêu dùng. Samsung đã thực sự chinh phục được khách hàng trên thị trường Việt Nam với các sản phẩm như: Samsung S3653, S8003, S8330, S3500, L700, U800, U900, F480…

    – Điện thoại đa phương tiện: lắng nghe từng giai điệu yêu thích ở mọi lúc mọi nơi. Các sản phẩm tiêu biểu cho loại ĐTDĐ này là M2513, M7603, M3510, F400, E251, F250…

    – Hội tụ công nghệ: Tận hưởng phim HD và mang đến bạn cảm xúc như thật trên điện thoại bằng cách cho ra đời các sản phẩm như: Samsung i8910, i8000, INNOV8, OMNIA, G810…

    – Doanh nhân: dành cho những người bận rộn với rất nhiều công việc trong văn phòng, chiếc điện thoại Samsung chính là sự lựa chon tuyệt vời nhất. Các sản phẩm phù hợp với các doanh nhân như: Samsung B7320, B2100, D980, C5212, i780…

    – Kết nối: Samsung C3212, C3010, C3053, M620… các sản phẩm này giữ kết nối với phong cách linh hoạt với tính năng chung sẽ giúp cho khách hàng tiếp cận nhiều công nghệ cần thiết.

    – Cơ bản: Tính năng đa truyền thông cơ bản giúp khách hàng có thể nhận ra được phong cách mà họ mong chờ. Làm hài lòng mọi nhu cầu mà không nhận lấy những cái không cân thiết.

    3. Samsung mobile từng bước chinh phục người tiêu dùng Việt Nam:

    Tại Việt Nam, theo số liệu của GFK (chỉ số niềm tin tiêu dùng), tháng 12/2008 Samsung vững vàng giữ ngôi vị thứ 2 trên thị trường ĐTDĐ với 21% thị phần. Điện thoại Samsung ngày càng được người tiêu dùng Việt Nam yêu mến và chọn lựa bởi thiết kế, công nghệ và dịch vụ khoongnguwngf được cải tiến trong thời gian vừa qua.

    Đầu năm 2008 Samsung giới thiệu hàng loạt các sản phẩm ĐTDĐ mới phủ chọn toàn bộ các phân khúc thị trường với chiến dịch mang tên “ Hãy tưởng tượng ĐTDĐ dành cho mọi phong cách”. Các sản phẩm này được thiết kế dựa trên nghiên cứu về xu hướng tiêu dùng, lối sống và phong cách của 20.000 người tiêu dùng thuộc hơn 25 quốc gia, vùng lãnh thổ từ 5 châu lục. Trong năm qua, với các sản phẩm mới được chia theo 6 phân khúc: Phong cách, đa truyền thông, giải trí, doanh nhân, kết nối và thiết yếu, Samsung ngày càng khẳng định vị trí tiên phong về thiết kế và công nghệ, chinh phục mọi đối tượng khách hàng dù là khó tính nhất. Được thể hiện qua những tiêu chí như: thiết kế hiện đại, công nghệ tiên tiến, chất lượng hoàn thiện, dịch vụ chu đáo.

    3.1. Thiết kế hiện đại:

    Samsung đã rất nổi tiếng về điện thoại thiết kế đẹp, thời trang. Phát huy thế mạnh này, những sản phẩm mới của Samsung với kiểu dáng tinh tế, hiện đại nhưng đồng thời cũng cứng cáp, chắc chắn nhằm khẳng định với người tiêu dùng, điện thoại Samsung không chỉ là “cô gái đẹp”, mong manh mà còn là “chàng trai” mạnh mẽ tài năng.

    Những model nổi bật trong thời gian vừa qua từ dòng cao cấp như Omnia i900, Giorgio Armani đến dòng nghe nhạc như i450, F400, M3510, F250 hay các dòng điện thoại trung cấp và phổ thông như F480, U800, L700, M620, E2510, B200… là những minh chứng cụ thể. Đó là những sản phẩm thiết kế gọn, bàn phím thoáng hay màn hình rộng, màu sắc trang nhã, sang trọng. Đặc biệt, ĐTDĐ màn hình cảm ứng Samsung đang rất thành công mà giải thưởng điện thoại cảm ứng Samsung đang rất thành công mà giải thưởng điện thoại cảm ứng xuất sắc của Vietnam Mobile Award 2008 do độc giả báo Echip bình chọn là một minh chứng cho sự yếu mềm của người tiêu dùng.

    3.2. Công nghệ tiên tiến:

    Đi cùng với thiết kế hiện đại, điện thoại Samsung luôn được ticha hợp những công nghệ tiên tiến nhất. Đó là công nghệ Touch Wiz độc quyền do Samsung phát triển dành cho các điện thoại cảm ứng hay công nghệ chụp ảnh với tính năng nhận dạng khuôn mặt, nhận diện nụ cười, chống nháy mắt và công nghệ chụp ảnh, quay phim độ phân giải cao, nghe nhạc với các định dạng file khác nhau, chơi game 3D… cho những điện thoại giải trí.

    Những dòng điện thoại đa truyền thông như Omnia i900, Innov8 còn tích hợp hệ thống định vị toàn cầu GPS với công nghệ navigation (dẫn đường) và geotaging (chụp ảnh kèm vị trí địa lý), từ điển Lạc Việt, đặc biệt là phần mềm Vietmap với bản đồ 64 tỉnh thành. Ngay cả những điện thoại phổ thông như M620, E2510 cũng đã tích hợp những công nghệ mới tiện ích như camera, quay video, thẻ nhớ, ghi âm đài FM, kết nối Bluetooth…

    3.3. Chất lượng hoàn thiện:

    Chất lượng của điện thoại Samsung không ngừng được nâng cao.Dung lượng pin của các sản phẩm ngày càng dài, ngay cả những dòng điện thoại cấp thấp như E1110 thời gian đàm thoại lên đến 8 giờ, thời gian chờ là 20 ngày. Chất liệu chế tạo sản phẩm cũng cải tiến với những vật liệu có độ bền cao, chống trầy xước như Innov8 làm bằng kim loại Duralumin – một hợp kim chuyên dùng trong ngành hàng không, cứng và nhẹ hơn thép.

    Tự tin với chất lượng sản phẩm của mình, Samsung đã có những chương trình ấn tượng, thuyết phục khách hàng như cho xe cán lên hay thả rơi từ trên cao xuống… nhưng điện thoại vẫn hoạt động tốt. Hiện tại, chương trình truyền hình thực tế “72h đánh thức sức bền” đang thu hút được sự quan tâm của của rất nhiều bạn trẻ. Samsung sẽ chứng tỏ điện thoại của mình “pin lâu, sóng khỏe và độ bền cao” trong suốt 3 ngày hoạt động liên tục tại nơi hoang vắng dù chỉ sạc pin 1 lần duy nhất.

    3.4. Dịch vụ chu đáo:

    Từ giữa năm 2008, hệ thống bảo hành điện tử đầu tiên tại Việt Nam 6060 được áp dụng mang lại sự thoải mái và yên tâm cho khách hàng sử dụng điện thoại Samsung khi họ có nhu cầu bảo hành chính hãng mà không cần lưu giữ giấy bảo hành. Trong năm 2009, mạng lưới bảo hành cũng được mở rộng từ 7 trung tâm năm 2008 lên 34 trung tâm hứa hẹn mang lại những dịch vụ bảo hành tốt nhất và tiện ích nhất cho khách hàng trên toàn quốc. Ngoài ra, việc giới thiệu nhà phân phối mới là tập đoàn Phú Thái vào đầu năm 2009 cũng cho thấy Samsung đang nỗ lực hết mình nhằm mang điện thoại Samsung đến người tiêu dùng một cách rộng rãi hơn.

    Trong thời gian này, Samsung đang tiến hành khảo sát ý kiến người tiêu dùng tại website http://mysamsung.vn với chương trình mang tên “Hãy là người kế tiếp tạo ra sự thay đổi cho điện thoại Samsung của bạn!”. Những người yêu mến điện thoại Samsung có thể truy cập vào đây để chia sẻ ý kiến, đóng góp để hoàn thiện hơn chiếc điện thoại yêu thích của mình. Đây là một hoạt động tích cực của Samsung, thể hiện sự quan tâm đến những yêu cầu và mong muốn của khách hàng để không ngừng cải tiến sản phẩm, thỏa mãn mọi nhu cầu của người tiêu dùng.

    4. Chiến lược của Tập đoàn Samsung:

    Vừa qua Tổng giám đốc Tập đoàn Samsung đã đưa ra chiến lược “hớt phần ngọn” trong việc điều hành ccong ty:

    “ Nếu không đi trước thì phải đi nhanh hơn đối thủ”

    Đó chính là triết lí kinh doanh mà Yun Jong – Yong (Tổng giám đốc tập đoàn Samsung) rất tâm đắc  trong sự nghiệp của mình. Và cũng nhờ vậy mà ông không những đã giúp Samsung thoát hiểm mà đưa tập đoàn đi hết từ thành công này đến thành công khác trong những năm gần đây.

    Trước sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, ông quyết tâm đề ra mục tiêu hễ trên thị trường có sản phẩm mới nào thì Samsung cũng phải sản xuất ra được thứ đó và đồng thời phải sản xuất thật nhanh, thật nhiều như có thể. Ông đã áp dụng hoàn hảo chiến lược “hớt phần ngọn” mà ông còn gọi là thuyết “sashimi” theo tên một món gỏi cá nổi tiếng của Nhật.

    Theo đó, khi là một trong những nhà sản xuất đầu tiên thì Samsung sẽ hớt hết những khách hàng nhiều tiền, chịu chơi, sẵn sàng mua ngay một sản phẩm mới hay một mẫu mã mới. Giai đoạn “hớt phần ngọn” này có thời gian “sống” rất ngắn nhưng tỷ suất lợi nhuận thương mại lại vô cùng cao. Có thể gấp 2, đồng thời đối tượng khách hàng cũng không phải là khách hàng thu nhập cao như trước.

    Có thể Samsung không phải là người nghĩ ra sản phẩm trước tiên nhưng ông muốn tập đoàn của mình phải là người nhanh chân tung ra thị trường sản phẩm đó với số lượng lớn. Rất nhiều đại gia trong các lĩnh vực điện thoại di động và điện tử dân dụng đã giật mình trước độc chiêu này của ông Tổng giám đốc Yun Jong – Yong. Tuy cắt giảm rất nhiều nhân viên nhưng với hệ thống nghiên cứu phát triển sản phẩm thì ông Tổng giám đốc rất chi li này lại không hề có ý tiết kiệm. Ngược lại việc đầu tư cả về con người và phương tiện cho nghiên cứu phát triển sản phẩm rất được chú trọng. Khi đã bắt chước hay hoàn thiện xong một sản phẩm mới, Yun Jong-Yong cho sản xuất đại trà ngay lập tức với số lượng lớn và trong thời gian thật nhanh. Có thể nói đây là một sự táo bạo đến liều lĩnh của Yun Jong-Yong nhưng đồng thời cũng chính là bí quyết thành công quan trọng nhất của Samsung. Các nhà sản xuất khác thường chỉ sản xuất thử để thăm dò thị trường trước khi sản xuất đại trà nhưng Samsung thì không vậy. Ông Tổng giám đốc Yun Jong-Yong đã hạ lệnh tất cả các xưởng sản xuất của Samsung hoạt động hết tốc lực ngày đêm cả 7 ngày của tuần để hớt hết các phần khách chịu chơi trên thị trường.

    Lee Kun – Hee – Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành Samsung đã hoàn toàn đúng trong chính sách phát triển công ty. Ông từng nói: “ Hãy thay đổi tất cả, trừ vợ và con bạn”. Ông còn nhấn mạnh: “Một thiên tài có thể nuôi sống hàng triệu người khác. Trong kỷ nguyên sắp tới, khi sáng tạo là động lực quan trọng nhất cho thành công doanh nghiệp, chúng tôi sẽ thu hút những người tài năng nhất. Giá trị kinh tế của một thiên tài là hơn 1 tỷ USD… Thế giới doanh nghiệp đang thay đổi sâu sắc. Thật khó đoán ngành nào sẽ phát triển và đem lại vận hội trong tương lai. Nhưng nếu sử dụng những người tinh hoa nhất, bạn sẽ giải quyết được bất cứ vấn đề gì của tương lai”.

    5. Chiến lược đưa sản phẩm mới Samsung BEAT DJ  ra thị trường:

    Sau khi đã nghiên cứu và đề ra những chiến lược phát triển, Samsung mobile quyết định giới thiệu ra thị trường một loạt các sản phẩm ĐTDĐ mới trong năm 2009. Trong các sản phẩm đó là sự góp mặt của chiếc ĐTDĐ Samsung BEAT DJ đầy cá tính dành cho người yêu thích âm nhạc.

    5.1. Các đặc tính nổi trội của chiếc điện thoại chơi nhạc này:

    – Samsung Beat DJ được được kỳ vọng sẽ là một trong những sản phẩm điện thoại di động (ĐTDĐ) có tính năng chơi nhạc và các ứng dụng DJ tốt nhất hiện có của Samsung trên thị trường. Không chỉ vậy, sản phẩm này còn có màn hình cảm ứng thời thượng và cách thiết kế lạ mắt. Lần đầu tiên được công bố trên thị trường toàn cầu vào thời điểm đầu năm 2009 tại Tây Ban Nha, đến cuối năm 2009 Samsung Beat DJ sẽ được công bố trên thị trường Châu Á – Thái Bình Dương trong đó có Việt Nam. Những đặc tính của Samsung BEAT DJ.  

    – Màn hình cảm ứng :

    + Mặt trước và sau của vỏ máy được mạ crôm sáng bóng, trong khi viền xung quanh máy có màu xanh ấn tượng, tạo vẻ trẻ trung cho sản phẩm. Beat DJ còn được “đóng dấu”, thể hiện đẳng cấp của một thiết bị chơi nhạc cao cấp khi mặt trên của máy nổi bật với dòng chữ Audio by Bang & Olufsen ICEpower.

    + Beat DJ có kiểu dáng dạng thanh – candy bar, Beat DJ được bo tròn đến mức tối đa ở hai đầu, giúp cho việc cầm ngang máy bằng 2 tay dễ dàng, khi ở ứng dụng chỉnh nhạc (DJ) chẳng hạn. Máy này cũng có kích thước không quá bé, 112x51x13,9mm, và trọng lượng là 99,7g phù hợp với nhiều đối tượng người dùng khác nhau.

    + Beat DJ có một màn hình lớn, kích thước 2,8 inch, tích hợp công nghệ cảm biến gia tốc và chạm cảm ứng. Đây là màn hình sử dụng công nghệ AMOLED, 16 triệu màu và chất lượng hiện thị hình ảnh tốt. Ở hai đầu của máy có hệ thống phím xoay bằng công nghệ cảm biến gia tốc dùng cho các ứng dụng chơi nhạc, trong khi ở đầu phía dưới màn hình còn có thêm 3 phím vật lý (phím nhận cuộc gọi, phím tắt cuộc gọi, và phím quay trở lại ứng dụng ban đầu), tất cả chúng nằm trên 1 thanh nhựa hình bán nguyệt, được nhận dạng bằng các biểu tượng tương ứng. Có nhiều điều để chúng ta nói về các điều khiển nhạc thông qua hệ thống cảm biến gia tốc. Người dùng chỉ việc chạm hoặc lướt ngón tay trên các biểu tượng ở 2 đầu máy là có thể trở thành một người chỉnh nhạc (DJ) chuyên nghiệp. Trong khi đó, như đã nói ở trên, Beat DJ là sản phẩm sử dụng màn hình cảm ứng, máy này có hệ điều hành do Samsung phát triển. Gần giống với các sản phẩm có màn hình cảm ứng khác của Samsung, Hệ điều hành của Beat DJ có những ưu điểm như giao diện với thanh chứa Widget, có thể tự động xoay ngang đối các ứng dụng cần màn hình rộng, kích thước phím QWERTY ảo lớn.

    –  Chức năng DJ:

    + Những ưu điểm lớn nhất của Beat DJ là chức năng chơi nhạc với các ứng dụng DJ. Nếu chơi nhạc, người dùng có ở Beat DJ: cổng cắm tai nghe 3.5mm, 2 loa tích hợp, khe cắm thẻ nhớ có thể thay nóng, giao diện chơi nhạc hiện đại, chơi nhạc và xem phim với định dạng MP3, DivX, XviD, WMV, MP4… Còn với ứng dụng DJ, người dùng có thể Remix nhạc theo ý muốn, như cách mà một DJ chuyên nghiệp thường làm. Chưa hết, ứng dụng DJ còn cho phép người dùng lưu nhạc mẫu, ghi âm lại bản nhạc sau khi đã được bạn mix hoàn chỉnh v.v… Tóm lại, tin rằng người tiêu dùng sẽ có nhiều “nghiên cứu” và mày mò khi sử dụng chức năng DJ của Beat DJ.

    + Tất nhiên, ngoài nhạc, người dùng vẫn có thể chụp ảnh bằng máy ảnh 3,15 megapixel với đèn flash được đặt phía sau thân máy; sử dụng các ứng dụng GPS, nghe radio FM, kết nối Internet bằng công nghệ 3G. Thời gian sử dụng pin theo nhà sản xuất công bố là 400 giờ cho thời gian chờ và 7 giờ cho thời gian thoại.

    5.2. Mục đích và mục tiêu mà Samsung đã đề ra cho sản phẩm này:

    – Mục đích: Với những đặc tính nổi trội của sản phẩm Samsung mong muốn sẽ hấp dẫn được thị trường khu vực. Dựa vào sản phẩm này mà nhu cầu sử dụng các sản phẩm khác của khách hàng cũng được tăng lên. Có nhiều đối tác kinh doanh mới, khả năng cải thiện về giá cả và cơ hội đầu tư. Đưa sản phẩm mới vào cuộc sống. Triển khai các dịch vụ mới, thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm.

    – Mục tiêu:  Dòng điện thoại mới nhất của hãng có thể chinh phuc của những tín đồ âm nhạc khó tính nhất. Sản phẩm sở hữu màn hình cảm ứng AMOLED siêu nét, dàn loa BANG và Olufsen cực mạnh. Tiếp theo là hơn 30% người tiêu dùng mục tiêu biết tới sản phẩm mới này sau chiến dịch truyền thông tổng hợp đầu tiên.

    + Bằng việc tiêu thụ sản phẩm này, hãng ĐTDĐ Samsung Elictronics cho biết hãng sẽ dự tính bán được 50 triệu trên toàn cầu, tái khẳng định ngôi vị dẫn đầu của hãng trong phân khúc thị trường đang phát triển nhanh chóng.

    + Mục tiêu bán hàng đề ra trong năm 2009 là 200 triệu chiếc ĐTDĐ, với các dòng cảm ứng chiếm khoảng 20% doanh số bán ra. Trong năm 2008, ĐTDĐ màn hình cảm biến hoàn toàn chỉ chiếm 5% doanh số của Samsung.

    + Dòng điện thoại cảm ứng trong đó có Samsung Beat DJ sẽ là chiếc ĐTDĐ bán chạy nhất của Samsung, với hơn 10 triệu chiếc tiêu thụ trên thị trường trong vòng 6 tháng.

    III. Đánh giá thực trạng:

    Khi giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường Việt Nam, Samsung Beat DJ sẽ đạt được những thành công bên cạnh đó cũng gặp không ít khó khăn, cơ hội và thách thức.

    Điểm mạnh: Thị trường ĐTDĐ Việt Nam là thị trường có thể nói phát triển  trên thế giới. Người tiêu dùng Việt Nam có thể mua và sử dụng tất cả các loại điện thoại mới và hấp dẫn nhất nhằm thể hiện cá tính và phong cách của họ.  Tập đoàn Samsung là tập đoàn nổi tiếng trên thế giới và là tập đoàn điện tử lớn nhất Hàn Quốc. Bên cạnh đó Samsung có sự hiểu biết rất lớn về thị trường và được khách hàng biết đến với hình ảnh tốt. Ngoài ra, Samsung mobile có vị thế đi đầu với những công nghệ âm nhạc tiên tiến qua các dòng điện thoại. Áp dụng những phương pháp tiếp thị tốt và có dịch vụ khách hàng mới trong vùng. Hơn nữa, giá cả các loại ĐTDĐ của Samsung hợp lý theo chức năng của sản phẩm. Chiếc điện thoại Samsung Beat DJ lại chứa đựng những đặc tính nổi trội mà những chiếc điện thoại khác không có được. Đó là tính năng nghe nhạc chuyên dụng, ứng dụng DJ tốt nhất hiện có của Samsung trên thị trường. Không chỉ vậy, sản phẩm mới này còn có thiết kế lạ mắt và màn hình cảm ứng thời thượng.

    Bên cạnh những điểm mạnh như vậy, sản phẩm này có gặp phải một số hạn chế trong việc phát triển trên thị trường ĐTDĐ Việt Nam như: Tập đoàn Samsung không phải là tập đoàn chuyên sản xuất điện thoại, ngoài điện thoại còn có rất nhiều các sản phẩm khác như TV, máy ảnh, tủ lạnh… nên việc tập trung vào sản xuất điện thoại di động còn hạn chế. Về sản phẩm thì thiếu kết nối wifi, máy đi kèm là một số ứng dụng cho DJ, không phổ thông, chất lượng âm thanh kém hơn so với một chiếc điện thoại chuyên chơi nhạc.

    Đồng thời với việc giới thiệu sản phẩm này ra thị trường, tập đoàn cũng có được một số cơ hội phát triển như: hấp dẫn thị trường khu vực chính, nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty tăng, có nhiều đối tác kinh doanh mới, khả năng cải thiện về giá cả và cơ hội đầu tư. Mở thêm những trung tâm cửa hàng giao dịch, bảo hành lớn.

    Những thách thức phải đối mặt là: Khi Việt Nam gia nhập thị trường quốc tế, trong tương lai các sản phẩm nhập khẩu sẽ được giảm thuế, xuất hiện nhiều sản phẩm mới có nhiều tính năng và giá rẻ. Bên cạnh đó, hãng điện thoại Nokia là đối thủ cạnh tranh gay gắt của Samsung trên thị trường Việt Nam, niềm tin của người tiêu dùng đối với hãng điện thoại này là rất cao. Samsung cũng phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh mới nổi nhưng cũng có rất nhiều sản phẩm mới trên thị trường Việt Nam.

    CHƯƠNG III: NHỮNG ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP TRONG VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM MỚI CỦA SAMSUNG MOBILE TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM

    Rất nhiều chuyên gia tiếp thị cho rằng, một trong những tình thế cạnh tranh bất lợi nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp là tung ra thị trường một sản phẩm mới cho dù sản phẩm đó là sản phẩm mới tương đối hay tuyệt đối. Và nhiều người tin rằng việc đưa ra các sản phẩm mới trên thị trường, doanh nghiệp phải thật sự nỗ lực mới có thể thành công, được khách hàng đón nhận.         Để sản phẩm mới của Samsung mobile có thể đến được với người tiêu dùng Việt Nam và được đón nhận đòi hỏi Công ty đó đưa ra những định hướng và giải pháp thật đúng đắn. Sau đây là một số nhóm giải pháp mà Công ty nên thực hiện trong việc giới thiệu và quảng bá sản phẩm mới:

    I. Nhóm giải pháp đưa ra các lợi thế cạnh tranh:

    1. Lợi thế giá cả hợp lý:

    Chiến lược rõ ràng nhất đối với các sản phẩm mới là đưa ra mức giá cả hợp lý. Đối với bất kỳ một sản phẩm nào cũng vậy, giá cả hợp lý đối với chức năng của sản phẩm. Nếu một dòng sản phẩm bình thường, không có sự nổi bật mà giá cao thì khách hàng cũng không sẵn sàng mua và nếu một sản phẩm tốt thì sẽ chẳng khi nào có mức giá thấp. Để có một sản phẩm thực sự tốt với nhiều chức năng hấp dẫn người tiêu dùng sẵn sàng trả một mức giá cao. Đối với sản phẩm này, Samsung sẽ có hướng đưa ra mức giá là trên 5 triệu VNĐ. Mức giá này theo dự đoán là sẽ hợp lý và hơn nữa rất có lợi cho người tiêu dùng. Số tiền cần phải trả cho một bộ DJ chơi được cũng phải lên tới 1500 USD. Như vậy cũng với chức năng chơi nhạc DJ mức gia như đã đưa ra là hợp lý.

    2. Tạo ra hoặc tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm:

    Vì tham gia cuộc chiến giá cả là một việc có tính mạo hiểm lớn nên một sự lựa chọn khác có khả năng mang lại thành công lớn hơn và bền vững hơn đó là đưa ra các tiện ích khác kèm theo sản phẩm chính. Ví dụ như bao bì bắt mắt, hướng dẫn sử dụng sản phẩm chi tiết, xây dựng các trung tâm dịch vụ ở những địa điểm khách hàng dễ dàng tiếp cận và các chương trình bảo hành mở rộng. Hiện nay, trên địa bàn Hà Nội mới có hai trung tâm bảo hành điện thoại Samsung. Đó là: Tầng 6, số 5 Đào Duy Anh; Samsung Phú Thái: Số 5, Xã Đàn, Đống Đa, Hà Nội. Ngoài ra, công ty có thể không cần tạo thêm giá trị bằng cách bổ sung công dụng mới, mà nhà tiếp thị chỉ cần tập trung quảng bá các đặc tính sản phẩm đã có nhưng chưa được khai thác nhiều, chẳng hạn, bằng cách so sánh sản phẩm mới với những sản phẩm đã có trên thị trường hoặc hướng sự chú ý của khách hàng tới các ưu thế trong qui trình sản xuất.

    3. Khai thác các lợi thế về sự tiện dụng:

    Các sản phẩm mới thu hút sự chú ý của các nhóm người sử dụng khác nhau tại các thời điểm khác nhau. Trên thị trường sẽ bao gồm những khách mua đầu tiên (thường gọi là những người đi tiên phong) sẵn lòng thử nghiệm sản phẩm trước và đa số khách hàng khác (gọi là số đông sử dụng sau). Những người mua trong giai đoạn đầu thường tìm kiếm những lợi ích mang tính cá nhân hơn như hình thức đẹp trong khi nhóm khách hàng ở giai đoạn sau thường bị hấp dẫn bởi các tiện ích nổi bật của sản phẩm so với các sản phẩm khác đang có mặt trên thị trường. Vì vậy, Samsung Beat DJ cần quảng bá một cách rộng rãi các tiện ích của mình. Đó là kiểu dáng thon gọn giúp việc cầm nắm dễ dàng…

    4. Các chiến dịch khuyến mãi:

    Đưa ra những chương trình khuyến mãi mà các hãng khác không cung cấp nhằm chiếm được sự quan tâm và lòng tin của người mua. Các nhà tiếp thị có thể xem xét việc đưa ra các đợt khuyến mãi về tài chính nhưng không trực tiếp giảm giá mà vẫn giảm tổng chi phí, chẳng hạn như tặng phiếu giảm giá cho người mua hay miễn phí các sản phẩm và dịch vụ kèm theo như: tai nghe, dây kết nối máy tính, thẻ nhớ hoặc một vài sản phẩm hàng tiêu dùng có gắn nhãn mác của Công ty, tải nhạc chuông và hình nền miễn phí…. Người mua sẽ tính toán và so sánh chi phí trọn gói với các sản phẩm tương tự của đối thủ cạnh tranh. Cũng có thể xem xét thực hiện các kiểu khuyến mãi khác để thu hút những khách hàng còn đang lưỡng lự và thiếu lòng tin đối với sản phẩm của mình, ví dụ, áp dụng chế độ bảo hành, cung cấp các chỉ dẫn sử dụng…

    II. Nhóm giải pháp xây dựng các kế hoạch phụ trợ:

    1. Giới thiệu sản phẩm:

    • Tiếp xúc khách hàng và giới thiệu sản phẩm, chăm sóc khách hàng tại khu vực trưng bày sản phẩm phụ trách.
    • Triển khai công việc bán hàng, cung cấp thông tin sản phẩm khuyến mãi và giá cả cho khách hàng.
    • Thuyết phục khách hàng mua sản phẩm để được hiệu quả tốt nhất.
    • Duy trì mối quan hệ tốt, đẹp bền vững với khách hàng.

    2. Quan hệ với báo chí:

    Nhằm mục đích đưa các tin tức có giá trị lên các phương tiện truyền thông để thu hút sự chú ý của khách hàng. Tiến hành xây dựng các clip quảng cáo, trình chiếu lên các chương trình quảng cáo trên truyền hình, xuất hiện trên các tạp chí điện thoại di động, trên internet… Có như vậy mới giúp cho các sản phẩm đi sâu hơn vào trong tâm trí của khán giả.

    3. Sự truyền thông tổng hợp:

    Hoạt động tuyên truyền cả bên trong lẫn bên ngoài để phát triển mạnh mẽ sự hiểu biết của người tiêu dùng về sản phẩm. Bên cạnh đó cần nghiên cứu các cơ hội mà đối thủ cạnh tranh chưa khai thác như bán hàng qua các kênh phân phối mới, tại các siêu thị, các trung tâm mua sắm…. Một trong những đối thủ lớn nhất của Samsung ở thị trường Việt Nam là tập đoàn Nokia. Tập đoàn này dễ chiếm được lòng tin của người tiêu dùng, vì vậy cần tìm hiểu một cách kỹ lưỡng về các sản phẩm cũng như chiến lược của họ trên thị trường. Từ đó có đưa ra các quyết định đúng đắn nhất để có thể phát triển

     

     

     

    PHẦN KẾT LUẬN

    Chiến lược đưa sản phẩm mới ra thị trường là một vấn đề hết sức quan trọng trong công tác sản xuất kinh doanh của Công ty. Trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt như thị trường ĐTDĐ Việt Nam, làm mới mình và nỗ lực giành được sự hài lòng của khách hàng là yếu tố tiên quyết dẫn tới thành công của mỗi nhà sản xuất.

    Qua một thời gian nghiên cứu từ các sản phẩm ĐTDĐ của Samsung mobile, những cơ hội  sẽ đạt được và những khó khăn thách thức mà Công ty phải vượt qua khi đưa sản phẩm mới ra thị trường, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược về sản phẩm mới của Công ty, hy vọng sẽ giúp Samsung mobile thực hiện tốt hơn nữa chiến lược sản phẩm đã đề ra.

    Do có những hạn chế về kiến thức cũng như những kinh nghiệm thực tế, nên bài tiểu luận không tránh khỏi những thiếu sót và những suy nghĩ chưa thật đầy đủ về một số vấn đề đã nêu ở trên. Kính mong được sự giúp đỡ, ý kiến của các thầy cô.

     

     

    DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

     

    1. TS. Trần Minh Đạo – Giáo trình Marketing căn bản – NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân – Năm 2008.
    2. Bài giảng của Thầy Phan Thành Hưng – Giảng viên Trường Đại Học Lao Động Xã Hội.
    3. Công ty Điện tử Samsung Vina – Lễ khai trương nhà máy sản xuất ĐTDĐ – Ngày 28/10/2009.
    4. Lịch sử hình thành và phát triển của Samsung – Hồ sơ Công ty – Thông tin Samsung – Năm 2005.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

    Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

    Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-m%C3%B4n-h%E1%BB%8Dc-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0-L%E1%BA%ADp-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-qu%C3%A1n-C%C3%A0-ph%C3%AA-sinh-vi%C3%AAn-C%E1%BB%99i-Ngu%E1%BB%93n.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận môn học Quản trị dự án đầu tư Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn

    LỜI MỞ ĐẦU

    1. Lý do chọn đề tài:

    Xuất phát từ nhu cầu thực tế của bản thân, các bạn sinh viên và cũng như các thành viên khác đang sinh sống tại TPHCM nói riêng và cả nước nói chung. Muốn tìm kiếm một nơi nào đó để giải trí, thư giãn góp phần học tập và làm việc tốt hơn. Cùng với sự phát triển của xã hội thì nhu cầu thư giãn, giải trí, gặp gỡ bạn bè là một trong những vấn đề rất được chú trọng và quan tâm hiện nay. Trong thời đại mới con người phải luôn tất bật, vất vả với bao công việc mà họ phải đối mặt, do đó họ cần được thư giãn, giảm stress, thay đổi không khí, để tâm hồn thoải mái, dễ chịu và thêm yêu cuộc sống.

    Bắt nguồn từ những vấn đề trên, nên thiết nghĩ cần phải có một nơi để sinh viên có thể thư giãn, vui chơi… với cung cách và thái độ phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện, chất lượng dịch vụ tốt nhằm đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao của sinh viên. Ngoài ra còn góp phần tận dụng được nguồn lực lao động đang rất dồi dào đó là sinh viên, góp phần tạo ra được nhiều việc làm thêm để trang trí 1 phần gánh nặng cho gia đình. Do đó đề tài của chúng tôi sẽ là “Lập dự án xây dựng quán Cà phê sinh viên Cội Nguồn“.

    Quán cà phê chúng tôi sẽ đem đến cho thực khách một không gian kì diệu tràn ngập sắc thái với phong cách mới lạ, độc đáo, sự hài lòng và tin cậy cho khách hàng.

    1. Mục đích nghiên cứu

    Thông qua việc nghiên cứu về thị trường, khách hàng, đối thủ để:

    – Nắm được tình hình kinh doanh

    – Đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp mang lại hiệu quả cao

    – Đánh giá khả năng tài chính – rủi ro

    – Cung cấp dịch vụ giải khát cho khách hàng.

    1. Phương pháp nghiên cứu

    – Thu thập thông tin:

    + Trên mạng, báo chí, xin số liệu trực tiếp ở các cửa hàng, các siêu thị, các quán cà phê, trà sữa…

    + Tham khảo sách báo và xin ý kiến của những người làm trong cùng lĩnh vực.

    – Tổng hợp và xử lý thông tin:

    + Phương pháp phân tích Swot.

    + Các phương pháp phân tích định lượng thông qua các chỉ số tài chính.

         + Đánh giá định tính theo ý kiến chuyên gia, theo quan sát thực tế và các thông tin thu thập được.

    1. Phạm vi nghiên cứu

    – Chỉ nghiên cứu trong phạm vi lập dự án cà phê sinh viên tại Gò Vấp.

    – Số liệu được tính là dữ liệu thứ cấp, qua khảo sát thực tế và ước đoán.

    CHƯƠNG 1:

    GIỚI THIỆU VẤN ĐỀ CẦN NGHIÊN CỨU

     

    1.1 Đối tượng nghiên cứu và mục tiêu đầu tư

    1.1.1 Giới thiệu về quán cà phê:

    – Tên quán: Cà Phê Cội Nguồn

    – Địa điểm: 465 Lê Lợi, Phường 5, Gò Vấp, TPHCM

    – Ngành nghề kinh doanh: Dịch vụ giải khát…

    – Sản phẩm: Cà phê, kem, sinh tố, nước giải khát….

    1.1.2 Đối tượng nghiên cứu:

    Môn học Quản trị dự án đầu tư là một môn học thuộc khoa học kinh tế, nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc quản trị thời gian, chi phí và nguồn lực thực hiện dự án đầu tư. Chủ thể của quản trị là người quản trị dự án, đối tượng quản trị là dự án đầu tư, do đó người quản trị phải biết nguyên tắc và trình tự lập một dự án.

    1.1.3 Mục tiêu đầu tư:

    – Đưa ra chính sách kinh doanh phù hợp đạt được lợi nhuận ngay từ năm đầu hoạt động .

    – Đạt uy tín với các đối tượng có liên quan: Nhà cung cấp, khách hàng,….

    – Tạo cơ hội việc làm cho sinh viên và những người cần làm thêm.

    – Mặc dù, mở một quán cà phê có nhiều điều kiện thuân lợi nhưng để thành công không phải là dễ. Bởi xung quanh còn có nhiều quán cà phê khác, và tất cả ai cũng đều có cùng mục tiêu là đưa quán của mình đạt lợi nhuận tối đa và thu hút khách hàng, do đó dự án mở này phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng.

    – Có nhiều quán cà phê, trà sữa đã hình thành lâu nhưng nhìn chung họ không chú tâm đến phong cách phục vụ của nhân viên. Nên mục tiêu của việc lập dự án này là thỏa mãn khách hàng ở mức tối đa, nhằm tạo thương hiệu và niềm tin ở khách hàng.

    1.2 Sự cần thiết và vị trí của hoạt động đầu tư

    1.2.1 Sự cần thiết của dự án đầu tư

    – Đây là loại hình kinh doanh đơn giản, không đòi hỏi nhiều vốn cũng như công nghệ kĩ thuật phức tạp.

    – Chi phí đầu tư không quá cao, có thể dễ dàng huy động nguồn vốn từ gia đình, bạn bè, nhà trường, ngân hàng…

    – Uống cà phê không chỉ là nhu cầu cần thiết mà còn là nhu cầu thư giãn của mỗi người do môi trường học tập và làm việc vất vả… Nó là thói quen của người dân và văn hoá nơi đây cũng muôn hình muôn vẻ, từ cà phê vỉa hè đến sang trọng, từ cà phê sân vườn đến nghệ thuật.

    – Hiện nay với phương pháp học mới hầu hết những sinh viên đều phải tự học, hay làm bài tập nhóm và việc tìm một nơi thuận tiện để thảo luận những vấn đề liên quan đến học tập vô cùng khó khăn. Việc tìm được một quán cà phê thoáng mát, có wifi miễn phí, trang trí tương đối bắt mắt mà giá cả cũng hợp túi tiền sẽ khiến bạn có thêm được những ý tưởng mới lạ… nên việc đến quán cà phê cũng rất cần thiết.

    1.2.2 Vị trí ưu tiên

    – Thông qua các cuộc khảo sát tại TpHCM, cũng như khu vực Gò Vấp có rất nhiều người có nhu cầu uống cà phê hoặc giải khát và có khoảng hơn 20 (xung quanh Trường ĐHCN) quán cà phê lớn nhỏ khác nhau.

    – TPHCM là một trong những thành phố lớn, với mật độ dân số cao, việc xây dựng quán cà phê là một trong những biện pháp hữu hiệu giúp giảm stress có hiệu quả, với nhịp sống nhanh và hiện đại cộng thêm sự du nhập văn hóa nước ngoài nó cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến giới trẻ Việt Nam.

    – Bên cạnh đó, Gò Vấp còn là nơi dân cư đông đúc, giao thông thuận lợi và là nơi có nhiều sinh viên, học sinh của các trường đại học, cao đẳng như Trường ĐH CN, Cao Đẳng Vạn Xuân, Cao Đẳng Âu Việt, Trung Cấp Kinh Tế Kỹ Thuật Phương Đông và các trường trung học phổ thông khác….

     

     

     

    CHƯƠNG 2:

    PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG DỰ ÁN ĐẦU TƯ

    2.1 Phân tích cơ hội đầu tư

    2.1.1 Môi trường kinh doanh

    – Sinh viên luôn có nhu cầu lựa chọn cho mình một quán cà phê phù hợp, bên cạnh đó thì không gian, chất lượng phục vụ cũng như giá cả cũng ảnh hưởng đến việc chọn quán.

    – Với lượng sinh viên lớn của Trường ĐHCN và các trường lân cận thì việc kinh doanh cà phê là một dự án có thể thành công và đem lại lợi nhuận. Đối với sinh viên cũng như công nhân với mức thu nhập thấp thì luôn luôn chọn cho mình một tiêu chí “ngon – bổ – rẻ”.

    2.1.2 Lựa chọn cơ hội đầu tư có triển vọng và phù hợp

    Trước tiên, ta phải xác định được đầu mối nhà cung cấp là ai, nhà cung cấp nào, chất lượng sản phẩm và các yếu tố tác động đến dự án của mình.

    + Nhà cung cấp: Theo quan niệm của quán thì nhà cung cấp có vai trò quan trọng trong sự thành công của quán. Việc tạo mối quan hệ tốt với nhà cung cấp thì chất lượng sẽ đảm bảo hơn, thuận lợi hơn. Tuy nhiên, để tìm được nhà cung cấp tốt về chất lượng, ổn định về giá cả và có uy tín thì không phải dễ. Quán cũng đã lựa chọn được một số nhà cung cấp như: cà phê Trung Nguyên, Vinamilk và các công ty cung ứng nước giải khát khác.

    + Thị trường trọng tâm: Đa phần là công nhân viên, học sinh, sinh viên là những khách hàng chủ yếu của quán.

    + Các yếu tố vĩ mô: Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc mở ra các loại hình kinh doanh không còn quá khó khăn như xưa mà luôn được Nhà nước khuyến khích. Do đó, việc đăng ký khi kinh doanh quán cà phê trở nên thuận lợi hơn. Thị trường kinh doanh cà phê trong tương lai sẽ phát triển cao và là thị trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư trong và ngoài nước.

    + Phân tích mô hình SWOT:

     
     
     
     
    Ma trận SWOT

    O

    – Có khách hàng tiềm năng (sinh viên…) (O1)

    – Tìm được nguồn cung cấp nguyên liệu tốt (O2)

    – Mật độ dân cư cao, số dân đông (O3)

    – Số lượng quán có chất lượng phục vụ tốt còn thấp (O4)
    T

    – Cạnh tranh với các quán cũ (T1)
     

    S

    – Sản phẩm đa dạng, chất lượng pha chế cao (S1)

    – Không gian phục vụ thoáng mát, ngăn nắp… (S2).

    – Địa điểm thuận lợi (S3)

    – Giá hợp lý (S4)

    – Nhân viên nhiệt tình vui vẻ, hoạt bát (S5)

    – Bàn ghế mới lạ (S6)

    		 SO

     

    – Thu hút khách hàng tiềm năng (S1,S2,S3,S4,S5,S6,O1)

    – Nguồn nguyên liệu ổn định (O2)

    – Số lượng khách hàng đến với quán đông (S1,S2,S3, S4, S5,S6,O3,O4)

    		 ST

     

    – Giành thắng lợi trong cạnh tranh (S2,S3,S4,T1)

    W

    – Quán mới thành lập, chưa có nhiều khách hàng quen thuộc (W1)

    – Chưa có nhiều kinh nghiệm (W2)

    – Địa điểm thuê mướn (W3)

    		 WO

     

    – Huy động nguồn vốn (O1,O2,O3,W2)

    		 WT

     

    – Học hỏi kinh nghiệm (T1,W1)

    Bảng 1: Ma trận SWOT:

    Diễn giải ma trận SWOT:

    – SO: Phát huy những điểm mạnh để nắm bắt cơ hội như với sản phẩm chất lượng, giá hợp lý, không gian buôn bán và giao thông thuận lợi cộng với khả năng tiếp thị, đội ngũ nhân viên nhiệt tình, vui vẻ sẽ thu hút nhiều khách hàng tiềm năng.

    – ST: Dựa vào những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, về những nhân viên có chuyên môn vui vẻ, nhiệt tình trong công việc.

    – WO: Các doanh nghiệp mới mở thường thiếu vốn, do đó quán luôn rất cần sự ủng hộ của cơ quan, các nhà cung cấp, nhà đầu tư và đặc biệt là sự ủng hộ của khách hàng… để làm tăng tính khả thi của dự án, tăng khả năng huy động được các nguồn vốn, các đối tác kinh doanh.

    – WT: Trong thời buổi kinh tế thị trường hiện nay, môi trường kinh doanh luôn sôi động, tiềm ẩn rất nhiều rủi ro, sự cạnh tranh mạnh mẽ của thị trường càng làm cho người kinh doanh thêm trưởng thành hơn trong cung cách làm ăn cũng như củng cố thêm kinh nghiệm.

    2.2 Phân tích kinh tế – kỹ thuật dự án đầu tư

    2.2.1 Các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật

    Cà phê không còn lạ gì đối với tất cả mọi người, mọi lứa tuổi, nhưng để có một tách hay ly cà phê ngon, vừa ý đúng tiêu chuẩn phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

    – Nước sôi là nguyên nhân làm hoà tan các hợp chất trong cà phê, tạo nên mùi vị, nên pha cà phê ở nhiệt độ 95 – 1000C.

    – Không nên hâm lại cà phê mà pha với mỗi lần dùng và chỉ đủ để uống, cà phê chỉ giữ mùi tốt ở nhiệt độ 860C.

    – Nước – chất lượng của nước tạo ra sự khác biệt lớn về mùi vị cà phê tách.

    – Cân lượng – khoảng 20gr / 50ml nước, giữ độ cân xứng này có thể điều chỉnh tùy theo khẩu vị của từng người.

    – Đường – che giấu vị đắng trong cà phê, làm cho những người thưởng thức không bị nhăn mặt. Đường trắng kết tinh là tốt nhất, sẽ không làm ảnh hưởng đến mùi vị cà phê.

    – Dụng cụ pha cà phê thông dụng

    + Phin cà phê

    + Muỗng cà phê dài (dùng cho cà phê đá và sữa đá)

    + Muỗng cà phê ngắn (dùng cho cà phê nóng và sữa nóng)

    + Ly thủy tinh thấp (dùng cà phê sữa nóng)

    + Ly thủy tinh cao (dùng cà phê đá và sữa đá)

    + Ly sứ (dùng cà phê đen nóng)

    – Trái cây đảm bảo các chỉ tiêu vệ sinh, an toàn, sạch sẽ, tươi ngon, không bầm dập.

    2.2.2 Các yếu tố đầu vào và công tác tổ chức hoạt động

    2.2.2.1 Yếu tố đầu vào:

    Có rất nhiều cách pha chế cà phê tùy theo “gu” từng người mà chọn kiểu pha nhưng đa phần pha cà phê bằng phin theo cách sau:

    + Nguyên vật liệu:

    – Cà phê bột (20 gram /1 phin)

    – Nước tinh khiết, đun sôi ở 100 0C

    – Đường cát trắng tinh khiết, hạt mịn.

    – Sữa có độ đậm đặc cao.

    – Đá viên tinh khiết để hạn chế độ tan.

    * Cách thực hiện:

    Cho cà phê vào phin, lắc đều, ép nhẹ nắp gài, đặt vào ly sau đó châm 20ml nước vào và đậy nắp để cho cà phê ngấm đều. Sau thời gian 30 giây, châm thêm 40ml nước cho cà phê sữa đá, 45ml nước cho cà phê đá hoặc 50ml nước cho cà phê nóng, sữa nóng. Đậy nắp lại, thời gian cho 1 phin cà phê chảy tốt nhất là 4-5 phút (tức khoảng 65 giọt /1 phút).

    Chú ý: Trước khi pha đảm bảo tuyệt đối phin và ly phải sạch. Tuỳ theo ly cà phê sữa nóng hay sữa đá để ước lượng mức sữa như sau: 30 gram sữa cho một ly cà phê sữa đá hay 20 gram sữa cho một ly cà phê sữa nóng.

    2.2.2.2 Công tác tổ chức hoạt động

    Một khi ai đã bắt tay vào việc lập một dự án nào đó, nhằm mang lại lợi ích hoạt động kinh doanh thì người quản trị dự án phải đưa ra các chiến lược xem xét tính khả thi, vì thế trước hết phải đặt ra:

    + Chiến lược sản phẩm:

    – Đối với cà phê, nước uống: Từ khi đưa vào hoạt động đến khi kết thúc dự án không thay đổi nhiều, hằng năm quán sẽ bổ sung các loại sản phẩm mới lạ nhằm đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng.

    – Đối với báo, internet sẽ cập nhập liên tục

    Khoản mục Cập nhật SL 1 tháng Đơn giá Thành tiền Chi phí 1 năm
    Báo Mỗi ngày 30 3.500 105.000 1.260.000
    Internet Mỗi tháng 1 300.000 300.000 3.600.000
    Tổng 405.000 4.860.000

    Đvt: Đồng

    + Chiến lược giá cả:

    Do quán mới được xây dựng chưa có lượng khách hàng cố định, đặc biệt khách hàng mục tiêu của quán là sinh viên, học sinh do đó quán quyết định sử dụng chiến lược định giá trung bình. Quán tập trung vào gia tăng số lượng và chất lượng sản phẩm dựa vào công suất của quán.

    Quán cà phê sẽ cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng về chủng loại với nhiều mức giá phù hợp khác nhau:

    Bảng 2: Giá bán các sản phẩm tại thời điểm phòng trà bắt đầu hoạt động

    THỨC UỐNG ĐƠN GIÁ THỨC UỐNG ĐƠN GIÁ
    CÀ PHÊ TRÀ SỮA – HỒNG TRÀ
    Cà phê nóng 10.000đ Trà sữa trân châu 10.000đ
    Cà phê sữa đá 12.000đ Trà sữa bánh plan 11.000đ
    Cà phê sữa nóng 12.000đ Trà sữa socola 10.000đ
    Cà phê phin 12.000đ Trà sữa bạc hà 10.000đ
    TRÀ LIPTON Trà sữa mật ong 10.000đ
    Lipton đá 13.000đ Trà sữa dâu 10.000đ
    Lipton nóng 13.000đ Trà sữa trân châu rum 10.000đ
    Lipton sữa đá 14.000đ Trà sữa lipton 10.000đ
    Lipton gừng 13.000đ Trà sữa kem 17.000đ
    SINH TỐ Trà sữa trân châu bánh plan 15.000đ
    Sinh tố dâu 18.000đ KEM – SỮA CHUA
    Sinh tố sầu riêng 20.000đ Kem dâu 18.000đ
    Sinh tố sabôchê 18.000đ Kem socola 18.000đ
    Sinh tố bơ 20.000đ Kem sầu riêng 19.000đ
    Sinh tố dừa sữa 18.000đ Yauar đá 13.000đ
    Sinh tố cà chua 18.000đ Sữa chua 10.000đ
    Sinh tố cà rốt 18.000đ Sữa tươi 10.000đ
    Sinh tố đu đủ 18.000đ Dâu dằm sữa chua 20.000đ
    NƯỚC ÉP TRÁI CÂY THỨC UỐNG KHÁC
    Nước ép cam 16.000đ Soda chanh 17.000đ
    Nước ép thơm 16.000đ Nước ngọt 10.000đ
    Nước ép bưởi 16.000đ Chanh tươi 12.000đ
    Nước ép ổi 16.000đ Trà đường 10.000đ
    Nước ép nho 18.000đ Chanh dây 14.000đ
    Nước ép táo 18.000đ Cam sữa tươi 15.000đ
    Nước ép lê 18.000đ Dừa tươi 14.000đ
    Nước ép cà chua 16.000đ Trái cây dĩa 15.000đ
    Nước ép dưa hấu 16.000đ Trà hoa sen 15.000đ

    + Chiến lược marketing:

    – Phát tờ rơi tại các địa điểm khu vực Gò vấp, những người ở xung quanh khu vực đó

    – Quảng cáo thông qua các hình thức treo băng rôn là chủ yếu.

    – Trong tuần đầu khai trương có thể giảm giá khoảng 20% và giảm 10% cho 2 tuần tiếp theo.

    + Chiến lược phân phối:

    – Đây là loại hình quán cà phê nên chủ yếu là bán trực tiếp người tiêu dùng, tuy nhiên, vẫn có thể thông qua kênh phân phối trung gian theo nhu cầu khách hàng:

               * Khách hàng tại chổ

    * Khách hàng mang về

    2.2.3 Tổ chức nhân sự

    – Nhân sự: bao gồm chủ quản, quản lý, pha chế, thu ngân, phục vụ, lao công, bảo vệ

    + Chủ quán là người quản lý điều hành mọi hoạt động của quán, chịu trách nhiệm trước pháp luật.

    + Quản lý là người thay mặt chủ quản điều hành hoạt động của nhân viên

    + Pha chế là người pha chế các loại thức uống

    + Thu ngân là người trực tiếp tính chi phí thu tiền

    + Phục vụ giới thiệu menu và phục vụ khách

    + Lao công là người rửa ly và dọn vệ sinh

    + Bảo vệ là người giữ xe và bảo vệ tài sản của quán

    – Đào tạo: chủ quán chịu trách nhiệm hướng dẫn cho nhân viên của mình quen với công việc, đặc biệt là nhân viên phục vụ và quản lý hướng dẫn cách phục vụ và ứng xử, ngoài ra chính bản thân người người chủ cần phải học về kiến thức chuyên ngành để phục vụ tốt hơn.

    – Khen thưởng: Ngoài những đợt thưởng thêm lương vào dịp lễ, tết, quán còn trích lợi nhuận thưởng nếu vượt chỉ tiêu doanh thu. Biện pháp này nhằm kích thích sự phấn khởi nhiệt tình của nhân viên trong công việc để họ làm tốt công việc.

    Bảng 3: Bảng lương nhân viên quán/tháng

    Đvt: Đồng

    Công việc Số lượng Tiền lương Thành tiền
    Quản lý 1 5.000.000 5.000.000
    Pha chế 1 2.500.000 2.500.000
    Thu ngân 1 2.500.000 2.500.000
    Phục vụ 5 1.800.000 9.000.000
    Lao công 1 1.500.000 1.500.000
    Bảo vệ 2 2.000.000 4.000.000
    Tổng cộng 10   25.000.000

    Bằng chữ: Hai mươi lăm triệu đồng chẵn./.

    2.2.4 Kết cấu tổng thế dự án

    2.2.4.1 Tiến độ xây dựng

    Dự án bắt đầu từ ngày 20/07/2013, và dự kiến khai trương ngày 01/10/2013

    Bảng 4 : Sơ đồ GANTT

    Hạng mục            Tuần       Năm 2013
    1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
    Xin giấy phép đầu tư                      
    Tìm nguồn tài trợ                      
    Thuê đất                      
    Sữa chữa quán                      
    Bố trí quán                      
    Chọn nguồn cung NVL                      
    Đặt mua NVL                      
    Xin GP vệ sinh an toàn thực phẩm                      
    Đưa vào hoạt động                      

    Mô hình xây dựng quán cà phê gồm:

    • Vỉa hè: giữ xe

    –    Sân và trong nhà: gồm 15 bàn, có phục vụ truy cập wifi.

    2.2.4.2 Địa điểm xây dựng

    Quán tại số 465 Lê Lợi, P.5, Gò Vấp, TPHCM là nơi tập trung dân cư đông đúc, cách Trường ĐHCN khoảng 1km, xung quanh có rất nhiều công ty. Cà phê Cội Nguồn tuy nằm ngay mặt tiền nhưng với cách xây dựng và thiết kế quán đã tạo ra không gian thoáng đãng và yên tĩnh cách biệt với không khí ồn ào náo nhiệt bên ngoài, rất thích hợp cho những ai yêu thích sự yên tĩnh và thư giãn.

     

     

    CHƯƠNG 3:

    PHÂN TÍCH DỰ TOÁN TÀI CHÍNH ĐẦU TƯ

     

    3.1 Dự toán các hạng mục và nguồn vốn:

    Đvt: Đồng

    STT Tổng chi phí đầu tư ban đầu Thành tiền
    1 Vay ngân hàng 50.000.000
    2 Vốn tự có 100.000.000
      – Số cổ phần hùng vốn  
      + Lê Thị Kim Anh 60.000.000
      + Trần Thị Hoàng Oanh 40.000.000
      Tổng cộng 150.000.000

    Bằng chữ: Một trăm năm mươi triệu đồng chẵn./.

    Do với vốn ban đầu không đủ, nên phải vay thêm vốn từ Ngân Hàng ACB với lãi suất 10% năm, thời gian trả trong 3 năm.

    Quán sẽ trả một khoản cố định là:

    ( với M= 50.000.000đ, i=10%)

    Bảng 5: Bảng kế hoạch trả nợ ngân hàng

    Đơn vị: Đồng

    Năm Dư nợ đầu kỳ Hoàn trả trong kỳ Dư nợ cuối kỳ
    Lãi vay % Khoản thanh toán Hoàn trả vốn gốc
    1 50.000.000 5.000.000 20.105.740 15.105.740 34.894.260
    2 34.894.260 3.489.426 20.105.740 16.616.314 18.277.946
    3 18.277.946 1.827.795 20.105.740 18.277.946 0

    Bảng 6: Bảng cơ cấu sử dụng vốn                    Đơn vị: Đồng

    Stt Hạng mục đầu tư Số lượng ĐVT Giá Thành tiền
    1 Bàn gỗ Cái 15 150.000 2.250.000
    2 Ghế gỗ Cái 40 120.000 4.800.000
    3 Ghế gỗ có nệm ngồi Cái 20 180.000 3.600.000
    4 Đồ lót ly Cái 100 2.000 200.000
    5 Mâm bưng nước Cái 20 60.000 1.200.000
    6 Ly nhỏ uống trà đá Ly 100 5.500 550.000
    7 Ly uống cà phê sữa nóng Ly 100 7.500 750.000
    8 Ly uống cà phê đá Ly 100 15.000 1.500.000
    9 Phin cà phê Cái 50 5.600 280.000
    10 Muỗng nhỏ Cái 60 1.500 90.000
    11 Muỗng cà phê đá Cái 100 4.000 400.000
    12 Cây khuấy nước (cam vắt,..) Cái 50 1.000 50.000
    13 Bình thủy tinh lớn (châm trà) Cái 10 50.000 500.000
    14 Bình thủy rạng đông Cái 3 120.000 360.000
    15 Nồi lớn nấu nước sôi Cái 1 450.000 450.000
    16 Dù lớn che nắng Cái 1 400.000 400.000
    17 Dàn amply Cái 1 12.000.000 12.000.000
    18 Đầu đĩa Cái 1 1.000.000 1.000.000
    19 Máy xay sinh tố Cái 1 700.000 700.000
    20 Kệ lớn đựng ly bằng inox Cái 2 700.000 1.400.000
    21 Thau rửa ly Cái 4 100.000 400.000
    22 Tủ đông để trái cây, đá… Cái 1 9.000.000 9.000.000
    23 Máy vi tính Cái 1 8.000.000 8.000.000
    24 Máy tính tiền Cái 1 6.900.000 6.900.000
    25 Dàn loa Cái 4 500.000 2.000.000
    26 Hệ thống đèn sáng Bộ 1 1.200.000 1.200.000
    27 Tiền lắp đặt wifi Bộ 1 1.000.000 1.000.000
    28 Điện đèn nước, tiền công Bộ 1 17.000.000 17.000.000
    29 1 tủ quày bar Bộ 1 4.000.000 4.000.000
    30 Trang trí nội thất, sữa chữa Lần 1 30.000.000 30.000.000
    31 Chi phí bảng hiệu, hộp đèn Bộ 1 3.000.000 3.000.000
    32 Chi phí Pano, vải quảng cáo Lần 1 1.500.000 1.500.000
    33 CP cọc 2 tháng thuê mặt bằng Tháng 2 10.000.000 10.000.000
    Tổng     126.480.000

    Bằng chữ: Một trăm hai mươi sáu triệu bốn trăm tám mươi ngàn đồng chẵn

    3.2 Dự toán kết quả đầu tư:

    1. Doanh thu                                     Đơn vị: Đồng
    Thông số
    Tổng số bàn 15 Bàn
    Đơn giá bình quân 15.000 Đồng/ly
    Công suất thiết kế
    Bình quân ly/bàn/giờ 2 Ly/bàn/giờ
    Giờ hoạt động 10 Giờ/ngày
    Tổng số ly bán trong 1 ngày 300 Ly/ngày
    Thời gian Số lượng bán bình quân Doanh thu đêm (đồng/ngày) Doanh thu năm (đồng/năm)
    Năm thứ 1 (50%) 150 2.250.000 810.000.000
    Năm thứ 2 (75%) 225 3.375.000 1.215.000.000
    Năm thứ 3 (90%) 270 4.050.000 1.458.000.000
    1. Chi phí

                                                     Đơn vị: Đồng

    Khoản chi phí Năm thứ 1 Năm thứ 2 Năm thứ 3
    Lương nhân viên 300.000.000 330.000.000 363.000.000
    Điện 18.000.000 19.800.000 21.780.000
    Nước 12.000.000 13.200.000 14.520.000
    Nguyên liệu 210.000.000 294.000.000 411.600.000
    Chi phí báo, internet 4.860.000 4.860.000 4.860.000
    Chi phí mặt bằng 60.000.000 66.000.000 72.600.000
    Chi phí KH TSCĐ 29.512.000 29.512.000 29.512.000
    Chi phí lãi vay NH 15.105.740 16.616.314 18.277.946
    Tổng 649.477.740 773.988.314 936.149.946

    (Khấu hao tài sản cố định : giá trị đầu tư ban đầu là 126.480.000đ, dự tính giá trị còn lại sau 3 năm là 30% )

    1. Lợi nhuận
      Doanh thu thuần Chi phí Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế
    Năm thứ 1 810.000.000 649.477.740 160.522.260 120.391.695
    Năm thứ 2 1.215.000.000 773.988.314 441.011.686 330.758.765
    Năm thứ 3 1.458.000.000 936.149.946 521.850.054 391.387.51

                                                                  Thuế TNDN 25%

    d. Báo cáo ngân lưu lập theo phương pháp trực tiếp:

    Năm 0 1 2 3
    Dòng tiền vào   810.000.000 1.215.000.000 1.495.944.000
     + Doanh thu   810.000.000 1.215.000.000 1.458.000.000
     + Giá trị thanh lý       37.944.000
    Dòng tiền ra 126.480.000 689.608.305 884.241.236 1.066.612.470
     + Tổng Z sản xuất 126.480.000      
     + Tổng chi phí   649.477.740 773.988.314 936.149.946
    Thuế TNDN 25%   40.130.565 110.252.922 130.462.524
    Dòng tiền ròng -126.480.000 120.391.695 330.758.765 429.331.530

    Giá trị thanh lý = 126.480.000*30% = 37.944.000đ.

    Thuế TNDN = Lợi nhuận trước thuế * 25%

    3.3 Dự toán hiệu quả tài chính

    + Hiện giá thu hồi thuần (NPV)

    P: Vốn đầu tư ban đầu

    r: Lãi suất chiết khấu

    CF: Dòng thu nhập ròng qua các năm

    Lấy lãi suất chiết khấu là 10%/năm

    NPV = – P + + + +

    = -126.480.000 +  +  +

    NPV  = 578.884.480

    Ta có NPV >0 => dự án khả thi, chấp nhận

    + Tỷ suất thu hồi nội bộ (IRR)

    Tính IRR thông qua NPV, cho NPV = 0, tính r trong công thức NPV, r này chính là IRR, ta có IRR = r khi :

    ó -126.480.000 +  +  +  = 0

    =>IRR= 1,52

    Ta thấy suất suất sinh lời thực tế của dự án IRR> 10% nên dự án chấp nhận

    + Tỷ suất sinh lời (PI)

    PI =  = = 5,58 >1, dự án chấp nhận

    + Thời gian hoàn vốn (PP)

    Là thời gian để ngân lưu tạo ra của sự án bù đắp chi phí đầu tư ban đầu.

    Năm 0 1 2 3
      -126.480.000 120.391.695 330.758.765 429.331.530

    PP = 1 năm +  = 1 năm 22 ngày.

    + Những rủi ro có thể gặp và biện pháp khắc phục

    1. Những rủi ro có thể gặp
    • Dự báo nhu cầu sai lệch do tính lạc quan dẫn đến sai tình hình,
    • Đối thủ cạnh tranh,
    • Bị thiếu sót trong phân tích đánh giá,
    • Chịu ảnh hưởng gián tiếp từ những thay đổi của điều kiện tự nhiên (mưa, bão…),
    • Nguyên vật liệu bị hư hại trong vận chuyển, lưu trữ,
    • Giá cả thị trường biến động=> giá NVL tăng.
    1. Một số biện pháp khắc phục rủi ro.
    • Bám sát các nguồn thông tin có liên quan.
    • Quan tâm đến hướng phát triển của đối thủ cạnh tranh cũng như nhu cầu của khách hàng.
    • Kiểm soát chi phí và điều chỉnh quán phù hợp.

    3.4  Dự toán hiệu quả kinh tế xã hội

    Theo dự tính như trên, ta có chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước

    Thời gian Lợi nhuận sau thuế
    Năm thứ 1 120.391.695
    Năm thứ 2 330.758.765
    Năm thứ 3 391.387.51

     

     

    CHƯƠNG 4:

    KẾT LUẬN

     

    1.1 Kết luận

    Qua quá trình tìm hiểu phân tích và đánh giá thì dự án thành lập quán cà phê Cội Nguồn là khả thi. Và những chính sách mà quán thực hiện thì chúng tôi hi vọng sẽ mang lại sự hài lòng cho mọi người, đặc biệt là thành phần có nhu nhập thấp. Đây là một dự án không chỉ vì mục đích lợi nhuận mà nó còn thể hiện khát khao khởi nghiệp bằng chính sức mình của thế hệ trẻ. Dự án sẽ góp phần làm phát triển việc kinh doanh vốn cà phê trong tương lai.

    Dựa vào những lợi thế có sẵn về địa điểm, nhân viên, khả năng giao tiếp tốt và chiến lược về giá, chúng tôi sẽ tạo ra những mối quan hệ tốt với các tầng lớp khách hàng, nhà cung cấp cộng với sự đoàn kết chúng tôi sẽ cố gắng quyết tâm để cung cách phục vụ sẽ và có những chính sách ưu đãi về giá nhằm từng bước vượt qua các đối thủ cạnh tranh. Từ dự án này ta có thể rút ra kinh nghiệm để có thể làm tốt các dự án tiếp theo.

    1.2 Kiến nghị

    Theo dõi đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Thường xuyên theo dõi hoạt động thu chi của khách hàng một cách hiệu quả để ổn định doanh thu.

    Cập nhật thường xuyên về giá cả và tình hình đối thủ cạnh tranh.

    Nâng cao tinh thần đoàn kết và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, phát huy tinh thần làm việc nhiệt tình của họ.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

    Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

    Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Bài tập tổng hợp Quản trị dự án đầu tư

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0-D%E1%BB%B1-%C3%A1n-gi%C3%A0n-th%C3%A9p-%C4%91%E1%BB%97-xe-t%E1%BA%A1i-th%C3%A0nh-ph%E1%BB%91-H%E1%BB%93-Ch%C3%AD-Minh.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị dự án đầu tư Dự án giàn thép đỗ xe tại thành phố Hồ Chí Minh

    Chương  1: TỔNG QUÁT VỀ DỰ ÁN

    1.1.          Sự cần thiết của dự án:

    Tính đến tháng 9 năm 2011, cả Tp. HCM có 480.473 chiếc ô tô, chiếm 1/3 tổng số xe ôtô của cả nước (Nguồn: Sở giao thông vận tải Hồ Chí Minh).Với lượng ô tô lớn nhất cả nước cộng với đó là sự gia tăng của số lượng ô tô khoảng từ 15%-20% lượng xe mỗi năm, một sự tăng trưởng đáng kể khiến cho lượng ô tô lưu thông trên đường ngày một tăng cao. Bên cạnh đó Tp.HCM là trung tâm của khu vực miền Đông Nam Bộ, mọi hoạt động Kinh tế-Văn hóa-Xã hội khu vực này đều tập trung ở Tp.HCM nên ngoài những xe mang biển số ở Tp.HCM lưu thông trong thành phố thì lượng xe của các tỉnh khác như Bình Dương, Đồng Nai, Cần Thơ, Tiền Giang,… tới thành phố cũng không nhỏ, theo ước tính sơ bộ của bộ giao thông vận tải thì mỗi ngày có trung bình khoảng 60.000 xe ô tô mang biển kiểm soát của các tỉnh, thành khác lưu thông trên đường phố ở Tp.HCM. Với tốc độ phát triển nhanh của ô tô, quỹ đất trong vùng trung tâm lại đắt đỏ, chật hẹp nên những năm tới dự báo Tp.HCM sẽ thiếu trầm trọng bãi giữ xe ô tô. Sự phát triển nhanh của đất nước, quá trình đô thị hóa nhanh là tín hiệu vui song thực tế cơ sở hạ tầng đã không theo kịp sự phát triển. Ngay tại trung tâm TP.HCM, hàng loạt khu vực siêu thị, nhà hàng và cao ốc hầu như không đủ bãi giữ xe, xe đỗ tràn ra các tuyến đường đã làm cho các con phố quá tải, ôtô, xe gắn máy đậu tràn ra các vỉa hè, lòng lề đường của 77 tuyến phố.Số lượng xe nhiều đến nỗi, cả cấp quận, huyện cũng ra quyết định cấp phép bãi đậu xe ôtô, giữ xe gắn máy cho trên 2.400 điểm với 1.400 điểm lấn chiếm vỉa hè. Việc thiếu bãi giữ xe ngay tại trung tâm thành phố cho thấy vào giờ cao điểm, đặc biệt từ 7-10h và 17-20h, các tuyến đường chính trung tâm thành phố thường xuyên kẹt xe do đường nhỏ, lưu lượng phương tiện lớn, trong khi nhiều khu vực thường xuyên tắc đường vẫn buộc phải sử dụng làm điểm trông giữ xe, khá lộn xộn, khó kiểm soát.Thiếu bãi giữ xe ô tô thì hệ quả tất yếu sẽ xảy ra đó là một số lượng lớn ô tô đậu, đỗ không đúng quy định làm mất mỹ quan thành phố cũng như cản trở giao thông. Từ đó đã đạt ra một bài toán hóc búa cho cả chính quyền quản lý cũng như những người dân đang sở hữu ô tô.

    Quĩ đất đậu xe của thành phố chỉ vào khoảng 0,45%- 0,65% thực tế nhu cầu lên đến từ 3%- 6%(Nguồn: Sở giao thông vận tải Hồ Chí Minh). Ngoài ra, nhiều nhà cao tầng tại TP.HCM như SunWah, Petrovietnam Tower có tầng hầm để xe nhưng không đáp ứng đủ nhu cầu và thậm chí có những tòa nhà cao tầng không hề có tầng hầm giữ xe. Đây là một vấn nạn của các thành phố lớn. Mặt bằng xây dựng ở các vùng trung tâm ở Tp.HCM như quận 1, 3, 7, Bình Thạnh,… lại rất đắt đỏ khiến cho không nhà đầu tư nào dám xây dựng một bãi giữ xe theo kiểu truyền thống. Xuất phát từ giải pháp thành công của các nước tiên tiến trên thế giới về vấn đề này như Nhật Bản, Hàn Quốc,…ở những thành phố chật hẹp này, người ta xây dựng hệ thống bãi giữ xe ôtô tự động được trang bị thiết bị nâng để di chuyển ôtô từ mặt đất lên điểm đỗ trên cao (hệ thống nổi hoặc di chuyển xe xuống điểm đỗ dưới lòng đất (hệ thống ngầm)). Đây là những giải pháp giúp tăng hơn 100 lần số lượng xe trên một diện tích truyền thống, cho phép giải quyết trình trạng thiếu mặt bằng xây dựng. Nhận thấy, Tp.HCM có tình trạng thiếu mặt bằng xây dựng khá tương đồng với những nước trên nên Tp.HCM có khả năng áp dụng thành công mô hình hệ thống đỗ xe nổi. Theo kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm Tp.HCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic… Qua đó có thể thấy nhu cầu về một bãi giữ xe hơi tự động, cao tầng tại trung tâm quận 1 rất cần thiết để đáp ứng những nhu cầu đó của người dân.

    1.2.          Căn cứ pháp lý của dự án:

    Báo cáo này được lập dựa trên các văn bản pháp lý:

    • Nghị định số 12/2009/NĐ-CP về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình
    • Nghị định số 64/2012/NĐ-CP ngày 04/09/2012 của Chính phủ về cấp giấy phép xây dựng.
    • Luật số 59/2005/QH11 của Quốc hội : Luật Đầu tư.
    • Khuyến khích xây dựng không gian giao thông tĩnh đang thiếu trầm trọng của thành phố, khuyến khích đầu tư xây dựng các bãi đậu xe vừa và nhỏ của thành phố Hồ Chí Minh nhằm giảm ùn tắc giao thông.

    1.3.          Căn cứ  thực tế:

    • Dựa vào số liệu của Khu Quản lý giao thông đô thịvề số xe ôtô, bãi đậu xe trên thành phố.
    • Dựa vào sự khảo sát nhu cầu cần thiết của việc đậu đỗ xe ôtô nhất là tại khu vực trung tâm mà cụ thể là quận 1.
    • Sự hỗ trợ của thành phố trong vấn đề vay vốn đầu tư.

     

    Chương 2: PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG CỦA SẢN PHẨM

     

    2.1. Sản phẩm: dịch vụ giữ  xe ôtô

    2.1.1. Địa điểm trông giữ:

    Ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

    2.1.2. Quy trình  trông giữ xe ôtô:

    Gửi xe: Ô tô được đưa vào bãi giữ xe, hệ thống sẽ tự động cập nhật vị trí và đưa xe tới vị trí định sẵn, chủ xe được cấp thể xe với mã số nhất định.

    Lấy xe: Chủ xe chỉ cần đưa thẻ xe cho nhân viên trông giữ, nhân viên thực hiện đúng quy trình đăng nhập hệ thống sẽ tự động đưa xe xuống.

    2.1.3. Thu phí trông giữ xe:

    Việc thu phí trông giữ xe sẽ thực hiện đúng quy định của UBND, cụ thể trông giữ xe vé lượt 15.000 đồng/ xe / 60phút, giữ đêm 1 triệu đồng/xe/tháng.

     

    2.1.4. Thủ tục ký hợp đồng trông giữ xe ôtô:

    Các tổ chức, cá nhân có nhu cầu gửi xe ôtô từ 10 ngày trở lên làm thủ tục ký hợp đồng trông giữ xe giữa chủ phương tiện và công ty khai thác điểm đỗ xe như sau:

    • Người ký hợp đồng là đại diện hợp pháp hoặc người đứng tên đăng ký kinh doanh  ( có thể uỷ quyền bằng văn bản cho người thay mình ký hợp đồng ).
    • Xuất trình giấy đăng ký phương tiện.

    2.2. Thị trường:

    2.2.1. Tình hình về cầu sản phẩm:

    Theo số liệu tổng điều tra dân số và nhà ở do UBND Tp.HCM công bố ngày 23/10/2009, dân số của Tp.HCM là 7,123 triệu người, tăng hơn 2 triệu dân trong vòng 10 năm, đây là con số tăng nhanh cho Tp.HCM. Cùng với sự tăng dân số là sự tăng lên về nhiều mặt khác như thị trường việc làm, nhà ở, phương tiện giao thông,…trong đó vấn đề lượng cầu nhà ở phương tiện giao thông là hai vấn đề nan giải cho Tp.HCM ở thời điểm hiện tại và tương lai.

    Theo sở Giao thông vận tải TP.HCM, tính đến hết tháng 9/2011, toàn thành phố có tổng cộng 5.364.226 phương tiện. Trong đó, xe ôtô có 480.473 chiếc (chiếm 1/3 tổng số xe ôtô của cả nước). Ngoài những xe mang biển số ở Tp.HCM, mỗi ngày có trên 60.000 xe ôtô mang biển kiểm soát của các tỉnh, thành khác lưu thông trên đường ở Tp.HCM cho nhiều công việc khác nhau. Do số lượng phương tiện quá nhiều như trên trong khi đó lượng bãi giữ xe ít không đáp ứng đủ cho lượng xe cần giữ làm cho việc giữ xe ở Tp.HCM gặp nhiều khó khăn và gây nên tình trạng ùn tắc giao thông ở một số nơi do giữ xe lấn chiếm đường, vỉa hè đặc biệt là địa bàn quận 1. Ngoài ra, việc phát triển đô thị tập trung quá cao ở khu vực quận 1 thu hút lượng lớn cầu phương tiện đến đây làm việc, vui chơi cũng như các hoạt động khác nhưng cơ sở hạ tầng chưa phát triển kịp để đáp ứng nhu cầu giao thông đô thị. Khu vực quận 1 tập trung rất nhiều cao ốc văn phòng, khách sạn, nhà hàng… Tuy nhiên, khá nhiều nơi có diện tích giữ xe rất nhỏ so với nhu cầu, thậm chí một vài nơi “quên” xây bãi giữ xe làm số lượng xe được giữ gặp nhiều khó khăn.. Theo UBND quận 1, trước đây trên địa bàn quận có 20 tuyến đường được UBND Tp.HCM cho phép tạm thời sử dụng một phần lòng đường để làm bãi đỗ xe có thu phí, tuy nhiên hiện tại những tuyến đường này đã được thu hồi biển báo dừng, đậu xe và lắp đặt biển báo cấm đậu theo chủ trương trả lại vỉa hè, lòng đường cho giao thông được thực hiện theo yêu cầu của Chính phủ và Ủy ban An toàn giao thông quốc gia dẫn đến tình trạng sử dụng vỉa hè giữ xe sẽ không còn nữa và gây khó khăn cho người sử dụng phương tiện giao thông.

    Như kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm quận 1 TPHCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người với mật độ trung bình là gần như 1 người 1 chiếc xe, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic…các tòa nhà tập trung chủ yếu trên khu vực tứ giác vàng (Lê thánh tôn – Lê lợi – Nguyễn huệ – Đồng khởi và lân cận).

    Theo khảo sát tại các khu vực lớn tại quận 1 thì ta thấy các khu vực thiếu hoặc không có chỗ đậu xe thường:

    1. Khu vực xung quanh nhà thờ Đức Bà, gần đường Đồng Khởi, Lê Duẩn.
    2. Khu vực đường Nguyễn Huệ
    3. Khu vực đường Lê Lợi, gần chợ Bến Thành

    Hiện nay, nhiều người lái ôtô đi vào các quận 1, 3, 4 (TP.HCM) phải chạy lòng vòng tìm chỗ đậu rất khó khăn. TP không có chỗ đậu xe nên ôtô chạy trên đường nhiều càng tăng áp lực xe lưu thông cao và gây hao tốn nhiên liệu rất lãng phí.

    Trước thực tế chỗ đậu ôtô tại khu vực trung tâm TPHCM hạn chế như hiện nay, thì cần phải xây dựng những bãi đỗ xe mới để đáp ứng lượng xe này.

    2.2.2. Tình hình về cung sản phẩm:

    Ông Trương Quý Kỳ, Vụ trưởng, trưởng cơ quan đại diện Bộ Xây dựng tại TP.HCM cho biết, số lượng ôtô tại TP.HCM chiếm 1/3 tổng số ôtô cả nước . Theo kết quả kiểm tra của Sở Xây dựng tại 79 công trình, cao ốc trong khu vực trung tâm quận 1 TPHCM, chỉ có 14 công trình đủ chỗ để xe, 59 công trình không đủ diện tích để xe và 6 công trình không có chỗ để xe. Điều đáng nói, các công trình không đủ chỗ để xe đều là những nơi tập trung rất đông người với mật độ trung bình là gần như 1 người 1 chiếc xe, chẳng hạn như khách sạn Legend, cao ốc văn phòng 29 Tôn Đức Thắng, Petrovietnam Tower, Diamond Plaza, Parkson Lê Thánh Tôn, cao ốc Mê Linh, cao ốc văn phòng 35 Nguyễn Huệ, tòa nhà Sun Wah, khách sạn Norfolk, khách sạn Kim Đô, khách sạn Majestic…các tòa nhà tập trung chủ yếu trên khu vực tứ giác vàng (Lê thánh tôn – Lê lợi – Nguyễn huệ – Đồng khởi và lân cận).

    Theo TBKTSG Online – Qua rà soát của Sở Giao thông Vận tải và Sở Xây dựng TPHCM cho thấy chỗ để xe trong các tòa nhà cao ốc văn phòng, khách sạn tại khu trung tâm TPHCM mới chỉ đáp ứng được 20%- 30% chỗ đậu xe của các tòa nhà.

    Theo Khu Quản lý giao thông đô thị, nếu tính luôn cả những bến bãi và các điểm đỗ xe tạm thời này thì cũng chỉ đáp ứng được khoảng 80% nhu cầu đỗ xe tại khu vực trung tâm, đó là chưa nói vào những ngày cao điểm chỉ có thể đáp ứng được khoảng 40 đến 50%. Phòng cảnh sát giao thông đường bộ, Công an TP HCM, cho biết, nếu tính luôn những đoạn đường cho phép đậu xe thì khu vực trung tâm cũng chỉ có thể bố trí được hơn 3.000 chỗ đậu cho xe 4 bánh. Trong khi đó, số xe 4 bánh thường xuyên có nhu cầu đậu dừng ở trung tâm ước tính khoảng trên 7.000 xe/ngày đêm (chưa kể xe của khách vãng lai).

    Để đáp ứng nhu cầu cấp bách về bãi đậu cho xe 4 bánh, công ty Quản lý Công trình giao thông Sài Gòn đã lập phương án hình thành các bãi đậu xe nằm trên 40 tuyến đường, công viên và quảng trường của khu vực trung tâm. Số lượng xe lưu đậu tại các bãi đỗ xe này có thể lên đến 1.600 chiếc.

    Hiện nay, tại trung tâm thành phố chỉ có 2 bãi giữ xe ô tô thu phí là bãi ở công trường Lam Sơn và  bãi ở  khu vực chợ Bến Thành (trên đường Phan Bội Châu và Phan Chu Trinh), cả hai bãi này chỉ phục vụ được 80-100 xe.

    Qua đó cho thấy các nhà xe hiện nay chỉ cung cấp được khoảng 80% nhu cầu gửi xe ô tô của người dân, vào nhứng ngày cao điểm cũng chỉ đáp úng được 40%-50% nhu cầu gửi xe. Xây dựng giàn thép giữ xe để đáp ứng nhu cầu gửi xe của người dân.

    2.2.3. Khả năng cạnh tranh:

    Theo thống kê sơ bộ của Sở Giao thông – Công chính TP.HCM (GTCC), cuối năm 2004, tại khu vực trung tâm quận 1, nhu cầu đậu xe trung bình là 1.200 xe/ngày, nhưng các bãi đậu xe công cộng chỉ đáp ứng được khoảng 350 xe, còn bãi đậu của các khách sạn, trung tâm thương mại, cao ốc văn phòng là 500 xe.

    Việc xây dựng các bãi đậu xe theo kiểu truyền thống nhằm đáp ứng nhu cầu đỗ xe, giải quyết vấn nạn ùn tắc giao thông không hề đơn giản, do đất đai thành phố khan hiếm. Do đó, việc áp dụng bãi đậu xe tự động theo công nghệ hiện đại giải quyết được bài toán khó, đặc biệt là diện tích đất xây dựng.

    Dự án này sẽ có các đối thủ cạnh tranh là các bãi đậu xe truyền thống ở các siêu thị, nhà hàng, khách sạn, cao ốc văn phòng tại khu vực xung quanh, kế đến là chỗ đậu được phép trên lề đường và trong các bãi giữ xe công cộng. Tuy nhiên theo thanh tra Bộ Giao thông ghi nhận, các tòa nhà cao tầng mặt phố có tầng hầm để xe, nhưng không đáp ứng lượng xe của tòa nhà. Theo rà soát, 80 nhà cao tầng của Sở Xây dựng có 73% tòa nhà không đủ chỗ đỗ xe; 7,5% tòa nhà không có chỗ đỗ xe, chỉ có 18% tòa nhà đủ chỗ đỗ. Từ năm 2011 cho đến nay, vì tình hình ùn tắc giao thông tại khu vực trung tâm Tp.HCM đang ngày càng trở nên nghiêm trọng, UBND thành phố đã cho chủ trương tiến tới dẹp bỏ hẳn các bãi đậu xe dưới lòng đường. Trước mắt, đã có 20 bãi giữ xe như vậy bị dẹp bỏ. Qua đó ta có thể thấy nhu cầu đậu xe là rất cao, khả năng đáp ứng thị trường thấp, do đó dự án sẽ không phải cạnh tranh nhiều.

    Xét về khía cạnh đối thủ tiềm ẩn: sáng 13/8/2012, tại cuộc họp về cơ chế, chính sách hỗ trợ, ưu đãi khuyến khích đầu tư xây dựng bãi đậu xe ngầm của Tp.HCM, ông Bùi Xuân Cường – Phó giám đốc Sở Giao thông Vận tải thành phố cho biết, 18 địa điểm được các quận huyện đề xuất để xây dựng bãi đậu xe ngầm. Tuy nhiên, qua sàng lọc Sở đã chọn ra 4 địa điểm đáp ứng được các yêu cầu gồm sân cư xá Lý Thường Kiệt, công viên Lê Thị Riêng (quận 10), sân nhà thi đấu Phú Thọ (quận 11) và khu vực 63-65 Tân Thành (quận 5). Trong số 4 địa điểm này, Phó chủ tịch UBND Tp.HCM Nguyễn Hữu Tín yêu cầu Sở Giao thông chọn ngay 2 địa điểm để lập đề án thực hiện, đảm bảo cuối năm sẽ có đề án cụ thể, chứ không báo cáo chung chung. Tuy nhiên tính đến hiện tại, các dự án trên chỉ là trên giấy.

    • Qua đó ta có thể thấy nhu cầu đậu xe là rất cao, khả năng đáp ứng thị trường thấp, do đó dự án sẽ không phải cạnh tranh nhiều.

    2.3. Phân tích SWOT:

     

     

     

     

    MA TRẬN SWOT

    		 Cơ hội – Opportunity Nguy cơ – Threat
    1. Phương tiện cá nhân tăng lên, trong khi diện tích bãi đậu xe thì vẫn như cũ

     

    2.  Nhu cầu đậu xe tại quận 1 rất lớn nhưng khả năng đáp ứng thấp

    3.  Nhiều bãi đậu xe trên lòng đường tại quận 1 bị dẹp bỏ

    4.  Thành phố tạo điều kiện về mặt bằng sạch,nguồn vốn được vay từ Quỹ đầu tư phát triển thành phố với lãi suất ưu đãi.

     

     

    		 1. Những rào cảo về cơ chế thu hút đầu tư, thủ tục hành chính rườm rà và cách quản lý lòng đường vỉa hè lộn xộn

     

    2. Sự cố khách quan như điều kiện thời tiết, động đất, cháy nổ, va chạm do ôtô đâm vào khung cột giàn thép

    3.  Tại thành phố vẫn tồn tại nhiều điểm đậu xe trên lề đường với giá cực rẻ
     Điểm mạnh- Strength Phối hợp S/O Phối hợp S/T
    1.   Vị trí bãi đậu xe thuận lợi.

     

    2.   Có lợi thế của người tiên phong.

    3.  Có nguồn nhân lực trẻ, năng động, chất lượng cao cùng với cố vấn dự án giàu kinh nghiệm.

    4.  Do xe không tự vận hành trong bãi đậu xe nên không gây ra ô nhiễm, tránh được nguy cơ xảy ra hỏa hoạn, cháy nổ.

    		  

     

     

     

     

     

     

     

    		  
    Điểm yếu- Weakness Phối hợp W/O Phối hợp W/T
    1. Bỏ vốn lớn nhưng khả năng thu hồi nhỏ giọt

     

    2. Doanh nghiệp chưa được quyền tự quyết giá trông xe

    3.  Mức phí giữ xe quá thấp

    4. Thời gian hoàn vốn lâu

    		    

     

    Chương 3: PHÂN TÍCH ĐỊA ĐIỂM XÂY DỰNG

    3.1. Nguyên tắc lựa chọn địa điểm:

    Dựa theo những đặc điểm của dự án, địa điểm được lựa chọn dựa trên những nguyên tắc sau:

    • Nằm trong khu vực trung tâm Tp.HCM nơi có nhu cầu cao về dịch vụ trông giữ xe hơi.
    • Xung quanh khu vực chưa có bãi giữ xe quy mô lớn nào.
    • Đảm bảo quy hoạch đô thị của thành phố.
    • Địa điểm xây dựng thuộc phần đất dùng cho các hoạt động công ích để nhận được sự hỗ trợ, ưu đãi tốt từ phía chính quyền.

    3.2. Lựa chọn địa điểm:

    Dựa vào nhu cầu về bãi giữ xe trong khu vực trung tâm quận 1, thành phố Hồ Chí Minh đã chọn ra được 3 địa điểm để tiến hành xem xét là:

    1. Khu vực xung quanh nhà thờ Đức Bà, gần đường Đồng Khởi, Lê Duẩn.
    2. Khu vực đường Nguyễn Huệ
    3. Khu vực đường Lê Lợi, gần chợ Bến Thành.
    Địa điểm Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3
    Thuận Lợi – Nhu cầu cao

     

    – Thiếu bãi giữ xe ô tô

    		 – Nhu cầu cao

     

    – Thiếu bãi giữ xe ô tô

    		 – Nhu cầu cao

     

    – Thiếu bãi giữ xe ô tô

    – Còn một số khu đất trống
    Khó Khăn – Do đất đai ở đây rất hiếm nên không còn khu đất nào trống xung quanh khu vực – Không có khu đất trống nào xung quanh khu vực – Nhu cầu bãi giữ cao nhưng có mức độ tập trung ít so với khu vực 1 và 2.

    Dựa vào sự phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng khu vực như trên, nhận thấy mặc dù khu vực 1, 2 có nhu cầu khá cao và mức độ tập trung của nhu cầu lớn nhưng  do khu vực này đất đai quá khan hiếm cho nên không tìm ra được địa điểm thích hợp nào trong khu vực này để tiến hành xây dựng bãi giữ xe ô tô. Khu vực 3 thì vừa có nhu cầu khá cao từ các nhân viên sử dụng xe ô tô của các công ty thuê văn phòng tại các tòa nhà lớn và một lượng lớn xe của khách hàng đến giao dịch mỗi ngày tại các tòa nhà như Sunwah Tower (đường Nguyễn Huệ, quận 1), khách sạn Duxton (đường Nguyễn Huệ, quận 1),  Bitexco (đường Hải Triều, quận 1), ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam (đường Hàm Nghi, quận 1), Ngân hàng Sacombank, Eximbank (đường Huỳnh Thúc Kháng, quận 1),… Bên cạnh đó thì khu vực này cũng có một số khu đất còn trống thích hợp cho việc xây dựng dự án, cụ thể địa điểm được lựa chọn là ở ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

    TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA DỰ ÁN:

    QUẢN LÝ
    BỘ PHẬN BẢO TRÌ
    BỘ PHẬN DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG
    BỘ PHẬN VẬN HÀNH BÃI GIỮ XE

    Cơ cấu tổ chức hoạt động của bãi giữ xe xe bao gồm 1 quản lý chính, Bộ phận giữ xe gồm 7 nhân viên chia làm 2 ca, bộ phận dịch vụ khách hàng gồm 1 nhân viên phụ trách giải đáp những thắc mắc của khách hàng cũng như tổ chức bán vé gửi xe theo tháng, vé của tập thể, công ty,… Cuối cùng là bộ phận bảo trì gồm 1 nhân viên. Những nhân viên sẽ được tuyển trực tiếp với những chỉ tiêu đơn giản.

     

    Chương 4: PHÂN TÍCH KINH TẾ – MÔI TRƯỜNG – XÃ HỘI CỦA DỰ ÁN

    Vấn đền xây dựng bãi đậu xe nằm trong dự án phát triển toàn diện của thành phố và cả nước. Theo thống kê của Công an Tp.HCM, hiện cả thành phố đang có khoảng 126.000 xe ô tô, trong đó có 6.000 xe taxi lưu thông ngày đêm. Tại khu vực quận 1, số xe hơi 4 chỗ thường xuyên có nhu cầu dừng, đậu khoảng 6.700-7.000 lượt xe/ngày đêm, còn ở các quận 3, 5, 10 nhu cầu đậu xe cũng từ 3.000 – 5.000 chỗ/ngày đêm.

    Bãi đậu xe trong thành phố hiện rất thiếu, UBND thành phố Hồ Chí Minh vừa chỉ đạo Sở Giao thông Vận tải nghiên cứu xây dựng đề án đầu tư xây dựng bãi đậu xe ngầm và bãi để xe nhiều tầng trên địa bàn thành phố, kêu gọi các nhà đầu tư tham gia lĩnh vực này. Trong khi chờ đợi những bãi đậu xe ngầm hoàn thành thì hiện tại chỉ có cách sắp xếp lại những bãi đỗ xe cao tầng trên các tuyến đường để giải quyết tình hình trước mắt.

    Bất cứ nước nào trên thế giới cũng cho đậu xe dọc theo các trục đường trong thành phố để góp phần giải quyết nhu cầu đậu xe. Tp.HCM cũng không ngoại lệ, tất nhiên ở các điểm đậu xe trong trung tâm thành phố sẽ thu phí cao hơn ở các nơi khác để điều tiết lượng xe muốn vào đậu ở trung tâm.

    Trước hết, dự án ra đời sẽ giải quyết được những nhu cầu cần bãi đậu xe cấp thiết của Tp.HCM, tăng diện tích đậu đỗ xe dưới 7 chỗ. Điều này sẽ góp phần hạ nhiệt phần nào nhu cầu cần nơi đỗ xe ở Tp.HCM đang khan hiếm trong khi không gian tại Tp.HCM là chật hẹp, đặc biệt là quận 1 phải dành chỗ để đậu những chiếc ôtô chiếm khoảng 10m2 mà số lượng xe ôtô là vô cùng lớn.

    Thứ hai, theo thanh tra Bộ Giao thông Vận tải, hiện việc sử dụng lòng đường, vỉa hè làm chỗ đậu xe xe khiến 1 lượng lớn xe của người sinh sống, làm việc trong các cao ốc phải đưa ra vỉa hè để tại Tp.HCM diễn ra rất phổ biến, hầu hết các cao ốc trên địa bàn Tp.HCM đều thiếu chỗ đậu, từ đó dự án có thể hạn chế được tình trạng đậu đỗ xe bất hợp lý, lần chiếm diện tích lưu thông đường, đặc biệt là những con đường nhỏ hay ùn tắc giao thông. Ngoài ra với giàn thép lắp ráp hiện đại, thẩm mỹ tạo văn minh đô thị cho thành phố.

    Thứ ba, dự án cũng góp phần tạo nên phân phối cân bằng giữa lượng xe lưu thông và dừng đổ. Vì đây là chương trình mang tính lợi ích kinh tế – xã hội mà UBND Tp.HCM đang rất cần người đầu tư.  Dự án hoàn thành sẽ luôn tạo điều kiện dễ dàng cho việc ra vào bãi đậu. Tỷ lệ phân phối xe giúp cải thiện môi trường ngộp ngạt ở thành thị, cân bằng tỷ lệ chiếm chỗ của các xe ôtô do người giàu sỡ hữu trên đường công cộng.

    Thứ tư, dự án hoàn thành mang lại yên tâm về chỗ đậu xe như ý, an toàn, hiện đai, đáng tin cậy cho người có nhu cầu đỗ xe, có thể phục vụ cho mọi xe dưới 7 chỗ, từ xe thường đến những siêu xe hiện đại. Phục vụ nhiều thành phần khách hàng khó tính.

    Thứ năm, ngoài ý nghĩa là bãi đậu xe trên, dự án sẽ thúc đẩy những dự án tương tự đầu tư có điều kiện nâng cao chất lượng cũng như quá trình nghiên cứu công nghệ, vừa tăng thêm lợi ích chung, đáp ứng nhu cầu của xã hội vừa biến nguồn vốn hỗ trợ của nhà nước được giải ngân hiệu quả, có mục đích.

    Thứ sáu, khi bãi đỗ xe đi vào hoạt động, theo như việc phân tích tài chính ở trên, đứng trên góc độ quản lý vĩ mô của Nhà nước thì dự án bãi đỗ xe sẽ đóng góp thuế vào ngân sách của Nhà nước.

    Như vậy, khi bãi đỗ xe giàn thép cao tầng đi vào hoạt động, nó sẽ tạo nên được lợi ích kinh tế – xã hội –môi trường rất lớn.

     

     

    Chương 5: PHÂN TÍCH TÀI CHÍNH CỦA DỰ ÁN

     

    5.1. Kinh phí đầu tư và vốn đầu tư:

    5.1.1. Lịch đầu tư và vòng đời sản phẩm:

    Đầu tư ban đầu sẽ được thực hiện trong vòng 1 năm (năm 0). Dự án hoạt động trong 10 năm (năm 1 đến năm 10). Thanh lý toàn bộ tài sản trong năm thứ 11.

    5.1.2. Địa điểm xây dựng và đất đai:

    Xây dựng mô hình bãi giữ xe cao tầng đầu tiên ở ngã ba giao nhau giữa góc đường Hồ Tùng Mậu và đường Huỳnh Thúc Kháng trung tâm quận 1, Tp.HCM.

    Tổng diện tích đất sử dụng cho dự án bãi giữ xe ô tô tự động ở trung tâm Tp.HCM sẽ là 130m2, ở khu vực ngã 3 đường Huỳnh Thúc Kháng và Hồ Tùng Mậu. Dự kiến giá tiền thuê đất mỗi tháng dự kiến là 5.000.000 VNĐ do đây là dự án mang tính xã hội cao nên nhận được sự ủng hộ khá lớn từ phía chính quyền, cụ thể có thể thể hiện qua giá tiền thuê đất và miễn tiền thuê đất trong quá trình xây dựng và lắp đặt dự án (Năm 0). Mặc khác ngày 31/10 vừa qua UBND TP HCM đã có văn bản kiến nghị Thủ tướng chi phép miễn tiền thuê đất để làm bãi giữ xe (Nguồn: www.hochiminhcity.gov.vn/)cho nên khả năng dự án được miễn tiền thuê đất trong những năm tiếp theo rất là cao.

                            Bảng 1: Giá thuê đất dự kiến trong 6 năm                   Đơn vị:triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Diện tích (m2 130 130 130 130 130 130
    Số tiền 0 60 60 60 60 60

    5.1.3. Quy mô xây dựng và các hạng mục công trình:

    Quy mô :

    Toàn bộ diện tích lắp dựng giàn thép của bãi đỗ xe là  130 m2

    Gara 5 tầng, gồm nhiều tầng, lượng xe chứa được dựa vào diện tích bãi đỗ

    Giàn thép ghép tự động có thể đặt vừa diện tích mặt bằng nhỏ hẹp tối thiểu là 30m2/block, giàn đứng có 8 vị trí chứa được ô tô loại dưới 7 chỗ ngồi, đồng thời có thể mở rộng đến 12 vị trí. Mỗi một vị trí có chiều dài là 5m2, rộng 2m2, tải trọng dưới 2 tấn. Cơ cấu hoạt động của giàn đứng quay vòng

    Như vậy, với việc thực hiện trong phạm vi 1000m², cao 5 tầng (10,5m). Giàn thép ước tính có khoảng 4 block, gồm   3 block xe 4 chỗ và 1 block xe  7 chỗ xe, trong đó có mỗi block đỗ xe có thể chứa khoảng 8 xe. Như vậy bãi đỗ xe sẽ có sức chứa khoảng 30 xe dưới 7 chỗ.

    Quy mô của bãi đỗ xe có quy mô tương đương với bãi đỗ xe giàn của dự án giàn đỗ xe cao tầng bằng thép đầu tiên ở Việt Nam tại số 32 phố Nguyễn Công Trứ, Hà Nội.. Ta có thể thấy quy mô của bãi đỗ xe của dự án này là không lớn.

    Hạng mục:

    Hạng mục là một phần công trình có công năng có thể vận hành một cách độc lập.

    Hạng mục cuả giàn thép đỗ xe :

    • Lắp đặt gara đỗ xe cao tầng (hệ thống bằng thép, những vòng xích nâng đỡ, cần cẩu được điều khiển từ xa,…), lắp đăt nhiều block từng tự một.
    • Xây dựng quy trình vận hành của giàn đỗ xe hoàn toàn tự động.
    • Lắp hệ thống mái che chắn bảo vệ hệ thống vận hành và xe đỗ. Là những khâu cuối cùng về lợp mái và rèm 4 xung quanh để che nắng mưa.
    • Hệ thống đèn chiếu được trang bị đồng bộ, hiện đại phục vụ cho công tác hoạt động và bảo vệ của bãi đỗ.
    • Báo động và phòng cháy chữa cháy.

    .

    5.1.4. Phương thức xây dựng, lắp đặt và chuyển giao công nghệ:

    • Giàn đổ xe được lắp ghép tự động, bằng công nghệ thiết bị trong nước.
    • Có những tính năng cũng như thông số kỹ thuật cho phù hợp với điều kiện thực tế của ViệtNam.
    • Công nghệ giàn thép đỗ xe dạng xếp hình,dạng đứng: Khá giống với giàn thép đỗ xe Nguyên Công Trứ, Hà Nội với thiết bị công nghệ nhập từ Hàn Quốc.
    • Có thể liên kết, tháo lắp di dời một cách cơ động (có thể lắp đặt trên mặt bằng nhỏ hẹp tối thiểu là 30m2/blok) và tùy theo mặt bằng cho phép đến đâu, blok có thể kéo dài, nâng chiều cao thuận tiện, đạt tiêu chuẩn an toàn, phù hợp với đô thị Việt Nam.
    • Nguyên lý hoạt động của thiết bị này khá đơn giản: có thể quay tròn dạng đu quay để đưa xe lên xuống.
    • Sử dụng thẻ để có thể sử dụng giàn thép đỗ xe tự động. Chủ xe chỉ cần quẹt thẻ có thể đưa xe lên, xuống.

    5.2. Tổ chức sản xuất kinh doanh:

    5.2.3. Doanh thu:

    • Công suất dự kiến:

    Sức chứa 30 xe một lúc

    • Bảng công suất cụ thể như sau:

    Bảng 2: Bảng công suất dự kiến

    BẢNG ĐƠN GIÁ THEO GIỜ
    Số giờ Số tiền Số tiền bình quân theo giờ Tỷ lệ người gửi(%)
    1 15000 15,000 15
    2 28000 14,000 38
    3 40000 13,333 37
    4 51000 12,750 5
    trọn gói (>4h) 100000 10,000 5
    Giá bình quân 13,500
    BẢNG CÔNG SUẤT NGÀY(tính theo ngày14h)
      Năm 1 Năm 2- 10
    Công suất theo thời gian 75 85
    Công suất theo số chỗ 80 90
    Tổng công suất (theo năm) 91,980 117,275
    BẢNG CÔNG SUẤT BAN ĐÊM (tính theo tháng)
      Năm 1 Năm 2-10
    Tỷ lệ gửi xe 75 85
    Tổng công suất( theo năm) 270 306
                 
    • Giá bán sản phẩm:
    Vé lượt 15.000 đồng/1 giờ
    Vé giữ đêm 1.000.000 đồng / tháng

    Chú ý:

    • Phần thời gian gửi ít hơn 1 giờ vẫn tính là một giờ.
    • Không phân biệt loại xe.

    5.2.4. Chi phí:

    • Nhân lực và lao động:

    Chi phí nhân công : 2 nhân viên vận hành , 1 nhân viên bảo trì, 5 nhân viên bảo vệ, 1 kế toán, 1 quản lý.

    • Tiền lương nhân viên vận hành 5 triệu đồng/ tháng.
    • Tiền lương nhân viên bảo trì là 4,5 triệu/ tháng.
    • Tiền lương bảo vệ 4.5 triệu/tháng.
    • Tiền lương kế toán 5 triệu/ tháng.
    • Tiền lương quản lý 5.5 triệu/ tháng.

    Nhân viên vận hành và bảo vệ  làm việc theo ca, ngày và đêm và luân phiên nhau.

    Tổng chi phí nhân công là 47,5 triệu đồng/ tháng.

    • Chi phí vận hành:

    Tiền điện dùng cho việc chiếu sáng và vận hành hệ thống ước tính 4.5tr/ tháng.

    • Chi phí bảo trì:

    Chi phí bảo trì, bảo dưỡng: Chi phí bảo trì, bảo dưỡng ước tính 1 tháng là 3 triệu  đồng/tháng.

    • Chi phí thuê đất:

    Diện tích đất là 130m2, tiền thuê đất mỗi năm là 60 triệu đồng.

    • Chi phí khấu hao:

    Nhóm chúng tôi sẽ tính khấu hao cho 10 năm cho sản phẩm theo phương pháp khấu hao nhanh (Thông tư số 203/2009/TT-BTC ngày 20/10/2009 của Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ quản lý, sử dụng và trích khấu hao tài sản cố định).

    • Bảo hiểm cháy nổ:

    Phí bảo hiểm mỗi tháng là 0,1794% giá trị giàn thép.

    • Tổng chi phí hoạt động năm 1 là 812.570.400 đồng.

    5.3. Tổng kết nhu cầu vốn đầu tư và các nguồn vốn:

    Vốn vay: Dự kiến sẽ vay quỹ đầu tư và phát triển với số tiền tương ứng bằng 70%  vốn đầu tư  là 3.013.000.000 đồng. Khoản vay này sẽ được vay trong 1 lần, vốn vay trả đều, lãi tính trên vốn vay còn lại.

     Vốn góp: Vốn góp chiếm chiếm 30% : 1.292.000.000 đồng.

    Lãi  suất: Lãi suất cho vay của quỹ đầu tư phát triển là 2,5%/ năm, thời gian cho vay là 10 năm.

    Vốn lưu động và tài trợ vốn:

    • Khoản phải thu: Do đặc thù ngành nghề kinh doanh này là thu tiền trực tiếp khi trước khi gửi xe nên khoản phải thu là không có.
    • Tồn quỹ tiền mặt: Ước khoảng 2% doanh thu hàng năm để bảo đảm các chi trả thường xuyên.
    • Khoản phải chi: đây là sản phẩm cố định khai thác trực tiếp trên sản phẩm chỉ tốn các khoản chi phí như đã nêu trên mục 3.2.2 nên khoản phải chi này không phát sinh.

    Lạm phát: Tỉ lệ lạm phát năm 2012 là 7,5%

    Tổng nguồn vốn :

    • Tổng nguồn vốn bỏ ra là 4.305.000.000 đồng
    • Giá giàn thép + thiết bị bảo an là : 4.300.000.000 đồng
    • Giá vận hành máy móc ban đầu là : 3.000.000 đồng
    • Chi phí khác ( đèn, dây điện, ghế, chổi,v.v) : 2.000.000 đồng

    Thuế thu nhập doanh nghiệp  : Thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2012 là 25%.

    Thanh lý tài sản:Tài sản thanh lý tài sản sau 10 năm, giá trị ước tính khoảng 165.000.000 đồng ( giá thép phế liệu: 11.000 đồng/ kg, dàn thép nặng 15 tấn).

    Lãi suất chiết khấu: Theo cơ cấu vốn đầu tư, vốn vay là 3013 triệu đồng (70%) với iV = 2,5%/năm, còn lại 1292 triệu đồng là vốn riêng với iR = 25%/năm. Như vậy, lãi suất chiết khấu của dự án là (3013*2,5% + 1292*25%)/4305 = 9,25%/năm.

    5.4. Phân tích tài chính của dự án:

    • Bảng khấu hao:

    Bảng 3: Khấu hao                      Đơn vị: triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Giá trị đầu kì 4.305 4.305 3.229 2.422 1.816 1.362
    Khấu hao trong kì   1.076 807 605 454 341
    Khấu hao tích lũy   1.076 1.883 2.489 2.943 3.283
    Giá trị cuối kỳ 4.305 3.229 2.422 1.816 1.362 1022

    Khấu hao được phân bổ trong 10 năm. Bảng trên trích 5 năm đầu. Sử dụng phương pháp khấu hao nhanh cho 6 năm đầu, giá trị khấu hao = 1/10 * 2.5 * giá trị đầu kì, 4 năm còn lại sử dụng phương pháp khấu hao đều.

    • Lịch trả nợ:

    Bảng 4: Lịch trả nợ                      Đơn vị: triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Vốn đầu tư 4.305          
    Vốn vay 3.013          
    Nợ đầu kì 3.013 3.013 2.712 2.410 2.109 1808
    Trả nợ    376 369 361 354 346
    Vốn   301 301 301 301 301
    Lãi   75 68 60 53 45
    Nợ cuối kì 3.013 2.712 2.410 2.109 1808 1507

    Bảng trên trích 5 năm đầu của lịch trả nợ. Vốn đầu tư ban đầu của dự án là 4.305 triệu đồng, trong đó vốn vay chiếm 30%, tương đương với số tiền là 3.013 triệu đồng. Vì vốn vay trả đều, lãi tính trên vốn vay còn lại nên phần vốn trả đều mỗi năm là 3013/10=301.

    • Doanh thu:

    Bảng 5: Doanh thu                       Đơn vị: đồng

    Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Công suất ban ngày 91.980 117.275 117.275 117.275 117.275
    Giá bán 13.500 13.500 13.500 13.500 13.500
    Công suất ban đêm 270 306 306 306 306
    Giá bán 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
    Doanh thu 1.511.730.000 1.889.205.750 1.889.205.750 1.889.205.750 1.889.205.750
    • Tồn quỹ tiền mặt:

    Bảng 6: Tồn quỹ tiền mặt             Đơn vị: triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Doanh thu 1.511,73 1.889,20575 1.889,20575 1.889,20575 1.889,20575
    Nhu cầu tiền mặt 30,2346 37,784115 37,784115 37,784115 37,784115
    ∆ Nhu cầu tiền mặt 30,2346 7,549515 0 0 0
    Ngân lưu 0 30,2346 37,784115 37,784115 37,784115
    • Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh:

    Bảng 7: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh       Đơn vị: triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Doanh thu 1.511,73 1.889,20575 1.889,20575 1.889,20575 1.889,20575
    Chi phí hoạt động 660 660 660 660 660
    Thuê đất 60 60 60 60 60
    Bảo hiểm 92,5704 92,5704 92,5704 92,5704 92,5704
    Tổng chi phí 812,5704 812,5704 812,5704 812,5704 812,5704
    Khấu hao 1.076,25 807,1875 605,390625 454,042969 340,532227
    EBIT -377,0904 269,44785 471,244725 622,592381 736,103123
    Lãi vay 75 60 45 30 15
    EBT -452,0904 209,44785 426,244725 592,592381 721,103123
    Thuế (25%) 0 52,361963 106,561181 148,148095 180,275781
    Lãi ròng -452,0904 157,085888 319,683544 444,444286 540,827343
    • Báo cáo ngân lưu:

                                                      Bảng 8: Báo cáo ngân lưu                Đơn vị: triệu đồng

    Chỉ tiêu Năm 0 Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5
    Doanh thu 0 1.511,73 1.889,206 1.889,206 1.889,206 1.889,206
    Thay đổi khoản phải thu 0 0 0 0 0 0
    Thanh lý tài sản            
    Dòng ngân lưu vào 0 1.511,73 1.889,206 1.889,206 1.889,206 1.889,206
    Chi phí đầu tư 4.305          
    Chi phí hoạt động   812,57 812,57 812,57 812,57 812,57
    Thay đổi khoản phải trả   0 0 0 0 0
    Thay đổi quỹ tiền mặt   30,235 7,55 0 0 0
    Thuế   0 52,362 106,561 148,148 180,276
    Dòng ngân lưu ra 4.305 842,805 872,482 919,132 960,718 992,846
    Net Cash Flow -4.305 668,925 1.016,724 970,074 928,487 896,36

    5.5. Đánh giá hiệu quả tài chính của dự án:

    • Dòng tiền NCF:
    0
    1
    2
    3
    4
    5
    11
    668,925
    1.016,724
    970,074
    928,487
    896,36
    202,784
    4.305
    • NPV:

    NPV = [ 668,925*(1 + 9,25%)-1 + 1.016,724*(1 + 9,25%)-2                  +970,074*(1 + 9,25%)-3 + 928,487*(1 + 9,25%)-4 + 896,36*(1 + 9,25%)-5                   + …+ 202,784*(1 + 9,25%)-11] – 4.305 = 1.350,049348 triệu đồng.

    Dự án có NPV >0 nên quyết định đầu tư

    • IRR:

    Với i1 = 15%

    • NPV1 = [ 668,925*(1 + 15%)-1 + 1.016,724*(1 + 15%)-2 +970,074*(1 + 15%)-3 + 928,487*(1 + 15%)-4 + 896,36*(1 + 15%)-5                   + …+ 202,784*(1 + 15%)-11] – 4.305 = 142,116324 triệu đồng.

    Với i2= 17%

    • NPV2 = [ 668,925*(1 + 17%)-1 + 1.016,724*(1 + 17%)-2 +970,074*(1 + 17%)-3 + 928,487*(1 + 17%)-4 + 896,36*(1 + 17%)-5 + …+ 202,784*(1 + 17%)-11] – 4.305 = -184,577975 triệu đồng.

    IRR= 15% + (17% – 15%)*142.116.324/ (142.116.324 + │-184.577.975│) = 0,16   => 16%

    Ta thấy IRR của dự án = 16% lớn hơn lãi suất chiết khấu (9,25%) => nên đầu tư vào dự án.

    • DPP:

    Bảng 9: Thời gian hoàn vốn                         Đơn vị: đồng

    Mốc Số tiền Hệ số chiết khấu (1+i) P P tích lũy
    0 -4.305.000.000 0 -4.305.000.000 -4.305.000.000
    1 618.755.625 0,941 582.249.043 -3.722.750.957
    2 940.469.582 0,886 833.256.050 -2.889.494.907
    3 897.318.606 0,834 748.363.717 -2.141.131.190
    4 858.850.711 0,785 674.197.808 -1.466.933.382
    5 829.132.601 0,739 612.728.992 -854.204.389
    6 809.445.582 0,654 529.377.411 -324.826.979
    7 794.680.318 0,616 489.523.076 164.696.097
    8 794.680.318 0,579 460.119.904 624.816.002
    9 794.680.319 0,545 433.100.774 1.057.916.775
    10 794.680.319 0,513 407.671.004 1.465.587.779

    T = 6 + 324.826.79/489.523.076 = 6,66 năm

    Chương 6: ĐÁNH GIÁ TÍNH KHẢ THI VÀ TIẾN ĐỘ THỰC HIỆN

     

    6.1. Đánh giá tính khả thi:

    Bảng 10: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính

    Chỉ tiêu Lạm phát 7,5%
    NPV 1.350.049.348
    IRR 16%
    T 6,66 năm

    Rõ ràng, ta nhận thấy các chỉ tiêu NPV=1.350.049.348 lớn hơn 0, chỉ tiêu         IRR =16%  lớn hơn lãi suất chiết khấu 9.25%,  chỉ tiêu T= 6,66 năm nhỏ hơn vòng đời dự án (10 năm). Ngoài ra, khi phân tích kinh tế – xã hội thì dự án có lợi ích rất lớn. Do vậy, dự án là hoàn toàn khả thi và nên được thực hiện ngay.

    6.2. Tiến độ thực hiện:

    BẢNG CÔNG VIỆC

    CV Tên CV Thời gian (tháng) Trình tự
    A Lập dự án 2 Bắt đầu ngay
    B Trình dự án cho sở Kế hoạch đầu tư 12 Sau A
    C Đấu thầu công trình dự án. 1 Sau B
    D Xây dựng lắp đặt dự án. 6 Sau C
    E Tuyển nhân viên cho dự án. 0.5 Sau C
    F Khánh thành 0.5 Sau D,E

    BIỂU ĐỒ GANTT

             Tháng

     

    Công việc

    		 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
    Lập dự án (A)                                            
    Trình dự án cho sở Kế hoạch đầu tư (B)                                            
    Đấu thầu công trình dự án.(C)                                            
    Xây dựng lắp đặt dự án.(D)                                            
    Tuyển nhân viên cho dự án.(E)                                            
    Khánh thành dự án.(F)                                            
    0.5
    F
    D
    6
    SƠ ĐỒ PERT
    A
    2
    0
    0
    0
    0
    B
    12
    2
    2
    1
    0
    C
    1
    14
    14
    2
    0
    21.5
    21.5
    6
    0
    0.5
    E
    15
    15
    3
    0
    5
    15.5
    15.5
    0
    0
    4
    21
    21

    NHẬN XÉT: Dựa vào sơ đồ Gantt  trên, ta thấy tổng thời gian thực hiện dự án là 21.5 tháng, công việc E được trễ hạn, thời gian trễ hạn là 5.5 tháng. Các công việc A, B,C,D và F là những công việc quan trọng và không được trễ hạn.

     

    Chương 7: KẾT LUẬN

    Dự án giàn thép đỗ xe đang là một trong những dự án được quan tâm hàng đầu tại thành phố Hồ Chí Minh hiện nay. Dự án đi vào vận hành sẽ góp phần giải phóng giao thông tĩnh, giúp giải quyết vấn đề ùn tắc giao thông trước mắt, đem lại diện mạo mới cho thành phố. Bên cạnh những lợi ích to lớn về kinh tế – môi trường – xã hội, dự án cũng hứa hẹn một mức sinh lời lớn cho nhà đầu tư. Với lại, tại thành phố Hồ Chí Minh hiện nay chưa có một dự án tương tự nào được triển khai. Khi tham gia vào dự án các nhà đầu tư sẽ có lợi thế của người tiên phong. Bên cạnh đó, chính quyền thành phố đang có chính sách ưu đãi hỗ trợ rất nhiều cho dự án này như hỗ trợ về vốn vay, mặt bằng xây dựng…nên dự án này hoàn toàn khả thi và sẽ mang lại một mức lợi nhuận lớn cho nhà đầu tư.

    Tài liệu tham khảo:

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Câu hỏi thi trắc nghiệm môn Quản trị dự án đầu tư

    Câu hỏi thi trắc nghiệm môn Quản trị dự án đầu tư

    Câu hỏi thi trắc nghiệm môn Quản trị dự án đầu tư

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Luận văn Quản trị chiến lược

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/C%C3%A2u-h%E1%BB%8Fi-thi-tr%E1%BA%AFc-nghi%E1%BB%87m-m%C3%B4n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-%C4%91%E1%BA%A7u-t%C6%B0.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Câu hỏi thi trắc nghiệm môn Quản trị dự án đầu tư

    CÂU HỎI THI TRẮC NGHIỆM

    Chương 1. Cơ sở phương pháp luận

    1)  Đầu tư là hoạt động:

    1. a) Xã hội
    2. b) Kinh tế
    3. c) Môi trường
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    2) Dự án đầu tư, nhằm:

    1. a) Tạo mới công trình
    2. b) Mở rộng công trình
    3. c) Cải tạo công trình
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    3) Một dự án đầu tư,  gồm:

    1. a) 4 yếu tố cơ bản
    2. b) 5 yếu tố cơ bản
    3. c) 6 yếu tố cơ bản
    4. d) 7 yếu tố cơ bản

    4) Có thể phân loại đầu tư:

    1. a) Theo chức năng quản trị vốn và Theo nguồn vốn
    2. b) Theo nội dung kinh tế
    3. c) Theo mục tiêu đầu tư
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    5) Đầu tư trực tiếp là phương thức đầu tư, mà trong đó chủ đầu tư:

    1. a) Trực tiếp tham gia quản trị vốn bỏ ra
    2. b) Không trực tiếp tham gia quản trị vốn bỏ ra
    3. c) Cho vay
    4. d) Tất cả các câu trên đều sai

    6) Đầu tư gián tiếp là phương thức đầu tư, mà trong đó chủ đầu tư:

    1. a) Trực tiếp tham gia quản trị vốn bỏ ra
    2. b) Không trực tiếp tham gia quản trị vốn bỏ ra
    3. c) Có khi trực tiếp có khi không trực tiếp quản trị vốn bỏ ra
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    7) Đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào Việt nam có các hình thức:

    1. a) Hợp tác kinh doanh trên cơ sở hợp đồng hợp tác kinh doanh
    2. b) Thành lập công ty liên doanh
    3. c) Thành lập công ty 100% vốn nước ngoài
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    8) Cho vay tiền lấy lãi của các tổ chức tín dụng là phương thức đầu tư:

    1. a) Trực tiếp
    2. b) Gián tiếp
    3. c) Trung gian
    4. d) Vừa có trực tiếp vừa có gián tiếp

    9) Phân loại đầu tư theo nguồn vốn,  có:

    1. a) Vốn trong nước và vốn ngoài nước
    2. b) Vốn ngân hàng thương mại
    3. c) Vốn xây dựng cơ bản
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    10) Vốn đầu tư của nước ngoài vào Việt nam có các thành phần:

    1. a) Vốn vay và vốn viện trợ của Chính phủ và các Tổ chức quốc tế
    2. b) Vốn đầu tư trực tiếp của nước ngoài
    3. c) Vốn đầu tư của các cơ quan ngoại giao, tổ chức quốc tế và của các cơ quan nước ngoài khác đóng tại Việt nam
    4. d) Tất cả các câu trên đều đúng

    11) Nguồn vốn trong nước dùng để đầu tư được hình thành, từ:

    1. a) Vay ngân hàng thương mại trong nước
    2. b) Tích luỹ từ nội bộ của nền kinh tế quốc dân
    3. c) Vay nước ngoài
    4. d) Công ty này vay của công ty khác

    12)  Đầu tư vào lực lượng lao động, đầu tư xây dựng cơ bản và đầu tư vào tài sản lưu động, thuộc cách phân loại đầu tư:

    1. Theo chức năng quản trị vốn
    2. Theo nguồn vốn
    3. Theo nội dung kinh tế
    4. Theo mục tiêu đầu tư

    13)  Dự án đầu tư xây dựng công trình Công nghiệp điện (thuộc nhóm A) có  tổng mức đầu tư lớn nhất là:

    1. Từ 300 tỷ đến 400 tỷ
    2. Từ 400 tỷ đến 500 tỷ
    3. Từ 500 tỷ đến 600 tỷ
    4. Trên 600 tỷ

    14) Dự án đầu tư xây dựng công trình Công nghiệp điện (thuộc nhóm B) có  tổng mức đầu tư lớn nhất là:

    1. Đến 400 tỷ
    2. Đến 500 tỷ
    3. Đến 600 tỷ
    4. Đến 700 tỷ

    15) Dự án đầu tư xây dựng công trình Công nghiệp điện (thuộc nhóm C) có  tổng mức đầu tư lớn nhất là:

    1. Dưới 7 tỷ
    2. Dưới 15 tỷ
    3. Dưới 20 tỷ
    4. Dưới 30 tỷ

    16) Báo cáo ngân lưu của dự án được lập theo phương pháp:

    1. Trực tiếp và Gián tiếp
    2. Nội suy và Ngoại suy
    3. Trung gian và Bán trung gian
    4. Tất cả các câu trên đều sai

    17) Báo cáo ngân lưu của dự án gồm các thành phần:

    1. Dòng ngân lưu vào
    2. Dòng ngân lưu ra
    3. Dòng ngân lưu ròng
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    18) Phương pháp xác định dòng ngân lưu ròng của dự án bằng cách điều chỉnh dòng lợi nhuận ròng của báo cáo dự toán kết quả hoạt động kinh doanh là phương pháp:

    1. Gián tiếp
    2. Trực tiếp
    3. Trung gian
    4. Gần đúng

    19) Phương pháp xác định dòng ngân lưu ròng của dự án theo các khoản tiền mặt thực thu, thực chi là phương pháp:

    1. Gián tiếp
    2. Trực tiếp
    3. Trung gian
    4. Gần đúng

    20) Khấu hao tài sản cố định trong dự án đầu tư là khoản chi phí:

    1. Phải chi bằng tiền mặt
    2. Không phải chi bằng tiền mặt
    3. Có khi phải chi bằng tiền mặt có khi không phải chi bằng tiền mặt
    4. Dùng để thanh lý tài sản cố định

    21)  Trong phương pháp xác định dòng ngân lưu ròng của dự án bằng cách điều chỉnh dòng lợi nhuận ròng của báo cáo dự toán kết quả hoạt động kinh doanh, thì khấu hao tài sản cố định:

    1. Được cộng vào
    2. Được trừ ra
    3. Được nhân với
    4. Được chia cho dòng lợi nhuận ròng

    22)  Dòng tiền chi trả thuế trong báo cáo ngân lưu của dự án được lấy từ:

    1. Bảng dự toán cân đối kế toán
    2. Báo cáo dự toán kết quả hoạt động kinh doanh
    3. Báo cáo thuyết minh báo cáo tài chính
    4. Báo cáo công nợ

    23)  Giá trị thanh lý của đất đai thể hiện trong báo cáo ngân lưu dự án, bằng với:

    1. Giá mua đất
    2. Giá thị trường tại thời điểm thanh lý
    3. Giá mua đất có tính đến yếu tố lạm phát
    4. Chi phí cơ hội sử dụng đất

    24) Để thuận lợi cho việc tính toán, báo cáo ngân lưu của dự án thường quy ước tất cả dòng tiền về lúc:

    1. Đầu năm
    2. Giữa năm
    3. Cuối năm
    4. Thời điểm tuỳ ý

    25)  (1+ i)n với i: lãi suất và n: thời gian, là:

    1. Hệ số chiết khấu
    2. Hệ số tích luỹ
    3. Hệ số hao mòn
    4. Giá trị hiện tại của một đồng bạc với lãi suất i ở năm n

    26)  1/(1+ i)n với i: lãi suất và n: thời gian, là:

    1. Hệ số chiết khấu
    2. Hệ số tích luỹ
    3. Hệ số co giãn
    4. Giá trị tương lai của một đồng bạc với lãi suất i ở năm n

    27)  Công thức P =     Fn

                               (1+i)n

    1. Giá trị hiện tại của khoản tiền đơn
    2. Giá trị tương lai của khoản tiền đơn
    3. Giá trị hiện tại của loạt tiền bằng nhau
    4. Giá trị tương lai của loạt tiền bằng nhau

    28)  Công thức =PMT(rate,nper,pv) trong bảng Excel dùng để tính:

    1. Trả nợ gốc đều hàng năm
    2. Trả lãi vay đều hàng năm
    3. Trả nợ (cả nợ gốc và lãi vay) đều hàng năm
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    29)  Công thức Fn = A  (1+ i)n –1   dùng để tính:

                                               i

    1. Giá trị hiện tại của khoản tiền đơn
    2. Giá trị tương lai của khoản tiền đơn
    3. Giá trị hiện tại của loạt tiền bằng nhau
    4. Giá trị tương lai của loạt tiền bằng nhau

    30) Một công ty vay 1 triệu đồng trong 5 năm. Họ phải trả bao nhiêu vào cuối năm thứ 5?  Với lãi suất 5% / năm.

    1. 276.282 đ
    2. 267.282 đ
    3. 526 đ
    4. 526 đ

    31) Một người muốn có 1 triệu đồng sau 5 năm. Vậy anh ta phải gởi bao nhiêu tiền ngay từ bây giờ ? Biết lãi suất 5% / năm.

    1. 276.281 đ
    2. 267.281 đ
    3. 526 đ
    4. 526 đ

    32) Phải bỏ vào tiết kiệm bao nhiêu tiền hiện tại để có thể rút ra hàng năm là 100.000 đồng trong 5 năm? Với lãi suất 5% / năm:

    1. 563 đ
    2. 563 đ
    3. 948 đ
    4. 948 đ

    33) Nếu mỗi năm đem gửi tiết kiệm 2 triệu đồng với lãi suất 5%/ năm, sau 4 năm sẽ thu được số tiền là :

    1. 620.250 đ
    2. 630.250 đ
    3. 091.901 đ
    4. 991.901 đ

    34) Hiện tại một người có khoản nợ là 1.000.000 đồng. Hỏi hàng năm phải trả bao nhiêu tiền (mỗi năm 1 lần vào cuối năm) để sau 10 năm thì trả hết số tiền nợ hiện tại? Với lãi suất 5%/ năm:

    1. 505 đ
    2. 505 đ
    3. 505 đ
    4. 405 đ

    35) Cần phải tiết kiệm mỗi năm bao nhiêu để cuối năm thứ 5 có được số tiền là 10 triệu đồng. Với lãi suất 5%/ năm.

    1. 045 đ
    2. 045 đ
    3. 809.748 đ
    4. 908.748 đ

    36) Anh X  có vay Ngân Hàng một số tiền là 400 triệu đồng phải trả đều trong 24 tháng. Nếu lãi suất mỗi tháng là 1% thì hàng tháng anh X phải trả ngân hàng là:

    1. 908.327 đ
    2. 910.327 đ
    3. 830.389 đ
    4. 829.389 đ

    37) Để có một quỹ trợ cấp trị giá 100.000.000 đồng được đưa ra trong kỳ hạn 20 năm tới thì số tiền công ty cần gửi vào ngân hàng hàng năm là bao nhiêu khi lãi suất tiền gửi ngân hàng là 10%/năm?

    1. 745.962 đ
    2. 845.962 đ
    3. 745.962 đ
    4. 845.962 đ

    38) Một người có một khoản tiền là 50.000.000 đồng gửi vào ngân hàng. Hàng năm người đó rút ra một lượng tiền đều nhau từ khoản tiền gửi trong 10 năm và cuối kỳ hạn số dư tiết kiệm bằng 0. Vậy số tiền rút ra hàng năm là bao nhiêu nếu như lãi suất tiền gởi tiết kiệm là 8%/năm.

    1. 451.474 đ
    2. 551.474 đ
    3. 451.474 đ
    4. 451.474 đ

    39) Cách đây 5 năm, công ty Thành Đạt có vay của Ngân Hàng Thương Mại Á Châu 1 tỷ đồng để đầu tư xây dựng một kho hàng với lãi suất 15% / năm. Vậy bây giờ công ty phải dành bao nhiêu tiền để trả Ngân Hàng?

    1. 176.735 đ
    2. 176.735 đ
    3. 111.357.187 đ
    4. 011.357.187 đ

    40) Một khách hàng gởi vào ngân hàng số tiền là 10 triệu đồng. Lãi suất tiền gửi hàng năm là 8%. Sau 10 năm người này có một khoản tiền là:

    1. 589.250 đ
    2. 589.250 đ
    3. 100.813 đ
    4. 100.813 đ

    41) Phải mất bao nhiêu thời gian để có số tiền 350 triệu đồng, nếu số tiền mang gởi tiết kiệm ngân hàng 140 triệu đồng với lãi suất 10%/ 1 năm và kỳ tính lãi là 1 năm.

    1. 8,6 năm
    2. 10,6 năm
    3. 9,6 năm
    4. 5,6 năm

    42) Một thanh niên muốn cưới vợ sau 4 năm nữa. Anh ta và bạn gái bàn rằng để trang trải cho chi phí đám cưới thì họ phải cần một số tiền là 100 triệu đồng. Hỏi anh ta và bạn gái hàng năm cần gởi một số tiền bằng nhau là bao nhiêu để họ có thể lo cho đám cưới của mình. Biết rằng lãi suất ngân hàng là 10%/ năm.

    1. 470.800 đ
    2. 547.080 đ
    3. 547.008 đ
    4. 550.078 đ

    43) Doanh nghiệp mua một tài sản cố định với giá trị là 100 triệu đồng. Thanh toán đều trong vòng 10 năm. Lãi suất trả chậm là 8%/ năm. Hỏi số tiền thanh toán mỗi năm là bao nhiêu?

    1. 902.949 đ
    2. 902.949 đ
    3. 174.348 đ
    4. 174.348 đ

    44) Để có vốn lập nghiệp, một bạn nữ gởi vào ngân hàng cuối mỗi năm một số tiền không đổi là 1 triệu đồng. Sau 6 năm bạn này rút tiền ra để đầu tư. Nếu lãi suất là 26%/ năm, tính tổng số tiền bạn nữ nhận được?

    1. 544.247 đ
    2. 456.457 đ
    3. 453.456 đ
    4. 789.345 đ

    45) Doanh nghiệp Thắng Lợi vay ngân hàng 10.000.000 USD mua một dây chuyền chế biến mì ăn liền thanh tóan trong vòng 10 năm bằng những khỏan tiền đều nhau. Tính giá trị của mỗi lần thanh tóan, nếu lãi suất là 10%/ năm.

    1. 600.000 USD
    2. 765.789 USD
    3. 627.454 USD
    4. 652.454 USD

    46) Doanh nghiệp cần một số vốn đầu tư là 50 triệu đồng để đầu tư cho dự án X sau 5 năm nữa. Hiện nay doanh nghiệp cần gửi vào ngân hàng những khoản tiền đều nhau vào cuối mỗi năm là bao nhiêu ? Biết lãi suất 19%/ năm.

    1. 852.508 đ
    2. 456.764 đ
    3. 675.234 đ
    4. 342.678 đ

    47) Khi nhập học một sinh viên được ba mẹ cho 10.000.000 đ và đem gửi vào ngân hàng. Trong 4 năm học, mỗi năm sinh viên rút ra một khoản tiền bằng nhau để tiêu xài và đóng học phí. Cho biết số tiền mà sinh viên có thể rút ra mỗi  năm, biết lần rút đầu tiên sau một năm gửi. Lãi suất mỗi năm 10%.

    1. 345.620 đ
    2. 467.789 đ
    3. 154.708 đ
    4. 254.708 đ

    48) Công ty mua một lọai máy và phải trả 5 triệu mỗi năm trong suốt 10 năm. Theo lãi suất 10%/ năm. Bạn hãy tính tổng số tiền mà công ty phải trả, nếu chọn phương án trả ngay bây giờ?

    1. 456.789 đ
    2. 893.567 đ
    3. 722.656 đ
    4. 722.835 đ

                Chương 2.   Thiết lập dự án đầu tư

    49) Yêu cầu của một dự án đầu tư là:

    1. Tính khoa học và Tính thực tiễn
    2. Tính pháp lý
    3. Tính chuẩn mực
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    50)  Quá trình hình thành và triển khai một dự án đầu tư,  có:

    1. 2 giai đoạn
    2. 3 giai đoạn
    3. 4 giai đoạn
    4. 5 giai đoạn

    51)  Mục đích của bước nghiên cứu cơ hội đầu tư, là:

    1. Chọn ra những cơ hội có triển vọng và phù hợp với chủ đầu tư
    2. Làm căn cứ để vay tiền
    3. Làm căn cứ để kêu gọi góp vốn cổ phần
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    52) Dự án tiền khả thi và dự án khả thi đối với những dự án đầu tư có quy mô lớn:

    1. Giống nhau về bố cục và độ tin cậy của dữ liệu
    2. Khác nhau về bố cục và độ tin cậy của dữ liệu
    3. Giống nhau về bố cục nhưng khác nhau về độ tin cậy của dữ liệu
    4. Khác nhau về bố cục nhưng giống nhau về độ tin cậy của dữ liệu

    53) Nghiên cứu thị trường trong dự án khả thi nhằm để trả lời câu hỏi:

    1. Sản xuất cái gì, cho ai và sản xuất bao nhiêu?
    2. Sản xuất bằng cách nào?
    3. Địa điểm sản xuất ở đâu?
    4. Tất cả các câu trên đều đúng?

    54) Nghiên cứu nội dung kỹ thuật của dự án khả thi với mục đích chính là xác định:

    1. Kỹ thuật và Quy trình sản xuất
    2. Địa điểm thực hiện dự án
    3. Sản xuất với công suất nào?
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    55) Xây dựng nhà máy gần thị trường tiêu thụ, khi:

    1. Nhà máy sử dụng một lượng lớn nguồn tài nguyên
    2. Sản phẩm của nhà máy dễ hư hỏng
    3. Nguyên liệu sản xuất của nhà máy phải nhập từ nước ngoài
    4. Khan hiếm nguồn lao động

    56) Nếu nguyên liệu sản xuất của nhà máy là nguyên liệu ngoại nhập. Vậy thì địa điểm xây dựng nhà máy, trước hết phải:

    1. Gần khu dân cư
    2. Gần thị trường tiêu thụ
    3. Gần sân bay, bến cảng
    4. Gần trường học

    57) Cách thức mua công nghệ và kỹ thuật cho dự án là:

    1. Thuê mướn
    2. Mua đứt
    3. Liên doanh liên kết với các nhà cung cấp kỹ thuật
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    58) Yêu cầu đối với nghiên cứu nội dung tổ chức quản lý và nhân sự của dự án khả thi, là:

    1. Tính pháp lý
    2. Tính phù hợp
    3. Tính gọn nhẹ
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    59) Nghiên cứu nội dung tài chính trong dự án khả thi, là để đánh giá lợi ích của:

    1. Nhà nứớc
    2. Chủ đầu tư
    3. Người lao động
    4. Địa phương

    60) Tính toán chỉ tiêu” Việc làm và thu nhập của người lao động” trong dự án khả thi, là nội dung của:

    1. Phân tích tổ chức quản lý và nhân sự
    2. Phân tích tài chính
    3. Phân tích kinh tế – xã hội
    4. Phân tích thị trường

    61) Nghiên cứu nội dung kinh tế- xã hội trong dự án khả thi, là để đánh giá lợi ích của dự án, cho:

    1. Chủ đầu tư
    2. Quốc gia
    3. Người lao động
    4. Ngân hàng

    62) Lịch trình thực hiện dự án, có thể được lập bằng:

    1. Sơ đồ GANTT và Sơ đồ mạng (PERT)
    2. Sơ đồ VENN
    3. Lịch thời vụ
    4. Lịch hoạt động

    63) Một dự án đầu tư có thể có các nguồn vốn sau:

    1. Vốn tự có
    2. Vốn vay
    3. Vốn ngân sách
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    64) Chỉ tiêu “Vốn tự có/ Vốn vay” trong phân tích độ an toàn về tài chính của dự án khả thi, phản ánh:

    1. Khả năng trả nợ
    2. Hiệu quả sử dụng vốn
    3. Cơ cấu nguồn vốn
    4. Tất cả các câu trên đều sai

    65) Chỉ tiêu “ Vốn tự có/ Tổng số nợ” trong phân tích độ an toàn về tài chính của dự án khả thi, phản ánh:

    1. Hiệu quả sử dụng vốn
    2. Cơ cấu nguồn vốn
    3. Khả năng trả nợ
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    66) Chỉ tiêu “ Tỷ suất lợi nhuận của vốn đầu tư “ trong phân tích độ an toàn về tài chính của dự án khả thi, phản ánh:

    1. Khả năng trả nợ
    2. Cơ cấu nguồn vốn
    3. Hiệu quả sử dụng vốn
    4. Tất cả các câu trên đều sai

                 Chương 3. Phân tích, thẩm định dự án đầu tư

    67) Lãi suất tính toán sử dụng trong dự án đầu tư với tỷ lệ lạm phát của nền kinh tế:

    1. Có quan hệ với nhau
    2. Không có quan hệ với nhau
    3. Tuỳ từng trường hợp cụ thể
    4. Tất cả các câu trên đều sai

    68) Lãi suất khi chưa có lạm phát (lãi suất thực) là 3%, tỷ lệ lạm phát là 5% . Vậy lãi suất dùng để tính toán (lãi suất danh nghĩa) là:

    1. 8,0%
    2. 8,15%
    3. 9,15%
    4. 15%

    69) Chí phí sử dụng vốn bình quân (WACC – Weighted Average cost of Capital) trong trường hợp có thuế thu nhập doanh nghiệp so với trường hợp không có thuế thu nhập doanh nghiệp, thì:

    1. Lớn hơn
    2. Nhỏ hơn
    3. Bằng nhau
    4. Tuỳ từng trường hợp cụ thể

    70) Công thức tính chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC – Weighted Average cost of Capital) trong trường hợp có thuế thu nhập doanh nghiệp là:

    1. a) Wacc = D * rD + E * rE

    V           V

    1. b) Wacc =(1-t) D * rD + E * rE

    V           V

    1. c) Wacc = D * rD

    V

    d)Wacc =  E * rE

    V

    71) Căn cứ vào chỉ tiêu Hiện giá thuần (NPV – Net Present Value) để chọn dự án, khi:

    1. NPV 0
    2. NPV <0
    3. NPV= Lãi suất tính toán (itt)
    4. NPV< Lãi suất tính toán (itt)

    72) ) Ngân lưu ròng của một dự án, như sau:

    Năm 0 1
    Ngân lưu ròng -1000 1200

    Với lãi suất tính toán là 10%,  thì NPV của dự án bằng:

    1. 60,9
    2. 70,9
    3. 80,9
    4. 90,9

    73) Nếu khả năng ngân sách có giới hạn, cần phải chọn một nhóm các dự án để thực hiện, khi có:

    1. NPV lớn nhất
    2. NPV nhỏ nhất
    3. NPV trung bình
    4. Tuỳ từng trường hợp cụ thể

    74) Một địa phương có số vốn đầu tư tối đa trong năm là 25 tỷ đồng và đứng trước 4 cơ hội đầu tư dưới đây:

    Dự án Vốn đầu tư yêu cầu NPV
    X 13 5,0
    Y 12 4,2
    Z 10 3,5
    K 13 4,5

    Chọn nhóm dự án nào trong các nhóm dự án sau để thực hiện, nếu căn cứ vào NPV:

    1. X và Y
    2. X và Z
    3. K và Z
    4. K và Y

    75) Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR- Internal Rate of Returnt) của dự án là một loại lãi suất mà tại đó làm cho:

    1. NPV >0
    2. NPV <0
    3. NPV =0
    4. NPV =Lãi suất tính toán (itt)

    76) Ngân lưu ròng của một dự án, như sau:

    Năm 0 1
    Ngân lưu ròng -100 122

    Vậy IRR của dự án, bằng:

    1. 20%
    2. 22%
    3. 25%
    4. 26%

    77) Tuỳ theo loại dự án mà có thể:

    1. Không có IRR
    2. Có một IRR
    3. Có nhiều IRR
    4. Tất cả các câu đều đúng

    78) Ngân lưu ròng của một dự án:

    Năm 0 1 2
    Ngân lưu ròng -10 30 -20

    Vậy IRR của dự án là:

    1. 0%
    2. 10%
    3. 0% và 100%
    4. 0% và 10%

    79) Thời gian hoàn vốn của dự án có nhược điểm:

    1. Phụ thuộc vào vòng đời dự án
    2. Phụ thuộc vào quy mô vốn đầu tư
    3. Phụ thuộc vào thời điểm đầu tư
    4. Không xét tới khoản thu nhập sau thời điểm hoàn vốn

    80) Vốn đầu tư ban đầu của dự án là 200 triệu, khấu hao trong 5 năm theo phương pháp đường thẳng, lãi ròng bình quân hàng năm là 10 triệu đồng. Vậy thời gian hoàn vốn không có chiết khấu của dự án là:

    1. 3 năm
    2. 4 năm
    3. 5 năm
    4. 6 năm

    81) Chỉ tiêu thời gian hoàn vốn không có chiết khấu so với thời gian hoàn vốn có chiết khấu, thì:

    1. Lớn hơn
    2. Nhỏ hơn
    3. Bằng nhau
    4. Tuỳ từng loại dự án

    82) Căn cứ vào Tỷ số lợi ích/ chi phí (B/C: Benefit/ Cost Ratio) để lựa chọn dự án, khi:

    1. a) B/C 1
    2. B/C < 1
    3. B/C =0
    4. B/C < 0

     83) Lợi ích và Chi phí của dự án như sau:

    Năm 0 1
    Dòng thu

     

    Dòng chi

    		 100 132

     

    22

    Với lãi suất tính toán là 10%, thì tỷ số B/C bằng:

    1. 1,0
    2. 1,2
    3. 1,3
    4. 5

    84) Điểm hoà vốn của dự án, có:

    1. Điểm hoà vốn lời lỗ
    2. Điểm hoà vốn hiện kim
    3. Điểm hoà vốn trả nợ
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    85) Sản lượng hoà vốn tính theo điểm hoà vốn hiện kim so với sản lượng hoà vốn tính theo điểm hoà vốn trả nợ, thì:

    1. Lớn hơn
    2. Nhỏ hơn
    3. Bằng nhau
    4. Tuỳ theo dự án vay nợ nhiều hay ít

    86) Sản lượng hoà vốn tính theo điểm hoà vốn lời lỗ so với sản lượng hoà vốn tính theo điểm hoà vốn hiện kim, thì:

    1. Lớn hơn
    2. Nhỏ hơn
    3. Bằng nhau
    4. Tuỳ theo dự án có doanh thu nhiều hay ít

    87) Khi công suất của dự án tăng lên trong một phạm vi cho phép, định phí/1 đơn vị sản phẩm:

    1. Cũng tăng lên
    2. Giảm xuống
    3. Không thay đổi
    4. Không có liên quan trong trường hợp này

    88) Khi công suất của dự án giảm, biến phí/1 sản phẩm có xu hướng:

    1. Giảm xuống
    2. Tăng lên
    3. Không thay đổi
    4. Không có liên quan trong trường hợp này

    89) Khi công suất của dự án giảm, định phí/1 sản phẩm có xu hướng:

    1. Giảm xuống
    2. Tăng lên
    3. Không thay đổi
    4. Không có liên quan trong trường hợp này

    90) Giá bán sản phẩm của dự án tăng còn biến phí/ đơn vị sản phẩm không đổi, vậy thì sản lượng hoà vốn:

    1. Tăng
    2. Giảm
    3. Không thay đổi
    4. Không có liên quan trong trường hợp này

    91) Tiền lương trả cho nhân viên bán hàng theo thời gian làm việc, là:

    1. Chi phí cố định
    2. Chi phí biến đổi
    3. Chi phí hỗn hợp
    4. Chi phí chìm

    92) Phí điện thoại bàn (gồm cả: phí thuê bao và phí ngoài thuê bao) phải trả hàng tháng là:

    1. Chi phí cố định
    2. Chi phí biến đổi
    3. Chi phí hỗn hợp
    4. Chi phí cơ hội

    93) Quan điểm đầu tư, có:

    1. 3 quan điểm
    2. 4 quan điểm
    3. 5 quan điểm
    4. 6 quan điểm

    94) Ngân lưu dự án trên quan điểm tổng đầu tư:

    1. Bao gồm cả dòng thu đi vay và chi trả nợ vay
    2. Không bao gồm dòng thu đi vay và chi trả nợ vay
    3. Bao gồm dòng thu đi vay nhưng không bao gồm dòng chi trả nợ vay
    4. Không bao gồm dòng thu đi vay nhưng bao gồm dòng chi trả nợ vay

    95) Ngân lưu dự án trên quan điểm tổng đầu tư là quan điểm của:

    1. Nhà cho vay
    2. Nhà đầu tư
    3. Nhà nước
    4. Xã hội

    96) Trong ngân lưu dự án theo quan điểm ngân sách nhà nước, thì trợ giá là:

    1. Khoản thu
    2. Khoản chi
    3. Khoản bù lỗ
    4. Khoản vay của doanh nghiệp

    97) Ngân lưu dự án theo quan điểm chủ đầu tư:

    1. Bao gồm cả dòng thu đi vay và chi trả nợ vay
    2. b) Không bao gồm dòng thu đi vay và chi trả nợ vay
    3. c) Bao gồm dòng thu đi vay nhưng không bao gồm dòng chi trả nợ vay
    4. Không bao gồm dòng thu đi vay nhưng bao gồm dòng chi trả nợ vay

    98) Phân tích độ nhạy dự án, với mục đích chính là:

    1. Xác định sự thay đổi của NPV và IRR khi có sự thay đổi của các biến số
    2. Tìm đối tác đầu tư
    3. Đánh giá nguồn nhân lực phục vụ dự án
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    99) Phân tích độ nhạy, có thể dùng:

    1. Một biến số
    2. Hai biến số
    3. Nhiều biến số
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    100) Trong phân tích độ nhạy dự án với biến số là giá bán sản phẩm (và giả sử các biến số còn lại không thay đổi), vậy thì giá bán tăng sẽ làm cho:

    1. NPV tăng
    2. NPV giảm
    3. NPV không thay đổi
    4. Tuỳ thuộc vào giá tăng nhiều hay tăng ít

    101) Trong phân tích độ nhạy dự án với biến số là khối lượng sản phẩm (và giả sử các biến số còn lại không thay đổi), vậy thì khối lượng sản phẩm dự án giảm sẽ làm cho:

    1. IRR tăng
    2. IRR giảm
    3. IRR không thay đổi
    4. Tuỳ thuộc vào lượng sản phẩm tăng nhiều hay tăng ít

    102) Quy mô đầu tư tối ưu, khi:

    1. NPV đạt cực tiểu
    2. NPV đạt cực đại
    3. NPV=0
    4. NPV <0

    103) Quy mô đầu tư tối ưu, khi:

    1. NPV cận biên (M NPV)=0
    2. IRR cận biên (M IRR)= itt (lãi suất tính toán)
    3. NPV cực đại
    4. Tất cả các câu trên đều đúng

    104) Ta có: Bt+1 >(SVt – SVt+1)+rSVt

    với:   –    Bt+1 là lợi ích của dự án thu được vào năm t+1

    • SVt, SVt+1 là giá trị thanh lý vào năm t và năm t+1
    • rSVt là cơ hội sinh lời của số tiền thanh lý

          vậy:

    1. Quyết định kết thúc dự án vào năm t
    2. Quyết định kết thúc dự án vào năm t+1
    3. Quyết định kết thúc dự án vào năm t-1
    4. Chưa có đủ thông tin để quyết định kết thúc dự án

    105) Ta có: Bt+1 < (SVt – SVt+1)+rSVt

    với:   –    Bt+1 là lợi ích của dự án thu được vào năm t+1

    • SVt, SVt+1 là giá trị thanh lý vào năm t và năm t+1
    • rSVt là cơ hội sinh lời của số tiền thanh lý

          vậy:

    1. Quyết định kết thúc dự án vào năm t
    2. Quyết định kết thúc dự án vào năm t+1
    3. Quyết định kết thúc dự án vào năm t-1
    4. Chưa có đủ thông tin để quyết định kết thúc dự án

    106) Dự án đầu tư X có tổng số vốn là 1 tỷ đồng. Xác định thời gian hoàn vốn của dự án biết rằng lãi ròng và khấu hao hàng năm của dự án lần lượt là 200, 270, 350, 480, 500 triệu đồng.

    1. 3 năm 4 tháng 15 ngày
    2. 4 năm 3 tháng 15 ngày
    3. 7 năm 4 tháng 20 ngày
    4. 3 năm 3 tháng 20 ngày

    107) Nhu cầu vốn đầu tư của dự án Z có được từ các nguồn sau:

    • Vốn tự có 500 triệu đồng, lãi suất 24%/năm.
    • Vay ngân hàng 500 triệu đồng, lãi suất 18%/năm.
    • Thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 28%.

    Xác định chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC) của dự án.

    1. 20,48%
    2. 18,48%
    3. 17,94%
    4. 22,93%

    108) Công ty Đông Trường Sơn mua một dây chuyền chế biến hạt điều với giá là 900 triệu đồng. Lãi sau thuế từ năm 1 đến năm 3 là 400 triệu đồng mỗi năm.  Biết suất chiết khấu là 20% và doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng. Sau 3 năm dây chuyền không có giá trị thu hồi. Hiện giá thuần (NPV) của dây chuyền là:

    1. 475 triệu đồng
    2. 575 triệu đồng
    3. 675triệu đồng
    4. 755 triệu đồng

    109) Hãy tính NPV của dự án có số liệu cho sau đây với suất chiết khấu là 10% và doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng.

    • Năm 0: đầu tư 1 tỷ đồng.
    • Từ năm 1 đến năm 4: Lãi sau thuế 200  triệu đồng

    Sau 4 năm dự  án không có giá trị thu hồi:

    1. 345 triệu đồng
    2. 456 triệu đồng
    3. 546 triệu đồng
    4. 426 triệu đồng

    110) Dự án X có số liệu như sau:

    ĐVT: triệu đồng

    Năm 0 1 2
    Đầu tư ban đầu 500    
    Lãi sau thuế   400 300

    Nếu chi phí cơ hội của vốn đầu tư là 12%, doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng và không có giá trị thu hồi, NPV của dự án là:

    1. 519 triệu đồng
    2. 530 triệu đồng
    3. 626 triệu đồng
    4. 440 triệu đồng

    111) Dự án T có số liệu như sau:

    ĐVT: triệu đồng

    Năm 0 1 2
    Đầu tư ban đầu 500    
    Lãi sau thuế   400 300

    Tính NPV của dự án nếu chi phí cơ hội của vốn đầu tư là 24%, doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng và không có giá trị thu hồi:

    1. 382 triệu đồng
    2. 482 triệu đồng
    3. 266 triệu đồng
    4. 100 triệu đồng

    112) Công ty Daso dự định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất bột giặt với số liệu như sau:

    ĐVT: triệu đồng

    Năm 0 1 2 3
    Ngân lưu ròng -400 200 200 200

    Nếu chi phí cơ hội của vốn đầu tư là 10%, NPV của dự án là:

    1. 85,8 triệu đồng
    2. 87,4triệu đồng
    3. 97,4 triệu đồng
    4. 79,4 triệu đồng

    113) Công ty dầu ăn dự định đầu tư một nhà máy sản xuất dầu tinh luyện có số liệu như sau:

    ĐVT: triệu đồng

    Năm 0 1 2 3 4
    Chi phí đầu tư ban đầu 800        
    Lãi sau thuế   100 100 100 100

    (Khấu hao theo phương pháp đường thẳng và cuối năm thứ 4 không có giá trị thu hồi)

    Nếu chi phí sử dụng vốn là 15%, thì NPV của dự án là:

    1. 46,5 triệu đồng
    2. 65,4 triệu đồng
    3. 26,0 triệu đồng
    4. 56,5triệu đồng

    114) Anh Hồng vừa mở một cửa hiệu Photocopy ở đường 3/2. Anh dự tính định phí là 120 triệu đồng và biến phí cho mỗi một tờ A4 in 2 mặt là 100 đ. Giá tiền in 2 mặt một tờ A4 là 500 đ. Tính sản  lượng hòa vốn lý thuyết của cửa hiệu là:

    1. 000 tờ
    2. 000 tờ
    3. 000 tờ
    4. 000 tờ

    115) Chị Hà vừa mở một cửa hiệu Photocopy ở đường 3/2. Chị dự tính định phí là 120 triệu đồng và biến phí cho mỗi một tờ A4 in 2 mặt là 100 đ. Giá tiền in 2 mặt một tờ A4 là 500 đ. Doanh thu hòa vốn lý thuyết của cửa hàng là:

    1. 000.000 đ
    2. 000.000 đ
    3. 000.000 đ
    4. 000.000 đ

    116) Khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Công Nghiệp TP. HCM dự định in lọai sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự toán chi phí như sau:

    • Định phí:250.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán: 30.000 đ/ cuốn

    Vậy sản lượng hoà vốn lý thuyết là:

    1. 000 cuốn
    2. 000 cuốn
    3. 000 cuốn
    4. 000 cuốn

    117) Khoa Kế toán-Tài chính trường Đại học Công Nghiệp TP. HCM dự định in lọai sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự tóan chi phí như sau:

    • Định phí:250.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán: 30.000 đ/ cuốn

    Doanh thu hòa vốn lý thuyết của họat động này là:

    1. 000.000 đ
    2. 000.000 đ
    3. 000.000 đ
    4. 000.000 đ

    118) Khoa Điện-Điện tử trường Đại học Công Nghiệp TP.HCM dự định in lọai sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự toán chi phí như sau:

    • Định phí:250.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán: 30.000 đ/ cuốn

    Do yêu cầu phải biên tập, chỉnh lý lại sách nên khoa phải trả lương thêm cho các giáo viên phụ trách công việc này một số tiền là 50 triệu đồng/ năm. Sản lượng hòa vốn lý thuyết của việc in sách là:

    1. 000 cuốn
    2. 000 cuốn
    3. 000 cuốn
    4. 000 cuốn

    119) Khoa Công nghệ thông tin trường Đại học Công Nghiệp TP. HCM dự định in lọai sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự tóan chi phí như sau:

    • Định phí:250.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán: 30.000 đ/ cuốn

    Do yêu cầu phải biên tập, chỉnh lý lại sách nên khoa phải trả lương thêm cho các giáo viên phụ trách công việc này một số tiền là 50 triệu đồng/ năm. Doanh thu hòa vốn lý thuyết của việc in sách là:

    1. 000.000.000 đ
    2. 000.000 đ
    3. 000.000 đ
    4. 000.000 đ

    120) Nhà xuất bản Giáo dục in sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự tóan chi phí là:

    • Định phí:300.000.000 đ
    • Biến phí :20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán:30.000 đ/ cuốn
    • Khấu hao cơ bản hàng năm cho các thiết bị in ấn là 60 triệu đồng.

    Sản lượng hòa vốn tiền tệ của nhà xuất bản Giáo dục :

    1. 000 cuốn
    2. 000 cuốn
    3. 000 cuốn
    4. 000 cuốn

    121) Nhà xuất bản Thống kê in sách giáo khoa phục vụ cho việc giảng dạy, dự tóan chi phí là:

    • Định phí:300.000.000 đ
    • Biến phí :20.000 đ/ cuốn
    • Giá bán:30.000 đ/ cuốn
    • Khấu hao cơ bản hàng năm cho các thiết bị in ấn là 60 triệu đồng.

    Doanh thu hòa vốn tiền tệ của nhà xuất bản:

    1. 000.000 đ
    2. 000.000 đ
    3. 000.000 đ
    4. 000.000 đ

    122) Nhà xuất bản Giao thông vận tải in Niên giám giao thông vận tải, dự toán chi phí là:

    • Định phí: 300.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 200.000 đ / cuốn
    • Giá bán: 300.000 đ/ cuốn
    • Khấu hao cơ bản hàng năm của các thiết bị in ấn là 60 triệu đồng, trả nợ vay ngân hàng mỗi năm là 60 triệu đồng và không phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.

    Sản lượng hòa vốn trả nợ của nhà xuất bản là:

    1. 000 cuốn
    2. 100 cuốn
    3. 900 cuốn
    4. 200 cuốn

    123) Nhà xuất bản Nông nghiệp & Phát triển nông thôn in Nội san khoa học ngành, dự tóan chi phí là:

    • Định phí: 300.000.000 đ
    • Biến phí đơn vị: 200.000 đ/cuốn
    • Giá bán: 300.000 đ/cuốn
    • Khấu hao cơ bản hàng năm của các thiết bị in ấn là 60 triệu đồng và phải trả nợ vay ngân hàng mỗi năm là 60 triệu đồng và không phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp.

    Doanh thu hòa vốn trả nợ của nhà xuất bản Nông nghiệp & PTNT là:

    1. 000.000.000 đ
    2. 000.000 đ
    3. 000.000 đ
    4. 000.000 đ

    124) Chi phí để sản xuất một lọai sản phẩm trong phạm vi từ 1500 sản phẩm đến 5000 sản phẩm bao gồm:

    • Chi phí cố định:250.000.000 đ
    • Chi phí biến đổi:100.000 đ/ sản phẩm

    Giá bán: 200.000 đ/sản phẩm. Sản lượng hòa vốn lý thuyết của họat động đầu tư này là:

    1. 2400 cái
    2. 2600 cái
    3. 2500 cái
    4. 2000 cái

    125) Một dự án đầu tư có tổng số vốn đầu tư ban đầu là 10 triệu USD. Lợi nhuận ròng và khấu hao từ năm 1 đến năm 5 cho trong bảng sau:

    ĐVT: Triệu USD

    Năm Lợi nhuận ròng và khấu hao
    1 0,7
    2 2,2
    3 2,4
    4 2,6
    5 2,8

    Thời gian hoàn vốn đầu tư không có chiết khấu của dự  án là:

    1. 4 năm 9 tháng
    2. 4 năm
    3. 5 năm
    4. 5 năm 9 tháng

    126) Một dự án đầu tư có tổng vốn đầu tư có tổng số vốn đầu tư là 150 triệu đồng. Các khỏan dự kiến thu từ lợi nhuận ròng và khấu hao như sau:

    ĐVT: Triệu đồng

    Năm Lợi nhuận ròng và khấu hao
    1 40
    2 50
    3 40
    4 20
    5 10

    Thời gian hòan vốn đầu tư không có chiết khấu của dự án là:

    1. 5 năm 4 tháng
    2. 4 năm
    3. 6 năm
    4. 4 năm 3 tháng

    127) Dự án xây dựng nhà máy sữa Capina có số vốn đầu tư ban đầu là 100 triệu đồng. Lợi nhuận ròng và khấu hao từ năm 1 đến năm 5 được cho như sau:

    ĐVT: Triệu đồng

    Năm Lợi nhuận ròng và khấu hao
    1 40,21
    2 40,21
    3 40,21
    4 40,21
    5 40,21

    Thời gian hoàn vốn đầu tư có chiết khấu (với suất chiết khấu là 10%/năm) của dự án là:

    1. 2 năm 6 tháng
    2. 2 năm 10 tháng
    3. 3 năm
    4. 4 năm

    128) Công ty liên doanh Cao su Việt – Hung dự định xây dựng nhà máy sản xuất bao găng tay với số vốn đầu tư là 140 triệu đồng. Lợi nhuận ròng và khấu hao dự kiến được cho như sau:

    ĐVT: Triệu đồng

    Năm Lợi nhuận ròng và khấu hao
    1 80
    2 80
    3 80
    4 80

    Thời gian hoàn vốn đầu tư có chiết khấu (Với suất chiết khấu là 20%/năm) của dự án là:

    1. 1 năm 6 tháng 2 ngày
    2. 2 năm 4 tháng 18 ngày
    3. 3 năm 4 tháng
    4. 3 năm 6 tháng

    129) Xí nghiệp liên doanh Ý – Việt dự định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất giày với ngân lưu ròng  (triệu USD) của dự án như sau:

    Năm 0 1 2 3
    Ngân lưu ròng -70 30 30 30

    Với suất chiết khấu của dự án là 10%, hiện giá thuần (NPV) của dự án là:

    1. 4,6 triệu USD
    2. 6,4 triệu USD
    3. 5,6 triệu USD
    4. 6,5 triệu USD

    130) Công ty cổ phần bánh kẹo Kinh Đô hiện đang nghiên cứu đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất bánh kẹo tại thành phố Đà Nẵng với vốn đầu tư ban đầu là 300 triệu VNĐ, thu nhập ròng (chưa bao gồm giá trị thanh lý) từ năm 1 đến năm 5 là 100 triệu USD mỗi năm, sau khi kết thúc dự án nhà máy thanh lý được 50 triệu USD. Với lãi suất vay ngân hàng là 12%/ năm. Hiện giá thuần (NPV) của nhà máy là:

    1. 60,8 triệu VNĐ
    2. 88,8 triệu VNĐ
    3. 70,8 triệu VNĐ
    4. 8,88 triệu VNĐ

    131) Ngân lưu ròng của hai dự án A và B cho trong bảng sau:

    Năm 0 1
    Dự án A -100 122
    Dự án B -1000 1200

    Với suất chiết khấu tính toán là 10%, hiện giá thuần (NPV):

    • Của dự án A là 10,9 và dự án B là 70,9
    1. Cuả dự án A là 70,9 và dự án B là 10,9
    2. Cuả dự án A là 90,9 và dự án B là 10,9
    3. Cuả dự án A là 10,9 và dự án B là 90,9

    132) Công ty cổ phần sữa Vinamilk dự định đầu tư vào 2 nhà máy sản xuất cà phê hòa tan và nước uống tinh khiết với số vốn đầu tư ban đầu mỗi nhà máy là 200 triệu đồng, từ các nguồn vốn khác nhau. Ngân lưu ròng của 2 nhà máy cho trong bảng sau :

    Năm 0 1 2 3
    1. Dự án cà phê -200 50 100 100
    2. Dự án nước uống -200 50 120 120

    Với lãi suất tính toán của dự án (1) là 10%/ năm và dự án (2) là 20%/năm. Nếu dùng chỉ tiêu hiện giá thuần (NPV) để thẩm định dự án, Công ty Vinamilk nên:

    1. Đầu tư nhà máy sản xuất cà phê hòa tan
    2. Đầu tư nhà máy sản xuất nước uống tinh khiết
    3. Nên đầu tư cả hai nhà máy
    4. Không nên đầu tư nhà máy nào cả

    133) Công ty cổ phần bánh kẹo Biên Hòa (Bibica) có 2 dự án sản xuất bánh ngọt và kẹo trái cây. Cả 2 nhà máy đều có số vốn đầu tư ban đầu là 600 triệu đồng. Ngân lưu ròng của hai dự án như sau:

    Năm 0 1 2 3 4
    1. Dự án bánh ngọt -600 100 300 300 100
    2. Dự án kẹo trái cây -600 100 100 300 300

    Với suất chiết khấu là 10% và dùng chỉ tiêu hiện giá thuần (NPV) để thẩm định dự án, theo bạn công ty Bibica nên đầu tư:

    1. Nhà máy bánh ngọt
    2. Nhà máy kẹo trái cây
    3. Cả 2 nhà máy
    4. Không nên đầu tư vào nhà máy nào cả

    134) Doanh nghiệp vay vốn với lãi suất 20% và suất sinh lời của vốn chủ sở hữu là 15%. Tỷ lệ vốn vay/ vốn chủ sở hữu là 40:60. Chi phí sử dụng vốn bình quân của doanh nghiệp trong trường hợp không có thuế thu nhập doanh nghiệp (WACC) là:

    1. 15%
    2. 18%
    3. 13%
    4. 17%

    135) Công ty cổ phần nhựa Bình Minh vay vốn với lãi suất 20%/ năm, thuế suất thuế thu nhập doanh nghiệp là 28%, chi phí sử dụng vốn của vốn cổ phần là 15% và tỷ lệ vốn vay/cổ phần là 30:70. Chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC) của doanh nghiệp trong trường hợp có thuế thu nhập doanh nghiệp là:

    1. 15,78%
    2. 14,00%
    3. 14,82%
    4. 12,87%

    136) Doanh nghiệp X muốn đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất phân NPK với vốn đầu tư  ban đầu bao gồm 1/3 sẽ vay ngân hàng với lãi suất 15%/ năm, phần còn lại là do bán trái phiếu với lãi suất 30%/ năm. Chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC) trong trường hợp không có thuế thu nhập doanh nghiệp là:

    1. 24%
    2. 26%
    3. 30%
    4. 25%

    137) Doanh nghiệp T muốn đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất bánh kẹo với vốn đầu tư ban đầu bao gồm 1/3 sẽ vay ngân hàng với lãi suất 15%/ năm, phần còn lại sử dụng vốn của chủ sở hữu doanh nghiệp với suất sinh lời 25%/ năm. Biết thuế thu nhập doanh nghiệp là 28%, chi phí sử dụng vốn bình quân (WACC) của doanh nghiệp sẽ là:

    1. 25,26%
    2. 20,26%
    3. 23,67%
    4. 24,34%

    138) Nông trường Sông Hậu dự định đầu tư  một máy sấy mít với giá là 300 triệu đồng. Lợi nhuận ròng và khấu hao (tức thu nhập ròng) từ năm 1 đến năm 3 của nhà máy là 150 triệu đồng/ năm. Sau 3 năm sử dụng máy sẽ không có giá trị thu hồi. Suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án là:

    1. 21,4%
    2. 22,4%
    3. 23,4%
    4. 24 %

    139) Công ty Honda Việt Nam dự định đầu tư một dây chuyền lắp ráp xe hơi với giá là 10 triệu USD. Lợi nhuận ròng và khấu hao (tức thu nhập ròng) từ năm 1 đến năm 2  được dự kiến là 6 triệu USD/ năm. Sau 2 năm nhà máy được bán lại cho công ty khác với giá trị thu hồi là 2 triệu USD.Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự  án là:

    1. 24,3%
    2. 25,3%
    3. 23,4%
    4. 25,4%

    140) Doanh nghiệp Thắng Lợi đang xem xét một dự án sản xuất kem đánh răng với giá trị đầu tư ban đầu là 200 triệu đồng. Ngân lưu ròng của dự án như sau:

    Năm 0 1
    Ngân lưu ròng -200 240

    Tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án là:

    1. 21%
    2. 22%
    3. 30%
    4. 20%

    141) Công ty VTC dự định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất thiết bị truyền hình kỹ thuật số với giá trị đầu tư  ban đầu là 500 triệu đồng. Lợi nhuận ròng và khấu hao (tức thu nhập ròng) từ  năm 1 đến năm 3 là 229,96 triệu đồng mỗi năm. Sau 3 năm nhà máy không có giá trị thu hồi. Với lãi suất tính toán: r1=17,5% và r2=19,5%; Vậy tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án là:

    1. 18%
    2. 20%
    3. 17%
    4. 16%

    142) Công ty Minh Long  dự định đầu tư xây dựng một nhà máy sản xuất đồ sứ với số vốn đầu tư ban đầu là 800 triệu đồng. Lợi nhuận ròng và khấu hao (tức thu nhập ròng) từ năm 1 đến năm 5 là 267,5 triệu đồng. Sau 5 năm nhà máy không có giá trị thu hồi. Với lãi suất tính toán: r1=19,5% và r2=24%;  Vậy tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của dự án là:

    1. 17%
    2. 20%
    3. 25%
    4. 19%

    143) Công ty liên doanh SH dự định đầu tư một nhà máy sản xuất linh kiện xe gắn máy với số vốn đầu tư ban đầu là 50 triệu USD. Báo cáo ngân lưu của dự án như sau:

    Năm 0 1 2
        Ngân lưu ra -50 10 10
    Ngân lưu vào   40 50

    Lợi nhuận ròng và khấu hao từ năm 1 đến năm 3 là 20 triệu USD. Sau 2 năm họat động nhà máy thanh lý với giá là 10 triệu USD. Tỷ suất hòan vốn nội bộ (IRR) của nhà máy là:

    1. 20%
    2. 23%
    3. 24%
    4. 26%

    144) Công ty Castrol Việt Nam dự định đầu tư một nhà máy pha chế nhớt với số vốn đầu tư ban đầu là 100 triệu USD. Lợi nhuận ròng và khấu hao (tức thu nhập ròng) từ năm 1 đến năm 4 là 37 triệu USD. Vậy tỷ suất hoàn vốn nội bộ (IRR) của nhà máy là :

    1. 18%
    2. 25%
    3. 19%
    4. 17,76%

    145) Có một cơ hội đầu tư với các dữ liệu như sau:

    ĐVT: Triệu USD

    Chi phí đầu tư ban đầu 10.0
    Chi phí vận hành, bảo quản hàng năm 2
    Thu nhập hàng năm 8
    Giá trị thanh lý 3
    Thời gian hoạt động (năm) 2
                                          itt (lãi suất tính tóan) = 10%

    Tỷ số B/C ( Tỷ số lợi ích/ chi phí) là:

    1. 1,21
    2. 2,11
    3. 12,1
    4. 11,2

    146) Công ty Cao su Đồng Nai dự định đầu tư xây dựng một nhà máy chế biến mủ cao su với các dữ liệu sau:

    ĐVT: Triệu đồng

    Năm 0 1 2 3
    Thu nhập   300 300 300
               Chi phí 400 100 100 100
    Suất chiết khấu = 10%

    Tỷ số B/C (Tỷ số lợi ích/ chi phí ) là:

    1. 1,250
    2. 1,150
    3. 2,345
    4. 0,987

    147) Số liệu của hai dự án như sau:

    Dự án Hiện giá dòng thu Hiện giá dòng chi
    X 3 1
    Y 16 10
    1. Tỷ số B/C và NPV của dự án X là 3 và 6
    2. Tỷ số B/C và NPV của dự án Y là 1,6 và 2
    3. Tỷ số B/C và NPV của dự án Y là 2 và 6
    4. Tỷ số B/C và NPV của dự án X là 3 và 2

    148) Công ty TNHH in Kinh tế dự định đầu tư mua một máy in mới có các thông số được dự tính như sau:

    ĐVT: Triệu đồng

    Chi phí đầu tư ban đầu 400
    Chi phí vận hành, bảo quản hàng năm 50
    Thu nhập hàng năm 300
    Giá trị còn lại 100
    Thời gian hoạt động (năm) 2
                                                   Suất chiết khấu = 10%

    Tỷ số B/C (Tỷ số lợi ích/ chi phí ) của dự án là:

    1. 1,923
    2. 0,987
    3. 1,392
    4. 1,239

    149) Doanh nghiệp A mua một máy phát điện với giá là 600 triệu đồng. Máy này sử dụng trong 5 năm. Sau 5 năm máy này không có giá trị thu hồi. Doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo đường thẳng. Mức khấu hao hàng năm:

    1. 100 triệu đồng
    2. 120 triệu đồng
    3. 90 triệu đồng
    4. 130 triệu đồng

    150) Doanh nghiệp B mua một máy xay xát gạo với giá là 1 tỷ 2 trăm triệu đồng. Máy này được sử dụng trong 4 năm. Sau 4 năm sử dụng máy được bán thanh lý với giá là 200 triệu đồng. Doanh nghiệp áp dụng phương pháp khấu hao theo khối lượng sản phẩm với lượng sản phẩm của năm 1,2,3,4 theo tỷ lệ 1:1,2:1,3: 1,5. Mức khấu hao của năm:

    1. Thứ nhất là 180 triệu đồng
    2. Thứ hai là 240 triệu đồng
    3. Thứ ba là 250 triệu đồng
    4. Thứ bốn là 290 triệu đồng

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Luận văn Quản trị chiến lược

    Luận văn Quản trị chiến lược

    Luận văn Quản trị chiến lược

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Lu%E1%BA%ADn-v%C4%83n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Luận văn Quản trị chiến lược

          

     

     

    CHƯƠNG I

    CƠ SỞ LÝ LUẬN

    I: KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    1: Khái niệm:

    Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai.

    Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm và nó được dùng để phân biệt các kế hoạnh kinh doanh chính là “ lợi thế cạnh tranh”. Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì các chiến lược có mục đích duy nhất và bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ.

    2: Vai trò của quản trị chiến lược:

    Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng đi nào và khi nào thì đạt được vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tựợng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.

    Điều kiện môi trường mà tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều kiện môi trường trong tương lai. Trong khi đó, quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa. Nhờ đó thấy rõ môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

    Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền với các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp của môi trường ngày càng gia tăng doanh nghiệp ngày càng cố gắng chiếm được thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định là sự cố gắng dự đoán điều kiện môi trường và sau đó làm tác động hoặc làm thay đổi dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tìm tàng

    Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với công ty nào không sử dụng quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược còn giúp cho doanh nghiệp gặp phải những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

    II: CÁC MỨC ĐỘ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    1. Chiến lược cấp công ty

    Chiến lược cấp công ty là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các mục tiêu kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty.

    Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó.

    2.. Chiến lược cấp kinh doanh

    Chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, và nó xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty, giữa người cạnh tranh của nó.

    Chiến lược cấp các đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành vào mục tiêu cấp công ty. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

    1. Chiến lược cấp chức năng

    Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.

    Dù ở mức độ nào, các chiến lược cũng tuân theo qui trình cơ bản sau:

    Các cấp chiến lược

          Cấp công ty

     

    v  Phân tích môi trường

    v  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

    v  Phân tích và lựa chọn chiến lược

    v  Thực hiện

    v  Kiểm soát

    thông tin

     
       

          Cấp chức năng

    v  Phân tích môi trường

    v  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

    v  Phân tích và lựa chọn chiến lược

    v  Thực hiện

    v Kiểm soát

          Cấp kinh doanh

    v  Phân tích môi trường

    v  Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

    v  Phân tích và lựa chọn chiến lược

    v  Thực hiện

    v  Kiểm soát

    thông tin

    • Các yêu cầu khi xây dựng chiến lược:

    Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục tiêu tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết khi có sự cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này khi xây dựng chiến lược phải triệt để khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chớ không dùng quá nhiều sức lực cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư gì thêm cho các điểm mạnh.

    Hai là, chiến lược kinh doanh đảm bảo an tòan kinh doanh cho doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh nghiệp phải đương đầu. Do vậy sự an toàn trong kinh doanh nhiều khi là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro có thể xảy ra nhưng chỉ là thấp nhất, phải luôn đề phòng chiến lược được ăn cả ngã về không, do chưa hiểu kỹ luận thuyết kinh doanh mạo hiểm.

    Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sao cho khắc phục sự dàn trải nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định doanh nghiệp có thể định ra các mục tiêu cần đạt tới, phù hợp với điều kiện cụ thể của mình

    Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đóan này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hơp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là hoạt động trí não, vì vậy muốn có được dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thơi phải có phương pháp tư duy đúng đắng để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai.

    Năm là, phải kết hợp độ chín mùi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không chín mùi chắc chắn sẽ thất bại.

    Sáu là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai, lại luôn là điều chưa biết. Vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh nghiệp gặp phải và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế.

    III. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

    1 . Phân tích môi trường

    Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng ảnh hưởng đến các tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.

    Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế … nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh của doanh nghiệp.

    Môi trường của tổ chức bao gồm: môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát, môi trường vi mô hay còn goi là môi trường đặc thù. Mục đích xác định và hiểu rõ các điều kiện môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của doanh nghiệp. Đó có thể chỉ đơn giản là những danh mục những ảnh hưởng chủ yếu đối với tổ chức. Danh mục này xác định những yếu tố môi trường nào mà doanh nghiệp thực sự thay đổi.

    1.1.  Môi trường vĩ mô

    Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn

    diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh  hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác

    Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?

    1.1.1.  Các yếu tố kinh tế

    Các yếu tố môi trường kinh tế thường tác động một cách trực tiếp và năng động, các diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp đối với từng doanh nghiệp và cũng có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế cơ bản là:

    –  Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm các số liệu về tốc độ tăng trưởng GDP và GNP hàng năm sẽ cho biết tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng doanh nghiệp.

    –  Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của đầu tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

    –  Cán cân thanh toán quốc tế.

    –  Xu hướng của tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với doanh nghiệp.

    –  Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Việc lạm phát quá cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích thị trường tăng trưởng.

    –  Các chính sách tiền tệ của nhà nước.

    –  Mức độ thất nghiệp         .

    –  Những chính sách thuế quan.

    1.1.2..  Yếu tố chính trị pháp luật

    Môi trường chính trị – pháp luật bao gồm các hệ thống quan điểm đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Các biến động về môi trường chính trị – pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro doanh nghiệp với các doanh nghiệp. Do đó khi nghiên cứu cac yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:

    –  Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng

    –  Các luật lệ về chống độc quyền.

    –  Những đạo luật về bảo vệ môi trường.

    –  Những đạo luật về thuế khóa

    –  Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

    –  Những luật lệ về đạo luật quốc tế

    –  Những luật lệ về thuê mướn lao động

    –  Sự ổn định của chính quyền

    • Yếu tố văn hóa xã hội

    Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá  – xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây

    –  Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .

    –  Phong tục tập quán truyền thống

    –  Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống

    –  Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết

    • Yếu tố dân số

    Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số  cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :

    –  Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số

    –  Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập

    • Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng
    • Yếu tố tự nhiên

    Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan tự nhiên, cảng biển, các tài nguyên. Điều kiện tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều nghành kinh tế. Đồng thời điệu kiện tự nhiên có thể trở thành thế mạnh. Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cần phải quan tâm đến :

    –  Các loại tài nguyên

    –  Các vấn đề ô nhiễm môi trường

    –  Sự thiếu hụt năng lượng

    • Sự tiêu phí nguồn tài nguyên thiên nhiên
    • Yếu tố kỹ thuật-công nghệ

    Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà không phụ thuộc vào công nghệ hiện đại. Sẽ còn nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với tất cả các nghành. Khi nghiên cứu yếu tố này cần lưu ý các vấn đề sau:

    –  Chi phí cho công tác nghiên cứu và phát triển từ ngân sách quốc gia

    –  Chi phí nghiên cứu và phát triển trong ngành

    –  Tiêu điểm các lỗ lực công nghệ

    –  Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế

    –  Chuyển giao công nghệ

    –  Tự động hoá

    Các yếu tố môi trường vĩ mô trên có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên doanh nghiệp. Các nội dung của từng yếu tố có mức độ quan trọng khác nhau tùy thuộc vào đối tượng nghiên cứu. Khi nghiên cứu các yếu tố này không nên kết luận ngay dựa trên một vài yếu tố, mà phải xem xét một cách tòan diện trong quan hệ tác động qua lại giữa chúng với nhau.

    1.2. Môi trường vi mô

    Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực tiếp đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng. Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của môi trường vi mô. Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

    Xuất hiện cạnh tranh

    g cấp                 áp lực cung cấp                                  áp lực mặc cả

    đe doạ của sản phẩm thay thế

     
       

    Mô hình 5 áp lực cạnh tranh

    1.2.1. Đối thủ cạnh tranh

    Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượn khách hàng của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức độ bản chất của cạnh tranh . tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:

    –    Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh

    • Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh

    Các nội dung chủ yếu cần phân tích đối thủ cạnh tranh

           
           
     
       
           
           

    –  Anh hưởng đối với cạnh tranh trong nghành công nghiệp

    –  Điểm mạnh, điểm yếu cuả đôi thủ cạnh tranh

    –   khả năng chuyển dịch và chuyển hướng chiến lược của đối thủ cạnh tranh

    –  kết quả kinh doanh hiện tại của đối thủ cạnh tranh

    • Khách hàng

    Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.

    Muốn làm được điều đó doanh nghiệp hải làm thoã mãn những nhu cầu

    và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn. Các vấn đề đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:

    –  Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?

    –  Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?

    –  Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?

    –  Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?

    • Nhà cung cấp

    Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

    –  Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

    –  Khi sản phẩm thay thế không có sẳn

    khi người mua thể hiện một lượng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp

    –  Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và đượcđánh giá cao hơn khách hàng của ngươì mua

    – Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

    –  Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.

    Từ những áp lực của các nhà cung cấp. Doanh nghiệp phải nghiên cứu để hiểu biết về những nhà cung cấp các nguồn lực cho doannh nghiệp, để từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược liên kết một cách thích hợp với các nhà cung cấp nhằm giảm áp lực đầu vào.

    • Đối thủ tiềm ẩn

    Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đếnd chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên ngoài bằng cácd biện pháp sau:

    –  Tạo lợi thế cho sản phẩm

    –  Đa dang hoá sản phẩm

    –  Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

    –  Chi phí chuyển đổi mặc hàng cao

    –  Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

    –  Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

    • Sản phẩn thay thế

    Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nhgiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm. Dó áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằn cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mưc giá mad doang nghiệp có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng nhyư sản phẩm của ngành.

    • Phân tích nội bộ

    Tất cả các tổ chức đều có điểm mạnh và điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Những điiểm mạnh và những điểm yếu bên trong, cùng với cơ hội và nguy cơ bên ngoài là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chgiến lược. Trong một doanh nghiệp baoi gồm tất cả các yếu tố và hệ thôngs bên trong của nó, phải phân tích kỹ các yếu tố nội bộ nhằm xác định rõ ưu điểm, nhược điểm ccủa mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biên pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy wu điểm để đạt được lợi thế tối da. Các yếu tố chủ yếu bên trong nội bộ mà ta cần phân tích là: Marketing, sản xuất, tài chính, quản trị, nhiên cứu và phát triển hệ thống thông tin.

    Các hoạt động hỗ trợ

    Cấu trúc hạ tần công ty

    		 Phần lời
    Quản trị nguồn nhân lực
    Phát triển công nghệ
    Mua sắm/thu mua
    Các hoạt động đầu vào Vận hành Các hoạt động đầu ra Marketing và bán hàng Dịch vụ Phần lời
                 
    • Marketing

    Marketing là một quá trình xác định dự báo, thiết lập và thoã mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ. Cácc vấn đề sau cần làm rõ v à xem xét đến hiệu quả của hoạt động marketing:

    –  Các loại sản phẩm hay dịch vụcủa doanh nghiệp, mức đa dạng của sản phẩm, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng và ấn tượng của sản phẩm.

    –  Kênh phân phối: số lượng, phạn vi và mức độ kiểm soát.

    –  Chiến lược về giá và tính linh động trong việc định  giá.

    • Vấn đề quảng cáo, khuyến mãi và dịch vụ sau khi bán.
    • Sản xuất

    Sản xuất là một hoạt động chính yếu trong doanh nghiệp, nó gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Vgì vậy nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp. Do đo, khi phân tích đến hoạt động sản xuất phải chú ý đến quá trình sản xuất, công suất may móc, thiết bị tồn kho, lượng lao động. Khi phân tích các yếu tố sản suất ta nên lưu ý các vấn đề sau:

    –  Mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng.

    –  Sự bố trí các phương tiện sản xuất v à hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị.

    –  Lợi thế do sản xuất quy mô lớn.

    –  Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho.

    –  Các phường pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết bị, lập kế hoạch tiên độ mua hàng, kiểm tra chất lượng.

    • Tài chính kế toán

    Tài chính kế là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp. Vì vậy để xây dựng chiến lược cần xác định điểm mạnh và điểm yếu về tài chính. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tai cũng như việc thực hiện các mục tiêu khác của doanh nghiệp. Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp sử dụng nhiều nhất, để xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức về đầu tư, tài chính và tiền lãi cổ phần. Khi phân tích tài chính cần xem xét các vấn đề sau:

    –  Khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn.

    –  Tỷ lệ vốn vay và cổ phần

    – Tình hình vay có thế chấp, khả năng tận dụng các chiến lược tài chính, thay thế như: cho thuê,  bán hoặc cho thuê lại.

    –  Vốn lưu động, tính linh hoạt của cơ cấu đầu tư.

    – Quy mô tài chính.

    -Chi phí vốn so với toàn ngành, so với đối thủ cạnh tranh.

    • Quản trị

    Quản trị có bốn chức năng cơ bản: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra.

    *    Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên đến việc chuẩn bị cho tương lai như: Dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược phát triển, các chính sách.

    *   Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt dộng quản trị ta ra cơ cấu của mối quan hệ của quyền hạn và trách nhiệm.

    *  Điều khiển gồm những nổ lực nhằm xác định hướng hoạt động của con ngưởi, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc với nhóm làm việc chung, thay đổi của hoạt động uỷ quyền, nâng cao chất lượnh công việc.

    *  kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhăm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp nhất quán với kết quả đã được hoạch định.

    • nghiên cứu và phát triển

    Kết quả của nghiên cứu và phát triển giúp doanh nghiệp giữ vững được vị trí đầu trong ngành, hoặc nếu doanh nghiệp yếu kém trong các nổ lực nghiên cứu và phát triển thì có thể làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác. Vì vậy cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển nhằm nâng cao khả năng đự báo của doanh nghiệp, cũng như giúp doanh nghiệp kiểm soát được thị trường một cách hữu hiệu nhất.

    1.3.6.  Hệ thống thông tin

    Hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp cải tiến các hoạt động của mình bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu thập mã hoá, lưu trữ tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược. Do ngày nay các tổ chức càng trở nên phức tạp hơn, phân tán trên một không gian rộng nên việc tổ chức một hệ thống thông tin sao cho nhanh chống và có hiệu quả là một việc làm hết sức cần thiết.

    1.3.7   Quản trị nguồn nhân sự

    Bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm tuyển mộ, đào tạo, huấn luyện  phát hiện và trả công cho tất cả các bật của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động trong doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua các mặt sau:

    –  Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả các cấp của người lao động.

    –  Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên và thách thức nhân viên.

    –  Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và giữ tỷ lệ thuyên chuyển ở các mức độ mong đợi

    –   Những quan hệ công đoàn

    –  Sự tham gia tích cực của các nghà quản trị và các chuyên gia kỹ thuật trong các tổ chức chuyên môn.

    • Mức độ thoả mãn và động viên của người lao động.
    1. Ma trận SWOT
      • Ma trận SWOT

    Từ phân tích môi trường vĩ mô  phân tích môi trường vi mô và môi trường nội bộ ta tổng kết nhữmg điểm mạnh, điểm yếu của doanh mghiệp và các cơ hội, nguy cơ có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

    • Những điểm mạnh : phân tích những điểm mạnh

    –  Những điểm yếu : Phân tích những điểm yếu

    • Những cơ hội : Phân tích các cơ hội
    • Các nguy cơ : Phân tích các nguy cơ

    2.2. Phân tích ma trận SWOT

    Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên ta cần phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và các nguy cơ trên các ô tương ứng. Sau đó phối hợp các yêu tố trên để tạo chiến lươc và tiến hành so sánh môtỵ cách có hệ thống từng cập tương ứng của các yếu tố. Ma trận SWOT được biểu thị như sau :

    Ma trận SWOT

    SWOT Các cơ hội – O Các nguy cơ – T
    1.

     

    2.

    3.        liệt kê các cơ hội

    4.

    5.

    6.

    		 1

     

    2.

    3. Lệt kê các nguy cơ

    4.

    5.

    6.
    Các điểm mạnh – S Các chiến lược – SO Các chiến lược – ST
    1.

     

    2.

    3.  liệt kê các điêm mạnh

    4.

    5.

    6.

    		 1.

     

    2.

    3. Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng những cơ hội.

    4.

    5.

    6.

    		 1.

     

    2.

    3. Vượt qua những bất trắc tận dụng điểm mạnh

    4.

    5.

    6.
    Các điểm yếu – W Các chiến lược – WO Các chiến lược – WT
    1..

     

    2.

    3.  liệt kê các điểm yếu

    4.

    5.

    6.

    		 1.

     

    2.

    3. Hạn chế các điểm yếu lợi dụng các cơ hội

    4.

    5.

    6.

    		 1.

     

    2.

    3. Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khử môi đe doạ.

    4.

    5.

    6.

    Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên ttrong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có sự phán đoán tốt và không có sự kết hợp nào được xem là tốt nhất mà tuỳ thuộc vào tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp mà ta nên chọn sự kết hợp nào là tốt nhất.

    1. Xác định mục tiêu của chiến lược
    2. Xây dựng sứ mạng

    Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài, tjể hiện triết lý kinh doanh, thể hiện những nguyên tắc và tin tưởng của con người trong quá trình

    –   Sứ mạng thường thể hiện mục đích tồn tại của tổ chức.

    • Sứ mạng của công ty thường thể hiện trong thời gian dài mang tính chất định hướng cho tổ chức hoạt động.

    Sứ mạng được xây dựng, cần phải xác định rõ các mục tiêu sau.

    –  Phải xác định rõ khách hàng là ai

    –  Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu của chúng ta

    –  Thị trường chính của ta ở đâu

    –  Công nghệ nào được sử dụng

    –  Sự quan tâm dến các yếu tố con người

    –  Triết lý hoạt động và triết lý tồn tại

    –  Đánh giá năng lực của doanh nghiệp

    –  Mối quan tâm đến cộng đồng xã hội

    –  Quan tâm đến các nhân viên

    Đồng thời sứ mạng được xây dựng phải thể hiện vai trò sau :

    +  Đảm bảo sự thống nhất trong tổ chức

    +  Tạo cơ sở huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

    +  tạo ra các điều kiện xây dựng khung cảmh nội bộ thích hợp

    +  Sứ mạng là cơ sở để xây dựng hệ thống mục tiêu phù hợp

    + là cơ sở hình thành và khai thác các hoạt động

    Ngoài ra mạng còn nhằm các khía cạnh phân biệt tổ chức với tổ chức khác, là khuôn khổ đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai.

    1. Xây dựng mục tiêu

    Mục tiêu là kết quả kỳ vọng cần phải đạt được các đối tượng tại thời điểm nhất định. Mục tiêu thường mang các đặc điểm sau :

    –  Mục tiêu phải mang tính định lượng

    –  Mục tiêu phải gắn liền với từng đối tượng cụ thể

    – Mục tiêu phải gắn liền với thời gian

    *  Mục tiêu xây dựng có các tiêu chuẩn sau

    Mục tiêu phải mang tính chuyên biệt, gắn liền với đặc điểm hoạt động của từng đối tượng

    –  Tính linh hoạt tạo ra giới hạn của mục tiêu

    – tính định hướng : Mục tiêu phải là những con số có khả năng đo lường được

    –  Mục tiêu phải mang tính khả thi, lhả năng thực hiện được trê thực tế.

    – Mục tiêu phải đảm bảo tính thiíng nhất

    • Mục tiêu phải được con người chấp nhận

    Sơ đồ các áp lực cần xem xét mục tiêu

     
       
     
       

    Bảo vệ quyền lợi

    Độ an                                                 Thói

    toàn                                         quen

    thoả mãn

     
       

    *  Các loại mục tiêu

    –  Căn cứ theo thời gian

    +  Mục tiêu dài hạn : mục tiêu được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài, thường khoảng 5 năm trở lên

    +  Mục tiêu khác hạn : Gồm những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, thường có thời gian thực hiện 3 năm trở lại.

    • Mục tiêu ngắn hạn : NHững mục tiêu có thời gín thực hiện khoảng một năm. Loại mục tiêu này thường gắn với các quyết định chiến thuật và tác nghiệp.

    –  Căn cứ vào bản chất của mục tiêu

    +  Những mục tiêu kinh tế : Lợi nhuận, doanh thu, thị phần, năng suất,

    Chất lượng sản phẩm, vị thế cạch tranh…

    +  Mục tiêu Xã hội : Giải quyết công ăn việc làm, tham gia vào các họt động Xã hội, các hoạt động từ thiện, vấn đề bảo vệ môi trường, môi sinh, tạo ra hình ảnh doanh nghiệp trước cộng đồng Xã hội.

    +  Những mục tiêu chính trị : Quan hệ tốt với chính quyền địa phương, quan hệ tốt đẹp với cơ quan chính phủ nhằm nắm bắc kịp thời thông tin.

    *  Các yếu tố ảnh hưởng tới mục tiêu:

    –  Yếu tố ảnh hưởng bên trong : Khả năng về nguồn nhân tài và vật lực của doanh nghiệp, quan điểm người đứn đầu doanh nghiệp, hoạt động và thành tích của doanh nghiệp trong quá khứ, các đối tượng hữu quan bên trong bao gồm các chủ sở hữu và tậo thể.

    –  Các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài : Những điều kiện môi trường tổng quát. Đặc biệt là môi trừơng kinh tế và môi trường chính trị – pháp luật. Các đối tượng hữu quan bên ngoài gồm : Khách hàng, đối thủ cạnh tranh, Xã hội…

    1. 4. Xây dựng chiến lược.

    Muốn xây dựng được chiến lược nhà quản trị phải thấy được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp.

    Trước hết, quản trị chiến lược nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức, quản trị chiến lược giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức. Thông qua đó lôi kéo các nhà quản trị của các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng của toàn bộ tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu chung của toàn bộ phận tổ chức là các mục tiêu cụ thể của từng bộ phận phòng ban.

    Thứ hai, quản trị chiến lược quan tâm một cách rộng lớn với các nhân vật hữu quan. Các nhân vật hữu quan này có thể là khách hàng, nhà cung ứng, người lao động, cũng như sự thành bại của tổ chức. Vì vậy, quan tâm và giải quyết hài hoà cá nhu cầu và lợi ích của các nhân vật hữu quan là một việc làm có sự quan tâm đặc biệt của các tổ chức hiện nay.

    Thứ ba, quản trị chiến lược gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn. Phát triển bền vững và tư duy chiến lược là những khái niệm được nhắc đến ẻất nhiều hiện nay. nghĩa vụ của các nhà quản trị là phải đảm bảo sự phát triển của tổ chức họ. Muốn vậy, các nhà quản trị cần có quan điểm dài hạn, có tầm nhìn chiến lược cho sự phát triể của tổ chức họ. Những mục tiêu chiến lược là những cơ sở quan trọng cho các kế hoạch, và mục tiêu ngắn hạn. Thông qua đó các mục tiêu và kế hoạch ngắn hạn để đạt tới những mục tiêu chiến lược dài hạn. Trong điều kiện môi trường kinh doanh thay đổi nhanh, và bất định thì năng lực thích ứng của tổ chức đóng vai trò rất quan trọng cho sự phát triển, và tồn tại của nó.

    Thứ tư, quản trị chiến lược quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả, quản trị

    nhằm đưa tổ chức đạt tới mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất.

    * Các loại chiến lược phát triển

    –  Chiến lược tăng trưởng tập trung

    Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường trên thị trường không thay đổi những yếu tố nào. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp chủ yếu phải nổ lực khai thác những cơ hội sẳn có với nững sản phẩm thường sản xuất, hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiẹn có, đang làm và tốt hơn. Một chiến lược tang trưởng tập trung chỉ ra rằng, những nhà chiến lựoc cấp công ty có ý định ở lại trong một ngành kinh doanh cơ bản.

    Trong những hoàn cảnh khác nhau, một chiến lược tăng trưởng tập trung sẽ được thực hiện cấp công ty. Do đó, nó thực hiện cấp đợn vị kinh doanh, nhất là một thủ đắc bên ngoài cần tới gấp. Chiến lược này có ưu điểm và khuyết điêm sau

    • Ưu điểm:
      • Có khả năng tập trung nguồn lực.
      • Hoạt động quản trị không phức tạp lắm.
      • Khai thác được lợi thế kinh nghiệm
      • Khuyết điểm
      • Khó tối đa hoá lợi nhuận.
      • Khả năng khai thác cơ hôi kém.

    Ba chiến lược tập trung chính yếu được nghiên cứu qua sơ đồ sau đây:

    Mạng lưới thay đổi chiến lược:

    Sản phẩm
    Thị trường
    		 Ngành sản xuất Trình độ

     

    sản xuất

    		 Quy trình công nghệ
    Hiện tại Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới
     
    Mạng lưới thay đổi chiến lược
    cho sự tăng trưởng tập trung:
    Sản phẩm
    Thị trường
    		 Ngành sản xuất Trình độ

     

    sản xuất

    		 Quy trình công nghệ
    Hiện tại hay mới Hiện tại hay mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

    +  Xâm nhập thị trường

    liên quan tới việc tìm cách tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại, bình thường

    bằng việc tiếp thị táo bạo hơn

    Có thông báo của giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược. Tuy rằng chiến lược về thâm nhập thị trường tập trung về nôị bộ, nhưng cũng có thể chú ý thị trường bên ngoài. Doanh nghiệp có thể tính đến việc tìm cách giữ được quyền kiểm soát lớn hơn của một hay nhiều hãng cạnh tranh. Điều này gọi là “ sát nhập hàng ngan”. Nhưng doanh nghiệp chọn lưa chiến lược này phải cẩn thận không được vi phạm các luật lệ quy định chống độc quyền

    Mạng lưới thay đổi chiến lược

    cho việc thâm nhập thị trường:

    Sản phẩm
    Thị trường
    		 Ngành sản xuất Trình độ

     

    sản xuất

    		 Quy trình công nghệ
    Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

    +  Phát triển thị trường:

    Công ty tìm cách phát triển thị trường mới dựa tên sản phẩm truyề thống của mình. Điều kiện áp dụng :

    • Thị trường hiện tại chưa có dấu hiệu bảo hoà hay xuất hiện rào cản cạnh tranh mới mà doanh nghiệp không vào được.
    • Nếu thị trường mới chưa bảo hoà, áp lực cạnh tranh chưa cao.
    • Nếu chúng ta chuwrn bị được hệ thống phân phối mới đủ độ tin cậy và chi phí chấp nhận được.
    Mạng lưới thay đổi chiến lược
    cho sự phát triển thị trường
    Sản phẩm
    Thị trường
    		 Ngành sản xuất Trình độ

     

    sản xuất

    		 Quy trình công nghệ
    Hiện tại mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

    +  phát triển sản phẩm:

    Công ty tìm cách cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới tại thị trường truyền thống của mình

    Đây là sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường nhiện tại cho sản phẩm mới. Những sản phẩm mới này có thể đưa tới sự phát triển nội bộ, đạt được nhờ những hợp đồng nhượng quyền hay không qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác. Điều kiện áp dụng chiến lược này :

    • Khi sản phẩm cũ có dấu hiệu bảo hoà.
    • Khi doanh nghiệp hoạt động trong một thị trường có tốc độ phát triển cao.
    • Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành có tốc độ phát triển công nghệ rất cao.
    • Khi đối thủ cạnh tranh đưa ra sản phẩm mới.
    • Khi doanh nghiệp có khả năng nghiên cứu và phát triển mạnh.
    Mạng lưới thay đổi chiến lược
    cho sự phát triển sản phẩm
    Sản phẩm
    Thị trường
    		 Ngành sản xuất Trình độ

     

    sản xuất

    		 Quy trình công nghệ
    Hiện tại
    		 Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

    –  Các chiến lược hội nhập :

              Là loại chiến lược tìm cách phá vỡ sự lệ thuộc đầu vào và đầu ra bằng cách thamm gia vào các hoẹt động phân phối, tiêu thụ hoặc tham gia vào các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

    Những chiến lược này thì thích ứng cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mà e ngại hoặc không thể khởi phát. Một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung, có thể vì những thi trường đã bảo hoà. Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội có sẳn phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mụ tiêu của hãng tăng cường vị trí của tổ chức trong kinh doanh cơ bản, và cho phép một sự khai thác đầy đủ hơn tài năng kỹ thuật của hãng. Có hai loại chiến lược cấp công ty cho việc tăng trưởng hội nhập :

    +  Hội nhập phía sau :

    tìm sự tăng trưởng bằng cách liên kết, hội nhập với các nhà cung cấp, nhằm giành quyền chủ cung cấp các yếu tố đầu vào.

    +  Hội nhập phía trước :

    Nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay gia tăng kiểm soát những chức năng mạnh hay gần gũi hơn các thi trường sau cùng.

              –  Những chiến lược tăng trưởng đa dạng: Là loại chiến lược đầu tư phát triển nhiều lĩnh vực, nhiều sản phẩm và nhiều thi trường khác nhau.

    • Ưu điẻm :
    • Tối đa hoá lợi nhuận.
    • Khả năng khai thác cơ hội nhanh.
    • Tạo ra tốc độ tăng trưởng rất nhanh về qui mô và thị trường.
    • Khuyết điểm:
    • Dễ bị xé lẻ nguồn tài nguyên.
    • Trình độ quản lý rất kém.
    • Dễ dẩn tới mâu thuẩn nội bộ và địa phương cục bộ.
    • Yêu cầu:
    • Phải kiểm soát chặt chẽ qui mô hoạt động.
    • Giữ được những lợi thế cạnh tranh và sức mạnh cạnh tranh trong những mặt hàng truyền thống của mình
    • Phải đảm bảo quản lý được lĩnh vực đa dạng hoá.

    +  Đa dạng hoá đồng tâm : Dựa vào những dãy sản phẩm chủ yếu với một công nghệ nhất định người ta phát triển những dãy sản phẩm hoặc những sản phẩm xoay quanh sản phẩm chính đó. Sự  phát triể sản phẩm này đồng thời với việc mở rộng thị trường khác nhau (thường mang cùng nhãn hiệu ).

    +  Đa dạng hoá két hợp : Là việc đầu tư phát triển vào những lĩnh vực hoàn toàn mới,thẩm chí rất xa lạ với những sản phẩm truyền thống của mình.

    +  Đa dạng hoá hỗn hợp : Là sự kết hợp giữa hai chiến lược đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá hàng ngang. Chiến lược này áp dụng cho những doanh nghiệp có qui mô lớn

    –  Các loại chiến lược suy thoái : Là chiến lược nhằm giảm bớt qui mô, giảm củng cố thị trường loại bỏ những sản phẩm không có lợi để củng cố cạnh tranh của thương hiệu. Có 4 hình thức sau :

    +  Sự chỉnh đốn đơn giản : Nhằm chỉnh đốn sắp xếp lại nội bộ doanh nghiệp, thông qua việc cắt giảm, xa thải nhân viên, dứt bỏ saen phẩm bên lề.

    +  Sự rút bớt vốn : Là chiến lược rút vốn dầu tư ở một sản phẩm hay thị trường, thường doanh nghiệp đóng cửa hoặc ngưng hoạt động. Các dơn vị kinh doanh không hiệu quả của mình để dạt được sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động hoạt động.

    +  Thu hoạch : Doanh nghiệp tìm mọi cách thu hút tối đa lượng tiềm năng trong thời gian ngắn kể cả hậu quả lâu dài, thường doanh nghiệp có một chiến lược tương lai mờ mịt.

    +  Thanh toán : Đây là loạichiến lược được sử dụng khi doanh nghiệp không tồn tại nữa. Nó được thực hiện theo các thủ tục của các cơ quan thẩm quyền như : Toà án, ngân hàng.

    Bên cạnh những chiến lược trên, ta có thể sử dụng từng chiến lược riêng biệt hoặc sử dụng cùng lúc tất cả bốn loại chiến lược nhằm đảm bảo hoạt động hiệu quả cao nhất.

    Nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược suy giảm cần chủ động những yếu cụ thể sau :

    • Cắt giảm chi phí.
    • Sắp xếp lại sản xuất kinh doanh.
    • Loại bỏ thi trường hoặc sản phẩm
    • Rút lui.
    • Phá sản.
    • Quy trình chọn lựa chiến lược :

    Quy trình chọn lựa chiến lược tổng quát cho doanh nghiệp cần tiến hành những bước sau :

    –  Nhận ra chiến lược hiện nay.

    –  Phân tích doanh mục vốn đầu tư.

    –  Chọn lựa chiến lược cuả doanh nghiệp.

    Trên đây là toàn bộ chương cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp sử dụng trong chuyên đề này. Sang chương tiếp theo, ta áp dụng các lý luận này vào trong thực tiển của công ty ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2, từ phân tích môi trường bên trong đến phân tích môi trường bên ngoài, đến phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, để ta có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu, nhưng cơ hội và đe doạ để ra chiến lược thực tiển cho doanh nghiệp.

    CHƯƠNG II

    TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI CÔNG TY

    ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2

    A.   GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2

    Tên giao dịch quốc tế : Construction Inesmennt Corporation ( C.I.C )

    Địa chỉ : 45A Nguyễn Văn Tiết, thị trấn Lái Thiêu, huyện Thuận An,

    Tỉnh Bình Dương.

    Điện thoại  : 0650.754960               Fax: 0650.755605

    Email         : [email protected]

    Xí nghiệp khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng: QL 1K, ấp Đông An, xã Tân Đông Hiệp, huyện Dĩ An, tỉnh Bình Dương.

    Xưởng cơ khí và Cấu kiện bêtông ly tâm : QL 13, ấp Hoà Lân I, xã Thuận Giao, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương.

    1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2

    Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảng trực thuộc văn phòng tỉnh ủy Bình Dương. Tiền thân của Công ty là Công ty Kinh doanh phát triển nhà Sông Bé (SB.P.Corp ) trực thuộc Uy ban Nhân dân tỉnh Sông Bé, được thành lập theo quyết định số 06/QD-UB ngày 08/01/1993 của Uỷ ban Nhân dân tỉnh Sông Bé.

    Ngay từ khi thành lập, công ty đã sớm ổm định bộ máy tổ chức quản lý, tạp trung sức mạnh vào công tác xây dựng cung ứng vật liệu xây dựng, nhằm đáp ứng nhu cầu được giao và nhu cầu phát triển xã hội. Mục tiêu của công ty là tìm kiếm thị trường về xây dựng, nâng cao sản lượng sản xuất vật liệu xây dựng và thực tốt nghĩa vụ nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.

    Năm 1997, để phù hợp với tình hình phân chia tỉnh Sông Bé (cũ) thành hai tỉnh Bình Dương và Bình Phước theo tinh thần thực hiện hoạt độngtheo tỉnh mới và để đáp ứng nhu cầu phát triển của đơn vị công ty đã đổi tên thành Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 theo quyết định số54/QĐ-UB ngày 04/03/1997 CỦA Sở Kế hoạch và Đầu tỉnh Bình Dương.

    Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 ( C.I.C ) là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách phấp nhân, có con dấu riêng thao thể chế nhà nước qui định, có taì khoản tại ngân hàng, chịu sự chỉ đạo và quản ký về mọi mặt của TỈnh Uỷ Bình Dương.

    Ra đời trong điều kiện kinh tế thi trường cạnh tranh gay gắt giưa các đơn vị cùng ngành trong và ngoài tỉnh, trong khi công ty chưa có chổ dựa vững chắc về moi mặt, đứng trước một thực trang như thế, tập thể giám đốc, cán bộ và công nhân viên công ty đã không lùi bước, tìm cách khắc phục khó khăn phát huy tiềm năng sẳn có để từng bước phát triển một cách vững chắc.

    Ngày nay, Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 đã trưởng thành và chứng minh năng lực của mình, nắm trong tay năng lực sản xuất kinh doanh lớn.

    II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ VÀ QUYỀN HẠN CỦA CÔNG TY

    1. Chức năng :

    Xây dựng công trình công nghiệp, công trình nhà ở, công trình kỹ thuật (thủy lợi, cấp thoát nước, xử lý nước) và lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng

    Thi công lưới điện hạ thế từ 20 KVA trở xuống và hệ thống chiếu sáng

    San lắp mặt bằng, thi công cầu đường

    Khai thác và kinh doanh đá xây dựng

    Kinh doanh vật liệu xây dựng (sản phẩm thép), dịch vụ sân bãi, bất động sản

    Gia công sản phẩm cơ khí

    Sản xuất bê tông ly tâm

    Hoạt động xây lắp và kinh doanh đá là hai lĩnh vực kinh doanh chủ lực của doanh nghiệp. Trong năm 2005, kinh doanh khu dân cư, nhà ở sẽ là lĩnh vực kinh doanh đóng góp nhiều vào doanh thu, ngoài ra còn có sản phẩm cơ khí, bêtông ly tâm và kinh doanh sắt, thép.

    1. Nghĩa vụ của công ty

    Nghĩa vụ bảo toàn và phát triển vốn :

    Công ty có nghĩa vụ sử dụng hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, do Nhà Nước giao, nhận và sử dụng hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác do Nhà Nước giao.

    Xây dựng phát triển và sản xuất kinh doanh theo pháp luật :

    Công ty có nghĩa vụ đăng kí kinh doanh và kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng kí, chịu trách nhiệm trước Nhà Nước về kết quả kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, và dịch vụ do công ty thực hiện.

    Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinhdoanh phù hợp với nhiệm vụ được giao và nhu cầu của thị trường.

    Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý, sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị công nghệ của công ty.

    Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động theo luật lao động, bảo đảm cho người lao động tham  gia quản lý công ty.

    Thực hiện chế dộ báo cáo thống kê, báo cáo định kì và trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo.

    Tuân thủ các quy định về thanh tra của cơ quan tài chính và của các cơ quan có thẩm quyền theo quy định của pháp luât.

    Thực hiện cá quy định Nhà Nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường,quốc phòng và an ninh quốc gia.

    Công khai tài chính – nghĩa vụ đối với ngân sách.

    Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các quy định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, về kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác do Nhà nước quy định và chịu trách nhiệm tính xác thực và hợp pháp của hoạt động tài chính.

    Công ty phải công khai báo cáo tài chính hằng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn và khách quan về hoạt động của công ty.

    Công ty phải thực hiện các nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách theo quy định của pháp luật

    1. Quyền của công ty

    –  Công ty được quyền sử dụng vốn, đất đai tài nguyên và các nguồn lực khác do Nhà nước giao để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh sản xuất.

    Công ty có quyền cho thuê, chuyển nhượng, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc mình quản lý. Đối với đất đai, tài nguyên thì thực hiện theo quy định của pháp luật.

    –  Tuyển chọn, bố trí, đào tạo lao động và lựa chọn các hình thức trả lương, thưởng theo luật lao động trên cơ sở đơn giá tiền lương và hiệu quả kinh doanh.

    –  Xây dựng, áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương trong khuôn khổ các định mức đơn giá của nhà nước.

    –  Đổi mới công nghệ, trang thiết bị

    –  Đặt chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại các tỉnh trong nước

    –  Kinh doanh ngành nghề đã đăng ký, mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh theo khả năng công ty và nhu cầu thi trường. Trong quá trình kinh doanh sản xuất, công ty có quyền bổ xung ngành nghề phù hợp với mục tiêu và các ngành nghề khác được cơ quan Nhà Nước có thẩm quyền cho phép.

    –  Tự quyết định giá mua, giá bán sản phẩm ,dịch vụ do mình quản lý

    –  Liên doanh liên kết, góp vốn đầu tư vào công ty cổ phần theo quy định của pháp luật và tổ chức chính trị.

    –  Công tyđược sử dụng vốn và các quỹ của Công tyđể ơphục vụ kiệp thời các nhu cầu trong kinh doanh theo nguên tắc bảo toàn có hoàn trả

    –  Tự huy động vốn kinh doanh nhưng không thay đổi chủ sở hữu, được thế chấp giá trị quyền sử dụng đất tại các ngân hàng Việt Nam để vay vốn kinh doanh theo quy định của pháp luật.

    1. Hoạt động kinh doanh của công ty
    • Ngành nghề kinh doanh của công ty là :

    –  Xây dựng kinh doanh nhà.

    –  Xây dựng công trình công nghiệp, lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng và xây dựng các công trình kỹ thuật ( thuỷ lợi, cấp thoát nước, xử lý nước )

    –  Xây dựng công trình nhà ở.

    –  Thi công lưới điện hạ thế từ 20KVA trở xuống, hệ thống chiếu sáng

    –   Sang lấp mặt bằng, thi công cầu đường.

    –   Kinh doanh vật liệu xây dựng, dịch vụ kho bãi, bất động sản

    –   Khai thác nguyên liệu phi quặng như : cát,đá ,sỏi, đất…

    III.  CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY.

    1. Bộ máy công ty
    • Ban giám đốc.

    +  Giám đốc

    +  phó giám đốc kinh tế – kỹ thuật

    +  Kế toán trưởng

    +  Phó giám đốc nhân sự – hành chính

    • Bộ phận nghiệp vụ :

    +  Phòng kinh tế kĩ thuật.

    +  Phòng tài chính tổng hợp

    +  Phòng nhân sự – hành chánh

    • Bộ phận trực thuộc

    +  Xí nghiệp khai thác & sản xuất vật liệu xây dựng.

    +  Ban quản lý khu dân cư

    1. Quyền và nhiệm vụ các phòng ban
    • Nhiệm vụ và quyền hạn của ban giám đốc

    Quyết định mục tiêu chiến lược, pương hướng, kế hoạch sản xuất kinh doanh và các chủ trương đầu tư phát triển công ty.

    Quyết định hợp tác đầu tư, liên doanh liên kếtcủa Công ty.

    Quyết định các vấn đề tổ chức bộ maý điều hành  để đảm bảo hiệu quả cao.

    Quyết định phân chia lợi nhuận, phân phối lợi nhuận vào các quỹ của Công ty.

    Phê chuẩn quyết toán các đơn vị trực thuộc và duyệt quyết toán Công ty.

    Quyết định về việc mua bán cầm cố cáctài chung của Công ty theo quy định của nhà nước.

    Quyết định về việc thành lập, giải thể , sát nhập các đơn vị trực thuộc Công ty.

    Phê chuẩn quyết toán các đơn vị trực thuộc và duyệt quyết toán công ty.

    Quyết định về việc mua bán, cầm cố các tài sản chung  của công ty theo quy định của Nhà Nước.

    Quyết định về việc thành lập mới, giải thể sáp nhập các đơn vị trực thuộc của công ty.

    Đề cử phó giám đóc, kế toán trưởng của công ty, bổ nhiệm, bãi nhiệm các trưởng, phó phòng công ty và các chức danh lãnh đạo của các đơn vị trực thuộc.

    Quyết định về kế hoạch đào tạo cán bộ, cử cán bộ đi công tác nước ngoài.

    Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường trong sản xuất kinh doanh.

    Đề ra chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng hàng năm, tổ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng của công ty, bổ nhiệm đai diện lãnh đạo về chất lượng, phê duyệt ban hành các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng, định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng để đảm bảo luôn thích hợp, thoả đáng và có hiệu lực.

    SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2

    Ø    Nhiệm vụ và quyền hạn của phó giám đốc

    • PGĐ kinh tế kỹ thuật :

    Được giám đốc phân công trách nhiệm phối hợp, điều hoà kế hoạch thi công của phòng kinh tế kỹ thuật, hướng dẩn và kiểm tra các mặt thiết kế, kỹ thuật, quy trình công nghệ của các sản phẩm theo hợp đồng của khách hàng, nghiên cứu cải tiến kỹ thuật, đề xuất các quy trình công nghệ mới.

    Nghiên cứu thị trường giá cả trong nước để đề ra các chính sách tiếp thị, tổng hợp các báo cáo tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thường kỳ cho giám đốc.

    Xây dựng kế hoạch công tác hàng năm và dài hạn của phòng kinh tế kỹ thuật trên cơ sở năng lực, thiết bị và nguồn vật tư nguyên liệu.

    Phân công chỉ đạo phòng kinh tế kỹ thuật, rong từng thời kỳ có thể được giám đốc uỷ nhiệm trực tiếp quyết định các vấn đề liên quan đến sản xuất kinh doanh của công ty.

    • PGĐ hành chính nhân sự :

    Được giám đốc phân công chịu trách nhiệm về công tác tổ chức và nhân sự toàn công ty, quản trị cơ sở vật chất của công ty, văn thư hành chính, thực hiện chế độ chính sách, tiền lương và công tác đời sống cho nhân viên, công tác bảo vệ nội bộ và an ninh tại địa phương, công tác bảo vệ các công trường thi công nơi công ty đóng trụ sở. Tổng hợp báo cáo tình hình tổ chức bộ máy và nhân sự, quản trị hành chính, đời sống an ninh nội bộ thường kỳ cho giám đốc

    PGĐ hành chính – nhân sự được phân công chỉ đạo cho phòng nhân sự của công ty.

    • Nhiệm vụ và quyền hạn của kế toán trưởng :

    Theo điều lệ kế toán trưởng xí nghiệp auốc doanh được ban hành kem theo Nghị định 26-HĐBT ngày 18/03/1989

    • Nhiêm vụ và quyền của phòng kinh tế – kỹ thuật :

    –  Tham mưu cho giám đốc về các mạt quản lý kế hoạch – kỹ thuật, công tác an toàn lao động và thực hiện công tác thiết kế – kỹ thuật.

    –   Nắm vững  các chế độ, chính sách hiện hành về quản lý đầu tư xây dựng và các văn bản pháp quy của công trình

    –   Cập nhật các thông tin trong lĩnh vực xây dựng trên thị trường và toàn cầu

    –   Thực hiện tính toán khối lượng dự toán, lập các hồ sơ dự thầu

    –   Nghiên cứu hồ sơ trúng thầu, tiến hành lên kế hoạch thi công

    –  Lập nhật ký các biên bản nghiệm thu kỹ thuật,

    –  khối lượng thanh toán vốn cho công trình

    –  Lập kế hoạch cung ứng vật tư cho từng công trình theo tiến độ thi công.

    –  Lập hồ sơ hoàn công theo quy định vàghi chép đầy đủ vào sổ về tình hình đề xuất, thực nhận vật tư, tình hình xuất nhập dụng cụ thi công

    –  Xác định  va tính toán khối lượng  phát sinh của công trình, giám sát quá trình thi công và chất lượng vật tư được cung ứng đến công trình.

    –  Kiểm tra tình hình sử dụng công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị và vật tư tại công trường, theo dỏi tình hình sử dụng nhiên liệu, phụ tùng thay thế, tình hình sữa chữa, tham gia các công tác thí nghiệm khi có nhu cầu.

    – Thông báo cho phòng nhân sự hành chính khi lập hợp đồng khoán việc với các đội để cùng phối hợp ký hợp đồng lao động cho tất cả cônh nhân tham gia tại công trình.

    • Nhiệm vụ và quyền hạn của phòng tài chính – tổng hợp  :

    Tham mưu cho ban giám đốc về các mặt quản lý tài chinh của công ty, giúp giám đốc chỉ đạo thực hiện thống nhất kế toán của công ty luôn đạt hiệu quả đúng pháp luật.

    Làm rõ các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt đôngh kinh doanh của công ty. Xây dựng chiến lược, phát triển sản xuất kinh doanh và kế hoạch hàng năm trước tài chính.

    –  Hoàn vốn để đảm bảo sản xuất kinh doanh :

    +  Thanh toán nhu cầu vốn, tổ chức huy động và sử dụng vốn có hiệu quả.

    Phân phối thu nhập bằng tiền : kiểm tra băng đồng tiền, hiện vật đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, theo dỏi thường xuyên tình hình sản xuất kinh doanh, tình hình tiêu thụ sản phẩm, theo dỏi thị trường để sản xuất và cung cấp kiệp thời cho thị trường.

    +  Cung cấp tài liệu làm cơ sở hoạch định chương trình hành động cho từnh giai đoạn, từng thời kỳ, báo cáo theo qui định của nhà nước.

    Cung cấp số liệu, báo cáp theo qui định nhà nước để giải quyết sự tranh tụng, khiếu tố.

    –   Phân tích tình hình tài chính , quản trị giúp cho giám đốc hạ được giá thành sản phẩm và quản lý doanh nghiệp được kiẹp thời, ra quyết định phù hợp.

    –   Xây dựng định mức tiêu hao vật tư, thiết bị phụ tùng thay thế, định mức lao động tiền công.

    • Công tác kế hoạch:

    –  Kế hoạch định mức tiêu hao vật tư, thiết bị.

    –  Kế hoạch cung ứng vật tư, thiết bị.

    –  Lập kế hoạch sản xuất – kinh doanh hàng năm của công ty.

    –  Kế hoạch giá thành sản phẩm đá, sản phẩm xây dựng.

    –  Kế hoạch đơn giá tiền lương và hồ sơ xếp hạn doanh nghiệp.

    –  Kế hoạch tín dụng và phương án vay vốn ngắn hạn và dài hạn

    –  Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản

    –  Kế hoạch công tác và tổng hợp số liệu giao ban hàng tháng của phòng tài chính

    –Kế hoạch thi đua của phòng tài chính.

    • Công tác tổng hợp:

    –  Lập báo cáo phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh.

    –  Lập báo cáo kế toán – tài chính, báo cáo quản trị theo đúng thời gian quy định.

    –  Lập báo cáo phân tích tình hình tài chính của công ty định kỳ quý, năm.

    –  Phân tích tình hình tài chính quý, năm giúp cho người quản lý hạ giá thành sản phẩm và quản lý doanh nghiệp kịp thời, ra quyết định phù hợp.

    –  Lập báo cáo tổng kết hàng năm cho đại hội công nhân viên chức.

    –  Lập các báo cáo nhanh về tài chính khác theo yêu cầu lãnh đạo, ngành tổng hợp.

    • Công tác nghiệp vụ:

    –  Quản lý doanh thu, chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.

    –  Quản lý tài sản cố định, công cụ lao động và đầu tư xây dựng cơ bản.

    –  Xây dựng định mức tiêu hao vật tư.

    –  Quản lý vật tư, tiền mặt, tiền lương, các khoản vay ngân hàng và con nợ.

    –  Dự thảo các quy định về quản lý tài chinhs và hoạch toán kế toán.

    –  Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng giá bán các loại sản phẩm.

    –  Tham gia xây dựng hợp đồng kinh tế.

    –  Xây dựng cơ sở dữ liệu thống kê, ghi chép và tổng hợp số liệu thống kê luỹ kế hàng năm.

    –  Lập các báo cáo thuế, báo cáo thống kê cho cơ quan chủ quản, các ngành tổng hợp.

    –  Phổ biến các chính sách chế độ về kế toán và tài chính.

    –  Lưu trữ, bảo quản hồ sơ tài liệu và quản lý tập trung thống nhất số liệu kế toán thống kê, cung cấp số liệu kịp thời cho các ban ngành và trong nội bộ công ty.

    • Công tác kiểm tra, thanh tra.

    –  Kiểm tra việc ghi chép sổ sách kế toán tại phòng tài vụ và xí nghiệp đá định kỳ hàng tháng, quý hoặc theo yêu cầu của lãnh đạo.

    –  Kiểm tra chứng từ thanh toán theo yêu cầu của lãnh đạo.

    –  Công tác thanh tra, kiểm tra theo yêu cầu của lãnh đạo.

    Phòng tài chính – tổng hợp được phân ra các tổ nhiệm vụ: Tổ một đi chuyên về nhiệm vụ kế toán, hai tổ còn lại thì quản lý chuyên sâu.

    • Tổ kế toán tài chính – kiểm tra – báo cáo thống kê gồm : Một kế toán tổng hợp, công nợ và thống kê; một kế toán thanh toán, một kế toán doanh thu và thuế; một thủ quỹ, một thủ kho.
    • Tổ Dự án tài sản cố định – quản lý chi phí, giá thành – kế hoạch, kế toán quản trị và phân tích hoạt động kinh doanh gồm : một quản lý dự án, tài sản cố định, tài sản lưu động; một quản lý chí phí, giá thành; một kế hoạch, kế toán quản trị và phân tích hoạt động kinh doanh.
    • Tổ Quản lý công nợ – vật tư – công trường gồm : một quản lý kinh doanh, công nợ bán hàng; một cung ứng vật tư; một quản lý vật tư; một quản lý khối lượng, quyết toán công trình

    SƠ ĐỒ TỔ CHỨC PHÒNG TÀI CHÍNH TỔNG HỢP

               
               
     
    • Trưởng ban quản lý khu dân cư:
    • Nhiệm vụ của Ban quản lý

    Xây dựng và tổ chức thực hiện đầu tư.

    Thực hiện báo cáo thường xuyên và đầy đủ với chủ đầu tư. Chủ đầu tư phải chỉ đạo, kiểm tra sự hoạt động của Ban quản lý.

    Tuân thủ các quy định về an toàn lao động, vệ sinh môi trường và an toàn lao động tại khu dân cư.

    Giám sát thi công xây dựng trong và ngoài khu dân cư.

    Bảo toàn, khai thác và phát triển có hiệu quả tài sản  do chủ đầu tư giao.

    Thực hiện tốt các chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao động, tiền lương theo chế độ của Nhà nước.

    Quản lý các dịch vụ về điện, nước, bưu điện, nhập hộ khẩu và các giấy tờ khác có liên quan.

    Cắm mốc ranh, phân lô trên mặt bằng thiết kế.

    Chịu trách nhiệm về chất lượng về công trình do mình quản lý.

    Mua bán bất động sản rong khu vực Khu dân cư theo giấy phép hoạt động của công ty.

    Điều hành khu dân cư, bảo đảm thuận tiện cho đời sống sinh hoạt và quản lý xã hội.

    Quản lý quy hoạhc không gian bảo đảm đúng thiết kế được duyệt.

    Một số nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty phân công.

    • Quyền hạn :

    Ban quản lý được chủ đông ttổ chức thực hiện các dự án đã được phê duyệt.

    Thay mặt chủ  đầu tư chi trả các chi phí  có liên quan đến quá trình điều hành quản ký của Ban.

    Xây dựng, áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương trong khuôn khổ các định mức, đơn giá của Nhà nước.

    Ban quản lý chịu trách nhiệm tổ chức phòng cháy, chữa cháy, an ninh trật tự công cộng, vệ sinh môi trường trên địa bàn mình quản lý.

    Tổ chức bán sản phẩm và dịch vụ do mình quản lý.

    Đề xuất với công ty về việc kí kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, hợp đồng cung ứng vật tư và cá hợp đồng lao động.

    • Giám đốc xí nghiệp trực thuộc:

    Quyết định các phương án, kế hoạch, dự án sản xuất kinh doanh của đơn vị theo phương hướng kế hoạch của công ty.

    Đàm phán, kí tắt các văn bản thoả thuận với khách hàng trong giao dịch kinh doanh. Kí hợp đồng kinh tế với khách hàng nếu được Giám đốc Công ty uỷ quyền.

    Điều động các loại tài sản, phương tiện vận tải, vật tư, nguyên liệu cho hoạt động SXKD của đơn vị theo sự phân cấp của Công ty.

    Tổ chức sắp xếp bộ máy làm việc theo yêu cầu phát triển hoặc thu hẹp quy mô của đơn vị sau khi đã được Giám đốc phê duyệt.

    Tổng hợp báo cáo tình hình SXKD của xí nghiệp hàng tháng, quý, năm theo quy định chung của Nhà nước.

    Quyết định các biện pháp an toàn lao động, bảo vệ an ninh, môi trường và an ninh trật tự của đơn vị. Tham gia cùng chính quyền địa phương trong công tác phòng cháy chữa cháy và an ninh quốc phòng.

    v Nhiệm vụ và quyền hạn của xí nghiệp :

    Xây dựng tổ chức thực hiện các kế hoạch liên quan đến hoạt động cuả xí nghiệp được lập từ dầu mổi năm như :

    • Kế hoạc sản xuất, tiếp thị và tiêu thụ sản phẩm.
    • Kế hoạch đào tạo, tuyểnn dụng lao động tại xí nghiệp
    • Kế hoạch sữa chữa thay thế phụ tùng
    • Kế hoạch thi đua khen thưởng
    • Xây dựng các định mức tiêu hao cho các phương tiện vận chuyển, sản xuất tại xí nghiệp và đề xuất lên công ty
    • Tuân thủ các quy định về an toàn lao động, vệ sinh lao động, bảo vệ môi trường và an ninh trật tự tại xí nghiệp

    –       Bảo toàn, khai thác, sử dụng và ohát triển có hiệu quả tài sản do công ty giao.

    Chịu trách nhiệm về chất lượng sảnphẩm của xí nghiệp, cung cách bán hàng theo ophương châm tôn trọng khách hàng.

    Thực hiện tốt các chế độ quản lý tài sản, tài chính, lao động, tuiền lương theo chế độ Nhà Nước.

    Định kỳ tuần, tháng, quý, năm… báo cáo về công ty, tình hình thực hiện các kế hoạch đã lên từ đầu năm.

    Tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp hoạt động đoàn thể phong trào.

    Sơ đồ tổ chức : xí nghiệp khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng

                   
         
     
         
     
         
       
     

     

    1. Những thành quả mà Công ty đạt được trong thời gian qua.
    2. Về công tác tổ chức quản lý

    Thực hiện đổi mới quản lý và điều hành theo mục tiêu đã xác định. Đây là công việc khó khăn, ảnh hưởng đến tư tưởng tình cảm của nhiều người và sự đoàn kết trong nội bộ Công ty.Nhưng với tin thần quyết tâm cao trong đổi mới quản lý điều hành, lãnh đạo Công ty đã đã đi vào nề nếp tổ chức ổn định.          Ban giám đốc trực tiếp điều hành chỉ đạo công tác quản lý khối văn phòng, công tác đối ngoại với chính quyền các cấp.

    Mọi hoạt động  của xí nghiệp, và ban quản ly Khu dân cư đều thông qua ban giám đốc. Đây là mô hình mà quản lý Công ty đã áp dụng một cách triệt để, khối văn phòng kết hợp với ban giám đốc, xi nghiệp, KDC và các phòng ban điều khiển hoạtđông sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm hoàn thành nhiệm vụ của BGĐ đề ra.

    Nhờ mô hình quản lý này đã phát huy được tính năng động của các thành viên thuôc Công ty, đươc đề xuất ý kiến đưa ra những phương án sản xuất, khai thác đá, thi công các công trình xây dựng cho BGĐ phê duyệt. Các phòng chức năng thuộc khối văn phòng không được ra lệnh trực tiếp mà chỉ đóng góp ý kiến cho BGĐ. Điều này giảm thiểu những thiếu sót trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tránh được những quyết định chồng chéo giữa các cấp và gây khó khăn cho người điều hành. Đây là mô hình ma trận mà Công ty áp dụng một cách có hiệu quả và là động lực thúc đẩy phát triển sản xuất và nâng cao hiệu quả trong kinh doanh.

    Tình hình nhân sự của Công ty trong một số năm gần đây.

    Năm 2000, lao động chính thức của công ty đạt 59 lao động thì đến năm 2003 tăng lên 134 lao động, đạt mức 208 vào tháng 9 năm 2004. Tốc độ tăng nhân lực cho thấy hướng mở rộng, phát triển mới của Công ty.

    Trình độ nguồn nhân lực đầy tiềm năng. Lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng ¼ tổng lao động, lao động có tay nghề: Công nhân, Trung cấp đạt 45,67% / tổng số lao động, lao động phổ thông chỉ chiếm khoảng 15%. Với trình độ lao động thuộc hàng khá, sự phát triển đi lên của công ty sẽ được tác động bởi yếu tố này.

    Cơ cấu lao động được xác định là lao động trẻ. Lao động ở độ tuổi 18 – 25 chiếm 37,98% tổng số lao động. Lao động vừa có kinh nghiệm, vừa năng động (tuổi từ 26-35) đạt 35,20%. Lao động có nhiều kinh nghiệm (tuổi từ 36-45) đạt mức 20,67%. Lao động trên 45 tuổi chỉ đạt 6,25%. Với cơ cấu độ tuổi lao động như trên, cơ cấu nhân lực của công ty vừa đảm bảo sự kết hợp của sức trẻ và kinh nghiệm. Đặc biệt trong năm 2004, năm chuyển hướng mạnh cho sự đổi mới về nhân sự. Lao động bổ sung, thực tập viên có trình độ cao chiếm tỉ lệ áp đảo, họ đang tràn đầy nhiệt huyết, năng động của sức trẻ, với hy vọng được thử thách và cống hiến nhiều hơn cho công ty.

    1. b) Về công tác quản lý kinh doanh
    • Đầu tư kinh doanh bất động sản, khu dân cư, phát triển nhà.

    Ngành kinh doanh vừa được bổ sung vào hồ sơ kinh doanh, được xác định là ngành kinh doanh của tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà ở sẽ dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này.

    Thị trường hướng đến bao gồm:

    Trung tâm của các Huyện, Thị trong địa bàn Tỉnh, các tỉnh lân cận.

    Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư.

    Khu vực được quy hoạch thành các đô thị trong tương lai.

    • Kinh doanh vật liệu xây dựng các mặt hàng chủ lực.

    Hoạt động mới được đưa vào kinh doanh năm 2004. Giai đoạn 2006 – 2010 xác định những mặt hàng chủ lực liên kết kinh doanh bao gồm: Sắt, thép, xi măng…Những mặt hàng vật liệu xây dựng khác sẽ được đưa vào nếu nghiên cứu thấy nhu cầu thị trường lớn và công ty có khả năng cung cấp. Mục tiêu hướng đến:

    Cung cấp thêm chủng loại vật liệu xây dựng cho các công trình của công ty.

    Giảm được chi phí nhờ mua với giá sỉ.

    Tạo ra doanh thu từ bán hàng.

    Ít lệ thuộc vào việc cung ứng của thị trường.

    1. c) Về Công tác bảo vệ sở hữu Nhà Nước.

    Tài sản hợc vốn trong sản xuất kinh doanh được quản lý chặt chẽ, chế độ trực, gác được phân công rõ trách nhiệm và bàn giao nghiêm túc.

    Công ty tác phòng chống chửa chay dược tập huấn và kiểm tra thường xuyên, nhất là là xí nghiệp chế biến, phát huy quyền làm chủ tập thể tróngản xuất kinh doanh, kiên quyết chống lại hiện tượng tiêu cực xâm phạm tài sản Xã hội Chủ nghĩa.

    Tóm lại  :  Kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua đã có những dấu hiệu tốt đẹp. Tuy chưa đúng tầm với một Công ty lớn trong ngành xây dựng nhưng đã nói lên quyết tâm của ban lãnh đạo và sự cố gắng to lớn của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Nó khẳng định tồn tại và trụ vưng trong một bối cảnh khó khăn về tài chính, xây dựng lòng tin với với các ngành, các cấp và khách hàng.

    CHƯƠNG III

     

    CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY

    ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2

    GIAI ĐOẠN 1005 – 1010

    I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KING DOANH CỦA CÔNG TY

    1. Môi trường vĩ mô

    1.1. Môi trường kinh tế

    Cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực và sự kiện 11/9 tại Mỹ đã ảnh hưởng nặng nề đến sự phát triển nền kinh tế thế giới nói chung và khu vực nói riêng. Trong đó có cả những nước công nghiệp mới (NIC ) ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương do phụ thuộc nhiều vào mậu dịch của Mỹ. Xuất khẩu Việt Nam cũng chịu chung số phận. Một loạt mặt hàng xuất khẩu then chốt bị giảm giá mạnh, keo theo những vấn đề nang giải : Thất nghiệp, lạm phát..

    Đến năm 2004 Việt Nam cơ bản đã khắc phục được hậu quả trên và đạt được nững thành tựu kinh tế rực rỡ với tốc độ phát triển đứng thứ tư trên thế giới sau Trung Quốc, Singgapore và Hongkong. Việt Nam đang trong thời kỳ mở cửa và hội nhập nền kinh tế thế giới tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh cho mọi thành phần kinh tế. Hiệp định thương mại có hiệu lực trong thực tế, trong tương lai gần Việt Nam gia nhập WTO và AFFTA sẽ thu hút được đầu tư nước ngoài vào thị trường nội địa. Đây là cơ hội lớn cho các doanh nghiệp trong nước nói chung và Công ty Đầu tư xây dựng Bình Dương nói riêng.

     

    Tốc độ tăng trưởng của GDP Việt Nam những năm gần đây

    Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
    GDP 8.85% 5.85 4.8% 6.77 6.84% 7.5% 7.85% 8.0%

    Từ năm 1999 đến nay tốc độ tăng GDP có xu hướng tăng dần đều, do đó chúng ta có thể kỳ vọng một xức tiêu dùng lớn với chất lượmg cao trong tương lai

    • Tỷ lệ lạm phát :

    Tỷ lệ phạm phát của nước ta trong 10 năm gần đây có xu hướng giảm xuống nhanh chóng chỉ còn một con số. Điều này sẽ làm cho giá cả hàng hoá

    được ổn định. Tuy nhiên tỷ lệ lạm phát xuống quá thấp, có lúc bị giảm phát làm cho môi trường kinh doanh có lúc bị ngưng lại, gây khó khăn cho việc đầu tư đổi mới công nghệ.

    Tỷ lệ lạm phát ở nước ta trong những năm gần đây

    Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
    Tỷ lệ   lạm  phát 4.5% 3.6% 9.2% 0.1% 3.5% 3.6% 6.5% 5.6%
    • GDP đầu người :

    Qua số liệu thống kê cho thấy GDP đầu người tăng dần trong các năm gần đây và có xu hướng tăng trong các năm sau, qua đó mức chi tiêu cho nhu cầu tiêu dùng cũng tăng lên. Đây là cơ hội cho Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 phát triển sản xuất kinh doanh.

    GDP đầu người một số năm gần đây

    Đơn vị tính USD/người

    năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
    GDP 210 290 376 403 415.5 440.1 483.1 504.3
    • Tỷ giá hối đoái :

    năm

    1997

    1998

    1999

    2000

    2001

    2002

    2003

    2004

    Tỷ giá hối đoái bình quân

    11.689

    13.613

    13.932

    14000

    15425

    15412

    15532

    15621

     

    Từ năm 1997 tỷ giá hối đoái của Việt Nam nhích nhẹ và tương đối ổn định. Đến năm 2003 đồng USDbij mất giá mạnh, nhưng đến năm 2004 đột ngột tăng giá trở lại so với EURO và đồng YÊN Nhật tạo nên tình hình biến động mạnh. Nhưng ngân hàng Nhà Nước đã ra sức can thiệp nên tỷ giá chỉ và hiện nay đang ở mức 15621VND/USD.

    Tỷ lệ mất giá của VND so với USD

    Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
    Tỷ lệ mất giá của VND so với USD(%) 14,2 9,6 1,1 3,4 3,8 2,1 1,8

    (nguồn: tạp chí tài chính – 02/2004)

    • Lãi suất :

    Từ năm 2001 đến nay ngân hàng Nhà Nước đã cắt giảm lãi suất đói với VND với 4 lần từ mức 0,7%/tháng xuống còn 0,725%/tháng, rồi 0,65%/tháng cuối cùng la 0,625%/tháng. Như vậy xu hướng giảm của lãi suất lại là cơ hội cho công ty vì lãi suất lãi vay thấp. Bên cạnh đó, lãi suất giảm thì xu hướng tiêu dùng sẽ tăng. Đối với Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 là cơ hội đầu tư vốn để sản xuất kinh doanh.

    • Cán cân thương mại

    Trong những năm qua, cán cân thương mại của Việt Nam thâm hụt khá lớn, tính đến cuối tháng 4/2003 cán cân thương mại thâm hụt đến 1023tỷ USD bằng 16,4% kim ngạch xuất khẩu. Nguyên nhân chủ yếu là do nhập siêu

    Tình hình xuát nhập khẩu của Việt Nam

    năm Xuất khẩu

     

    (tr USD)

    		 Tốc độ tăng (%) Nhập khẩu

     

    (tr USD)

    		 Tốc độ tăng (tr USD) Nhập siêu (tr USD) Tốc độ nhập siêu (%)
    1999 11.541,4 23,3 11742,1 2,1 -200,7 -1,7
    2000 14.482,7 25,5 15636,5 33,2 -1153,8 -8,0
    2001 15.027,0 3,8 16162,0 3,4 -1.135,0 -7,66
    2002 16.530 10,0 19300,0 19,4 -2.770,0 -16,8
    01/2003 1.480,0 31,0 1770,0 36,2 -290,0 -19,6
    02/2003 2865,0 44,2 3023,0 25,9 -158,0 -5,5
    03/2003 4.665,0 43,4 4863,0 26,3 -198,0 -4,2
    04/2003 6.223,0 36,1 7264,0 34,7 -1.041,0 -16,4

    (Nguồn: Dương Ngọc thời báo kinh tế)

    Nhưng nhập siêu chủ yếu là máy móc thiết bị phục vụ cho đầu tư, bên cạnh đó tỷ lệ xuất khẩu vẩn tảng đều qua các năm nê không đáng lo ngại cho tình hình cán cân thương mại. Chính điều này thể hiện mối quan tâm đầu tư vào thiết bị công nghệ của Nhà Nước, đồng thời tạo ra môi trường khả quan cho các hoạt động xuất khẩu của cá doanh nghiệp. Bên cạnh đó nhập siêu cũng làm giảm nội tệ do cầu ngoại tệ tăng cũng tạo điều kiện cho xuất khẩu.

    1.2. Chính trị – pháp luật

    Chính phủ cũng như Bộ Thương Mại sử dụng các quỹ xúc tiến thương mại giúp đỡ doanh nghiệp trong việ tiếp thị, mở rộng thị trường, xây dựng thương hiệu.

    Đại hội Đảng lần IX đẫ quyết định đường lối, chiến lược phát triển kinh tế Xã hội đất nước giai đoạn 2001 – 2010 là đẩy nhanh công nghiệp

    hóa – hiện đậi hóa (CNH – HĐH), đậc biệt là CNH-HĐH nông nghiệp, nông thôn, phát triên toàn diện nông – lâm – ngư nghiệp, chuyển dịch cơ câu kinh tế nông thôn.

    Thủ tục Hải quan được cải tiến, bỏ bớt các giai đoạn rườm rà, tạo điều kiện cho xuất khẩu được tiến hành nhanh chóng.

    • Định hướng phát triển kinh tế – xã hội của tỉnh BÌnh Dương đến năm  2010
    • Huớng chiến luợc phát triển kinh tế – xã hội đến năm 2010 của tỉnh là: tập trung khai thác các lợi thế về vị trí địa lý, về cơ sở hạ tầng công nghiệp… và khai thác các nguồn lực đầu tư bên ngoài để đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa trên địa bàn tỉnh, phấn đấu để phát triển kinh tế với tốc độ nhanh và bền vững, thực sự trở thành một địa bàn động lực kinh tế và phát triển năng động gắn kết với các địa phương trong vùng trọng điểm kinh tế Nam Bộ. Xây dựng cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp – dịch vụ – nông nghiệp. Gắn phát triển kinh tế với phát triển xã hội, giải quyết việc làm, nâng cao đời sống, xây dựng xã hội công bằng, dân chủ, văn minh, quốc phòng an ninh vững chắc.
    • Công nghiệp và dịch vụ đóng vai trò chủ yếu để đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế. Trước hết là phát triển các khu công nghiệp tập trung (có 13 khu công nghiệp). Các khu công nghiệp này đều nằm trên hành lang công nghiệp của tỉnh (xuất phát từ ga Sóng Thần – tỉnh lộ 743 – An Phú – vành đai ngoài thị xã Thủ Dầu Một). Hành lang này nằm trên vùng đất đồi cao (trên 20m so với mực nước biển) là vùng đất ít thuận lợi cho sản xuất nông nghiệp, nhưng lại rất thuận lợi cho xây dựng, dễ giải tỏa, đền bù thấp.

    Bình Dương có nhiều ưu thế:

    • Có quốc lộ 13, tỉnh lộ 741, 742, 743…
    • Có ga đường sắt Sóng Thần.
    • Gần sân bay, bến cảng của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam…
    • Cách trung tâm thành phố Hồ Chí Minh 40 km.
    • Gần các nguồn cấp điện, cấp nước, các trung tâm đô thị và khu dân cư
    • Lao động trẻ, có trình độ văn hóa, tay nghề khá.
    • Đẩy nhanh tốc độ đô thị hóa, mở rộng và phát triển các đô thị. Thị xã Thủ Dầu Một giữ vai trò trung tâm, tập trung các cơ sở kinh tế – kỹ thuật chủ yếu tạo ra động lực phát triển của toàn tỉnh. Phát triển các đô thị độc lập hoặc vệ tinh lân cận là các thị trấn công nghiệp, hình thành chùm đô thị Nam Bình Dương.
    • Định hướng đầu tư và các lĩnh vực ưu tiên
    1. Định huớng đầu tư:

    Từ nay đến 2010, tỉnh Bình Dương mời gọi sự hợp tác của các nhà đầu tư trong và ngoài nước để phát triển kinh tế trên các phương diện sau:

    • Đầu tư cơ sở hạ tầng như xây dựng hệ thống giao thông, điện nước, thông tin liên lạc giáo dục, y tế,… Tỉnh Bình Dương sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư vào lĩnh vực cơ sở hạ tầng, trong đó đặc biệt khuyến khích các dự án theo phương thức BOT, liên doanh.
    • Với nguồn nguyên liệu sẵn có, phong phú và nguồn lao động dồi dào của địa phương. Tỉnh Bình Dương chú trọng hợp tác liên doanh trong các lĩnh vực hàng xuất khẩu, chế biến nông sản, hàng tiêu dùng chất lượng cao thay thế nhập khẩu.
    • Các dự án về công nghiệp cơ khí, điện, điện tử, hóa chất cơ bản, cao su và ngành công nghiệp hỗ trợ… sẽ được quan tâm, đặc biệt là các dự án chuyển giao công nghệ. Đẩy nhanh quá trình hình thành và xây dựng các khu công nghiệp tập trung với công nghệ kỹ thuật cao.
    • Trên cơ sở quy hoạch tổng thể kinh tế xã hội đến 2010, tỉnh Bình Dương cần vốn đầu tư rất lớn vào cơ sở hạ tầng, phát triển công nghiệp, xử lý ô nhiễm môi trường và các công trình phúc lợi xã hội khác. Do vậy, ngoài chính sách chung của Chính phủ, tỉnh sẽ tạo điều kiện cho các nhà đầu tư vào cơ sở hạ tầng, công nghệ cao, các công trình phúc lợi xã hội. Với mong muốn các nhà đầu tư có thể tìm thấy không những cơ hội đầu tư mà còn cả thiện chí trên cơ sở hợp tác đôi bên cùng có lợi, tỉnh Bình Dương đang triển khai cải tiến và từng bước hoàn thiện các thủ tục có liên quan đến các hồ sơ đầu tư trên cơ sở pháp luật để các dự án sớm được tiến hành và đi vào hoạt động.
    1. Các giải pháp chủ yếu được thực hiện:

    Thủ tục một cửa :

    Tất cả các dự án khi đầu tư trên địa bàn tỉnh Bình Dương đều thực hiện theo thủ tục một cửa một cách nhanh chóng, thuận lợi; UBND tỉnh được Thủ tướng Chính phủ phân cấp xét cấp phép các dự án đầu tư; Hiện tỉnh có 2 ban quản lý các khu công nghiệp là BQL các khu công nghiệp Bình Dương và BQL khu công nghiệp Việt Nam – Singapore (VSIP) được Bộ trưởng Bộ Kế hoạch và Đầu tư ủy quyền xét cấp phép các dự án đầu tư (từ 40 triệu USD trở xuống).

    Với cơ chế thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc xét, cấp phép đầu tư được nhanh chóng, đúng luật; các nhà đầu tư khi có nhu cầu đầu tư tại tỉnh Bình Dương chỉ cần đến liên hệ tại một cơ quan đầu mối để được hướng dẫn và giải quyết các thủ tục đầu tư

    • Giá cho thuê đất với cơ sở hạ tầng kỹ thuật trong các khu công nghiệp và ngoài khu công nghiệp hợp lý. Bình Dương là tỉnh gần thành phố Hồ Chí Minh với giá cho thuê đất thấp hơn các khu vực phụ cận là yếu tố quan trọng để các nhà đầu tư được lựa chọn đầu tư.
    • Các cơ quan quản lý Nhà nước của tỉnh hỗ trợ và phục vụ thiết thực cho các nhà đầu tư triển khai dự án sau khi được cấp giấy phép đầu tư.
    • Lập quy hoạch tổng thể và định hướng nhu cầu đầu tư cho các ngành công nghiệp trên địa bàn tỉnh (đang trình chờ Quyết định của Chính phủ).
    • Cải tiến thủ tục đầu tư đối với dự án trong và nước ngoài, sắp xếp các đầu mối tiếp nhận và xử lý hồ sơ nhằm thẩm định, cấp phép nhanh, gọn tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư. Sở Kế hoạch và Đầu tư Bình Dương là thường trực hội đồng đầu tư của tỉnh, có trách nhiệm nhận và tham mưu cho UBND tỉnh Bình Dương quyất định tất cả các dự án đầu tư; từ việc cung cấp thông tin cần thiết ban đầu, danh mục các dự án gọi vốn đầu tư nước ngoài để trả lời các câu hỏi liên quan đến các thủ tục của dự án trước và sau khi cấp giấy phép.
    • Đầu tư xây dựng hoàn thiện hệ thống trường dạy nghề để đào tạo và cung ứng lao động cho các đơn vị và đặc biệt là các khu công nghiệp, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng lao động. Hình thành và phát triển các khu dân cư đô thị gắn liền với các khu công nghiệp tập trung, hình thành mạng lưới dịch vụ phục vụ cho quá trình xây dựng và hoạt động của các khu công nghiệp tập trung.
    1. Chính sách ưu đãi:
    • Tỉnh Bình Dương ngoài việc thực hiện các chính sách chung của Chính phủ về thu hút, gọi vốn đầu tư trong và ngoài nước; tỉnh sẽ tạo mọi điều kiện thuận lợi cho các nhà đầu tư tìm hiểu, khảo sát thị trường, tìm cơ hội đầu tư và xúc tiến đầu tư trên địa bàn tỉnh.
    • Với vị trí tiếp giáp với Tp.Hồ Chí Minh, do đó giá cho thuê đất là một lợi thế so sánh của tỉnh đối với các vùng lân cận; các dịch vụ cung ứng cho các khu công nghiệp và các dự án đầu tư như: điện, nước, lao động, thông tin… tỉnh Bình Dương đã đầu tư bảo đảm nguồn để cung cấp cho các nhà đầu tư. Đây là yếu tố quan trọng để các nhà đầu tư trong và ngoài nứơc so sánh lựa chọn. Đầu tư trên địa bàn tỉnh, các nhà đầu tư sẽ được hưởng giá cho thuê đất ưu đãi nầy.
    • Đối với các dự án đầu tư trong các khu công nghiệp tập trung, các nhà đầu tư nhất là trên các lĩnh vực điện tử, chế biến nông sản phẩm xuất khẩu với công nghệ kỹ thuật tiên tiến sẽ được khuyến khích với giá cho thuê đất giảm

    hơn khung giá bình quân.

    • Đối với các dự án đầu tư vào các lĩnh vực giao thông, quy hoạch phát triển vùng rau xanh sạch để cung cấp cho các khu đô thị, chế biến nông sản, chăn nuôi; đầu tư phát triển cây công nghiệp dài ngày như cao su… ở phía Bắc của tỉnh sẽ được đặc biệt khuyến khích như: giá thuê đất giảm, nhà nước đầu tư hỗ trợ hệ thống kỹ thuật hạ tầng…
    • 3. Thông tin liên lạc

    100% cơ sở thông tin với kỹ thuật số hóa và tổng đài kỹ thuật số; các dịch vụ điện thoại, fax, telex, gentex, truyền dẫn số liệu tự động hóa hai chiều đạt tiêu chuẩn quốc tế; hệ thống cáp quang đã được xây dựng ở thị xã Thủ Dầu Một, huyện Thuận An và các khu công nghiệp; năm 2002 đạt 13,8 máy điện thoại/100 dân và năm 2010 đạt 20 máy/100 dân.

    1.4.         Dân số
    • Theo kết quả tổng điều tra dân số 2001 dân số tỉnh Bình Dương 769.946 người, trong đó nam có 372.350 người, nữ có 397.596 người; số dân thành thị có 229.766 người, chiếm 29,84% tổng số dân; nông thôn có 540.180, chiếm 70,16%. Mật độ dân số 286 người/km2. Số người trong độ tuổi lao động chiếm 59,9% dân số. Lao động trẻ, có trình độ, lao động truyền thống có tay nghề chiếm tỷ lệ cao: Số lao động có trình độ đại học và trên đại học có 6.272 người, chiếrn 4,74% tổng số lao động; trình độ trung cấp và tương đương có 21.268 người, chiếm 16,02%.

    Cơ cấu lao động:

    • Lao động công nghiệp – xây dựng chiếm khoảng 30%
    • Lao động nông lâm ngư nghiệp chiếm 50%
    • Lao động trong các ngành dịch vụ chiếm 20%.
    Đơn vị hành chính Dân số (1000 người) Diện tích (ha)
    Thị xã Thủ Dầu Một 400 – 500 5000 – 6000
    Thi trấn Bình Chuẩn 50 – 70 600 – 700
    Búng – Thuận Giao – Bình Chuẩn 100 – 110 110 – 1200
    Khu đô thi mới Vĩnh Phú 110 – 130 110 – 130
    Dĩ An – Đông Hòa – Tân Đông Hiệp 100 –120 1000 – 1200
    Thị trấn Uyên Hưng 40 – 50 500 – 600
    Thị trấn mới Tân Định An 70 – 90 800 – 900
    Tổng 850 – 1000 9000 – 12000

    Hàng năm có khoảng 15 – 20 nghìn lao động trẻ tham gia lực lượng lao động. Đó là nguồn nhân lực dồi dào phục vụ cho sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội.

    Quy mô dân số và đất đai các đô thị năm 2010

     
    1.5.   Điều kiện tự nhiên
    • Vị trí địa lý

    Bình Dương là một tỉnh thuộc miền Đông Nam Bộ, diện tích tự nhiên 2.681.01 km2 (chiếm 0,83% diện tích cả nước xếp thứ 42/62 về diện tích tự nhiên), có tọa độ địa lý :

    11052’- 12o18’ vĩ độ Bắc đến 106o45’ – 107o67’30’’ kinh độ Đông

    Phía Nam giáp Thành phố Hồ Chí Minh

    Phía Bắc giáp tỉnh Bình Phước

    Phía Đông giáp tỉnh Đồng Nai

    Phía Tây giáp tỉnh Tây Ninh và Thành phố Hồ Chí Minh

    Bình Dương có một thị xã, 6 huyện với 5 phường, 8 thị trấn và 66 xã. Tỉnh lỵ là thị xã Thủ Dầu Một là trung tâm hành chính – kinh tế – văn hóa của tỉnh Bình Dương.

    Diện tích, dân số, phương , thị trấn năm 2004 của các huyện như sau :

    Huyện, thị Diện tích (km2) Dân số  (người) Xã, phường thị trấn
    Thị xã Thủ Dầu Một 84,80 148.645 10
    Huyện dầu Tiếng 720,10 89.037 11
    Huyện Bến Cát 586,52 107.940 15
    Huyện Phú Giáo 538,61 61.340 9
    Huyện Tân Biên 611,17 121.172 18
    Huện Thuận An 82,46 115.754 10
    Huyện Dĩ An 57,35 98.902 6
    cộng 2.681,01 742.790 79
     
    Ø   Khí hậu

    Khí hậu mang đặc điểm nhiệt đới gió mùa, nóng ẩm với hai mùa rõ rệt: mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 11, mùa khô từ tháng 12 năm trước đến tháng 4 năm sau.

    Lượng mưa trung bình hàng năm từ 1800 – 2000mm với số ngày có mưa là 120 ngày. Tháng mưa nhiều nhất là tháng 9, trung bình 335mm, năm cao nhất có khi lên đến 500mm, tháng ít mưa nhất là tháng 1, trung bình khoản 50mm và nhiều năm trong tháng này không mưa.                              Nhiệt độ trung bình hàng năm là 36,5oC, nhiệt độ trung bình tháng cao nhất 29oC (tháng 4), tháng thấp nhất 24oC ( tháng 1). Tổng nhiệt độ hàng năm là 9500oC – 10000oC, số giờ nắng trung bình là 2400 giờ, có năm lên đến 2700 giờ.

    Chế độ gió tương đối ổn định, không chịu ảnh hưởng trực tiếp bão và áp thấp nhiệt đới. Về mùa khô gió thịnh hành chủ yếu là hướng Đông, Đông – Bắc , về mùa mưa gió thịnh hành nhất là hướng Tây, Tây – Nam. Tốc độ gió bình quân khoản 0.7m/s tốc độ gió lớn nhất quan trắc được là 12m/s thường là tây, Tây – Tây Nam.

    Chế độ không khi ẩm tương đối cao trung bình 80 – 90% theo mùa. Độ ẩm mang lại cchủ yếu là gió mùa Tây Nam trong mưa, do đó độ ẩm thấp nhất thường xảy ra vào giữa mùa khô và cao nhất là giữa mùa mưa.

    Với khí hậu mang tính chất cận xích đạo, nên nhiệt độ cao quanh năm, ẩm độ cao và ánh sáng dồi dào, rất thuận lợi cho việc phát triển nông nghiệp, đặc biệt là cây công nghiệp ngắn và dài ngày. Khi hậu Bình Dương tương đối hiền hòa, ít bị thiên tai, lũ lụt….

     
    Ø Địa hình

    Địa hình tỉnh Bình Dương tương đối bằng phẳng, nền địa chất ổn định, vững chắc phổ biến là những dãy đồi phù xa cổ nối tiếp nhau với độ dốc không quá 3 – 5o. đặc biệt có một vài đồi núi thấp nhô lên giữa địa hình bằng phẳng như núi Châu Thới (Dĩ An) cao 82m và ba ngọn núi thuộc huyện Dầu Tiếng là núi Ông cao 284,6m, núi Tha La cao 198m, núi Cậu cao 155m.

    Từ phía Nam lên phía Bắc, theo độ cao cóvùng địa hình :

    –     Vùng thung lũng bãi bồi, phân bố dọc theo các sông Đồng Nai, sông Sài Gòn và sông Bé. Đây là vùng đất thấp, phù xa mới,khá phì nhiêu, bằng phẳng, cao trung bình 6 – 10m.

    –        Vùng địa hình bằng phẳng, nằm kế tiếp nhau các vùng thung lũng bãi bồi có độ dốc 3 – 120, cao trung bình từ 30 – 60m

    với địa hình cao trung bình từ 6 – 60m, nên trừ một vài vùng thung lũng dọc theo sông Sài Gòn và sông Đồng Nai. Đất đai ở Bình Dươngít bị lũ lụt, ngập úng, địa hình tương đối bắng phẳng thuận lợi cho việc mở mang hệ thông giao thông, xây dựng cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp và sản xuất nông nghiệp.

    • Tài nguyên khóang sản :

    Bình Dương có nguồn khóang sản tương đối đa dạng, nhất là khóan sản phi kim loại có nguồn gốc magma, trầm tích và phong hóa đặc thù. Đây là nguồn cung cấp nguyên liệu cho những ngành công nghiệp truyền thống và thế

    mạnh của tỉnh như : Gốm sứ, vật liệu xây dựng, khai khoáng.

    Kết quả thăm dò địa chất ở 82 vùng mỏ lớn, nhỏ cho thấy tỉnh Bình Dương có 9 loại khoáng sản gồm : Kaolin, sét, các loại đá xây dựng ( gồm đá phun trào Andezit, đá granit và đất các kết), các xây dựng, cuội sỏi, laterut và than bùn

    • Than bùn

    Thuộc nhóm nhiên liệu cháy, phân bố dọc theo thung lũng xác sông Sài Gòn, Đồng Nai, Thì Tính với trữ lượng không lớn, chất lượng thấp (nhiệt lượng thấp, tro cao) có thể sử dụng chế biến phân bón vi sinh thích hợp hơn là làm chất đốt. Có bảy vùng mỏ, riêng mỏ Tây Ba có trữ lượng 0,705 triệu m3

    • Kaolin

    Có 23 vùng mỏ với tiềm năng từ 300 – 320 triệu tấn trong đó 15 vùng đang được khai thác cung cấp nguyên liệu cho ngàh gốm sứ và lam chất phụ gia công nghiệp cho các cơ sở sản xuất trong và ngoài tỉnh. Những mỏ có trữ lượng lớn và được nhiều nơi biết đến là Đất Cuốc, Chánh Lưu, BÌnh Hòa.

    Kaolin Bình Dương có chất lượng trung bình do hàmh lượng sắt cao, hàm lượng nhôm thấp.

    • Sét

    Có 23 vùng mỏ với tổng trữ lượng trên 1 tỷ m3, sét có nguồn gốc từ trâm tích và phong hóa với trữ lượng phong phú và phân bố nhiều nơi trong tỉnh.

    Phần lớn mỏ sét có chất lượng tốt, ngoài dùng dể sản xuất gạch ngói thông thường còn có thể san xuất các loại sản phẩm co giá trị cao như : Gạch ngói trang trí, gạch lát sàn, bột màu, làm phối liệu cho ngành gốm sứ, chất độn cho nhiều ngành sản xuất khác.

    • Đá xây dựng

    Đá xây dựng phun trào đã dược thăm dò và khai thác ở Dĩ An với trữ lượng khoản 30 triệu m3 .

    Đá xây dựng granit được phát hiện ở phú giáo gần đây với rổng trữ lượng 200 triệu m3  và còn có thể phát hiện thêm ở một số nơi khác.

    Đá xây dựng cát kết trong tầng Dray Linh đã được thăm dò và khai thác ở Tân Uyên.

    • Cát xây dựng

    Phát triển theo các sông Sài Gòn, Đồng Nai và Thi TÍnh với tổng tiềm

    năng khoáng sản gần 20 triệu m3, trong đó 20% có thể dùng cho xây dựng, 80% dùng cho san nền. Cát xây dựng đang được khai thác ở cù lao Rùa, cù lao Bình Chánh.

    Tài nguyên khóang sản ở Bình Dương là điều kiện thuận lợi và là tiềm năng rất lớn để cho Công ty đầu tư xây dựng 3/2 đầu tư phát triển.

    1. Môi trường vi mô

    2.1.  Thị trường và đối thủ cạnh tranh

    Trong nền kinh tế thị trường mở cửa  hiện nay, ngành xây dựng là một ngành có tốc dộ tăng trưởng khá cao, do đó sẽ xuất hiện nhiều công ty trên thị trường. Đây là xu hướng tất yếu của nền kinh tế thị trường, giúp cho doanh nghiệp hoàn thiện hơn, đồng thời cũng loại bỏ những đơn vị yếu kém. Nhờ những yếu tố này mà doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 nói riêng phải xác định thị trường và đối thủ cạnh tranh cụ thể :

    1. a) Thị trường
    • Xây dựng và kinh doanh bất động sản là những ngành tiềm năng trong thị trường tỉnh Bình Dương. Với quá trình công nghiệp hoá, lực lượng lao động đang hướng về Bình Dương như một vùng đất hứa, xây lắp và kinh doanh nhà ở đang có vị trí quan trọng. Tuy nhiên, hai lĩnh vực trên tại địa bàn Tỉnh đang bị cạnh tranh mạnh của các công ty Đầu tư Xây dựng, Địa ốc. Cơ hội và thách thức đang ở phía trước.
    • Đối với lĩnh vực khai thác đá, đây là lĩnh vực mang tính đặc thù hơn – sản phẩm mang tính khan hiếm, sự gia nhập vào thị trường của đối thủ là không lớn – vấn đề kinh doanh đá xây dựng phụ thuộc nhiều vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
    • Đối với những lĩnh vực kinh doanh mới, sản phẩm bước đầu chủ yếu cung cấp cho hoạt động xây lắp của Công ty. Khi đi vào kinh doanh sản phẩm ra bên ngoài, đòi hỏi phải có chiến lược nghiên cứu thị trường và kinh doanh phù hợp.
    • Thị trường chủ lực tập trung ở ba địa phương: thị xã Thủ Dầu Một, huyện Dĩ An và Thuận An. Thị trường hướng đến bao gồm các huyện xa trung tâm như: Bến Cát, Phú Giáo, Tân Uyên, Dầu Tiếng và các Tỉnh lân cận: TP.HCM, Đồng Nai, Tây Ninh, Long An.
    1. b) Đối thủ cạnh tranh

    – Đối với sản phẩm đá xây dựng, đối thủ cạnh tranh được xác định bao gồm:

    STT Công ty Thành phẩm   / tháng Lượng xuất  / tháng Thị phần
    1 Cty XNK Biên Hòa – Tân Bản 70.000 m3 60.000 m3 10%
    2 Cty VLXD Biên Hòa – Bảy Hồng 15.000 m3 156.000 m3 26%
    3 Cty Khoáng sản va XD Bình Dương 15.000 m3 156.000 m3 26%
    4 Xí nghiệp đá III 15.000 m3 156.000 m3 26%
    5 Cty Đầu tư xây dựng 3/2 76.500 m3 72.000 m3 12%

    Năng lực khai thác và thị phần cung cấp sản phẩm đá của Công ty thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Tiềm năng mỏ đá vẫn còn, nếu được đầu tư và tổ chức tốt hơn, thị phần sản phẩm đá bán ra trên thị trường sẽ tăng cao hơn.

    • Lĩnh vực xây dựng, thị trường Bình Dương có tiềm năng và tốc độ tăng trưởng nhanh. Công ty Đầu tư Xây dựng 3/2 thuộc hàng doanh nghiệp có vị thế trên địa bàn Tỉnh. Đối thủ chính bao gồm các công ty Xây dựng có quy mô lớn trong tỉnh Bình Dương. Mặt khác, với một lĩnh vực tiềm năng và nhiều công ty tham gia, đối thủ khác được nhìn nhận từ việc xây dựng cơ cấu tổ chức và vận hành trong nội bộ Công ty. Xây dựng Công ty ngày càng lớn mạnh sẽ có vai trò thu ngắn hoặc tạo khoảng cách với các đối thủ cạnh tranh.
    • Đối với lĩnh vực kinh doanh mới: kinh doanh bất động sản, sản phẩm cơ khí, bêtông ly tâm và kinh doanh vật liệu xây dựng là những lĩnh vực vẫn đang trong giai đoạn chuẩn bị vận hành và mới tham gia vào thị trường. Đối thủ cạnh tranh bao gồm tất cả những doanh nghiệp hiện đang hoạt động trong các lĩnh vực nêu trên.
    • 2. Đối thủ tiềm ẩn

    Hiện nay ngành xây dựng có tốc độ phát triển rất nhanh, nhiều đối thủ trong ngành xuất hiện. Điều đó làm cho doanh thu của công ty giảm xuống, tuy nhiên các đối thủ trong tỉnh đa phần đều được Công ty nhận định rõ và có chính sách đối phó, đồng thời công ty cũng tổ chức quản lý trong việc cung ứng nguyên vật liệu để tránh sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

    • 3. Nhà cung cấp

    Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 hoạt đông sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực và các lĩnh vực kinh doanh có mối quan hệ  bổ trợ vơ cho nhau. Các lĩnh vực kinh doanh hiện nay của Công ty bao gồm :

    • Xây dựng công trình công nghiệp, công trình nhà ở, công trình kỹ thuật (thủy lợi, cấp thoát nước, xử lý nước) và lắp đặt thiết bị cho các công trình xây dựng
    • Thi công lưới điện hạ thế từ 20 KVA trở xuống và hệ thống chiếu sáng
    • San lắp mặt bằng, thi công cầu đường
    • Khai thác và kinh doanh đá xây dựng
    • Kinh doanh vật liệu xây dựng (sản phẩm thép), dịch vụ sân bãi, bất động sản
    • Gia công sản phẩm cơ khí
    • Sản xuất bê tông ly tâm

    Điều này cho thấy Công ty không lo ngại về nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào, tạo lợi thế cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

    Công ty có mối quan hệ và uy tín tốt đối với nhà cung ứng, cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng trong và ngoài Tỉnh.

    Nằm trên địa bàn thuận lợi về nguồn tài nguyên, nguyên liệu, đường giao thông. Tập trung nhiều cở sở chế biến nguyên vật liệu, đại lý lớn của các công ty chế biến, sản xuất vật liệu xây dựng.

    Tiếp giáp với các trung tâm kinh tế lớn của vùng Đông Nam Bộ, nằm trong vùng tập trung nhiều khu công nghiệp – nơi sản xuất và cung cấp các sản phẩm đầu vào đối với Công ty.

    Chính với những thuận lợi nêu trên, năng lực tiếp cận và mua nguyên vật liệu luôn ổn định và thuận lợi.

    • 4. Khách hàng

    –        Đối với các công trình phục vụ cho lợi ích xã hội Công ty thực hiện theo mục tiêu phát triển của tỉnh sau khi đã thành công trong đấu thầu xây dựng.

    –        Đối với các công trình xây dựng nhà ở thì khách hàng của Công ty là những khách hàng có nhu cầu xây nhà ở và xây dựng mặt bằng phục vụ cho mục đích kinh doanh

    • Đối với sản phẩm đá xây dựng đối tượng khách hàng của Công ty chủ yếu là các doanh nghiệp, các công ty xây dựng
    • Chính sách giao tế cộng đồng sẽ đóng vai trò lớn, Chiến lược này có ý nghĩa rất lớn, nó góp phần nâng cao uy tín và chất lượng sản phẩm của Công ty. Đây được xem là chính sách mới được tiếp nhận nhưng đem lại hiểu quả cao.

    –  Về hình thức mua bán : Khách hàng ký hợp đồng với công ty hoặc thoả thuận qua đơn đặt hàng.

    – Hình thức thanh toán: khách hàng phải thanh toán bằng tiền mặt hoặc chuyển khoản đúng theo thoả thuận trong hợp đồng và đơn đặt hàng.

    1. Môi trường nội bộ

    3.1. Bộ máy quản lý của Công ty

    • Về lao động

    Công ty xác định bộ phận gián tiếp gọn nhẹ, một người kiêm nhiều việc, công ty tổ chức thành hai phòng nghiệp vụ : kế toán – tài vụ kiêm luôn về tài chính – nhân sự, phòng kế hoạch – kỹ thuật và xí nghiệp trực thuộc là xí nghiệp khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng, dưới các phòng là các đội sẩn xuất đá và cá đội thi công xây dựng.

    • Trình Năm 2000, lao động chính thức của công ty đạt 59 lao động thì đến năm 2003 tăng lên 134 lao động, đạt mức 208 vào tháng 9 năm 2004. Tốc độ tăng nhân lực cho thấy hướng mở rộng, phát triển mới của Công ty.
    • độ nguồn nhân lực đầy tiềm năng. Lao động có trình độ Đại học chiếm khoảng ¼ tổng lao động, lao động có tay nghề: Công nhân, Trung cấp đạt 45,67% / tổng số lao động, lao động phổ thông chỉ chiếm khoảng 15%. Với trình độ lao động thuộc hàng khá, sự phát triển đi lên của công ty sẽ được tác động bởi yếu tố này.

    –      Cơ cấu lao động được xác định là lao động trẻ. Lao động ở độ tuổi 18 – 25 chiếm 37,98% tổng số lao động. Lao động vừa có kinh nghiệm, vừa năng động (tuổi từ 26-35) đạt 35,20%. Lao động có nhiều kinh nghiệm (tuổi từ 36-45) đạt mức 20,67%. Lao động trên 45 tuổi chỉ đạt 6,25%. Với cơ cấu độ tuổi lao động như trên, cơ cấu nhân lực của công ty vừa đảm bảo sự kết hợp của sức trẻ và kinh nghiệm. Đặc biệt trong năm 2004, năm chuyển hướng mạnh cho sự đổi mới về nhân sự. Lao động bổ sung, thực tập viên có trình độ cao chiếm tỉ lệ áp đảo, họ đang tràn đầy nhiệt huyết, năng động của sức trẻ, với

    • Về chuyên môn nghiệp vụ
    • Cán bộ quản lý được đào tạo chuyên môn tốt, trình độ và kinh nghiệm quản lý ngày càng nâng cao. Có tầm nhìn chiến lược đối với từng sản phẩm và thị trường.
    • Cán bộ công nhân viên được đào tạo bài bản, thực tiễn trong hoạt động sản xuất, công tác nhiều năm đã giúp họ tích lũy được kinh nghiệm.
    • 2. Sản xuất

    Quá trình kiểm soát khai thác, chế biến & tiêu thụ đá xây dựng tại Xí nghiệp khai thác & sản xuất VLXD được chia ra làm các giai đoạn sau:

    • Khai thác bắn mìn
    • Sản xuất chế biến
    • Tiêu thụ sản phẩm
    • Kiểm soát về chất lượng sản phẩm
    Giai đoạn I: Khai thác bắn mìn

    Bước 1: Dọn bốc tầng phủ tầng khai thác.

    • Dùng xe cơ giới dọn phần đất phún bề mặt và bốc chuyển cho đến lớp đá phong hoá.
    • Bóc lớp đá phong hoá bằng phương pháp khoan bắn mìn.
    • Dọn bằng thủ công những phần đất phún và đá phong hoá mà máy thi công không làm sạch được.

    Bước 2: Lập hộ chiếu nổ mìn

    • Vẽ sơ đồ bãi khoan, vẽ mặt cắt địa chất bãi mìn (hoặc gương tầng), đo chiều sâu từng lỗ khoan.
    • Tính toán lượng thuốc nổ cho từng lỗ và cả bãi mìn, chọn loại thuốc nổ phù hợp với đất đá, chọn phương pháp nổ cho phù hợp (nổ tập trung vi sai, phân đoạn…) và chọn đấu mạng bãi mìn.
    • Tính toán khoảng cách an toàn cho người và các công trình, thiết bị thi công.
    • Vẽ sơ đồ bố trí canh gác và lên danh sách phân công người gác.
    • Vẽ sơ đồ ẩn nấp cho người đốt mìn, có vật che đỡ (Container trú ẩn, hầm an toàn…)

    Bước 3: Thi công bãi khoan

    • Dùng xe cuốc dọn vệ sinh bãi khoan.
    • Bẩy, cậy hết đá cheo leo phía trên và dưới nơi công nhân đứng khoan.
    • Dọn bằng phẳng chỗ đứng khoan rộng 1m2, nơi đất đá ổn định.
    • Dùng sơn đánh dấu lỗ khoan (theo sơ đồ bãi khoan).
    • Máy khoan thi công theo sơ đồ đã đánh dấu, mũi khoan fi 105.
    • Giám sát việc thi công bãi khoan.
    • Nghiệm thu bãi khoan hoàn thành.

    Bước 4: Nhận và vận chuyển vật liệu nổ

    • Nhận vật liệu nổ từ kho khoáng sản, bốc xếp lên xe tải, vận chuyển đến bãi của xí nghiệp, lập biên bản giao nhận vật liệu nổ.
    • Bốc xếp lên xe xúc, vận chuyển xuống bãi bắn dưới hầm khai thác.
    • Công nhân bốc xếp thuốc nổ đến từng lỗ khoan.

    Bước 5: Thi công bãi bắn mìn

    • Kiểm tra kíp, thuốc nổ, dây dẫn (xem đã nhận đủ, thiếu so với hộ chiếu, kíp xấu tốt, dây dư thiếu) phải đo điện trở kíp và thực hiện ở nơi riêng biệt.
    • Cho di chuyển thiết bị ra khỏi bãi mìn, hướng dẫn và mời người không phận sự ra khỏi khu vực bãi mìn trước 15 phút.
    • Cắm cờ báo hiệu bãi mìn đang thi công (cờ lớn có ký hiệu nguy hiểm).
    • Nạp thuốc, kíp được phép dùng cây tre nhỏ hoặc gỗ để chọc thuốc nhẹ nhàng xuống lỗ khoan, lấp cát hoặc đất mìn.
    • Đấu dây và chia theo mạng nổ.
    • Kiểm tra thông mạch phải dùng đồng hồ chuyên dùng và người chỉ huy nổ mìn thực hiện. Người chỉ huy giữ chìa khoá nổ mìn không giao cho người khác.
    • Dọn vệ sinh bãi thi công chuẩn bị bắn mìn.

    Bước 6: Phân công trực gác bắn mìn

    • Người chỉ huy kiểm tra công nhân trực gác bắn mìn đúng vị trí (theo hộ chiếu tính toán), phân bốn trạm gác xung quanh (phải đáp ứng theo yêu cầu an toàn từ tâm bãi mìn: bán kính đối với thiết bị >= 200 m, đối với người >= 300 m).
    • Bố trí người đốt mìn và hướng dẫn chỗ trú ẩn an toàn.

    Bước 7: Công tác bắn mìn:

    • Chấp hành theo quy định chung của Ban quản lý mỏ Tân Đông Hiệp.
    • Cắm cờ đỏ xung quanh khu vực chuẩn bị bắn mìn.
    • Phải đảm bảo thiết bị và con người cách tâm bãi bắn đúng theo khoảng cách an toàn nêu trên công tác trực gác.
    • Người chỉ huy bắn mìn kiểm tra lại điện trở toàn mạng bãi mìn đã đấu dây, đảm bảo ổn định. Các hiệu lệnh nổ mìn:

    Hiệu lệnh 1: Một hồi còi hú dài, thể hiện các bãi mìn đã thi công xong, tất cả các vị trí an toàn đã bố trí người canh gác.

    Hiệu lệnh 2: Hai hồi còi hú dài, thể hiện công tác an toàn đã đảm bảo 100% và cho bật công tắc nạp điện. Khuyếch đại điện áp lên để đảm bảo đủ cường độ dòng điện đốt cháy kíp điện, sẵn sàng điểm hỏa.

    Hiệu lệnh 3: Ba hồi còi hú liên tục và tiếp theo là một hồi kẻng, thể hiện chuẩn bị bắn. Ban chỉ huy nổ mìn khu vực mỏ, lần lượt liên lạc bằng điện đàm cho từng bãi mìn điểm hỏa theo thứ tự đã sắp xếp trước.

    Hiệu lệnh 4: Một hồi còi hú dài, thể hiện báo yên sau khi bắn mìn. Mười phút sau hiệu lệnh 4 báo yên, người chỉ huy bắn mìn vào kiểm tra bãi mìn vừa nổ. Nếu có hiện tượng mìn câm, báo cáo ngay cho Ban quản lý mỏ để khoanh định khu vực nguy hiểm, cử người canh gác khu vực mìn câm. Xử lý mìn câm do người chỉ huy bắn mìn theo từng tình huống cụ thể mà xử lý kịp thời.

    Bước 8: Thi công đục đá

    • Sau khi bắn mìn cho ra bãi đá nguyên liệu (hỗn hợp), nếu đá to trên 30 x 30, phải tiến hành thi công đục nhỏ lại bằng xe cơ giới tại bãi hầm, đảm bảo đúng kích thước đá nguyên liệu chế biến.
    • Trường hợp đá to, đường kính từ 1m x 1,5m trở lên, xử lý khoan chiết fi 32, tổ chức bắn mìn theo quy định.

    Bước 9: Thi công cuốc đá lên xe tải

    • Khi đá nguyên liệu đảm bảo kích cở từ 30 x 30 trở xuống, dùng xe cơ giới cuốc đá lên xe tải tại bãi hầm.

    Bước 10: Vận chuyển đá nguyên liệu

    • Xe tải xuống tận bãi hầm nhận đá nguyên liệu từ xe cuốc. Khi đầy xe (tính khối lượng chuẩn bằng thùng xe tải), xe tải vận chuyển đá nguyên liệu từ bãi hầm lên đổ vào máng của từng máy xay đá (máy nghiền sàng)

    Bước 11: Ghi nhận số lượng đá nguyên liệu vào chế biến

    • Khi xe tải vận chuyển đá nguyên liệu từ bãi lên tới miệng hầm, nhân viên thống kê nguyên liệu sẽ ghi vào sổ nhật ký số lượng đá nguyên liệu của từng xe tải chuyển lên đổ vào máng từng máy xay (theo số lượng chuẩn đã định mức cho từng xe tải, căn cứ vào kích thước thùng xe, trừ 6% tỷ lệ hao hụt).

    Bước 12: Lập kế hoạch, thống kê, báo cáo

    • Hàng ngày lập các chứng từ gồm: sơ đồ bãi khoan, biên bản nghiệm thu lỗ khoan, bảng yêu cầu vật liệu nổ cho bãi chuẩn bị bắn, hộ chiếu khoan nổ mìn cho từng bãi, ghi nhận ký khai thác, nhật ký khoan bắn mìn, nhật ký đá nguyên liệu chế biến, phiếu xác nhận công việc cuốc, vận chuyển đá nguyên liệu.
    • Hàng tuần lập kế hoạch bãi bắn, ngày bắn, số lượng thuốc bắn cho từng bãi mìn, báo cáo nhật ký khai thác.
    • Hàng tháng lập kế hoạch khai thác, khoan bắn mìn trong tháng.
    • Cuối tháng lập báo vật liệu nổ sử dụng, báo cáo khối lượng đá nguyên liệu cuốc, vận chuyển, báo cáo giờ thi công đục đá.
    Giai đoạn II: Sản xuất chế biến

    Bước 1: chuẩn bị khởi động máy xay

    • Kiểm tra các mô tơ điện, các đầu mối dây điện, dây nối đất.
    • Kiểm tra điều chỉnh dây curoa, đường ống dẫn, bôi trơn các bộ phận (bơm nhớt, mở…).
    • Kiểm tra hệ thống con lăn, băng tải (xem có rách đứt, kẹt…).
    • Kiểm tra xiết chặt các thiết bị che chắn an toàn cho người và máy.
    • Kiểm tra bơm nước, hệ thống dẫn nước rửa đá và chống bụi.
    • Kiểm tra mức dầu bôi trơn máy (nếu thiếu phải bổ sung)

    Bước 2: Nhận đá nguyên liệu (hỗn hợp)

    • Đá nguyên liệu từ xe tải vận chuyển từ hầm khai thác lên đổ vào máng máy xay.
    • Máy xay kiểm tra đá nguyên liệu đảm bảo chất lượng (màu sắc đều xanh hoặc vàng, đá vụn không quá 30%), kích thước đá nạp phải phù hợp với hàm nghiền của máy để tránh hiện tượng kẹt đá làm hư máy.
    • Ghi nhận vào nhật ký máy xay số lượng đá nhập cho máy, theo khối lượng đã định mức cho từng xe.

    Bước 3: Vận hành máy xay

    • Mở máy chạy không tải khoảng 5 phút để kiểm tra thử điện có rò rỉ ra giàn máy hay không, lắng nghe tiếng kêu của motơ, giàn máy (nếu không bình thường thì cho ngừng máy, kiểm tra lại).
    • Tăng tốc độ máy đến tốc độ nghiền và cho nạp liệu (vận hành có tải).

    Bước 4: Xúc dời bãi thành phẩm

    • Khi máy xay ra đá thành phẩm đầy cầu băng tải, phải dùng xe xúc dời đá ra bãi gần. Nếu bãi xa, xúc lên xe tải chuyển đi.
    • Khối lượng tính theo định mức gàu xe xúc hoặc định mức thùng xe tải đá.

    Bước 5: Vệ sinh, bảo trì máy

    • Khi ngừng vận hành máy, công nhân phải tiến hành kiểm tra bảo dưỡng, làm vệ sinh máy xay.

    Bước 6: Thống kê báo cáo

    • Hằng ngày lập phiếu giao nhận đá nguyên liệu, phiếu xác nhận xúc dời bãi thành phẩm.
    • Hàng tuần báo cáo nhật ký tình hình máy nghiền sàng, lượng đá chế biến.
    • Cuối tháng lập bảng kê đá nguyên liệu chế biến, báo cáo chi tiết đá chế biến, báo cáo khối lượng đá xúc vận chuyển dời bãi thành phẩm.
    Giai đoạn III: Tiêu thụ

    Giai đoạn IV: Kiểm soát chất lượng

    • Công nghệ

    Hầu hết các thiết bị máy móc của ngành xây dựng của công ty Đầu tư xây dựng là tương đối hiện đại, năng suất cao, mức tiêu thụ ngyên vật liệu thấp và chất lượng sản phẩm đảm bảo được cạnh tranh tên thi trường. Điều này thuận lợi trong môi trường cạnh tranh của Công ty.

    Nhằm nâng cao  năng suất khai thác cung như chất lượng sản phẩm tốt hơn nữa Công ty đã đầu tư mới công nghệ để tăng hiệu quả cạnh tranh trên thị trường.

    • 4. Marketing

    Hiện nay bộ phận marketing của công ty Đầu tư xây dựng 3/2 chỉ là bán hàng và tiêu thụ sản phẩm, về tiếp thị và nghiên cứu thị trường chưa mới được thành lập vì vậy đội ngũ nhân viên marketing còn yếu kém và hoạt động chưa thật sự hiệu quả do còn thiếu kinh nghiệm. Đây chính là điều khó khăn trước mắt. Do đó Công ty rất quan tâm đến lĩnh vực này. Sở dĩ có tình trạng như vậy là do trước đây hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty chỉ theo kế hoạch chưa có chiến lược kinh doanh dài hạng. Hiện nay ngành xây dựng phát triển rất nhanh, nhiều doanh nghiệp cùng ngành ra đời. Do đó đòi hỏi Công ty phải có chiến lược kinh doanh cụ thể mà bộ phận marketing là một phần không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của Công ty.

    II.  TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG

    1. Tầm nhìn

    Công ty là một trong những công ty Đầu tư Xây dựng, kinh doanh bất động sản hàng đầu trên địa bàn tỉnh Bình Dương.

    Công ty luôn được biết đến như một đơn vị cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt.

    Có những chính sách tốt đối với người lao động dựa trên năng lực, tính kỹ luật và mức đóng góp của nhân viên đối với sự phát triển của Công ty.

    Mục tiêu của Công ty xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh dài hạn phát triển ổn định, bền vững, xây dựng một thương hiệu có uy tín nhằm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

    • Sứ mạng

    Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của công ty bao gồm: khai thác, sản xuất và kinh doanh đá xây dựng; xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và cầu đường; gia công sản phẩm cơ khí.

    Lĩnh vực kinh doanh trong tương lai gần: xây dựng khu dân cư, kinh doanh nhà đất; sản xuất bêtông ly tâm; kinh doanh thép xây dựng. Tương lai xa hơn: xây dựng và cho thuê nhà xưởng, văn phòng, sân bãi; các hoạt động đầu tư tài chính khác.

    Đối với sản phẩm đá xây dựng, thép, sản phẩm cơ khí, bêtông ly tâm: khách hàng chính bao gồm các công ty xây dựng, cửa hàng kinh doanh vật liệu xây dựng trên địa bàn trong và ngoài Tỉnh Bình Dương. Trong đó, có một phần cung cấp cho lĩnh vực xây lắp của Công ty.

    Đối với lĩnh vực xây lắp: khách hàng bao gồm các cơ quan ban ngành trong và ngoài Tỉnh, các công ty Xây dựng khác; một phần thị trường nhỏ đến từ các công ty và người dân.

    Đối với kinh doanh khu dân cư, nhà ở: khách hàng chính bao gồm người dân trong và ngoài Tỉnh, lao động từ các địa phương khác đến công tác.

    Là một trong những doanh nghiệp làm kinh tế xây dựng ngân sách Đảng đạt được những thành công trong lĩnh vực xây dựng, khai thác đá. Cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tốt đối với khách hàng. Có nhiều chính sách ưu đãi đối với nhân viên trong công ty.

    III.  MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN (GIAI ĐOẠN 2005 – 2010)

    Định hướng: “Tập trung khai thác các lợi thế của công ty, phát triển ổn định các thế mạnh. Đẩy mạnh liên kết với các nguồn lực bên ngoài, tạo thế cạnh tranh bền vững. Kinh doanh bất động sản, khu dân cư, kinh doanh vật liệu xây dựng và mở rộng địa bàn hoạt động thi công xây dựng. Tạo thương hiệu trong kinh doanh để trở thành một đơn vị có uy tín trong và ngoài Tỉnh.”

    Mục tiêu chung:

    Tiếp tục giữ vững tốc độ tăng trưởng trong những năm qua. Sản phẩm đá thành phẩm và xây lắp vẫn đóng vai trò nền tảng. Trong tương lai xa hơn, doanh thu từ kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà đất sẽ dần đóng vai trò quan trọng trong tổng thu của công ty.

    Đặt trọng tâm vấn đề xây dựng thương hiệu cho công ty giai đoạn 2006 – 2010. Thương hiệu CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 phải được biết đến nhiều hơn trong Tỉnh và các tỉnh lân cận.

    Quy mô hoạt động của công ty ngày càng mở rộng, tuyển dụng và đào tạo vì thế sẽ đóng phần quan trọng. Chiến lược thu hút nguồn nhân lực trình độ cao (trình độ Cao đẳng, Đại học) được xem là ưu tiên. Kế hoạch đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên tiếp tục duy trì theo yêu cầu công việc và nguyện vọng của cán bộ công nhân viên.

    Trong xu thế cạnh tranh hiện nay, xây dựng thương hiệu được xem là nhiệm vụ cực kỳ quan trọng. Đặc biệt trong trường hợp chúng ta muốn mở rộng sang thị trường mới, thị trường tiềm năng, thương hiệu công ty đóng góp một phần vào sự thành công. Định hướng chiến lược năm 2006 – 2010 xác định xây dựng thương hiệu là mục tiêu ưu tiên đầu tư. Ba phương pháp xây dựng:

    Xây dựng thương hiệu từ uy tín tạo ra của công ty (Phương pháp đặt mục tiêu ưu tiên nhất): Khách hàng, người dân và những đối tượng quan tâm sẽ biết đến CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 qua chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp. Với phương pháp này chất lượng sản phẩm, dịch vụ chính là thước đo cho sự thành công của xây dựng thương hiệu.

    Xây dựng từ việc bỏ vốn ra đầu tư  bao gồm các hoạt động:

    +  Thiết kế website quảng bá thương hiệu

    +  Quảng cáo trên báo trí địa phương

    Một số mục tiêu chủ yếu:

    Phương châm hoạt động của công ty “Năng suất, chất lượng, hiệu quả”.

    Doanh thu năm 2006 dự kiến đạt 150 tỷ đồng, năm 2010 đạt: 200 tỷ đồng.

    Mức đóng góp doanh thu sản phẩm đá ước đạt: 30 – 40% / tổng doanh thu.

    Doanh thu xây lắp ước đạt: 40 – 50 % / Tổng doanh thu.

    Tăng dần doanh thu từ hoạt động kinh doanh bất động sản, xưởng sản xuất bêtông ly tâm, xưởng cơ khí. Giai đoạn 2006 – 2010 ước chiếm 10 – 30% / tổng doanh thu.

    1. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2
    1. Ma trận cac yếu tố bên ngoài
    Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
    –  Ngành xây dựng la ngành mũi nhọn của nên kinh tế

     

    –  Môi trường kinh doanh luôn biến động do các chính kinh tế thay đổi.

    –  Thu nhập bình quân đầu người tăng, nền kinh tế phát triể ổn định.

    –  Nhà Nước đang từng bước tháo gỡ vướng măc về thủ tục kinh doanh.

    –  Sự di chyển của dân cư vào thành phố ngày càng tăng.

    –  Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa.

    – Vấn đề môi trường, sức khõe người lao động ngày càng đươc quan tâm.

    –  Đối thủ canh tranh ngày càng phat triển mạnh không ngừng.

    		 0,20

     

    0,10

    0,20

    0,10

    0,05

    0,18

    0,05

    0,12

    		 4

     

    2

    3

    3

    2

    3

    2

    4

    		 0,8

     

    0,2

    0,60

    0,3

    0,1

    0,37

    0,1

    0,48
    Tổng cộng 1,00   – 2,95

    Ta thấy số điểm quan trọng của Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 là 2,95 điểm cho thấy Công ty đang ở mức trên trung bình trong việc đeo đuổi các chiến lược nhằn tận dụng các cơ hội môi trường và tránh các cơ hội đe dọa từ bên ngoài.

    1. Ma trận các yếu tố bên trong
    Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
    –   Tin thần làm việc của  nhân viên cao.

     

    –   Cơ cấu tổ chức khoa học.

    –   Đội ngũ Marketing chưa hoạt động mạnh trên thi trường.

    –   Máy móc thiết bị tương đối hiện đại.

    –   Sự cạch tranh của các đối thủ trong ngành ngày càng cao.

    –   Nguyên vật liệu của Công ty thấp.

    –   Thiếu vốn đầu tư và vốn lưu động trong kinh doanh.

    –   Chất lương sản phẩm và năng suất sử dụng công nghệ cao.

    –   Nguyên vật liệu cho  hoạt động sản xuất kinh doanh thấp.

    –   Tỷ lệ CB – CNV có trình độ và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ cao.

    		 0,15

     

    0,20

    0,10

    0,10

    0,05

    0,05

    0,10

    0,05

    0,15

    0,05

    		 3

     

    4

    3

    3

    2

    1

    2

    2

    2

    1

    		 0,45

     

    1

    0,3

    0,3

    0,1

    0,05

    0,2

    0,3

    0,05

    0,05
    Tổng cộng 1 – 2,80

    Số điểm quang trọng la 2,80  cao hơn mức trung bình là 2,5 cho thấy Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 mạnh về nội bộ, nói cách khác là cơ hội giữa các nhà quản trị với các nhân viên trong Công ty với việc tham gia cá quyết định trong tương lai của Công ty là rất cao, đây là động lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty.

    1. Ma trận SWOT

    3.1.  xác định điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọẵ

    • 1.1 Điểm mạnh cua Công ty ( strengths )

    –      CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 có trụ sở và xí nghiệp nằm tại hai trung tâm lớn của Tỉnh: huyện Thuận An, Dĩ An, tiếp giáp với thị xã Thủ Dầu Một, và các khu công nghiệp. Những lợi thế mà Bình Dương có được thì Công ty đều được tiếp cận, cơ hội ở phía trước dành cho chúng ta là rất lớn.

    –        Nguồn khoáng sản về đá xây dựng của Bình Dương là lớn hơn so với các địa phương trong vùng, CÔNG TY ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3/2 chiếm được một thị phần trong đó. Tài nguyên khoáng sản là dạng nguồn lực có giới hạn, sở hữu được khoáng sản là một cơ hội, đặc biệt với công ty xây dựng. Vấn đề là tranh thủ cơ hội để phát triển sẽ đóng vai trò quyết định đến sự thành công.

    –     Đăc biệt Công ty được sự quan tâm giúp đỡ của tỉnh Bình Dương các hữu quan và chính quyền địa phương… trong việctháo gỡ những khó khăn và được tỉnh giao nhiều công trình xây dựng quan trọng.

    –        Với một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình tâm quyết với ngành và đại đa số nhân viên cung như công nhân điều được đào tạo, huấn luyện chuyên môn và có tay nghề cao. đây chính là nồng cốt của Công ty.

    • 1.2. Điểm yếu ( weaknesse )

    –     Nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của công ty ở mức thấp, vốn kinh doanh đạt khoảng 10 tỷ đồng. Đối với một công ty Đầu tư Xây dựng và sản xuất đá 10 tỷ đồng khó có thể giải quyết được cho nhu cầu về vốn. Nguồn vốn hoạt động chủ yếu dựa vào vốn vay từ hệ thống các ngân hàng, quỹ hỗ trợ của Tỉnh. Chính do những hạn chế nêu trên, Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong trường hợp nguồn vốn vay không được giải ngân.

    –      Thị trường cung cấp sản phẩm và dịch vụ hầu như chỉ tập trung trong địa bàn tỉnh Bình Dương, với ba địa phương: Thuận An, Dĩ An và Thị xã Thủ Dầu Một. Chính do khả năng và nội lực thuộc doanh nghiệp vừa và nhỏ nên có thể công ty bị hạn chế về quy mô. Trong tương lai, muốn thắng lớn, bài toán mở rộng thị trường phải được đầu tư nghiên cứu.

    –     Hoạt động bán hàng và tiếp thị còn yếu, đội ngũ nhân viên Marketing còn thiếu kinh nghiệm.

    –      Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng. Tầm nhìn, chiến lược cho nhân sự có thể đã được xây dựng. Thực thi việc quy hoạch lại cơ cấu nhân sự tương xứng với sự đổi mới, phát triển của Công ty. Đặc biệt trong cơ cấu cán bộ của bộ phận quản lý, kinh doanh, tiếp thị và bán hàng.

    –      Máy móc thiết bị chưa đáp ứng đủ theo yêu cầu phát triển và mở rộng của công ty.

    • 1.3 Cơ hội ( opportunities )

    –    Bình Dương là tỉnh nằm trong khu vực kinh tế năng động – vùng Đông Nam Bộ, vùng kinh tế trọng điểm của cả nước, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn ở tốp đầu, là vùng kinh tế thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài mạnh nhất.

    –      Bình Dương tiếp giáp với trung tâm kinh tế lớn nhất nước: Thành phố Hồ Chí Minh (Năm năm trước đây, Đồng Nai là địa phương thu được sức hút mạnh nhất từ TPHCM, thì giờ đây Bình Dương đang thay thế vị trí của Đồng Nai) sức hút từ Thành phố đã tạo cho Bình Dương sự thay đổi vượt bậc (thuật ngữ trong kinh tế gọi là: “Sự vươn ra của vết dầu loang”). Được tiếp cận với trung tâm khoa học kỹ thuật, tài chính, nhân lực là những thuận lợi mà không phải địa phương nào cũng có được, cơ hội đang ở phía trước.

    –     Bình Dương đang trên đường công nghiệp hoá: so với các địa phương trong vùng thì Bình Dương đang trong quá trình công nghiệp hoá nhanh. Các khu công nghiệp và quy hoạch phát triển các khu công nghiệp diễn ra liên tục, mạnh mẽ. Những hệ quả đó kéo theo nhiều sự phát triển, các nhà đầu tư tìm về đây, các công ty tài chính, đặc biệt là lực lượng lao động đang hướng về Bình Dương…chính lực lượng này tạo ra nhu cầu cho phát triển nhà ở, khu dân cư, lĩnh vực xây lắp trên địa bàn.

    • 1.4. Đe dọa ( threats )

    –       Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh: Qua việc tìm hiểu thị trường tỉnh Bình Dương cho cả hai lĩnh vực: sản xuất đá và xây dựng, nhận thấy cả hai đều có nhiều đối thủ cạnh tranh từ thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng. Những loại hình kinh doanh mới bổ sung so với thị trường ta còn rất mới và non trẻ. Những nhận định trên xác định thách thức phía trước là rất lớn.

    –       Chậm cơ cấu, đổi mới: nội dung thách thức này thường ít được nhìn nhận nhưng lại đóng vai trò quyết định cho sự thắng lợi của công ty. Hoạt động kinh doanh luôn thay đổi và có những bất trắc, nếu sự đổi mới của công ty trên tất cả các mặt yếu hơn so với thị trường, các đối thủ cạnh tranh Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong cạnh tranh. Đổi mới nhìn nhận trên ba khía cạnh: đổi mới về cơ cấu tổ chức trong nội bộ công ty, đổi mới về ngành nghề kinh doanh, đổi mới về thị trường.

    –      Sự biến động của thị trường: biến động của thị trường cho lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản là rất nhạy. Những thành viên kinh doanh trong cả hai lĩnh vực trên phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường xường xuyên và hợp lý. Trong bất kỳ trường hợp nào, không nghiên cứu kỹ thị trường thì Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong phương án kinh doanh của mình.

    –      Thiếu nguồn vốn để đầu tư: vấn đề nguồn vốn đầu tư được xem là thách thức cản trở những ý tưởng lớn. Giai đoạn chiến lược 2006 – 2010, lãnh đạo công ty cần tìm ra được nguồn vốn đảm bảo cho nhu cầu phát triển của công ty, hạn chế sự lệ thuộc về vốn từ hệ thống các Ngân hàng và các nguồn vốn khác là mục tiêu cần được quan tâm.

    • 2. Lập ma trận SWOT

    Ma trận SWOT là bước lượng hóa nhưng phân tích điểm mạnh (strengths), điểm yếu (Weaknesse), cơ hội (Opportunities), và đe doa (Threát) để đưa vào mô hình, nhằm giúp cho các doanh nghiệp có cai nhìn tập trung và tập hợp hơn các yếu tố thuận lợi cũng như khó khăn trong doanh nghiệp, từ đó đưa ra cá chiến lược kinh doanh để đảm bảo cho công ty giành ưu thê trên thị trường hay ít ra cũng có thể tồn tại được…

     
     
     
    Cơ hội (O)

    O1:  Nền kinh tế phát triển ổn định     theo cơ chế thị trường. Bình Dương là vùng kinh tế trọng điểm và thu hút vốn đầu nước ngoài mạnh nhất.

    O2: Nhu cầu về cơ sỡ vật chất ngày càng cao nhằm phục vụ cho phát triển kinh tế.

    O3 : Bình Dương đang trên đường công nghiệp hóa – hiện đại hóa

    O­4: Ngành khai thác vật liệu xây dựng là ngành có hiệuquả kinh tế cao
    Nguy cơ (T)

    T1: Sự cạnh tranh ngày càng gây gắc của nền kinh tế thị trường.

    T2 : Chậm cơ cấu đổi mới. Đổi mới của công ty chậm hơn đối thủ cạnh tranh.

    T3 :  Thị trường vật liệu xây dựng và thị trường bất động sản luôn biến động.

    T4 : Thiếu nguồn vốn đầu tư. Là thách đối với Công ty cho nhũng ý tưỏng lớn.
    Điểm mạnh (S)

    S1 : Đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ, giàu kinh nghiệm nhiệt tâm huyết với ngành.

    S2 : Có lợi thế về tài nguyên khoáng sản. Đăc biệt khoáng sản phuc vụ cho nhành xây dựng.

    S3 : lĩnh vưc kinh doanh của công ty đa dạng và có mối quan hệ hỗ trợ.

    S4 : Công ty được sự quan tâm giúp đỡ của của các ngành các cấp…
    Phối hợp : (SO)

    S2O1 :  Chiến lựơc mở rộng khai thác và phát triển sản phẩm.

    S2O2 : Chiến lược phát triển thị truờng ra phạm ngoài phạm vi tỉnh Bình Dương.

    S4O2 : Chiến lược xâm nhập thị trường trong tỉnh Bình Dương.
    Phối hợp : (ST)

    S1T1 : Chiến lược định giá sản phẩm.

    S3T1­ :  Chiến lược quảng cáo khuyến mãi

    S­4T3 : Chiến lựơc về đa dạng hoa hàng ngang
    Điểm yếu (W)

    W1: Thị trường cung cấp sản phẩm chủ yếu ở trong phạm vi tỉnh Bình Dương.

    W2 : Máy móc thiết bị chưa tương xứng với nhu cầu phát triển của Công ty.

    W3 : Cơ cáu nhân sự chưa tương xứng với sự đổi mới của Công ty.

    W4 : Hoạt động Marketing con yếu , còn non trẻ và thiếu kinh nghiệm.
    Phối hợp : (WO)

    W2O4 : Chiến lược tăng    trưởng.

    W2O1  :  Chiến lược cạnh tranh
    Phối hợp : (WT)

    W1­T1 : Chiến lược hội nhập về phía trước

    W2T4  : Chiến lược về vốn.
     

    V.  Lựa chọn chiến lược cho Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 trong gia doạn (2006 – 2010)

    1. Cơ sở lựa chọn

    Với chính sách mở cửa của nền kinh tế và tiến trình công nghiệp hóa hiện đại hóa của Việt Nam hiện nay việc lựa chọn chiến lược phát triển cho ngành sản xuất kinh doanh nói chung và Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 nói riêng là điều tất yếu. Lựa chọn chiến lược giúp Công ty khai thác, phát triển hết những lợi thế hiện có của mình. Đồng thời hạn chế né tránh những rủi ro mới xuất hiện và lựa chọn chiến lược của  Công ty không ngoài mục đích đạt tới lợi nhuận cao.

    1. Các chiến lược lựa chọn

    Qua việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, nhưng cơ hội cũng như rủi ro của Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 hiện nay, tôi lựa chọn những chiến lược phát triển sau:

    1. a) Chiến lược mở rộng phát triển thị trường.

    Trên cơ sở lợi thế về vật liệu xây dựng của Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 chú trọng đến sự mở rộng và phát triển thị trường kinh doanh. Coi đây là yếu tố sống con của mình, đề ra các phương hướng kinh doanh hợp lý và giữ vững tốc độ phát triển ổn định, bền vững và lâu dài.

    Mở rộng hoạt động thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp và cầu đường qua các tỉnh lân cận:

    Doanh thu xây lắp ngày càng tăng thêm. Trong tương lai, xây lắp tiếp tục đóng góp tỉ trọng lớn, khoảng 40% tổng doanh thu. Bình Dương vẫn là thị trường chủ lực. Trong đó, Thị xã Thủ Dầu Một, Thuận An và Dĩ An là thị trường sẵn có sẽ đặc biệt cũng cố, đồng thời sẽ mở rộng ra các huyện lân cận:

    Khai thác các thị trường các tỉnh lân cận: Long An, Tây Ninh, TPHCM, Đồng Nai và Bình Phước. Giai đoạn 2006 – 2010, cố gắng mở rộng thi công các công trình sang các thị trường này. Để đạt mục tiêu nêu trên, vấn đề nghiên cứu thị trường và quảng bá thương hiệu đóng vai trò quan trọng.

    • b) Chiến lược cạnh tranh trên thị trường

    Công ty cần đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại nhằm khai thác hiệu quả lợi thế của mình, sản phẩm đạt chất lượng cao, giảm  chi phí sản xuất, tính ổn định và giá bán hạ. Phát triển thị trường nội địa, thực hiện nghiêm ngặt với hợp đồng đã ký với khách hàng truyền thống trong và ngoài tỉnh. Đây là yếu tố giữ vai trò rất quan trọng trong chiến lược cạnh tranh.

    • c) Chiến lược đa dang hóa hàng ngan

    Ngành kinh doanh của tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà ở sẽ dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này.

    Thị trường hướng đến bao gồm:

    Trung tâm của các Huyện, Thị trong địa bàn Tỉnh, các tỉnh lân cận.

    Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư.

    Khu vực được quy hoạch thành các đô thị trong tương lai.

    xác định những mặt hàng chủ lực liên kết kinh doanh bao gồm: Sắt, thép, xi măng…Những mặt hàng vật liệu xây dựng khác sẽ được đưa vào nếu nghiên cứu thấy nhu cầu thị trường lớn và công ty có khả năng cung cấp. Mục tiêu hướng đến:

    Cung cấp thêm chủng loại vật liệu xây dựng cho các công trình của công ty.

    Giảm được chi phí nhờ mua với giá sỉ.

    Tạo ra doanh thu từ bán hàng.

    Ít lệ thuộc vào việc cung ứng của thị trường.

    VI.  CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

    1.  Đào tạo, quản lý và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động

    Từ những phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty trong các năm qua cùng những việc phân tích thuận lợi và khó khăn và việc sử dụng lao động tôi xin có một số kiến nghị như sau:

    • Về công tác cán bộ:

    Rà soát lại đội ngũ cán bộ hiện có, đào tạo đội ngũ cán bộ là Giám Đốc, Phó Giám Đốc. Mở các lớp bồi dưỡng quản trị doanh nghiệp, pháp luật và kiến thức chuyên môn cho cán bộ kỷ thuật thuộc ba đối tượng: cán bộ quản lý kỹ thuật, cán bộ sản xuất khai thác vật liệu xây dựng,  cán bộ quản lý kinh doanh để có đủ năng lực và khả năng đảm đương khâu sản xuất then chốt của Công Ty.

    Ngoài ra lực lượng cán bộ khoa học kỷ thuật cũng phải từng bước củng cố lại.

    Sắp xếp lại bộ máy quản lý thật tinh gọn, tinh giảm lực lượng lao động gián tiếp tại một số phòng ban, đảm bảo “ đúng người, đúng việc” tạo điều kiện phát huy nghề nghiệp và năng lực làm việc.

    • Về công tác quản lý, xây dựng lao đội ngũ lao động trực tiếp:

    Việc sử dụng lao động phải được chú trọng ngay từ đầu, phải lập thành chỉ tiêu trong kế họach bao gồm việc chăm lo các chế độ, các chính sách trách nhiệm của ban quản lý các đơn vị đối với người lao động, phấn đấu đảm bảo 100% lao động trong kế hoạch có việc lam ổn định, hạn chế thấp nhất hiện tượng khong có việc làm thường xuyên.

    Bên cạnh đó các công tác quản lý xây dựng đội ngũ lao động cũng phải hướng vào mục tiêu thực hiện kế hoạch sẩn xuất kinh doanh hàng năm. Đây thực sự là động lực căn bản phát huy nội lực để hoàn thành nhiệm vụ chung của Công ty.

    Kết hợp quản lý đào tạo, bồi dưỡng kiến thức cho công nhân tại chổ hoặc gởi đi học, nhầm nâng cao chất lượng đội ngũ công nhân lành nghề, trên cơ sở tạo đủ việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động.

    Tăng cường thưcj hiện chế độ hợp đồng lao động có thời hạn hay theo mùa vụ… việc thực hiện hợp đồng phù hợp sẽ giúp đảm bảp cơ cấu lao động.

    Thực hiện và đầy đủ các chính sách đối với người lao động :

    +     Thường xuyên đôn đốc kiểm tra việc thực nộp bảo hiểm Xã hội và thanh toán các chế độ bảo hiểm Xã hội của người lao động, các đơn vị thành viên. Việc nộp bảo hiểm Xã hội phải dưa vào kế hoạch chương trình của Công ty.

    +   Từng bước thực hiện các chính sách cho người lao động như : BHYT, bảo hộ lao động, bảo hiểm sinh mạng, chế độ bồi thường và các chế độ khác nhằm đảm bảo quyền hợp pháp cho người lao động.

    Có kế hoạch khen thưởng cá nhân một cách hợp lý :

    +   Hưởng theo năng suất lao động: THực hiện trên cơ sở lượng giá rị sản phẩm do công nhân tạo ra.

    +     Thưởng theo ý kiến đóng góp: Để khuyến khích ra những sáng kiến trong công việc. Đặc biệt đối với những cán bộ, đàu ngành, góp phần dưa ra những phương hướng, đường lối phát triển phù hợp với năng lực sẵn có của đơn vị.

    1. Nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị, công cụ và các phương tiện phục vụ sản xuất kinh donah.

    Quá trình phân tích đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định tại công ty, nhìn chung hầu hết các thiết bị nhà xưởng chỉ mới khai thác khoảng 60% công suất thiết kế, bên cạnh đó còn một số khiếm khuyết làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Để khắc phục tình trạng này tôi xin có một số giải pháp kiến nghị với Công ty như sau :

    • Xác định cơ cấu tài sản cố định hợp lý, lập phương án sử dụng tài sản cố định, phân công sản xuất cho từng đơn vị thành viên cụ thể có thiết bị phù hợp tạo ra sản phẩm đáp ứng nh cầu thị trường.
    • Cố gắng khai thác nguồn vâtỵ liệu xây dựng đúng chất lượng, giá thành rẻ làm tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu thị  trường.
    • Trong giai đoạn mà khoa học phát triển đến chóng mặt như hiện nay trong đó có ngành xây dựng. Tài sản cố định đặc biệt là máy móc thiết bị phục vụ trực tiếp sản xuất chịu ảnh hưởng rất lớn bởi hao mòn vô hình. Vì vậy Công ty cầ áp dụng phương pháp khấu hao nhanh là diều kiện càn thiết, nhằm tạo điều kiện để tạo ra máy móc thiết bị mới, công nghệ mới để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao trên thị trường.
    • Thanh lý tài sản cố định không cần thiết, chờ thanh lý, kể cả tài sản cố định sử dụng kém hiệu quả bổ sung vao nguồn vốn lưu động phục vụ cho quá trình sản xuất.
    • Đối với kho bãi kể cả văn phòng làm việc nếu không làm việc thì nên cho đơn vị khác thuê, sử dụng một thời gian nhất định để góp phần tăng thêm thu nhập.
    1. Các phương pháp nhằm huy động vốn.
    • Từ kết quả phấn tích thực tế trong những năm qua Công ty vẫn còn thiếu nguồn vốn hoạt động. Trong khi đó hiện nay thời cơ đang xuất hiện, nhu cầu về xây dựng đang có chiều hướng tốt. Tuy nhiên việc nắm bắc thời cơ và vận dụng cơ hội của Công ty không phải là chuyện đơn giản. Chính vì vậy Công ty cần tiềm các huy động vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh hiiện tại, khắc phuc tình trạng khó khăn cho những ý tưởng lớn từng bước mở rộng quy mô hoạt động của Công ty.

    Theo tôi để giải quyết vấn đề này trước mắt phải huy động vốn dưới nhiều hình thức :

    –      Vay nội bộ nhân viên trong toàn công ty theo mức lãi suất cao hơn mức lãi suất ngân hàng 0,1% tháng.

    –    Vay các công ty trong nội bộ ngành xây dựng dưới sự giúp đỡ của chủ quản.

    –    Bán thanh lý tài sản không cần dùng, hàng tồn kho, giảm hàng kém phẩmm chất….

    Ngoài ra có thể lập bản tường trình, xin kiến nghị với tỉnh, các đơn vị thành viên được xét đặc cách bổ sung thêm vốn và ngân hàng cho phép Công ty vay vốn lưu động để tổ chức sản xuất kinh doanh.

    • Tập trung vào các dự án trọng điểm, tạo mối liên kết với nhà thầu Hoạt động tạo mối liên kết với các nhà thầu gồm liên kết trong lĩnh vực xây dựng và cung cấp sản phẩm đá. Xây dựng các mối liên kết với các nhà thầu xây dựng hướng đến các mục tiêu:

    Liên kết trong đấu thầu xây dựng (thành phẩm của bên này là bán thành phẩm của bên kia và ngược lại).

    Liên kết trong giao khoán thi công.

    Liên kết trong thi công các công trình.

    Liên kết trong trao đổi thông tin thị trường .

    Liên kết trong hoạt động xây lắp với các nhà thầu tiếp tục duy trì và mở rộng ra. Đối với các công trình  không thuận lợi cho bên này hoặc bên kia thì mối liên kết hai bên sẽ giúp giải quyết bài toán cho cả hai bên.

    • Đầu tư kinh doanh bất động sản, khu dân cư, phát triển nhà

    Ngành kinh doanh vừa được bổ sung vào hồ sơ kinh doanh, được xác định là ngành kinh doanh của tầm nhìn xa trong tương lai. Lĩnh vực kinh doanh bất động sản, khu dân cư, nhà ở sẽ dần đóng góp nhiều hơn vào tổng doanh thu và tốc độ tăng doanh thu sẽ phụ thuộc nhiều vào hoạt động kinh doanh này.

    Thị trường hướng đến bao gồm:

    Trung tâm của các Huyện, Thị trong địa bàn Tỉnh, các tỉnh lân cận.

    Khu vực tập trung các khu công nghiệp, khu dân cư.

    Khu vực được quy hoạch thành các đô thị trong tương lai.

    1. Củng cố mối quan hệ với khách hàng, từng bước mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm.
    • Để phát huy và tận dụng tốt những cơ hội hiện có của Công ty tôi xin kiến nghị một số vấn đề sau :

    –    Duy trì củng cố khách hàng truyền thống băng cach thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm, thực hiện tốt nhiệm vụ kinh doanh đối với khách hàng và luôn lắng nghe ý kiến của khách hàng, làm tốt công tác sản xuất và tổ chức con người trong kinh doanh “ thống nhấtquản lý thị trường xây dựng trong Công ty”.

    –     Củng cố cửa hàng bán vật liệu xây dựng của Công ty và phát triển mạng lưới ra nhiều tỉnh trong vùng và ngoài vùng kinh tế Đông Nam Bộ, thường xuyên nghiên cứu thị trường, nắm bắc thị hiếu của khách hàng để từ đó đưa ra chiến lươc kinh doanh thích hợp với môi trường hiện tại.

    –      Căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ với khách hàng. Công ty ký các hợp đồng với các đơn vị trực thuộc về số lượng, đơn giá các mặt hàng và thời gian giao hàng nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng.

    –      Công ty cần tạo cơ chế quản lý sản xuất kinh doanh có thể hội tụ tất cả các thành phần kinh tế trong ngành xây dựng trong vùng thì mới có thể khai thác lợi thế về tài nguyên khoáng sản của vùng kinh tế Đông Nam Bộ, cũng như các vùng khác trong cả nước.

    1. Thực hiện kế hoặch giao nộp ngân sách Nhà Nước và các chế đô cho người lao động

    Nộp ngân sách cho Nhà Nươc và thưc hiện cá chế độ cho người lao động là nghĩa vụ và trách nhiệm của Công ty. Vì vậy thực hiện tốt các chủ trương này theo tôi ban lãnh đạo Công ty trước hết phải thống nhất giao nộp theo quý, dứt điểm hàng kỳ, coi đây là chỉ tiêu pháp lệnh và thi đua trong nội bộ Công ty.

    1. Nhóm biện pháp về tổ chức trong nội bộ Công ty với diển biến của tình hình sản xuất kinh doanh.
    • a) Cải tiến bộ máy tổ chức quản lý

    Bộ máy quản ly của công ty hiện nay chưa thật sự phù hợp với cơ chế mới. Theo tôi Công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau :

    –      Tiếp tục nghiên cứu tình hình cụ thể của tưng đơn vị để hòan thiện thêm phương pháp xắp xếp doanh nghiệp, trên cơ sở đã có những giải pháp

    cho từng đơn vị cụ thể.

    –      tập trung củng cố xí nghiệp khai thác, BQL KDC và kinh doanh vật liệu xây dựng về chức năng, nhiệm vụ tổ chức cán bộ và chất lượng sản phẩm nhăm đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

    –      Tiếp tục rà soát, xem xét ban hành bổ xung các định mức kih tế kỷ thuật còn thiếu hoặc chưa phù hợp kể cả định mức đơn giá tiền lương/ đơn vị sản phẩm.

    1. b) Thành lập bộ phận Marketing trực thuộc phong kinh doanh và tách phòng kinh doanh từ phòng tài chinh tổng hợp.

    –        Hiện nay phòng kinh doanh của Công ty chưa tách ra khỏi phòng tài chính tổng hợp. Điều này gây kho khăn cho việc tổ chức kinh và dể bị chòng chéo cho việc phân công. Công ty đã có kế hoặch tổ chức lại bộ máy quản ly Công ty theo tôi vấn đề này cần thực hiện ngay càng nhanh càng tốt và xây dựng đội ngũ nhân viên Marketing trực thuộc phòng kinh doanh.

    • Theo như đã phân tích thì vai trò Marketing của Công ty Đầu tư xây xựng 3/2 chỉ mang tính chất bán hàng và chào hàng. Chính vì vậy sự ra đời của bộ phận Marketing là một yêu cầu bức thiết giúp Công ty thích ứng hơn với cơ chế thị trường. Trước mắt bộ phận Marketing của Công ty có thể hình thành từ nguồn nhân lực hiện tại.
    • Về nhiệm vụ của bộ phận Marketing

    +    Tổ chức nghiên cứu thị trường trong và ngoài tỉnh

    +     Xây dựng chiến lược Marketing ngắn, trung và dài hạn

    +     Xây dựng chính sách về sản phẩm, giá cả, phân phối, chiêu thị, thực hiện linh hoạt Marketing Mix

    • Việc thiết lập bộ phận Marketing trực thuộc phòng kinh doanh là việc làm trước mắt. Để có thể thực hiện công tác nghiên cứu thị trường và khách hàng chưa được chú trọng trong những năm qua. Theo tôi về lầu dài thì Công ty có quy mô lớn và phát triển vững chắc, có mục tiêu chiến lược trong tương lai thì việc ra đời của phòng Marketing độc lập là điều kiện cần thiết.

     

    MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CÔNGTY

    1. a) Đối với Nhà Nước
    • Sớm phê duyệt định hướng phát triển sản xuất kinh doanh ngành xây dựng đến năm 2010 để các địa phương có cơ sở quy hoạch, xây dựng chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư vào sản xuất kinh doanh xây dựng cũng như các thành phần kinh tế khác.
    • Ưu tiên vốn ngân sách đầu tư cho ngành khai thác xây dựng, tạo điều kiện duyệt các dự án nhỏ. Chỉ đạo ngân hàng thương mại cho phép Công ty vay vốn trung và dài hạn đầu tư công nghệ khai thác vật liệu xây dựng hiện đại.
    • Giảm thuế nhập khẩu đối với thiết bị công nghệ phục vụ khai thác và sản xuất vật liệu xây dựng và giảm thuế nhập khẩu vật liệu xây dựng đặc biệt là sắt, thép nhằm ổn định thị trường vật liệu xây dựng.

    Nghiên cứu lại chính sách thuế lợi tức hiện hành để doanh nghiệp có điều kiện tích lũy, đầu tư mở rộng sản xuất. Khuyến khích các doanh nghiệp cổ phần hóa bằng cách cho miễn mọi sắc thuế trong những năm đầu tiên, có chính sách ưu đãi cho vay từ quỹ đầu tư và phát triển ngành công nghiệp.

    • Cân đối nguồn tín dụng từ quỹ bổ trợ đầu tư của thành phố cho ngành công nghiệp để nhằm đổi mới trang thiết bị với lãi suất ưu đãi dưới 8% một năm thay vì 13,2% một năm như hiện nay.

    –     Tỉnh cần xem xét để không thu thuế vốn đối với các doanh nghiệp nhà nước, vì doanh nghiệp khi được nhà nước giao vốn có trách nhiệm phải bảo tồn và đã nộp thuế doanh thu, thuế lợi tức cho nhà nước từ nguồn vốn đó làm ra. Đồng thời nên cho các doanh nghiệp được khấu trừ tiền đền bù giải tỏa và tiền thuê đất hàng năm của nhà nước.

    • b) Đối với Công ty Dầu tư xây dựng 3/2

    Tổ chức xắp xếp lại sản xuất kinh doanh, trên cơ sở sắp xếp lại công nghệ, thiết bị phân công sản xuất , hợp tác sản xuất đạt mục tiêu chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường và chiếm lĩnh thị trường, chuyển dịch cơ cấu sản xuất.

    Phát triển thị trường ra khỏi phạm vi tỉnh Bình Dương nhất là một số tỉnh lân cận

    Có kế hoạch đầu tư công nghệ hiện đại vào sản xuất, khai thác vật liệu xây dựng nhằm giảm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

    Xây dựng từ các hoạt động xã hội (phương pháp đạt hiệu quả cao trong địa bàn với chi phí thấp): Tổ chức và tham gia các hoạt động trong phong trào thanh niên; hoạt động giao lưu văn hoá, văn nghệ; hoạt động thể dục thể thao với các cơ quan ban ngành trong Tỉnh. Các hoạt động nêu trên là một hình thức xây dựng thương hiệu cho công ty. Từ những hoạt động này, tên tuổi của công ty sẽ được biết đến nhiều hơn trong các cơ quan ban ngành, các công ty bạn và người dân địa phương. Hoạt động càng mạnh, quy mô càng lớn thì việc mở rộng thương hiệu đạt được hiệu quả càng cao.

     

    KẾT LUẬN

    Trong những năm thập niên 90, với chính sách mở cửa, nền kinh tế Việt Nam có những chuyển biến khá rõ rệt, sản xuất kinh doanh trở nên sôi động hơn nhờ vào sự cạnh tranh của nền kinh tế đa thành phần.

    Chúng ta biết rằng ở bất kỳ lĩnh vực kinh tế nào, muốn đạt được hiệu quả và lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp cần nhận dạng những cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh của mình từ đó phân tích điểm mạnh, điểm yếu của mình để xây dựng thành công chiến lược trong tương lai.

    Bằng sự phấn đấu nổ lực của toàn bộ cán bộ công nhân viên, Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 trong thời gian qua, tuy gặp nhiều khó khăn, nhưng đã kiên trì trụ vững, vượt qua khó khăn trước mắt, từng bước đưa Công ty phát triển và đạt được những kết quả tốt trong những năm gần đây tạo niềm tin cho bước phát triển cho những năm tới.

    Nội dung của chuyên đề này đã đề cập đến hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm qua, từ khâu tổ chức, cơ cấu quản lý đến việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở phân tích chiến lược phát triển của Công ty giai đoạn 2005 – 2010 và đã đề ra một số giải pháp để khắc phục đồng thời có một số kiến nghị với cơ quan chức năng giải quyết những vấn đề mà theo tôi sẽ góp phần quan trọng trong việc phát triển của Công ty.

    Với những định hướng này cùng với đội ngũ co trình độ khoa học kỹ thuật, đầy tâm huyết với ngành xây dựng tôi tin răng trong một tương lai không xa Công ty Đầu tư xây dựng 3/2 sẽ phát triển với quy mô tầm vóc đích thực của một “ CORPORATION” hoạt động có hiệu quả. Và một ngày gần đây vị thế của Công ty sẽ là một Công ty có thế đứng trên thị trường cả Nước.

    Công ty có đầy đủ cơ sở để đạt được niềm tin vào những triển vọng trong tương lai.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Quản trị chiến lược

    Tiểu luận Quản trị chiến lược

    Tiểu luận Quản trị chiến lược

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị chiến lược

    Quản trị chiến lược

    Nguồn: doanhnhan360.com

    Quản trị chiến lược là một quá trình sắ p xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạ t động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý.

    Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng

    chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập

    và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá

    trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và

    những thách thức trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến

    lược về phát triển hoạt động kinh doanh, bạn (và đối tác của bạn) phải vạch ra một

    phương hướng cụ thể, tuy nhiên những tác động tiếp đó về mặt chính sách (như

    doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác động về mặt kinh doanh (như

    nhu cầu về dịch vụ tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt động của doanh nghiệp

    thay đổi theo chiều khác. Điều này cũng hàm ý cả trách nhiệm giải trình của bạn

    khi bạn quyết định xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã

    định hay đi theo một hướng mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách

    điều hành doanh nghiệp nếu các mối quan hệ với các đối tác thay đổi.

    Tại sao quản trị chiến lược lại quan trọng?

    Tổ chức của bạn cần phải ứ ng phó có hiệu quả trước những thách thức nảy sinh, gồm cả những khó khăn và cơ hộ i. Ví dụ, công chúng gia tăng kỳ vọng vào tiêu chuẩn và tính sẵn có của dịch vụ. Đổi lại, các tổ chức đang hướng tới cách thức

    cung cấp dịch vụ chú trọng vào vẻ ngoài – một sự chuyển đổi cơ b ản từ trọng điềm theo truyền thống là tập trung vào các vấn đề bên trong. Cùng lúc đó, các cơ hội lớn để cải cách có thể xuất hiện từ những tiến bộ về công nghệ thông tin liên lạc và các nguồn tài chính hỗ trợ sẵn có như quỹ Invest to Save Budget. Trong rất nhiều trường hợp, sự ứng phó đối với các khó khăn và cơ hội sẽ:

    • Cần có sự quan tâm liên tục của quản trị cao cấp
    • Ảnh hưởng đến hầu hết hoặc toàn bộ tổ chức
    • Có tác động trong dài hạn
    • Cần có các nguồn lực lớn
    • Được gắn liền với các vấn đề và sự việc tiếp diễn khác

    Những nhân tố chủ yếu để thành công

    Đặ c điểm của quản trị chiến lược có hiệu quả là gì? Những đặc điểm phải có là:

    • Một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn rõ ràng trong tương lai
    • Một phương hướng chiến lược đã được các nhà quản lý cấp cao tán thành, đã kể đến cả những đối tác và những người góp vốn.
    • Một cơ chế cho trách nhiệm giải trình (với các khách hàng trong việc đáp ứng kỳ vọng của họ cũng như trọng tâm trong việc đáp ứng được các mục tiêu chính sách).
    • Một khuôn khổ chung cho người quản lý ở một vài cấp độ (từ quản lý bao quát cho tới việc sắp xếp những báo cáo nội bộ) để đảm bảo rằng bạn có thể cùng phối hợp mọi thứ với nhau (nhiều mục tiêu) thậm chí cả khi có sự cạnh tranh giữa thứ tự những công việc ưu tiên và các mục tiêu khác nhau.
    • Khả năng khai thác cơ hội và ứng phó trước những thay đổi từ bên ngoài (bất ổn) bằng cách thực hiện tiếp các quyết định chiến lược.
    • Một khuôn khổ chặt chẽ cho quản trị rủi ro – liệu có thể cân bằng giữa những rủi ro và phần thưởng của một phương hướng kinh doanh, đương đầu với những thay đổi rủi ro định sẵn hay đảm bảo tính liên tục trong kinh doanh hay không? (Xem mục Risk Management).

    Những ai có liên quan đến quản trị chiến lược?

    Vai trò chủ chốt bao gồm:

    • Các nhà quản trị kinh doanh và giám đốc điều hành cấp cao trong các tổ chức thuộc lĩnh vực công cộng; họ cần phải tim ra những cơ hội cho cách làm việc mới để có thể giúp tổ chức đó nhận ra những vấn đề thay đổi trong lĩnh vực phục vụ

    công cộng, họ cũng cần phải nhận thức được sự cần thiết phải sắp xếp lại tổ chức khi phương hướng chiến lược thay đổi.

    • Các nhà quản trị cao cấp chịu trách nhiệm xem xét và đánh giá lại các yêu cầu về cung cấp dịch vụ cơ bản và những nhà quản trị chịu trách nhiệm tìm kiếm các phương thức để cung cấp các dịch vụ đó.
    • Các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện và đánh giá chiến lược kinh doanh trong tổ chức; họ cần phải tôn trọng những đối tác và người góp vốn kinh doanh chịu ảnh hưởng của chiến lược đó trong bối cảnh kinh doanh rộng mở hơn

    Các nguyên tắc

    Vấn đề chiến lược mà tổ chức đang phải đối mặt và những ứ ng phó trước các vấn đề này sẽ yêu cầu những kỹ n ăng trong quản trị chiến lược – đó là khả năng nhận thức và giải quyết thành công những v ấn đề chiến lược của tổ chức. Trong lĩnh vực phục vụ công cộng, những vấn đề này bao gồm:

    • Giải quyết nhu cầu của khách hàng chứ không phải lợi ích của tổ chức
    • Sử dụng tiền có hiệu quả và giá trị lớn hơn
    • Cung cấp các dịch vụ đã được cải thiện và đổi mới cho công chúng
    • Quá trình xây dựng chính sách do nhiều người cùng thực hiện
    • Gia tăng đối thoại với khách hàng và đối tác
    • Phối hợp tốt hơn giữa chính quyền từ trung ương đến địa phương
    • Tình hình thực hiện Thoả thuận cung cấp dịch vụ công cộng (Public Service Agreements) được cải thiện
    • Thực hiện chiến lược xây dựng chính phủ điện tử (một khuôn khổ chung về

    những nguyên tắc chủ yếu như khả năng hoạt động tương hỗ và các tiêu chuẩn kỹ thuật hỗ trợ)

    Mặc dù quá trình thự c hiện chiến lược có th ể kết hợp các công việc đã lên lịch sẵn cho phù hợp với quá trình quản trị mở rộng – như vòng quay kế hoạch tài chính trong lĩnh vực công cộng – thì quản trị chiến lược vẫn là một quá trình liên tục.

    Các nhà quản lý mọi cấp độ trong tổ chức có thể cần phải ra quyết định về các vấn

    đề kinh doanh vào bất kỳ lúc nào, và một số quyết định có thể coi như “chiến

    lược” – mặc dù vào lúc đó nó không được coi là chiến lược. Bất kỳ một chiến lược

    tập trung vào kinh doanh cần phải đủ linh hoạt để đáp ứng những nhu cầu liên tục

    thay đổi

    Các quá trình

    Quản trị chiến lược có vai trò hợp tác và hội nhập, tìm kiếm sự đồng thuận trong các chiến lược hỗ trợ và kinh doanh (HR workspace và IT) và đảm bảo tính đúng đắn của chiến lượ c, xem Strategic Management workbook để có phương pháp tiếp cận từng bước cụ thể hơn.

    Nhiệm vụ của qu ản trị chiến lược, trong việc cộng tác với các đối tác, là kiểm soát quá trình liên tục sau:

    • Duy trì mối quan hệ tốt giữa tổ chức và môi trường – chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những bất ổn trong tương lai.
    • Phát triển và triển khai những phương pháp để thực hiện những vấn đề được thảo luận đối với thay đổi về chiến lược – phát triển đề tài của chiến lược.
    • Phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh hưởng đến các quyết định quản trị và thực hiện kế hoạch.
    • Theo dõi sự phát triển của công nghệ để xác định các cơ hội đổi mới.

    Một chiến lượ c cho tổ chức – dù chiến lược đó là cho toàn bộ hoạt động kinh doanh hay chỉ là hệ thống thông tin – cũng đều phải bao gồm:

    • Một “tầm nhìn” chiến lược – một tầm nhìn dài hạn xem tổ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào – ví dụ, vai trò và chức năng của tổ chức, sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và đối thủ cạnh tranh.
    • Các công việc cần làm cho sự thay đổi – những khu vực thay đổi quan trọng mà

    tổ chức tham gia nhằm ứng phó với những khó kh ăn và cơ hội mà nó phải đối mặt; những điều này sẽ là “chủ điểm” trong chiến lược trong đó nó đưa ra mộ t số chủ đề như cơ cấu và tổ chức, chức năng và hoạt động kinh doanh, cung cấp sản phẩm và d ịch vụ, các vấn đề về quản lý và nhân viên; công nghệ hay các mối quan hệ bên ngoài; một chủ điểm được thực hiện trong khoảng thời gian dài hoặc trung hạn.

    • Các chính sách hướng dẫn quá trình ra quyết định và đưa ra một khuôn khổ chung cho các quyết định quản trị – những chính sách này sẽ ảnh hưởng tới những đặc điểm hành vi dẫn dắt tổ chức hướng tới một tương lai như mong muốn (xem Bussiness and supporting strategies)

    Lộ trình tới tương lai như mong đợi phải được vạch rõ về mặt chủ điểm của chiến lược. Chủ điểm có thể được coi như “những nhân tố làm nên thành công cho chiến lược” – đây là thứ mà tổ chức cần phải có nếu đi theo phương hướng tới tương lai như mong muốn.

    Các quyết định chiến lược

    Một quyết định chiến lượ c bao gồm những vấn đề gì? Nó dường như có tính chiến lược hơn là có tính chiến thuật hay giải quyết công việc hàng ngày nếu:

    • Quyết định có liên quan đến nguồn lực về tài chính lớn hay các nguồn lực khác như đội ngũ nhân viên hay các máy móc thiết bị.
    • Quyết định sẽ liên quan tới một số thay đổi lớn trong tổ chức
    • Quyết định có ảnh hưởng tới toàn bộ hay một phần lớn tổ chức
    • Quyết định bắt buộc tổ chức phải có những cam kết trong dài hạn.
    • Quyết định sẽ có tác động lớn ra bên ngoài tổ chức – ví dụ tác động tới các khách hàng hoặc những cơ quan khác.
    • Quyết định có chứa đựng rủi ro đối với hoạt động kinh doanh
    • Quyết định sẽ liên quan tới những thay đổi về kinh doanh trong tổ chức như các sản phẩm và dịch vụ mà tổ chức cung cấp.
    • Quyết định liên quan đến những lĩnh vực quyết định quan trọng khác và làm nổi lên những mối quan hệ tương tác phức tạp đan chéo nhau.
    • Sẽ rất khó hoặc không thể đảo được lại kết quả của quyết định

    Nếu một tổ ch ức buộ c phải thực hiện một quy ết định chiến lược không mong đợi thì quyết định này sẽ được thực hiện và chiến lược sẽ được thay đổi lại cùng một lúc. Một chiến lược là hướng dẫn hành động chứ không phải là sự bó buộc, bạn nên tiếp tục đón nhận yêu cầu có những thay đổi trong chiến lược khi hoạt động kinh doanh thấy cần thiết.

    Xem xét đánh giá

    Bạn cần phải luôn đánh giá xem xét lại chiến lược nh ư là một phần trong nhiệm vụ giám sát tính hình tổ chức. Bạn cần phải cân nhắc kỹ lưỡng:

    • Tầm nhìn cho tổ chức vẫn còn có giá trị? Tầm nhìn về tương lai mong muốn cho doanh nghiệp có còn phù hợp với những áp lực lên chúng ta hay không, con đường mà hoạt động kinh doanh đang phát triển và những thay đổi đã diễn ra – hoặc dường như sẽ diễn ra – trong môi trường kinh doanh của chúng ta.
    • Các chủ điểm trong chiến lược có còn đúng không? Chúng ta có cần phải thêm vào các chủ điểm khác trong “danh mục những công viêc quan trọng cần làm” do tình hình kinh doanh đã thay đổi, xuất hiện công nghệ mới và có áp lực từ môi trường bên ngoài hoặc thay đổi trong khả năng kinh doanh hay không? Có chủ điểm chiến lược nào không còn phù hợp với“danh mục những công viêc quan trọng cần làm”?
    • Tiến trình nào chúng ta đang thực hiện đối với chủ điểm chiến lược, và chúng ta có cần phải xác định lại thứ tự ưu tiên hoặc lập lại kế hoạch để đảm bảo rằng tỷ lệ thay đổi đáp ứng được những yêu cầu kinh doanh.

    Bạn cũng cần phải luôn đánh giá lại các cấp độ chiến lược hoặc kế hoạch sau:

    • Tầm nhìn chiến lược
    • Lộ trình đã được chọn để hướng tới tầm nhìn (“chủ điểm” của chiến lược)
    • Các kế hoạch chi tiết để thực hiện.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-C%C3%B4ng-ty-du-l%E1%BB%8Bch-Vietravel.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    Tiểu luận: Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

    I. Tổng quan ngành du lịch Việt Nam:

    1.Tiềm năng du lịch của Việt Nam

    Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, tiềm năng ấy thể hiện ở các thế mạnh sau:

    Tính đến tháng 8/2010, Việt Nam có hơn 40.000 di tích, thắng cảnh trong đó có hơn 3000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 5000 di tích được xếp hạng cấp tỉnh. Mật độ và số lượng di tích nhiều nhất ở 11 tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng với tỷ lệ chiếm khoảng 70% di tích của Việt Nam. Tới năm 2011, có 7 di sản được UNESCO công nhận là Di sản thế giới tại Việt Nam bao gồm: Thành nhà Hồ, Hoàng thành Thăng Long, Quần thể di tích Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, Phố Cổ Hội An, Thánh địa Mỹ Sơn, và Vườn Quốc gia Phong Nha – Kẻ Bàng.

    Tính đến hết năm 2010 Việt Nam được UNESCO công nhận 8 khu dự trữ sinh quyển thế giới đó là Châu thổ sông Hồng, Cát Bà, Tây Nghệ An, Đồng Nai, Cù lao Chàm, Cần Giờ. Cà Mau và biển Kiên Giang

    Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến En, Phong Nha-Kẻ Bàng, Pù Mát, Vũ Quang, Bidoup Núi Bà, Chư Mom Ray, Chư Yang Sin, Kon Ka Kinh, Yok Đôn, Côn Đảo, Lò Gò-Xa Mát, Mũi Cà Mau, Núi Chúa, Phú Quốc, Phước Bình, Tràm Chim, U Minh Hạ, U Minh Thượng.

    Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40-150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.

    Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 1/12 quốc gia có vịnh đẹp nhất thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang.

    Việt Nam có 117 bảo tàng trong đó các bộ, ngành quản lý 38, các địa phương quản lý 79. Hai bảo tàng lịch sử mang tính quốc gia là Bảo tàng Cách mạng Việt Nam và Bảo tàng lịch sử Việt Nam hiện đang đề xuất thêm Bảo tàng Lịch sử quốc gia. Việt Nam hiện có 21 khu du lịch quốc gia tính đến năm 2008, là những trọng điểm để đầu tư thúc đẩy phát triển du lịch.

    Việt Nam có 54 dân tộc anh em, mỗi dân tộc đều có những nét đặc trưng về văn hoá, phong tục tập quán và lối sống riêng. Ngành du lịch và các địa phương đã nỗ lực xây dựng được một số điểm du lịch độc đáo, như du lịch cộng đồng Sa Pa, du lịch Bản Lát ở Mai Châu…

     

    Với tiềm năng lớn, Du lịch Việt Nam đã được chính phủ quy hoạch, định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.

    2.Lịch sử ngành Du lịch Việt Nam

    Ngành Du lịch tại Việt Nam chính thức có mặt khi Quốc trưởng Bảo Đại cho lập Sở Du lịch Quốc gia ngày 5 Tháng Sáu, 1951. Chuyển tiếp sang thời kỳ Việt Nam Cộng hòa, Nha Quốc gia Du lịch điều hành việc phát triển các tiện nghi du lịch trong nước ở phía nam vĩ tuyến 17 cùng tăng cường hợp tác quốc tế như việc gửi phái đoàn tham dự Hội nghị Du lịch Quốc tế ở Brussel năm 1958. Năm 1961 Nha Du lịch cổ động du lịch “Thăm viếng Đông Dương” với ba chí điểm: Nha Trang, Đà Lạt và Vũng Tàu. Vì chiến cuộc và thiếu an ninh ngành du lịch bị hạn chế nhưng chính phủ vẫn cố nâng đỡ kỹ nghệ du lịch như việc phát hành bộ tem “Du lịch” ngày 12 Tháng Bảy năm 1974.

    Đối với miền Bắc Việt Nam Dân chủ Cộng hòa thì ngày thành lập ngành Du lịch Việt Nam được tính là ngày 09/7/1960.

    Ngày 16/3/1963 Bộ Ngoại thương ban hành Quyết định số 164-BNT-TCCB quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của Công ty Du lịch Việt Nam.

    Ngày 18/8/1969 Chính phủ ban hành Nghị định số 145 CP chuyển giao Công ty Du lịch Việt Nam sang cho Phủ Thủ tướng quản lý.

    Ngày 27/6/1978 Uỷ ban Thường vụ Quốc hội ban hành Quyết nghị số 262 NQ/QHK6 phê chuẩn việc thành lập Tổng cục Du lịch Việt Nam trực thuộc Hội đồng Chính phủ.

    Ngày 23/1/1979 Hội đồng Chính phủ ban hành Nghị định số 32-CP quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch Việt Nam.

    Ngày 15/8/1987 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 120-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

    Ngày 9/4/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 119-HĐBT thành lập Tổng công ty Du lịch Việt Nam.

    Ngày 31/12/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 447-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ Văn hóa – Thông tin – Thể thao và Du lịch.

    Ngày 26/10/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 05-CP thành lập Tổng cục Du lịch. Ngày 27/12/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 20-CP về chức năng, nhiệm vụ,

    quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

    Ngày 7/8/1995 Chính phủ ban hành Nghị định số 53/CP về cơ cấu tổ chức của Tổng cục Du lịch.

    Ngày 25/12/2002 Bộ Nội vụ ban hành Quyết định số 18/2002/QĐ-BNV về việc cho phép thành lập Hiệp hội Du lịch Việt Nam.

    3. Một số dữ liệu Ngành du lịch VN

    Khách và khách du lịch quốc tế đến Việt Nam qua 10 năm gần đây (2000-2010) – Nguồn: TCTK

    Năm   2000   2001   2002   2003   2004   2005   2006   2007   2008   2009   2010      

    Lượt khách đến

    Việt Nam (triệu

    người, làm tròn)

    Lượt khách đến Việt Nam du lịch(triệu người, làm tròn)

    2.1    2.3    2.6    2.4    2.9    3.4    3.5    4.2    4.2    3.7     5.0

    1.1    1.2    1.4    1.2    1.5    2.0    2.0    2.6    2.6    2.2     3.1

    Việt Nam có đủ các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước này đang là điểm đến nổi tiếng của thế giới. Năm 2008, Việt Nam đã đón 4,218 triệu lượt khách quốc tế, con số này năm 2009 là 3,8 triệu lượt, giảm 11% so với năm trước. Tổng cục Du lịch Việt Nam dự báo con số lượt khách du lịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4,5-4,6 triệu lượt, số lượt khách du lịch nội địa là 28 triệu lượt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009.

    Việt Nam đang trở thành điểm đến được nhiều du khách quốc tế ưa chuộng. (Ảnh minh họa: Trần Lê Lâm/TTXVN)

    Năm 2010 thắng lợi “vàng” của ngành du lịch Việt Nam: Du lịch Việt Nam đã đón vị khách quốc tế thứ 5 triệu vào cuối năm 2010. Đây được coi là sự kiện quan trọng, đánh dấu bước trưởng thành vượt bậc của ngành du lịch trong giai đoạn 2005-2010. Đồng thời khẳng định sức hấp dẫn, vị thế của du lịch Việt Nam trên bản đồ du lịch khu vực và thế giới.

    Đây cũng là một sự kiện nổi bật của ngành văn hóa, thể thao và du lịch trong năm 2010 – một năm diễn ra nhiều sự kiện trọng đại của đất nước.

     

    Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng. mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 16.7%, đóng góp 5% GDP nền kinh tế VN

    Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020

    II. Chiến lược của công ty du lịch Vietravel

    1. Giới thiệu về Vietravel

    • Tên: Công ty Du lịch & Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải (viết tắt là Vietravel)
    • Ngành nghề: Du Lịch và tiếp thị giao thông vận tải
    • Trụ sở chính: 190 Pasteur, P.6, Q.3, Tp. Hồ Chí Minh
    • Khu vực hoạt động: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. HCM, Cần Thơ,… Và khu vực Đông Nam Á, Mỹ, châu Âu…
    • Dịch vụ: Tour lữ hành trong và ngoài nước, vận chuyển du lịch, tư vấn du học, xuất khẩu lao động, bán vé máy bay tàu hỏa, thu đổi ngoại tệ.
    • Khẩu hiệu: Nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp

    Thành tựu nổi bật của Vietravel

    • Huân chương Lao động Hạng I, năm 2010 do Chủ tịch nước trao tặng
    • Đạt giải thưởng “The Friends of Thailand 2010 ” của Tổng cục Du lịch Thái Lan
    • Giải thưởng “ Outstanding tour operator 2010 ” của Bộ du lịch Campuchia
    • Cúp “Tuorism Alliance awards 2010” Của ngành du lịch các nước Đông Dương
    • Nhận được nhiều giải thưởng quốc tế tại ITE 2011

    2.                 Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

     

     

    1. Tầm nhìn của Vietravel: tư tưởng cốt lõi + viễn cảnh tương lai= tầm nhìn

     

    Giá trị cốt lõi

     

    • Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng về du lịch và trải nghiệm cuộc sống.
    • Tập trung vào chất lượng và sự tinh tế, tiện ích cho khách hàng
    • Cung cấp chuỗi giá trị các sản phẩm và dịch vụ du lịch đa dạng, chất lượng và xuyên suốt.
    • Luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng.
    • Tiên phong trong việc gợi mở những cảm hứng, mong đợi tiềm ẩn của khách hàng để mang đến cho khách những sản phẩm du lịch độc đáo, mới lạ mà khách chỉ có thể tìm thấy ở Vietravel

    Viễn cảnh tương lai

    2011 – 2015: Vietravel sẽ tiến hành tái cơ cấu mô hình hoạt động của Công ty gồm công ty mẹ và 05 công ty thành viên nhằm phát triển kinh doanh trong lĩnh vực du lịch theo hướng chuyên sâu.

    Theo dự kiến, đến hết năm 2012, Vietravel sẽ hoàn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn phòng du lịch tại các thị trường trọng điểm trên thế giới như: Pháp, Hongkong, Malaysia, Thái Lan, Singapore,… và hướng đến trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000 – 600.000 lượt khách với doanh số trên 4.000 tỷ đồng vào năm 2015.

    1. Sứ mệnh của Vietravel
    • Nhiệm vụ của doanh nghiệp: Ai cần được thỏa mãn ?
    • Giới trẻ (18 – 30 tuổi): họ thích được khám phá những vùng đất mới lạ, thích khẳng định cái “tôi” cá nhân.
    • Những người trung niên: cuộc sống vật chất của họ dường như khá đầy đủ, và họ có nhu cầu cao về đời sống tinh thần, muốn tận hưởng cuộc sống.

    Nhu cầu tiêu dùng:

    Thỏa mãn bằng cách nào ?

    v      ng d ng công ngh    m i: bán tour tr c tuy n đ u tiên t i VN

    • Website: travel.com.vn ra đời: kênh thông tin đa chiều với nhiều tiện ích. Phương thức thanh toán linh hoạt, du khách có thể trả bằng tiền mặt, chuyển khoản, thẻ thanh toán quốc tế cho các giao dịch của mình tại www.travel.com.vn.
    • Công ty đã tạo nên một chính sách giá đầy hấp dẫn thông qua các gói kích cầu cùng hàng loạt chiến dịch khuyến mãi và quà tặng từ Vietravel, khi khách hàng là thành viên của chương trình thẻ thành viên Vietravel hoặc là khách hàng của những đối tác liên kết của Vietravel, khi đăng kí tour tại Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những ưu đãi như giảm giá tour hay nhận được quà tặng có giá trị khi đăng kí tour.
    • Khi đến với Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những lời tư vấn tốt nhất để có thể đưa ra những quyết định nhằm thực hiện những chuyến du lịch thoải mái và bổ ích. Khách hàng có thể đến hoặc gọi điện trực tiếp đến các trung tâm giao dịch của Vietravel trên toàn quốc, tại đây, khách hàng sẽ nhận được những tư vấn trực tiếp từ phía đội ngũ nhân viên giao dịch tận tình của Vietravel
    • Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, thông thạo hơn 2 ngoại ngữ, luôn chủ động sáng tạo, nỗ lực không ngừng trong việc làm hài lòng khách hàng.
    • Dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp với một bản chăm sóc khách hàng chỉ có tại vietravel
    • Trước khi đi tour

    Đến với Vietravel. mọi khách hàng đều được phục vụ tận tình bất kể khách hàng đã từng hoặc chưa từng cùng Vietravel đi tour.

    • Trong khi đi tour

    Vietravel luôn nỗ lực hết mình để mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất cùng sự phục vụ chu đáo, với tất cả niềm vui và lòng hãnh diện.

    • Sau khi đi tour

    Vietravel luôn chú trọng không những vào những dịch vụ cung cấp cho khách hàng trước và trong khi đi tour mà cả sau khi khách hàng kết thúc tour.

    • Khách hàng phản hồi

    Khuyến khích khách hàng đưa ra những đánh giá hoặc đóng góp để hoàn thiện

    • Mục tiêu chiến lược
    • Ngày 6/10/2011: Vietravel là một trong 16 công ty lữ hành tốt nhất của các quốc gia châu Á và đại diện duy nhất của Việt Nam được vinh danh trong lễ trao giải thường niên lần thứ 22 của báo TTG Asia, tại Bangkok, Thái Lan.
    • Mục tiêu chiến lược: Trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á, với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000-600.000 lượt khách với doanh số trên 4000 tỉ đồng vào năm 2015
    • Triết lý kinh doanh
    • Hướng đến kinh doanh: Tập trung vào mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững.
    • Hướng đến khách hàng: Phục vụ những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất. Duy trì quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.
    • Hướng đến nhân viên: Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên
    • Hướng đến cộng đồng: Tiêu chí hài hòa lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng xã hội, thân thiện môi trường thiên nhiên, phù hợp văn hóa bản địa, xây dựng mối quan hệ bền chặt với cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, tài trợ đa dạng và thiết thực nhất.
    • Sứ mệnh

    Luôn tạo ra chuỗi giá trị gia tăng cho các sản phẩm đa dạng, xứng đáng với sự hài lòng của khách hàng về thưởng ngoạn, thư giãn, trải nghiệm du lịch và cuộc sống trên khắp thế giới mọi lúc mọi nơi, bằng cách kết hợp ưu thế mạnh về kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, công nghệ, sự chuyên nghiệp và uy tín của nguồn nhân lực nội bộ với mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ có chất lượng đáng tin cậy, và mối quan hệ bền vững với các đối tác lớn khắp nơi trên thế giới.

    3.                 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh – Xác định cơ hội nguy cơ:

     

    1. Môi trường vĩ mô

    Nhân tố kinh tế

    + Tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2001-2012 (đơn vị: % )

    Năm 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
                           
    G 6.7 6.8 7.0 7.3 7.8 8.4 8.2 8.5 5.3 6.8 6.1
                           

    + Tỉ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2010(đơn vị: %).

    Năm 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11
    I 3.9 3.1 7.8 8.3 7.5 12.63 8.1 6.8 11.75 13.5

    Qua bảng số liệu trên, ta thấy: VN là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc diện cao so với khu vực và trên thế giới. Năm 2008, mặc dù khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra, nhưng nền kinh tế của VN vẫn đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng là 8.5%. Tuy nhiên, tỷ lệ lạm phát của VN cũng được liệt kê vào danh sách những quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao nhất thế giới. Tính đến cuối tháng 8\2011, tỷ lệ lạm phát của VN đứng thứ 2 thế giới, sau Venezuela. Trung bình tốc độ tăng trưởng của VN giai đoạn 2001-2005 là 7.51% và giai đoạn 2006-2010 là 7%. Tương ứng với nó là tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2005 là: 5.35% và giai đoạn 2006-2010 là

     

    11.5%.Điều này cho thấy, chất lượng tăng trưởng của VN vẫn là một câu hỏi lớn đối với nhiều người?

    Thu nhập: mức thu nhập của VN cũng không ngừng được tăng lên. Năm 2000 là 405USD\ người. Năm 2005 là 715USD\ người và đến năm 2010 đã tăng lên 1200USD\người. Đời sống người dân không ngừng được cải thiện và nâng cao. Vì thế nhu cầu của con người cũng không ngừng tăng theo. Họ không chỉ cần đến nhu cầu vật chất mà còn tìm đến với các hoạt động vui chơi, giải trí khác.

    Biến động tỉ giá: tiền VND mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt đi được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, hiện các hãng du lịch đều niêm yết giá bằng USD nên việc tỷ giá tăng cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của các công ty du lịch.

    Việc tiền VND mất giá chính là cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam thu hút khách nước ngoài bởi khách sẽ bớt được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam.

    Nhân tố công nghệ

    • Quảng cáo tiếp thị giúp các công ty du lịch thay đổi và cập nhật những hình ảnh mới nhất về sản phẩm, dịch vụ một cách nhanh chóng àgiúp cho khách hàng dễ dàng truy cập và tìm kiếm thông tin.
    • Xu hướng du lịch bụi, du lịch tự: thông qua Internet, du khách có thể đến thẳng các nhà cung cấp dịch vụ tận gốc, tìm đến các khách sạn, khu nghỉ có ưu đãi, có khuyến mãi cho khách hàng.
    • Xu hướng này phát triển làm cho khách đi theo tour của các công ty lữ hành giảm nhiều, nhưng điều này lại thêm lý do cho các khách sạn, nhà hàng khu nghỉ dưỡng cần thiết phải tăng cường quảng bá tiếp thị trên internet.

     

    • Sự phát triển của KH – CN sẽ xuất hiện nhiều loại hình dịch vụ mới mẻ hơn, thay vì bỏ ra một khoản kinh phí lớn cho du lịch, người dân có thể đến các trung tâm giải trí, rạp chiếu phim,…

    Nhân tố văn hóa xã hội

    • Nhân khẩu học:
    • Quy mô dân số: số dân đứng thứ 14 thế giới và đứng thứ 2 trong khu vực. à tiềm năng thị trường lớn.

     

    • Cơ cấu tuổi và dân số quyết định nhu cầu: Dân số VN đang trong thời kì cơ cấu dân số vàng.
    • Độ tuổi từ 15 đến 30: nhu cầu đi tham thú nhiều nơi để thõa mãn sự tò mò của mình về thế giới xung quanh.
    • Độ tuổi 31 – 59: nhu cầu thư giãn và hưởng thụ.

     

    • Những giá trị văn hóa cốt lõi:
    • Nhu cầu về đời sống tâm linh của mỗi người vì thế cũng càng cao. Các lễ hội như lễ hội đền Hùng, lễ hội cầu mưa, lễ hội trọi trâu là Đồ Sơn…. Hàng năm đã thu hút rất nhiều du khách thập phương cũng như nước ngoài đến tham dự.

    +Tính cách của người Việt Nam: Con người VN hiếu khách, đôn hậu tính tình cởi mở, nặng nghĩa nhiều tình…Tất cả đã tạo nên nét đẹp, nét văn hóa đặc trưng của người Việt.

    Nhân tố tự nhiên

    • Vị trí địa lý: Việt Nam nằm ở vị trí đặc biệt à Nhà nước sẽ có chính sách đặc biệt để phát triển dịch vụ giao thông vận tải, đây chính là cơ sở quan trọng cho ngành du lịch.
    • Khí hậu: VN nằm hoàn toàn trong khu vực gió mùa Châu Á, nhiệt độ trung bình cao, lượng mưa lớn, tạo điều kiện cho thảm thực vật phát triển mạnh.

    à Phát triển du lịch tham quan thiên nhiên

    • Biển: Chúng ta đang có hơn 3.000 km bờ biển với vô vàn tài nguyên biển phong phú, có những vịnh và bờ biển đẹp,… tạo cho chúng ta một lợi thế về du lịch biển. Điều chúng ta cần phải làm là quảng bá biển Việt Nam.

    Nhân tố chính trị luật pháp

    • Hiện tại chính sách kinh tế của nước ta theo hướng: tăng tỉ trọng ngành dịch vụ, công nghiệp, giảm tỉ trọng ngành nông nghiệp à cơ chế, thủ tục về kinh doanh loại hình du lịch sẽ thông thoáng hơn.
    • Nhà nước hiện có những chính sách phát triển cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện phát triển thuận lợi cho ngành du lịch.
    1. Môi trường vi mô

     

    Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

     

    • Các công ty giá mới tham gia thị trường có thế kích thích sự cạnh tranh giá cả nhiều hơn, hay quan tâm nhiều hơn đến việc làm khác biệt sản phẩm để giành thị phần.
    • Quy mô vốn đầu tư ban đầu khi tham gia ngành du lịch khá lớn, vì phải hình thành các chuỗi liên kết (vận tải – nơi nghỉ dưỡng – ăn uống…). Mặt khác, DN có thể phải sử dụng chiến lược về giá thấp nên cần phải có một lượng vốn lớn mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.
    • Uy tín của thương hiệu: thương hiệu mạnh thường gắn liền với chất lượng dịch vụ tốt, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ đem lại ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

    Sản phẩm thay thế

    • Các dịch vụ thay thế: làm hạn chế khả năng sinh lợi của ngành du lịch.

    VD:

    • Tự phục vụ thay thế cho sử dụng dịch vụ của một công ty du lịch nào đó

     

    • Du lịch nội địa thay thế cho du lịch nước ngoài.

     

    • Sự ra đời của nhiều trung tâm vui chơi giải trí,danh cho cả trẻ em và người lớn ngay tại các thành phố lớn đáp ứng lượng nhu cầu lớn của người dân.

     

    • Đi phượt.

     

    • Khuynh hướng của KH muốn thay đổi sản phẩm
    • Gía cả của sản phẩm thay thế thường rẻ hơn

    Khách hàng

    • Ngành du lịch chịu rất nhiều áp lực từ các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, môi trường tự nhiên, thời tiết, chất lượng dịch vụ… Bên cạnh đó, sản phẩm mà người mua mua không có nhiều sự khác biệt với các sản phẩm tiêu chuẩn đại trà trên thị trường. Chính vì vậy, người mua có rất nhiều sự lựa chọn khi đi du lịchà quyền lực người mua lớn
    • Sự nhạy cảm về giá: giá để trả cho một dịch vụ nào đó chính là chi phí của KH khi sử dụng dịch vụ, chi phí KH cao, KH sẽ có xu hướng tìm một sản phẩm thay thếà cầu giảm, và ngược lại.
    • Mức độ tập trung của KH: ở mức trung bình, chủ yếu phụ thuộc vào nhu cầu của KH ( đi tập thể hoặc đi cá nhân)

    Nhà cung cấp

    • Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp ngày càng gia tăng: một địa điểm du lịch đẹp sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ khác phát triển (nhà nghỉ, khách sạn, quán ăn, loại hình vận chuyển) phát triển theo.
    • Quyền lực nhà cung cấp bị giảm đáng kể: do mức độ tập trung cao, DN có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.
    • Hàng không: VN Airline, Pacific Airline, Mekong Airline, Jetstar,….

     

    • Khách sạn, nhà hàng: Romance, Mondial, Camelia (Huế), Đà Nẵng Riverside, Royal, Orient (Đà Nẵng), Phước An, Bạch Đằng, Lotus (Hội An),…

    Cạnh tranh về giá rất gắt gao, cầu về du lịch là một vấn đề đáng lo ngại, các nhà cung ứng có xu hướng hợp tác cùng hạ giá thành với người mua hơn là ép giá

    VD:

    • Vietravel kết hợp đối tác vàng giảm giá tour: Hãng hàng không, địa điểm lưu trú, công ty lữ hành, những bộ máy cấu thành một tour du lịch đẩy mạnh hợp tác, cùng giảm giá giữ vững doanh thu bằng cách đẩy mạnh số lượng nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng

     

    • Hợp tác với công ty lữ hành ngoài nước, xây dựng khu du lịch trọng điểm, khôi phục hình ảnh, đẩy mạnh tiếp thị qua internet (hình thức truyền thông giá rẻ), tổ chức kèm các hoạt động lớn, vd: tổ chức du lịch Thái Lan đồng thời đón xem trận chung kết AFF cup

     

    • Trong năm 2010, kết hợp cùng Vietnam Airline, các ngành chức năng có liên quan tại Đài Loan, giảm giá vé thường 40%, giảm 20% giá vé so với các hãng có cùng đường bay đi Đài Loan, đơn giản hóa quá trình làm Visa nhằm tăng lượt khách qua hai nước.

     

    • Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa: sự phát triển của hệ thống cung cấp gia tăng, dẫn đến sự cần thiết của khác biệt hóa sản phẩm nhằm mục đích tồn tại của nhà cung cấp, giá thành thường sẽ linh động theo.

    Đối thủ cạnh tranh hiện tại

    Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành du lịch:

    • Ở nước ta hiện nay có rất nhiều loại hình công ty du lịch với chất lượng đa dạng.

    Các công ty du lịch lớn ở trong nước : newstar tour, Saigon tourist, Hanoi Redtours,… là các đối thủ lớn của Vietravel ở thị trường trong nước.

    • Ngành du lịch có cấu trúc ngành phân tán:
    • Bên cạnh một số doanh nghiệp du lịch có quy mô lớn thì vẫn có nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp giữ vị trí thống

    trị, doanh nghiệp thường tập trung phát triển thị trường ở chính địa bàn của mình.

    • Rào cản thấp: ngành du lịch hiện nay khá hấp dẫn nên dòng gia nhập cao à năng lực dư thừa à cắt giảm giá để thu hút người tiêu dùng ( tương lai một số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh nghiệp mới giảm à năng lực của ngành giảm xuống gần mức cầu của thị trường à giá trở nên ổn định).
    1. Xác định cơ hội & nguy cơ
    • Cơ hội:
    • Xuất phát từ nhân tố kinh tế:
    • Tốc độ tăng trường kinh tế thuộc diện caoà cơ sở hạ tầng sẽ phát triển, đời sống được cải thiện hơn.

    +Thu nhập dần được cải thiện à nhu cầu thỏa mãn tinh thần gia tăng.

     

    • Biến động tỉ giá
    • Xuất phát từ nhân tố công nghệà đổi mới và cải tiến các loại hình dịch vụ du lịch.

     

    • Xuất phát từ nhân tố VH – XH:
    • Nhân khẩu học: quy mô dân số tăng, cơ cấu tuổi thay đổi dẫn đến nhu cầu thay đổi à tăng về số lượng khách du lịch.
    • Những giá trị VH cốt lõi được bảo tồn: cơ hội phát triển du lịch tham quan đền đài, lễ hội.

     

    • Xuất phát từ nhân tố tự nhiên: thiên nhiên ban tặng cho Việt Nam rất nhiều ưu đãi, và đây là cơ hội cho phát triển du lịch thiên nhiên, sinh thái.
    • Xuất phát từ nhân tố chính trị – luật pháp: chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch.
    • Nguy cơ
    • Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng đến “thị trường gốc” của ngành du lịch Việt Nam-thị trường Châu Âu. Đó là thị trường Châu Âu. Trước đây, khi dịch Sars và cúm gà bùng phát, ngành du lịch Châu Á trong đó có Việt Nam cũng trải qua giai đoạn khủng hoảng. Tuy nhiên, dịch bệnh chỉ tập trung và tấn công thị trường Châu Á còn thị trường gốc vẫn không bị tổn thương, lượng khách nhanh chóng được phục hồi và thoát khỏi khủng hoảng. Thế nhưng đợt khủng hoảng lần này lại có tính toàn cầu và tác động đến hầu hết các Châu lục. Vì vậy, nó gây nên một tâm lý ngại, không muốn đi du lịch. Điều này, dẫn đến

    lượng khách ngày càng giảm. Bên cạnh đó, giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực. “Giá cả Việt Nam quá đắt đỏ!”, nên đây là một trong những lý do khiến du khách ngần ngại khi tìm đến Việt Nam.

    Ngoài ra, “Suy giảm kinh tế khiến mọi tầng lớp đều tập trung vào việc tháo gỡ khó khăn trong kinh doanh, hoặc tiết giảm chi phí tiêu dùng. Giá dịch vụ ở Việt nam kém cạnh tranh so các nước lân cận, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện. Giá phòng khách sạn, giá vé máy bay, dịch vụ ăn uống cộng thêm một số chi phí phụ khác tăng cao kéo theo giá tour ở năm nay tăng từ 15 – 30% so với năm 2007. Giá tour đến Việt Nam tăng từ 15 – 30%, tức tăng gấp đôi giá tour đến các nước Thái Lan, Malaysia, Singapore, mà mức độ hấp dẫn vẫn còn ở tình trạng tiềm ẩn”.). Vì vậy, trước tình hình hiện nay, ngành du lịch cần một vị trọng tài đủ uy tín để “điều hòa” giá cả đạt mức hợp lý và có khả năng cạnh tranh, giúp các công cụ quảng bá “vẻ đẹp tiềm ẩn” hoạt động hiệu quả hơn.

    Việc giảm giá tour để gia tăng tính cạnh tranh ngay thời điểm hiện nay có lẽ cũng khó thu hút ngay du khách nước ngoài. Tuy nhiên, điều này lại hoàn toàn có thể đẩy nhanh nguồn khách nội địa vào dịp năm,đặc biệt là trong dịp hè 2009.

    “Cần liên kết cả hệ thống, điều chỉnh giá dịch vụ khách sạn, máy bay từ đó giảm giá tour, tập trung đặc biệt vào du lịch nội địa. Bên cạnh đó, phải đẩy mạnh quảng bá nhiều vào các loại hình. Do vậy nên có chiến lược giảm giá du lịch hè2009 và đầu tư vào những tour nghi mát ,tham quan mạo hiểm…”

    Một chiến lược lâu dài, Chính phủ cần giảm miễn thuế thu nhập doanh nghiệp cho doanh nghiệp lữ hành trong năm 2009. Cần ưu tiên đầu tư phát triển các khu du lịch tổng hợp quốc gia và các khu du lịch chuyên đề. Theo đó có kế hoạch đẩy mạnh phát triển du lịch đối với các địa bàn du lịch trọng điểm như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Khánh Hoà, Đà Lạt, Ninh Thuận, Vũng Tàu, TP.HCM, Hà Tiên, Phú Quốc và các tuyến du lịch quốc gia có ý nghĩa liên kết các vùng. “Để tăng thêm sự phong phú cho sản phẩm du lịch nội địa cần đẩy mạnh các chuỗi sản phẩm tour tâm linh, tour mạo hiểm, du lịch rừng… Đây là những loại hình sản phẩm tuy chỉ đáp ứng thị hiếu từng loại hình khách hàng riêng biệt nhưng nếu kết hợp lại và đẩy mạnh sẽ tạo là động lực thu hút khách đi du lịch”.

    Điều chỉnh giá, tập trung kích cầu du lịch trong nước để thúc đẩy người dân đi du lịch là cách tốt nhất trước mắt có thể thực hiện để đẩy mạnh du lịch dịp nghỉ hè . Đặc biệt, cần sự điều tiết, quản lý giá đẩy mạnh vai trò lãnh đạo của “đầu tàu” du lịch là những biện pháp hợp lý trước mắt để giải quyết tình hình.

     

    • Giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện:

    Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong hoàn cảnh Việt Nam còn nhiều khó khăn hạn chế, như: hệ thống cơ sở hạ tầng còn kém phát triển (thua xa so với các nước trong khối ASEAN), hệ thống giao thông đường bộ, hàng không, cầu cảng… còn lạc hậu, chất lượng thấp, mặc dù đã có sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy, cước phí giao thông còn cao. Hệ thống thông tin viễn thông chưa phát triển rộng khắp, chất lượng còn hạn chế trong khi giá dịch vụ lại cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Điện nước chưa đảm bảo được nhu cầu và giá quá đắt. Hệ thống khách sạn, nhà nghỉ, các tiện nghi phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí còn thiếu, chất lượng hạn chế. Chất lượng sản phẩm du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Các quy định pháp lý về quản lý du lịch chưa đầy đủ và còn không ít bất cập đối với hoạt động kinh doanh du lịch.

    • Hệ thống cơ sở hạ tầng, thông tin của Việt Nam còn nhiều hạn chế, chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Trong khi hệ thống luật pháp Việt Nam lại chưa hoàn chỉnh, nhiều cơ sở kinh doanh chưa tạo dựng được uy tín, làm ăn mang tính chụp giựt, chặt chém khách, có nhiều nơi, hoạt động diễn ra tự phát, lộn xộn, thậm chí gây phiền toái cho khách, những tiêu cực này làm ảnh hưởng đến du lịch Việt Nam, mặt khác ý thức tôn tạo và bảo vệ cảnh quan môi trường du lịch chưa được nâng cao, điều này gây trở ngại cho sự phát triển bền vững của ngành Du lịch.
    • Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh du lịch của Việt Nam thuộc loại nhỏ, năng lực quản lý thấp, khả năng cạnh tranh quốc tế yếu. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân lực phục vụ ngành Du lịch đã được đào tạo cơ bản còn ít, yếu về trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ, thiếu về kinh nghiệm. Đặc biệt, Việt Nam thiếu người quản lý và phục vụ có trình độ chuyên môn cao trong các cơ sở phục vụ kinh doanh du lịch ở lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, các nơi nghỉ dưỡng, các cơ sở vui chơi, giải trí…do đó du lịch chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập kinh tế quốc rế.
    • Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch quốc tế cũng có thể tạo ra nguy cơ phá hoại môi trường và cảnh quan của Việt Nam nếu chúng ta không có sự quan tâm thích đáng với các biện pháp quản lý có hiệu quả.
    • Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch cũng có thể gây ảnh hưởng và làm phức tạp hóa một số vấn đề liên quan đến an ninh, trật tự xã hội, giữ gìn thuần phong mỹ tục Việt Nam.
    • Hơn 80% khách du lịch quốc tế đến Việt Nam không quay trở lại.

    MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

    Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước.

    Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

      Các yếu tố thuộc MTKD bên     Mức độ   Phân loại     Điểm quan
      ngoài     quan trọng           trọng
                                 
      1. Tiềm năng thị trường       0,1     4       0,4  
                       
                                 
                                 
    2. Nhiều loại hình dv khác cho 0,2   4   0,8  
      người tiêu dùng lựa chọn hơn                      
                   
      3. Sự thay đổi nhu cầu du lịch       0,2     3       0,6  
                       
                                 
                                 
    4. Thay đổi chính sách của nhà 0,05   3   0,15  
      nước                      
                   
      5. Thu nhập người dân dần được       0,1     4       0,4  
                       
      cải thiện                        
                           
                                 
    6. Sự phát triển của khoa học 0,05   3   0,15  
      công nghệ                      
                   
      7. Hệ thống cơ sơ hạ tầng dần       0,1     3       0,3  
                       
      được cải thiện                        
                                 
                                 
      8. Sự chuyển dịch của các luồng 0,05   2   0,1  
      vốn                      
                               
      9. Sự xuất hiện ngày càng nhiều       0,1     4       0,4  
                       
      các khu nghỉ dưỡng, các danh                        
      lam thắng cảnh được công nhận.                        
                               
                               
      10. Sự dịch chuyển lao động giữa 0,05   2   0,1  
      các ngành                      
                     
      Tổng số       1             3,4  
                         
                               
                               

    4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

    • Phân tích nguồn lực và năng lực
    • Năng lực cốt lõi: là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp.

    Năng lực cốt lõi của Vietravel là hệ thống quản lý chuyên nghiệp: hàng năm công ty Vietravel thường xuyên tổ chức các chương trình tập huấn nhằm đạo tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên, hai ngành đào tạo chính là Điều hành & Bán tour du lịch, Hướng dẫn viên… đặc biệt nhân viên có cơ hội tìm hiểu thực tế và tự tin tổ chức một tour du lịch hoàn chỉnh, từ khâu tiếp thị, thiết kế chương trình đến điều hành các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển…

    • Năng lực khác biệt là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh.
    • Bí quyết công nghệ

     

    • Sự đột phá về chất lượng dịch vụ

     

    • Sức mạnh tài chính
    • Lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị

    – Hoạt động hộ trợ:

    + Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

     

    + Quản trị nguồn nhân lực

     

    • Phát triển công nghệ Thu mua

    – Hoạt động chính:

    • Hậu cần đầu vào: dịch vụ, tiếp cận KH,…

     

    • Vận hành: vận hành ở từng chi nhánh

     

    • Hậu cần đầu ra: thực hiện các đơn đặt hàng

     

    • Marketing bán hàng: khuyến mại, quảng cáo, website,…

     

    • Dịch vụ hậu mãi: giải quyết khiếu nại,…

    Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ Vietravel:

      Các yếu tố nội bộ DN   Mức độ quan trọng     Phân loại     Điểm quan
                              trọng
                                 
      1. Thị phần     0,1       3       0,3  
                   
                                 
                                 
    2. Khả năng cạnh tranh giá 0,1   3   0,3  
                   
      3. Sự đột phá về chất lượng dịch vụ     0,1       4       0,4  
                   
                                 
                                 
    4. Mạng lưới phân phối 0,12   4   0,48  
                   
      5. Hiệu quả Marketing     0,06       3       0,18  
                   
                                 
                                 
    6. Lòng trung thành của khách hàng 0,1   3   0,3  
                   
      7. Sức mạnh tài chính     0,15       4       0,6  
                   
                                 
                                 
    8. Hệ thống quản lý chuyên nghiệp 0,12   4   0,48  
                   
      9. Bí quyết công nghệ     0,05       4       0,2  
                       
                                 
                                 
      10. Sự liên kết giữa DN – hàng không – 0,1   3   0,3  
                                 

    Khu nghỉ dưỡng

      Tổng số       1           3,54  
                       
                             
    • Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietravel

    Điểm mạnh

    • Là người tiên phong mở rộng thị trường, có nhiều kinh nghiệm hoạt động.
    • Tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin: hình thức bán tour trực tuyến qua

    trang web: www.travel.com.vn , hình thức thanh toán linh hoạt, tạo ra sự tiện lợi nhất cho khách hàng.

    • Vietravel có thương hiệu đẳng cấp khu vực.
    • Đội ngũ nhân viên đông đảo và luôn chú trọng khâu đào tạo, tái đào tạo nhân viên nhằm sự phát triển bền vững.
    • Vận dụng 1 cách linh hoạt trong việc cung ứng dịch vụ trọn gói cho các khách đoàn với chi phí hợp lí và đáp ứng tối đa các yêu cầu.
    • Mạng lưới hoạt động rộng không chỉ trong nước mà còn ở cả khu vực Đông Nam Á.
    • Thường xuyên có các chương trình khuyến mại đặc biệt nhằm thu hút khách hàng.
    • Đẩy mạnh mối liên kết giữa công ty, hàng không và khu nghỉ dưỡng nhằm kích thích khả năng du lịch của khách hàng
    • Điểm yếu:
    • Giải quyết khiếu nại còn chậm.

     

    • Chưa có chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu phù hợp: doanh nghiệp cần tìm cách tạo ra nhu cầu cho KH thay vì nhu cầu bộc phát hiện tại của KH.
    • Đối với du lịch nước ngoài: chưa có mối liên hệ chặt chẽ với nước đó.

    5.                 Lựa chọn chiến lược:

    • Ma trận IE à Xu hướng về vị thế của DN

    Các yếu tố bên trong (IFE)

    4                       3,54        3                                   2                              1

    4

    Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

    (O, T)

    • Doanh nghiệp cần sử dụng chiến lược tăng trưởng
    • Ma trận MC KINSEYà chiến lược cấp doanh nghiệp
    Mạnh Trung bình Yếu
    (S)   (W)

    Cao

    (O)

    Chiến lược tăng trưởng

    Trung

    bình

    Thấp

    (T)

    Khả năng cạnh tranh của DN – (S, W)

    v Ma trận SWOT à Các phương án chiến lược của công ty

     

    Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ,

    Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh,

    điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.

      Cơ hội (O) Nguy cơ (T)  
      1. Kinh tế trong nước phát 1. Cuộc khủng hoảng kinh  
      triển ổn định và thu nhập tế toàn cầu.  
      của người dân ngày càng 2. Gía cả dịch vụ của VN  
      tăng. vẫn còn cao mà chất lượng  
      2. Tiềm năng ngành du lại không tương xứng.  
      lịch trong nước còn lớn. 3. Hệ thống cơ sở hạ tầng  
      3. Các sản phẩm du lịch phát triển chậm.  
    MA TRẬN SWOT 4. Các DN kinh doanh du  
    luôn được cải tiến và đổi
    lịch của VN thuộc loại nhỏ,  
      mới.
      năng lực quản lý thấp, khả  
      4. Điều kiện tự nhiên:
      năng cạnh tranh quốc tế yếu  
      thiên nhiên ban tặng cho
      5. Hơn 80% khách du lịch  
      VN rất nhiều ưu đãi quốc tế đến Việt Nam  
      5. Chính sách của nhà không quay trở lại.  
      nước khuyến khích phát    
      triển ngành du lịch.    
           
    Mặt mạnh (S) Chiến lược SO: Sử dụng Chiến lược ST: sử dụng  
      các điểm mạnh để tận các điểm mạnh để hạn  
      dụng cơ hội bên ngoài chế và né tránh các mối  
        đe doạ từ môi trường  
        bên ngoài  
    1. Là người tiên phong mở 1. Sử dụng các điểm mạnh 1. Tận dụng điểm mạnh  
    rộng thị trường, nên có S1, S4, S5, S6, S7 để tận S1, S2, S3, S5, S7 để vượt  
    nhiều kinh nghiệm và có dụng các cơ hội O1. O2, qua đe dọa T2, T4, T5  
    thương hiệu mạnh. O3, O4, O5. (Chiến lược (Chiến lược khác biệt hóa  
    2. Tiên phong ứng dụng công phát triển thị trường) sản phẩm)  
    nghệ thông tin, tạo sự tiện lợi 2. Sử dụng các điểm mạnh    
    nhất cho khách hàng S2, S5, S7 để tận dụng cơ    
    3. Đội ngũ nhân viên đông hội O1, O2, O3, O5    
    đảo và luôn được đào tạo bài (Chiến lược phát triển sản    
    bản.    
    phẩm mới)    
    4. Mạng lưới hoạt động rộng    
    3. Sử dụng điểm mạnh S3    
    khắp.    
    để tận dụng cơ hội O5    
    5. Có nhiều loại hình dịch vụ    
         
    đáp ứng nhu cầu khách hàng. (Chiến lược phát triển  
    6. Thường xuyên có nhiều năng lực quản lý và chất  
    chương trình khuyến mại đặc lượng nguồn nhân lực)  
    biệt.    
    7. Đẩy mạnh mối liên kết    
    giữa công ty, hàng không và    
    khu nghỉ dưỡng.    
    Mặt yếu (W) Chiến lược WO: Khắc Chiến lược WT: Tối
      phục điểm yếu để nắm thiểu hoá các điểm yếu
      bắt cơ hội và tận dụng để tránh khỏi mối đe
      cơ hội để hạn chế điểm doạ
      yếu  
    1. Giải quyết khiếu nại còn 1.Hạn chế điểm yếu W1, 1. Tối thiểu hóa điểm yếu
    chậm. W2 để tận dụng các cơ hội W3 để tránh đe dọa T1,
    2. Chưa có chiến lược tiếp O1, O2. (Chiến lược nâng T5. (Chiến lược phát triển
    cận khách hàng mục tiêu cao năng lực kinh doanh thị trường)
    phù hợp của DN)  
    3. Đối với du lịch nước    
    ngoài: chưa hình thành    
    mạng lưới du lịch tại nước    
    sở tại một cách hiệu quả.    
         
         
    • Ma trận BCGà Danh mục đầu tư hiệu quả

    Cao

      Thị phần tương đối dịch vụ  
    Cao Khả năng thu LN Thấp
     
    10 1 0

    20%

    Tốc độ tăng trưởng

    Khả

    năng

    phát

    triển TT

    Thấp

    10%

    0%

    6. Chiến lược cấp doanh nghiệp:

    • Chiến lược tăng trưởng của Vietravel
    • Chiến lược tăng trưởng tập trung
    • Chiến lược thâm nhập thị trường

     

    • Chiến lược phát triển thị trường

     

    • Chiến lược phát triển sản phẩm
    • Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của DN
    • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

     

    • Chiến lược đa dạng hóa ngang

     

    • Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp
    • Chiến lược khác biệt hóa

    Saigon Tourist

    Vietravel

    V-P

    V-P

    P-C

    P-C

    C P V      
    C P V
                 
                 

    Chi phí kinh                 Giá cả             Giá trị đối với KH                   Chi phí kinh                     Giá cả                    Giá trị đối với KH

    doanh                                                                                                                   doanh

    v Chiến lược theo đặc thù ngành kinh doanh:

     

    Số cách tạo lợi thế cạnh tranh

     

    Ma trận BCG của M. Poter:

    Quy mô của lợi thế cạnh tranh

    Lớn                                                                                                     Nhỏ

    Nhiều

    Vietravel

    Ít

    Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

    • Chiến lược theo giai đoạn phát triển ngành

    Hiện nay ngành du lịch đang ở trong giai đoạn tăng trưởng, đặc điểm:

    • Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng tăng lên.

     

    • Doanh nghiệp phải tăng năng suất, quy mô để tận dụng lợi thế

    Doanh nghiệp cần phải đầu tư duy trì vị thế cạnh tranh tương đốià tăng trưởng song song tăng trưởng thị trường. Chiến lược cụ thể:

    • Chiến lược khác biệt hóa.

     

    • Chiến lược đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

  • Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô

    Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô

    Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Bài tập trắc nghiệm quản trị chiến lược

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/%C4%90%E1%BB%93-%C3%A1n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-v%C3%A0-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%C3%B4ng-ty-c%E1%BB%95-ph%E1%BA%A7n-Kinh.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

    1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

    1.1  Lịch sử hình thành và phát triển

    NHỮNG BƯỚC KHỞI ĐẦU (1993 – 1999)

    • Năm 1993: Thành lập Công ty Kinh Đô
    • Năm 1996: Di dời nhà máy về Quận Thủ Đức và mở rộng diện tích nhà xưởng lên 60.000m2

    PHÁT TRIỂN VỮNG CHẮC (1999 – 2008)

    • Năm 1999: Khai trương cửa hàng Kinh Đô Bakery hiện đại đầu tiên
    • Năm 2001: Thành lập Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền bắc và nhà máy tại Hưng Yên có diện tích 28.000m2
    • Năm 2002: Bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu, phát triển hệ thống phân phối với 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển hàng năm tăng từ 20 – 30%
    • Năm 2003: Chính thức mua lại nhà máy kem Wall’s của Tập đoàn Unilever

    tại Việt Nam, thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido’s

    • Năm 2004:

    \

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • Thành lập Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương
    • Thành lập Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn

    –     Năm 2005: Đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn – Tribeco

    • Năm 2007:
    • Trở thành đối tác chiến lược của Ngân hàng Eximbank
    • Xây dựng nhà máy Tribeco M iền Bắc tại Hưng Yên
    • Trở thành đối tác chiến lược với Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood)
    • Đầu tư và tham gia điều hành Vinabico
    • Năm 2008: Chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình Dương với dây chuyền hiện đại khép kín, công nghệ Châu Âu, theo tiêu chuẩn GMP, HACCP. Với mô hình nhà máy hiện đại, mọi sản phẩm của công ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe nhất của thị trường trong và ngoài nước

    BƯỚC CHUYỂN MÌNH VÌ MỘT KINH ĐÔ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

    • Năm 2010:
    • Chính thức dời trụ sở về 141 Nguyễn Du, P.Bến Thành, Q1, TPHCM

    đánh dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển bền vững

    • Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và K-Do Bakery & Café
    • Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô M iền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp nhập vào Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC)
    • Năm 2011:
    • Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)

    1.2  Sơ đồ tổ chức của hệ thống trong Công ty Kinh Đô

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 1:      Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty của tập đoàn Kinh Đô

    Hình 1 – 2:      Sơ đồ tổ chức phân theo khối chức năng của Công ty Kinh Đô

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 3:      Sơ đồ tổ chức phân theo SBUs(Strategic business units)

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược                                                                                                                    Trang 7

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    1.3  Tầm nhìn – Sứ mệnh

    1.3.1   Tầm nhìn

    Hình 1 – 4:      Tầm nhìn

    • Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát

    khao của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.

    • Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, Kinh Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.
    • Vì vậy, Kinh Đô đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với Kinh Đô trong mỗi ngày của cuộc sống.

    1.3.2   Sứ mệnh

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 5:      Sứ mệnh

    1.4  Định hướng phát triển

    Tham vọng của Kinh Đô là trở thành công ty thực phẩm và giải khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để chúng tôi có thể vận hành như nhiều công ty nhỏ

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2 mô hình công ty.

    1.5  Chiến lược phát triển

    Kinh đô đưa ra kế hoạch phát triển bền vững qua bốn giai đoạn, là tiến trình tạo ra nền tảng về quy mô của Kinh Đô trong ngành thực phẩm và nước giải khát, cũng là nền tảng để Kinh Đô tăng tốc trong tương lai.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 6:      Chiến lược phát triển gồm 4 giai đoạn của Kinh Đô

    1.6  Sản phẩm

    1.6.1   Thương hiệu Bánh trung thu Kinh Đô

     

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 7:      Doanh thu và thị phần Bánh trung thu Kinh Đô

    1.6.2   Thương hiệu Bánh quy bơ tết Kinh Đô

     

    Hình 1 – 8:      Doanh thu và thị phần Bánh quy bơ tết Kinh Đô

    1.6.3   Thương hiệu Bánh quy ngọt COSY

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    13

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 9:      Doanh thu và thị phần Bánh quy ngọt COSY

    1.6.4   Bánh quy mặn AFC

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    14

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 10: Doanh thu và thị phần Bánh quy mặn AFC

    1.6.5   Sữa chua WEL YO

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    15

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 11: Doanh thu và thị phần Sữa chua WEL YO

    1.6.6   Kem MERINO và CELANO

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    16

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 12: Doanh thu và thị phần Kem MERINO và CELANO

    1.6.7   Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    17

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 13: Doanh thu và thị phần Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

    1.6.8   Bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    18

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Hình 1 – 14: Doanh thu và thị phần bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

    1.7  Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011

    1.7.1   Tăng trưởng doanh thu và thị phần của từng nhóm sản phẩm

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    19

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    1.7.2   Tỷ lệ đóng góp vào doanh thu 2011

    1.7.3   Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận năm 2011

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    20

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    1.8  Phân tích tình hình tài chính

          ĐVT: Triệu đồng
    Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 Năm 2010 Năm 2009  
           
    Doanh thu thuần 4,246,886 1,933,634 1,529,355  
             
    Lợi nhuận gộp 1,673,140 685,390 505,393  
             
    Lợi nhuận SXKD 344,573 617,667 301,789  
    LNST 273,522 522,572 480,524  
    Tổng tài sản 5,809,421 5,039,864 4,247,601  
    Vốn chủ sở hữu 3,814,673 3,738,215 2,418,021  
    ROE 7% 19% 23%  
    ROA 5% 12% 14%  
    EPS(`000VNĐ) -47% 9% -666%  

    Bảng 1 – 1      Các chỉ tiêu tài chính cơ bản từ năm 2009 – 2011

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    21

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Bảng 1 – 2       Chỉ số tài chính nổi bật năm 2011

    1.8.2   Nhận xét về lợi nhuận năm 2011

    • Biên lợi nhuận gộp ổn định do Công ty điều chỉnh một phần sự tăng giá nguyên vật liệu trong giá bán đến người tiêu dùng. EBIT từ các đơn vị kinh doanh chiến lược tiếp tục tăng ở mức 14,4% mặc dù chi phí nhân công, vận chuyển và nhiên liệu tăng. Mặc dù vậy, mức biên lợi nhuận của Tập đoàn giảm, với tỷ lệ EBIT giảm từ 10,8% xuống 9,3% do chi phí hoạt động cao hơn và đầu tư cho tương lai đối với hệ thống điều hành ở cấp Tập đoàn Kinh Đô. Đây cũng là năm đầu tiên mà Tập đoàn Kinh Đô phải trích lập chi phí cho việc sáp nhập dưới hình thức Lợi thế thương mại, dẫn đến chi phí hoạt động tăng lên 49,4 tỷ đồng.
    • Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm biên lợi nhuận EBIT là do phải khấu hao lợi thế thương mại và tính hiệu quả của việc sáp nhập chưa đạt được như mong đợi.
    • Lãi ròng sau thuế giảm còn 278 tỷ đồng, tương đương mức giảm 56,9% so với năm 2010. Thêm vào đó, doanh thu từ bất động sản và các đầu tư khác trong năm 2011 cũng không còn khi công ty chuyển chiến lược sang tập trung vào ngành kinh doanh thực phẩm. Nếu điều chỉnh lãi ròng sau thuế năm 2010 loại trừ lợi nhuận từ việc bán bất động sản, lãi ròng sau thuế từ hoạt động kinh doanh thực phẩm đã tăng 11,1%.
    • So với các doanh nghiệp cùng ngành, KDC có biên lợi nhuận khá tốt và có sự cách biệt vượt trội so với BBC và HHC. Điều này KDC có được là do lợi thế về quy mô và thương hiệu có độ nhận biết cao giúp KDC có giá bán tốt hơn

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    22

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    1.8.3   Nhận xét về chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp(SG&A)

    • Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp của KDC tăng đáng kể, trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí SG&A chiếm 32,5% doanh thu, tăng 14,53% so với cùng kỳ năm trước. Việc tiền lương tăng cộng thêm những chi phí điện, nhiên liệu, vận chuyển đã đẫn đến tình trạng trên. Vì vậy, KDC cần có những biện pháp thích hợp để cắt giảm chi phí SG&A cho thời gian tiếp theo.

    1.8.4   Nhận xét về hoạt động tài chính

    Với định hướng sẽ tập trung vào ngành nghề kinh doanh cốt lõi là kinh doanh thực phẩm và giảm bớt các khoản đầu tư không hiệu quả nên:

    • Nutifood: KDC thanh lý một số khoản đầu tư dài hạn vào CTCP Thực phẩm

    Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood): thoái toàn bộ 2,7 triệu cổ phiếu. Nguyên nhân thoái vốn là do định hướng phát triển của 2 công ty không còn phù hợp.

    • Tribeco: sau 6 năm nắm giữ thì KDC quyết định thoái toàn bộ 35% số cổ

    phiếu tại Tribeco, ghi nhận khoản lợi nhuận 1,7 tỷ đồng.

    • Vinabico: sáp nhập Vinabico do doanh thu của Vinabico đóng góp vào KDC là khá nhỏ (4,6%). Các sản phẩm của Vinabico chủ yếu là cấp thấp, do đó KDC sẽ phải hỗ trợ nghiên cứu và phát triển để tinh gọn sản phẩm, tập trung vào một số thị trường riêng biệt.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    23

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    2       PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

    2.1  Môi trường vĩ mô

    2.1.1   Môi trường kinh tế

    • Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.
    • Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.

    –   Lãi suất và lạm phát cao ảnh hưởng đến Kinh Đô trong năm 2011:

    • Lãi suất cao là chính sách của nhà nước để đối phó với lạm phát cao, và cả hai yếu tố này đều tác động rất lớn đến hoạt động kinhdoanh của Kinh Đô. Kinh Đô đã thận trọng xử lý tình hình khi mà lãi suất và lạm phát cao đều tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp và tâm lý khách hàng. Ngược lại với xu thế chung của thị trường, Kinh Đô vẫn tiếp tục tăng trưởng, và vẫn có được lợi nhuận ngay trong môi trường kinh doanh khó khăn. Điều đó cho thấy đội ngũ quản lý và các sáng kiến của Kinh Đô đã đóng góp tích cực vào khả năng phát triển kinh doanh của tập đoàn.
    • Năm 2012, lạm phát và lãi suất ngân hàng đã hạ thấp hơn nhưng thanh

    khoản của thị trường tiền Đồng lại giảm sút đáng kể. Điều này cho thấy thị trường kinh tế đã có cải thiện nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro.

    • Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.
    • Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.
    • Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình:
    • Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng

    đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hỏang, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    24

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    cầu sinh họat tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động.

    • Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải

    tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.

    • Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

    trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

    –    Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.

    • Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… M ặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước. Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới.
    • Biến động trên thị trường chứng khoán.
    • Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.

    2.1.2   Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật

    Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

    • Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.
    • Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa

    đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.

    • Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra.
    • Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    25

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.

    • Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc

    phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm

    tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Kinh Đô.

    • Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy

    tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh.

    –    Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.

    • Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các

    doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn.

    • Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống

    hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội.

    –    M ặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được N hà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

    • Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề được Kinh Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình.

    –    Khi Kinh Đô tham gia thị trường thế giới thì Kinh Đô chịu sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới. Do đó, việc nâng cao ý thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách.

    Kết luận:

    • Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    26

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô.

    2.1.3   Môi trường văn hóa xã hội

    Yêu cầu của người tiêu dùng hiện nay đối với cuộc sống cao hơn so với trước đây, khi lựa chon các sản phẩm thực phẩm, người tiêu duàng quan tâm nhiều hơn đến vệ sinh an toàn thực phẩm, kể cả các sản phẩm đã có thương hiệu. Các thông tin về việc sử dụng các chất bảo quản, hay các chất tạo nên màu sắc sản phẩm. Với việc phát triển của công nghệ truyền thông thì các thông tin nhạy cảm này nếu có sẽ phát đi rất nhanh.

    Người Việt Nam bên cạnh mối quan tâm về chất lượng thì yêu cầu về hình thức đối với sản phẩm thực phẩm được đặc biệt chú ý, nhất là các giá trị gia tăng, tặng thêm,… khi mà các sản phẩm bánh kẹo ngoài việc phục vụ nhu cầu ăn uống thì còn được sử dụng làm quà biếu trong các dịp lễ, tết trung thu, tết nguyên đán, và qua món quà tặng sẽ thể hiện được tầm vóc ý nghĩa mà người biếu tặng muốn gửi đến người nhận. Đây cũng là một văn hóa của người Á đông.

    Nhận xét:

    Yếu tố văn hóa đem lại cho Kinh Đô nhiều cơ hội trong việc thiết kế và phát triển các dòng sản phẩm của mình, như trong hiện tại đạt được. Nhưng bên cạnh cũng rất nhiều thách thức khi mà các đối thủ cạnh tranh đang chú ý rất nhiều việc tạo sự khác biệt trong hình thức sản phẩm để thu hút khách hàng.

    2.1.4   Môi trường dân số

    2.1.4.1    Lao động

    • Việc làm bền vững là cơ hội việc làm có năng suất, có mức thu nhập công bằng, bảo đảm an toàn ở nơi làm việc và bảo trợ xã hội về mặt gia đình. Thúc đẩy việc làm bền vững ở các quốc gia nói chung và ở Việt Nam nói riêng

    chính là con đường thoát nghèo và bảo đảm an sinh xã hội.

    • Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Việt Nam là 1 trong 2 quốc gia đầu tiên trên thế giới được ILO lựa chọn triển khai áp dụng bộ công cụ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững của Liên Hợp Quốc (Tool Kit for mainsteaming Employment and Decent work) nhằm đánh giá mức độ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững.
    • Ở Việt Nam, từ năm 2001 tới nay, chương trình mục tiêu quốc gia về việc làm đã được xây dựng và triển khai qua hai giai đoạn 2001- 2005 và đến 2010, Chương trình đã có sự lồng ghép hiệu quả với các chương trình kinh tế xã hội khác đem góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động…
    • Cụ thể, trong giai đoạn 2001-2010, với nguồn vốn bổ sung hàng năm từ Ngân

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    27

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    sách Nhà nước, đến nay Quỹ Quốc gia về việc làm đã tích luỹ được trên 3.761 tỷ đồng và được phân bổ cho 63 tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương và các tổ chức chính trị – xã hội, tổ chức xã hội. Ngoài ra, có 45 tỉnh, thành phố đã thành lập Quỹ việc làm địa phương với số vốn trên 950 tỷ đồng.

    • Song song với đó, Việt Nam cũng đẩy mạnh hoạt động đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài. Hiện lao động Việt Nam đã có mặt trên 40

    nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại. Riêng trong giai đoạn 2006-2010, đã đưa được 409 nghìn lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài theo hợp đồng, trong đó, có trên 30 tỉnh, thành phố có trên 1 nghìn lao động đi làm việc ở nước ngoài/năm .

    • Đứng ở góc độ là một trong những thị trường xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam và nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất vào Việt Nam, Đại sứ Liên minh châu Âu (EU) tại Việt Nam Sean Doyle cũng nhìn nhận rằng, tính hiệu quả của thị trường lao động chính là yếu tố cốt lõi để tiếp tục công cuộc phát triển kinh tế thành công tại Việt Nam.
    • Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 cả nước ước tính 52,6 triệu người, tăng 1,2 triệu người so với lực lượng lao động tại thời điểm 1/7/2011, trong đó lao động nam chiếm 51,3%; lao động nữ chiếm 48,7%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2012 là 46,9 triệu người, tăng 0,4 triệu người, trong đó nam chiếm 53,3%; nữ chiếm 46,7%. Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế năm 2012 ước tính 51,7 triệu người, tăng 1,3 triệu người so với năm 2011, trong đó lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là 24,9 triệu người, chiếm 48,2% tổng lao động và tăng 2,3% so với năm 2011; khu vực công nghiệp và xây dựng 10,7 triệu người, chiếm 20,7% và giảm 0,2%; khu vực dịch vụ 16,1 triệu người, chiếm 31,1% và tăng 5,3%. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,17%, trong đó khu vực thành thị là 3,53%, khu vực nông thôn là 1,55%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,98%, trong đó khu vực thành thị là 1,83%, khu vực nông thôn là 3,49%.

    2.1.4.2    Dân số

    • Đại diện Quỹ Dân số Liên Hợp Quốc (UNFPA) đánh giá, Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước: nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Đánh giá này được đưa ra tại buổi họp báo công bố Báo cáo “Tình trạng Dân số Thế giới năm 2011” diễn ngày 27/10.
    • UNFPA cũng đánh giá mức tăng trưởng dân số hàng năm của Việt Nam đã giảm đáng kể từ 1,7% trong giai đoạn 1989-1999 xuống còn 1,2% trong giai đoạn 1999-2009. Điều này khẳng định một thực tế là mức sinh của Việt Nam đã giảm nhanh trong vòng 20 năm qua. M ặc dù tỷ suất sinh đã giảm dưới mức sinh thay thế nhưng dân số sẽ tiếp tục tăng khoảng 9 triệu người trong

    vòng 10 năm tới do đà tăng dân số vì mức sinh cao từ những thập kỷ trước.

    • Hiện quy mô dân số nước ta hiện nay là 87 triệu người, là nước đông dân thứ 13 trên thế giới. Tuy nhiên chất lượng dân số vẫn còn thấp, chỉ số phát triển con người đạt mức trung bình là 0,725 điểm, xếp thứ 116/182 nước tham gia

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    28

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    xếp hạng. Các tố chất về tầm vóc, thể lực của người Việt Nam, đặc biệt là chiều cao, cân nặng, sức bền còn thấp xa so với nhiều nước trong khu vực.

    • Tuy nhiên, ông Bruce Campbell, Trưởng đại diện UNFPA cũng cho rằng, bên cạnh những khó khăn thì Việt Nam đang có thuận lợi, bởi lẽ Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước. Hiện nay nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Trong khi thời kỳ dân số vàng tiếp tục duy trì, Việt Nam có cơ hội tận dụng nguồn nhân lực dồi dào này bằng việc đảm bảo cho mọi thanh niên có cơ hội được tiếp cận các dịch vụ xã hội cơ bản, giáo dục và đào tạo. Điều này sẽ góp thanh niên chuẩn bị tốt hơn để có thể đóng góp đáng kể tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.
    • Còn về dân số thế giới, ngày 31/10/2011 tới sẽ đánh dấu mốc dân số chạm ngưỡng 7 tỷ người nhiều hơn 1 tỷ người so với 13 năm trước). Ước tính mỗi năm dân số toàn cầu tăng khoảng 78 triệu người. Các chuyên gia dân số cho rằng, mức tăng này sẽ làm tăng nhu cầu về tài nguyên thiên nhiên và tạo ra áp lực ngày càng gia tăng cho hành tinh chúng ta.

    2.1.5   Môi trường công nghệ

    Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:

    –    Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.

    • Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội.
    • Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định.
    Sự phát triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc
    tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.  
    Tuy nhiên tại Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
    được đầu tư đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện đại do
    đó chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp dẫn tới giá thành cao
    làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của
    Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh
    tranh tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2009 đã lùi
    xuống vị trí 79/104 năm 2010 và 81/117 năm 2011; Chỉ số cạnh tranh doanh
    nghiệp cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2009 xuống 79/104 năm 2010 và 80/116
    năm 2011. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh
    của nền kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số
    ứng dụng công nghệ thấp.    
           
    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược   Trang
              29
    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2011 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2009, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.

    M ột đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới.

    2.2  Môi trường vi mô

    Hình 2 – 1:      5 thế lực cạnh tranh

    2.2.2   Đối thủ cạnh tranh

    Cạnh tranh là một vấn đề khách quan và không thể tránh khỏi trong môi trường kinh doanh hiện nay và đây cũng là vấn đề mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp vì với tình hình kinh tế hiện nay thì làm thế nào có thể tồn tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp để cạnh tranh với các đối thủ thì:

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    30

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Thứ nhất phải biết đối thủ là ai? cạnh tranh trong các mặt hàng nào với ta và năng lực khách quan của bản thân công ty và năng lực của đối thủ trong từng mặt hàng cụ thể.

    2.2.2.1     Các đối thủ cạnh tranh chính

    Chúng ta có thể chia mặt hàng bánh kẹo thành 6 nhóm:

    Nhóm Đối thủ cạnh tranh chính
       
    Bánh Snack Pepsi(Poca),  URC (Jack&Jill), Bibica, Kotobuki, Hải Hà, Tràng A n,Q uảng Ngãi (Tin
      Tin)
       
    Bánh crackers Hải Hà ( Bánh Paradise 75gam, bánh Crackers v ừng 268 gam, bánh Bissavit
      150gam)
       
    Bánh trung thu Đức Phát , Như Lan ,Đồng Khánh,Hỷ Lâm Môn, V inabico. Bibica
       
    Bánh cookies Hải Hà (bánh qui Hải Hà170 gam, bánh qui dâu 175 gam, bánh qui dừa 135 gam,
      bánh qui dừa 210gam…)
      Quảng Ngãi (Tin Tin)
       
    Bánh mì, bánh bông lan Phạm Nguy ên (Solite)
    công nghiệp  
       
    Kẹo Vinabico, Hải Hà, Quảng Ngãi, pefferty( A lpenliebe, Mentos), URC (Dy namite)
       

    Bảng 2 – 1         Các Đối Thủ Cạnh Tranh Chính Của Kinh Đô

    • Bánh trung thu: Do chất lượng sản phẩm cao, thương hiệu mạnh, tiếp thị tốt… Nên các sản phẩm dành cho biếu tặng với chất lượng cao mẫu mã đẹp có giá trị cao luôn được bán hết trước tết trung thu, vì các sản phẩm này có giá thành cao, còn các sản phẩm bình dân phục vụ cho nhu cầu sử dụng thì vẫn bán tốt trước trung thu nhưng do tâm lý chờ khuyến mãi của người dân mua để sử dụng thì qua trung thu Kinh đô vẫn có sản phẩm khuyến mãi phục vụ cho đối tượng khách hàng này với giá cả cũng như chất lượng thấp hơn. Hiện tại trong ngành hàng này thì Đồng Khánh và Đức Phát là 2 đối thủ mạnh nhất của Kinh Đô. Trong đó Đức Phát có hệ thống Bakery tương tự Kinh Đô. Tuy nhiên thì quy mô sản xuất bánh Trung Thu của kinh đô lớn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp trong ngành. Nên có thể nói Kinh Đô vẫn có thể duy trì được vị trí là nhà cung cấp bánh trung thu hàng đầu Việt Nam hiện tại và trong nhiều năm tới.
    • Kẹo mềm: Kinh Đô luôn bám sát thị hiếu của người tiêu dùng, và luôn có điều chỉnh kịp thời trong việc đưa ra sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đặt biệt là lứa tuổi thiếu niên trở xuống., tuy nhiên hiện nay mặt hàng kẹo là mặc hàng chiếm tỉ trọng thấp nhất trong doanh thu của Kinh Đô cụ thể là 2% trong tổng doanh thu và không được xác định là mặc hàng mục tiêu và chú trong nhiều trong việc phát triển sản phẩm này. Hiện nay các nhà sản xuất bánh kẹo lớn của Việt Nam là công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam. Công ty CP bánh kẹo Biên Hoà (Bibica), Công ty CP bánh kẹo Hải Hà. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu,. Tại Miền Nam thì Công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam là đối thủ lớn nhất của Kinh

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    31

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Đô trong mặt hàng bánh kẹo. Còn Hải Hà đã thiết lập được hệ thống phân phối trên cả nước, Hải Hà cạnh tranh gay gắt với Kinh Đô tại miền trung và miền Bắc về mặt hàng chủ yếu là kẹo.

    • Kẹo Chocolate: Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, kẹo Chocolate của Kinh Đô có chất lượng cao và mẫu mã đẹp mắt. Tuy nhiên kẹo Chocolate là sản phẩm bánh kẹo cao cấp các nguyên liệu chủ yếu phải nhập khẩu từ nước ngoài, Người Việt hiện nay thường chọn các nhãn hàng chocolate ngoại nhập nên kẹo chocolate kinh đô chủ yếu nhắm đến đối tượng khách hàng bình dân và nhóm khách hàng có độ tuổi bé hơn 18 tuổi.Tuy nhiên với hệ thống phân phối và đại lí rộng khắp nên mặt hàng kẹo chocolate của kinh đô cũng có chỗ

    đứng nhất định trên thị trường và cạnh tranh rất tốt với các nhãn hàng kẹo chocolate trong nước đối với thị trường bình sân và trung lưu.

    • Tóm lại: Kinh Đô vẫn là công ty bánh kẹo lớn nhất hiện nay tại Việt Nam. Với thị phần của K inh Đô khoảng 28% và phần còn lại là của tất cả các công ty bánh kẹo khác ở Việt Nam, cụ thể thị phần bánh trung thu Kinh Đô chiếm 75 % thị phần bánh Trung Thu, Bánh Quy Kinh Đô chiếm 25%, bánh crackers Kinh Đô chiếm 34%, bánh bông lan Kinh Đô chiếm 29%. Qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh về quy mô của Kinh Đô là rất lớn. Do đó khả

    năng dẫn dắt thị trường của K inh Đô là rất lớn và Tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm.

    2.2.2.2     Phân Tích đối thủ cạnh tranh

    Công Ty CP bánh kẹo Biên Hoà( Bibica):

    • Các chủng loại sản phẩm chính: bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.”
    • Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.
    • Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của ý đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ

    sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

    • Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ _chocolate, snack các loại, kẹo dẻo… Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    32

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Công ty bánh kẹo Quảng ngãi:

    • Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở M iền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả _nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. M ỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.
    • Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.
    • Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm
    • Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm.
    • Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm.

    Công ty Vinabico:

    • Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế _biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ _nhập từ các nước như Nhật, .Đức và ý.. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001-2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao – Giá cả hợp lý”.

    Công ty bánh kẹo Hải Hà:

    • Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm
    • Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm

    các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    33

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp bánh crackers và kẹo các loại.

    2.2.2.3    Đối thủ tiềm năng

    • Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.
    • Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.
    • Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan M ạch, M alaysia…

    2.2.3   Khách hàng

    • Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/nă M ức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Thêm vào đó các sản phẩm của Kinh Đô có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá

    thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng.

    • Kinh Đô có hệ thống phân phối khắp cả nước. Sản phẩm Kinh Đô được bày bán ở các bakery, siêu thị lớn nhỏ, chợ, cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng tạp hóa, căn tin ở các trường học, xe bán hàng lưu động (Kem Kido’s), xe thuốc lá…Vì vậy, Kinh Đô dễ dàng tiếp cận được mọi đối tượng khách hàng. Vào những năm mới thành lập, Kinh Đô từng có slogan “ Nơi nào cũng có bánh Kinh Đô” và đến nay, Kinh Đô đã đạt được điều đó, tức là bánh kẹo Kinh Đô đã có mặt khắp Việt Nam (Trước mắt, “nơi nào” ở đây được hiểu là thị trường Việt Nam )
    • Thương hiệu Kinh Độ rất quen thuộc đối với mọi người, sản phẩm Kinh Đô

    hướng đến mọi đối tượng khách hàng, từ công chức, công nhân, nông dân; từ thành thị đến nông thôn; từ người lớn đến trẻ nhỏ…

    • Tuy nhiên, sản phẩm Kinh Đô chỉ hầu như chỉ đáp ứng được phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình, khá, phân khúc thị trường bánh kẹo cao cấp còn thuộc về bánh kẹo nhập ngọai từ các nước có nền sản xuất bánh kẹo

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    34

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    phát triển như Đan Mạch (Bánh bơ), Bỉ (Chocolate), Hàn Quốc ( Bánh chocopie)…

    2.2.4   Nhà cung cấp

    Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.

    Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:

    –    Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong

    • Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…
    • Nhóm bơ _sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài

    thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.

    • Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…
    • Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh

    Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ

    yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), M ỹ Châu (bao bì thiết).

    Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của Cty CP Kinh Đô, do sự dồi dào của nguồn nguyện liệu trên thị trường. M ặt khác, Kinh Đô là nhà sản xuất lớn nên mức độ tác động bất lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn…) của nhà cung cấp đến Kinh Đô không đáng kể.

    2.2.5   Sản phẩm thay thế

    Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu nhu rất ít vì bánh kẹo là sản phẩm thoả mãn nhu cầu thưởng thức nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡng, nhu cầu giao tiếp xã hội như làm quà biếu…

    Tuy nhiên hiện nay có nhiều sản phầm thức ăn nhanh có thể thay thế đáp ứng 1 số nhu cầu như bánh kẹo vì Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…

    2.2.6   Rào cản xâm nhập ngành

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    35

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm theo lộ trình WTO, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam, các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao hơn, đòi hỏi phải đầu tư lớn cho các dây chuyền hiện đại, hệ thống xử lý môi trường, kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm, sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh của Kinh Đô.

    Hiện nay các công ty trong ngành đang phải đối mặt với vấn đề quan trọng nhất là vệ sinh an toàn thực phẩm. Các tiêu chuẩn của cơ quan pháp luật đưa ra mặc dù chưa thực sự chặt chẽ. Song phản ứng của người tiêu dùng sẽ là một yếu tố khiến doanh thu của công ty bị ảnh hưởng VD: sữa nhiễm melamin, hay nước tương…. Những công ty lớn thường sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại,

    nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định như Kinh Đô sẽ có lợi thế hơn những công ty nhỏ không đáp ứng được những yêu cầu này. Kinh Đô đang có định hướng mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bán lẻ bằng cách mở thêm các điểm Kinh Do’s Bakery và Kinh Đô Bakery&Café mới tại các khu vực có mật độ dân cư phát triển nhanh và các khu đô thị mới. Hệ thống phân phối được mở rộng hơn cũng là rào cản cho cho các công ty mới đang muốn thâm nhập vào thị trường.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    36

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    3       PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

    3.1  Sản xuất

    H iện nay, Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc lọai hiện đại nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và thế giới. Tòan bộ máy móc thiết bị của Kinh Đô được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

    • Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:
    • M ột dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.
    • M ột dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và M ỹ trị giá 3 triệu

    USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.

    • M ột dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996. Hiện nay, Kinh Đô đang

    lắp đặt và vận hành thử một dây chuyền sản xuất bánh cookies công nghệ Châu Âu, dự kiến đưa vào sản xuất cuối năm 2012.

    • M ột dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bị của Nhật Bản và Việt Nam.
    • Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:
    • Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997
    • Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trị giá 2 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 2004.
    • Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tư mới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD. Đây là dự án nằm trong chương trình “ Sản phẩm công nghiệp chủ lực của Tp.HCM năm 2004”, được UBND

    Tp.HCM hỗ trợ lãi vay ngân hàng và các chương trình xúc tiến thương mại.

    • Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:
    • M ột dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trị giá 0.75 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 1994
    • M ột dây chuyền mới do Ý sản xuất

    –    M ột dây chuyền sản xuất bánh quế do M alaysia sản xuất.

    • M ột dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005, Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu Âu.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    37

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • M ột dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD công suất 2 tấn/giờ vào năm 2001
    • M áy móc thiết bị của Công ty CP Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến hơn.

    3.2  Quản lý chất lượng sản phẩm

    3.2.1   Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng

    • Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

    ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của A nh Quốc cấp tháng 10/2002.

    • Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt.

    3.2.2   Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

    Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D):

    Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:

    An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng rất chặt chẽ như sau:

    Đối với nguyên liệu:

    • Công ty luôn cập nhật các quy định của Bộ Y tế Việt Nam và của các nước thuộc thị trường xuất khẩu của Công ty để khống chế lượng phụ gia sử dụng trong sản phẩm nhằm không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến sức khỏe của người tiêu dùng.
    • Sử dụng nguyên liệu nhập từ các nhà cung cấp có tên tuổi, uy tín nhằm đảm

    bảo nguồn gốc và chất lượng của những lọai nguyên liệu sử dụng.

    • Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng đóng gói, giấy tờ chứng nhận từ nhà cung cấp.

    Trong quá trình sản xuất:

    • Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quá trình sản xuất. Các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm đều được trang bị những kiến thức về vệ sinh an tòan thực phẩm, tất cả đều phải mang khẩu trang, găng tay, đội mũ trùm đầu. Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên và định kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dầy chuyền sản

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    38

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    xuất.

    • Luôn có một đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) đảm nhận việc theo dõi, giám sát việc chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất.

    Đối với thành phẩm:

    • Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.
    • Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu của từng lọai sản phẩm tránh tình trạng sản phẩm bị hư hỏng trước thời hạn sử dụng.

    Nhận xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP Kinh Đô. Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống HACCP và các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.

    3.3  Nghiên cứu phát triển

    Kinh Đô đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu phát triển (RD) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc.

    Họat động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:

    • Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,

    định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm…

    • Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Kinh Đô mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư.
    • Nghiên cứu sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm.
    • Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngòai đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

    Đối với họat động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trong, hiện nay, bộ phận RD Kinh Đô có khoảng 30 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Kinh Đô ngay từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Kinh Đô còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ RD với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngòai. Kinh Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên RD tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường.

    Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô đã

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    39

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Kinh Đô đã đưa ra thị trường hơn 100 nhóm sản phẩm mới trong đó hầu hết là các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ngon miệng, nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng. Bao gồm: Nhóm dinh dưỡng bổ dung ADH, nhóm dinh dưỡng bổ sung Canxi, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất sơ, nhóm dinh dưỡng bổ sung Viatmin D, B…

    3.4  M arketing

    3.4.1   Hoạt động nghiên cứu thị trường

    Kinh Đô đã triển khai họat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể là:

    • Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và nhà phân phối, từ đó Kinh Đô luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản phẩm mới.
    • Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, công ty đã tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường, khảo sát hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo đối với người tiêu dùng…

    Các hoạt động nghiên cứu thị trường đã có những tác động rất tích cực đến chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh nói chung của công ty, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty.

    3.4.2   Chính sách giá

    Kinh Đô thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường. Do việc quản lý giá thành khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô tương đối dễ dàng.

    3.4.3   Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng (PR)

    • Chính sách quảng cáo tiếp thị của K inh Đô được thực hiện khá nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phẩm. Trên thực tế, Kinh Đô thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính thời vụ như bánh trung thu, bánh kẹo quà biếu cho dịp tết, các sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường…
    • Kinh Đô áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi thường gắn liền với các dịp lễ, tết, như Trung thu, Tết thiếu nhi, Quốc tế phụ nữ… Các chương trình khuyến mãi của Kinh Đô thường thu được hiệu quả nhanh chóng do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty. Kinh Đô cũng rất chú trọng xây dựng những hình thức khuyến mãi mới lại, hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng, chẳng hạn, mùa Trung Thu năm 2011, Kinh Đô đã ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh với Pepsi Việt Nam

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    40

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    để thực hiện chương trình khuyến mãi.

    • Kinh Đô cũng tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm với mục tiêu quảng bá thương hiệu
    • Bằng việc tham gia hàng lọat họat động xã hội, tài trợ chi nhiều hoạt động văn hóa, thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, trong đó nổi bật nhất là công tác từ thiện xã hội, tài trợ độc quyền giải Kinh Đô V-League 2004, tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn…

    3.4.4   Phân phối

    • M ạng lưới phân phối của Kinh Đô chủ yếu thông qua 3 kênh chính: Hệ thống

    đại lý, hệ thống các siêu thị và hệ thống các bakery của K inh Đô.

    • Hệ thống đại lý, nhà phân phối: Với khoảng 200 nhà phân phối và hơn 650.000 điểm bán lẻ trên tòan quốc, Kinh Đô là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khỏang 85% doanh số của công ty.
    • Hệ thống siêu thị: Chủ yếu tập trung ở Tp.HCM, thị trường chính của Kinh Đô, hệ thống siêu thị tiêu thụ khỏang 10% doanh số của công ty.
    • Hệ thống bakery: Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 25 bakery ở Tp .HCM và Hà Nội. Trong những năm tới, hệ thống bakery có triển vọng phát triển mạnh không chỉ ở Tp.HCM, Hà N ội mà còn ở các địa phương khác do việc triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền từ tháng 4 năm 2005
    • Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 6.000 điểm bánh bánh trung thu Kinh Đô ở Tp .HCM và các tỉnh lân cận vào mùa vụ trung thu hàng năm.
    • Kinh Đô đã cũng triển khai kế họach liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp tiêu dùng lớn, trong đó đối tác đầu tiên là Pepsi trong khoảng thời gian 2004-2005. Theo đó, sản phẩm Kinh Đô sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, Kinh Đô đã có gia tăng sản lượng tiêu thụ và hơn hết là gia tăng giá trị của thương hiệu khi thương hiệu Kinh Đô sánh vai cùng vời thương hiệu Pepsi.
    • Đối với hệ thống đại lý, ngoài chính sách hoa hồng, các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác như:
    • Các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dung một cách hiệu quả nhất.
    • Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm, Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ về tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    41

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty.

    • Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm mới của Kinh Đô.

    3.5  Quản lý nguồn nhân lực

    Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có trình độ chuyên môn, là một điểm mạnh để Công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thoả đáng. Vì vậy, Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ lương, thưởng… để nhân viên có thế gắn bó lâu dài và cùng công ty đạt đến những thành công mới.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    42

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    4 PHÂN TÍCH CÁC MA TRẬN ĐÁNH GIÁ

    4.1  Ma trận SWOT

    Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường như trên, chúng tôi rút ra được ma trận SWOT cho Công ty CP Kinh Đô như sau:

    Phân tích   Cơ hội(O)   Thách thức(T)  
                   
    1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế 1. Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày  
    môi trường
    v à chính sách khuyến khích xuất càng nhiều, đặc biệt khi V iệt Nam  
    vĩ mô và vi mô khẩu     gia nhập vào Tổ chức thương  mại  
      2.Khoa học công nghệ phát triển thế giới(WTO ), cường độ cạnh  
      tranh của các doanh nghiệp trong  
      tạo điều kiện cho v iệc áp dụng
      ngành sẽ cao hơn nữa.  
      khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
               
      sản xuất nhằm tăng năng suất, 2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày  
      chất lượng sản phẩm đáp ứng càng cao, tuổi thọ công nghệ  
      nhu cầu ngày càng cao của thị ngày càng ngắn, tuổi thọ sản  
      trường nội địa và xuất khẩu phẩm bị rút ngắn.    
      3.Thu nhập người dân tăng trong 3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay  
      những năm gần đây cho thấy thị thế.        
      trường nội địa đầy tiềm năng 4. Thị trường xuất khẩu ngày càng  
    Phân tích 4.Thị trường  xuất khẩu có nhiều khó khăn do các nước đưa ra  
    triển v ọng vì hàng rào thuế quan nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối v ới  
    môi trường dần dần được bãi bỏ thực phẩm      
    nội bộ 5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh          
      trong nước y ếu v à quy mô nhỏ          
           
    Điểm mạnh(S) SO: sử dụng các điểm mạnh để ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn  
      tận dụng cơ hội bên ngoài chế v à né tránh các mối đe dọa từ  
            môi trường  bên ngoài    
    1. Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước
    1. Công ty rất quan tâm đến hoạt động Marketing
    1. Thương hiệu mạnh v à thị phần lớn
    1. Cơ sở v ật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh
    1. Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định v à giá thành cạnh tranh
    1. Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm.

    Điểm yếu(W)

    1. Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa

    chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân v iên bỏ

    việc cao, chế độ đãi ngộ chưa

    thỏa đáng

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    43

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    1. Bộ máy nhân sự rườm rà, máy móc, nguyên tắc, thiếu linh động
    2. Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng (do thành công của 1 số ít các sản phẩm như Trung thu, bánh tươi) nhưng việc xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng đều
    1. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá
    1. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều
    1. Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

    viên thấp

    4.2  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

    Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, chúng tôi lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

    Bảng 4 – 1      Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    44

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Từ kết quả trên, chúng tôi nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động của mình. Công ty CP Kinh Đô tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.

    4.3  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

    Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE như sau:

    Bảng 4 – 2      Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP Kinh Đô

    Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.75 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.

    Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay. Qua ma trận này, chúng tôi xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của Công ty CP Kinh Đô như sau:

    • Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện nay: Công ty CP Kinh Đô có năng lực lõi là cung cấp với sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh, mạng lưới phân phối rộng.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    45

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn tiềm ẩn: Ngày nay, tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ sản phẩm ngày càng ngắn, Công ty CP Kinh Đô nên tập trung chiến lược phát triển các sản phẩm dựa trên cơ sở năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình là sản phẩm bánh kẹo cao cấp để tạo sự khác biệt sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của khách hàng.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    46

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    5.XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

    5.1  Các căn cứ xây dựng chiến lược

    Chúng tôi dựa trên các căn cứ sau để xây dựng chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô:

    –    Căn cứ vào tình tình thị trường bánh kẹo trong và ngoài nước.

    • Căn cứ vào tình hình hình thực tiển của Công ty Cổ phần Kinh Đô để đề ra các chiến lược khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.

    –    Căn cứ vào tình hình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

    • Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành lương thực thực phẩm đến năm 2020

    5.2  Dự báo nhu cầu thị trường

    Đánh giá đúng dung lượng thị trường là một việc hết sức cần thiết, vì nó là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một thống kê chính thức nào của Việt Nam về tổng sản lượng bánh kẹo.

    Để xác định dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam, chúng tôi dựa vào 3 nguồn thông tin sau

    • Theo số liệu của M ar (Một trong những tập đoàn chocolate lớn nhất thế giới): Dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam khoảng 156 triệu USD vào năm 2015.
    • Theo kết quả nghiên cứu của Bộ kế hoạch và đầu tư:

    Bảng 5 – 1                                                                   Bảng ước lượng dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam đến năm 2015

    Dự báo doanh thu của Cty CP Kinh Đô đến 2015 :

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    47

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Tình hình doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây:

    Bảng 5 – 2       Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây

    Do doanh thu biến động, tăng tốc nhanh dần nhưng không tăng đột biến, nên chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo đường thẳng thông thường để dự báo doanh thu của Kinh Đô trong những năm tiếp theo.

    Trong đó:

    • Là thứ tự năm 1998 (thứ 1) đến 2007 ( thứ 10)
    • Là doanh thu trong quá khứ

    N: Là 10 năm

    Yc: Là doanh thu cần dự báo

    Bảng 5 – 3      Thiết lập phương trình dự báo

    Phương trình dự báo có dạng : Yc = a.X +b

    Ta tính được: a = 57,012

    b= 219,3

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    48

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    Vậy phương trình dự báo có dạng

    Yc = 57,012X+ 219,3

    Bảng 5 – 4       Dự báo doanh thu Kinh Đô đến 2015

    5.3  Mục tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô

    Các căn cứ để chúng tôi xây dựng mục tiêu phát triển cho Công ty CP Kinh Đô:

    • Phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được rút ra từ chương 2
    • Dự báo được nêu tại phần 3.2

    –    Ý chí quyết tâm của H ội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc công ty.

    • Kết hợp với các giải pháp được trình bày ở phần 3.5 Chúng tôi đưa ra một số mục tiêu sau:

    Bảng 5 – 5      Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015

    Tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận sau thuế được dự kiến ở mức bình quân 6-10%/năm. Lợi nhuận sau thuế được dự kiến chiếm 12% tổng doanh thu ( Theo sế liệu những năm trong quá khứ, lợi nhuận sau thuế chiếm từ 10-15% tổng doanh thu)

    5.4  Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Kinh Đô

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    49

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
        Phân tích       Cơ hội(O)     Thách thức(T)
                             
            1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế 1. Đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày
        môi trường    
            v à chính sách khuyến khích xuất càng nhiều, đặc biệt khi V iệt Nam
                 
        vĩ mô và vi mô     khẩu       gia nhập vào Tổ chức thương  mại
                  2.Khoa học công nghệ phát triển thế giới(WTO ), cường độ cạnh
                  tranh của các doanh nghiệp trong
                  tạo điều kiện cho v iệc áp dụng
                  ngành sẽ cao hơn nữa.
                  khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
                  sản xuất nhằm tăng năng suất, 2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày
                  chất lượng sản phẩm đáp ứng càng cao, tuổi thọ công nghệ
                  nhu cầu ngày càng cao của thị ngày càng ngắn, tuổi thọ sản
                  trường nội địa và xuất khẩu phẩm bị rút ngắn.    
                  3.Thu nhập người dân tăng trong 3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay
                  những năm gần đây cho thấy thị thế.        
                  trường nội địa đầy tiềm năng 4. Thị trường xuất khẩu ngày càng
        Phân tích     4.Thị trường  xuất khẩu có nhiều khó khăn do các nước đưa ra
            triển v ọng vì hàng rào thuế quan nhiều tiêu chuẩn hóa lý đối v ới
        môi trường    
            dần dần được bãi bỏ   thực phẩm      
        nội bộ     5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh          
                  trong nước y ếu v à quy mô nhỏ          
                 
        Điểm mạnh(S)     SO: sử dụng các điểm mạnh để ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn
                  tận dụng cơ hội bên ngoài chế v à né tránh các mối đe dọa từ
                          môi trường  bên ngoài    
                           
    1. Công ty có hệ thống phân phối   SO       ST        
      rộng khắp cả nước     è S4S6O1O3O4: Chiến lược è S1S4S6T1 : Chiến lược phát
    2. Công ty rất quan tâm đến hoạt   phát triển thị trường   triển thị trường (C họn lọc các dòng
      động Marketing       è S4S6O2: C hiến lược phát triển sản phẩm có ưu thế để thâm nhập,
    3. Thương hiệu mạnh v à thị phần   sản phẩm     phát triển thị trường mới)
          è S1S2S3T1 : Chiến lược hội nhập
      lớn         è S1O4: C hiến lược hội nhập v ề
    4. Cơ sở v ật chất, máy móc, thiết bị   phía trước     về phía trước      
      hiện đại và tiềm lực tài chính   è S5O1: C hiến lược hội nhập v ề          
      mạnh         phía sau                
    5. Công ty đã xây dựng được chuỗi   è S4O3: C hiến lược đa dạng hóa          
      cung ứng tốt, tạo điều kiện cho   đồng tâm              
      công ty phát triển ổn định v à giá                
        è S4O5: C hiến lược kết hợp theo          
      thành cạnh tranh              
          chiều ngang              
    6. Sản phẩm đa dạng, chất lượng,                
      è S4O6: C hiến lược đa dạng hóa          
      đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo            
        hoạt động đồng tâm            
      vệ sinh, an toàn thực phẩm.              
                         
                   
        Điểm yếu(W)     WO: Khắc phục các điểm y ếu để WT : Tối thiểu hóa các điểm y ếu để
                  nắm bắt cơ hội v à tận dụng cơ hội tránh khỏi mối đe dọa    
                  để hạn chế điểm y ếu            
                           
    1. Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa   WO       WT        
      chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân v iên bỏ   è W1-6O1: Chiến lược liên doanh, è W1W2W3T1: Chiến lược chỉnh
      việc cao, chế độ đãi ngộ chưa   liên kết (để học hỏi kinh nghiệm), đốn liên kết      
      thỏa đáng              
              chiến lược chỉnh đốn(bộ máy quản          
    2. Bộ máy nhân sự rườm rà, máy   lý, marketing,…)              
      móc, nguyên tắc, thiếu linh động   è W7O1: C hiến lược hội nhập v ề          
    3. Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng   phía sau                
      (do thành công của 1 số ít các                    
      sản phẩm như Trung thu, bánh                    
      tươi) nhưng việc xây dựng thành                    
      công thương hiệu cho từng dòng                    
                                   
        Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược               Trang
                                50  
    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    sản phẩm chưa thật đồng đều

    1. Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá
    1. Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều
    1. Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

    viên thấp

    Bảng 5 – 6      Phân tích SWOT

    5.4.2      Phân tích các chiến lược chính

    Qua phân tích SWOT, chúng tôi đưa ra được một số chiến lược chính sau:

    5.4.2.1     Chiến lược kết hợp về phía trước

    • Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. H iện nay, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng, chất lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh.

    Ngược lại, đối với các nhà phân phối nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều.

    • Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng cường quảng cáo cho cho Kinh Đô thông qua những bảng hiệu tại các cửa hàng. Đối với các nhà phân phối ngoài nước, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên thị trường quốc tế.

    5.4.2.2    Chiến lược kết hợp về phía sau

    • Kết hợp về phía sau là chiến lược là chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với nhà cung cấp để

    được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính…

    • Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định…

    5.4.2.3     Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

    • Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của Kinh Đô.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    51

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • M ặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các công ty nước ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, chia sẽ công nghệ, thị trường của đối tác…

    5.4.2.4     Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm

    • Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa

    đổi các sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.

    • Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí, nhân lực và thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các trường đại học trong và ngoài nước.

    5.4.2.5                Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường

    • Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng…nhằm làm tăng thị phần của mình hiện có.
    • Kinh Đô cần mời các công ty maketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động maketing của mình

    5.4.2.6                Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường

    • Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phóng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…
    • Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trường và tìm đối tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với Tham tán thương mại Việt Nam ở các nước.

    5.4.2.7    Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

    • Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng… ở Việt Nam rất đồi dào, nhu cầu thị trường cao. Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặt điểm phân phối như bánh kẹo, có thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.
    • Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường nhằm đang dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu.

    5.4.3      Lựa chọn chiến lược

    Từ các chiến lược chính khả thi đã được xây dựng trên đây, bằng việc phân tích, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ), chúng tôi có thể lựa chọn các chiến lược chính cho sự phát triển của Công ty Cổ

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    52

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    phần Kinh Đô như sau:

    • Trong giai đoạn 2008-2012, các chiến lược thích hợp nhất là: Chiến lược chỉnh đốn, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường. Vì hiện tại, K inh Đô vẫn còn là một đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, chất lượng sản phẩm chưa cao , thị phần chưa thật vững chắc… nên việc thực hiện các chiến lược nêu trên trong giai đoạn 2008-2012 thật sự cần thiết nhằm từng bước nâng cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
    • Trong giai đoạn 2012-2015, các chiến lược thích hợp nhất là chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang. Vì đến giai đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương hiệu để “hấp dẫn”, để chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng có lợi cho Kinh Đô. Mặt khác với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị trường nội địa, từng bước khai thác thị trường khu vực và thế giới, chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai đoạn mới.

    5.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh/kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kinh Đô

    Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Công ty CP Kinh Đô và hoạch định chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lược đã chọn.

    5.5.1   Giải pháp Marketing

    5.5.1.1     Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm

    • Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm, nhãn hàng thật hiệu quả, tránh tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng không có sự khác biệt nhiều, làm cho người tiêu dùng “bị rối” trước vô vàng tên gọi, kết quả là người tiêu dùng không nhớ và ấn tượng một nhãn hàng nào cả.
    • Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng, đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến là do một số ít dòng sản phẩm làm nên thương hiệu Kinh Đô (Bánh trung thu, bánh tươi, AFC), trong khi phần lớn các dòng sản phẩm, nhãn hàng của Kinh Đô thì hầu như người tiêu dùng không nhớ và nhận dạng được, điều này làm doanh thu tăng trưởng không cao.

    5.5.1.2     Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn

    • Thị trường nông thôn là khu vực gần như chưa được khai thác, trong khi đó dân cư nông thông chiếm gần 70% dân số cả nước. Do đó, Kinh Đô muốn mở rộng thị phần của mình, Kinh Đô nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có giá ở mức trung bình, hướng vào nhóm

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    53

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.

    • Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của công nhân nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào với giá cạnh tranh, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị…
    • Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng cần quan tâm đế thị trường trung và cao cấp vì mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao. Vì phân khúc thị trường n ày sẽ mang lại rất nhiều lợi ích, như tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu…cho Kinh Đô. Kinh Đô cần khảo sát và nghiên cứu thị trường để đưa ra mức giá thích hợp nhằm cạnh tranh với hàng nhập khẩu đồng thời đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cao. Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau, Kinh Đô cần phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường. Ví dụ, thị trường Mỹ, Nhật, EU, Kinh Đô có thể chọn chiến lược giá cao, các thị trường khác có thể định mức giá trung bình, có thể chênh lệch đôi chút, tuỳ theo thị trường.
    • Giải pháp về giá vừa đảm bảo được lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường được hiệu quả hơn.

    5.5.1.3    Giải pháp phân phối

    • M ở chi nhánh tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm nhằm giảm áp lực bất lợi từ phía nhà phân phối, đồng thời giúp công ty nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường.
    • Có kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước để tìm

    kiếm thêm nhiều nhà phân phối và quản bá thương hiệu.

    • Tăng cường đầu tư bán hàng qua mạng, đây là một hình thức phân phối ngày

    càng phổ biến trên thế giới vì tiết kiệm được thời gian và chi phí.

    • Ký hợp đồng dài hạn với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín, đồng thời có những chính sách hỗ trợ như cấp tín dụng, thưởng… để hạn chế trường hợp nhà phân phối tìm các nhà cung cấp khác vì thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguy cơ mất nhà phân phối từ đối thủ cạnh tranh rất cao

    5.5.2   Giải pháp tài chính

    • Tiềm lực tài chính của Kinh Đô khá mạnh, các chỉ số tài chính luôn ở mức khá cao, được các nhà đầu tư đánh giá cao. Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để huy động thêm nguồn tài chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao. Tuy nhiên, Kinh Đô phải xem xét huy động hợp lý, tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài.
    • Thời hạn thanh toán của Kinh Đô được đánh giá khá tốt so với các doanh nghiệp trong ngành, một mặt nó “hấp dẫn” các nhà cung cấp, đồng thời nó cũng tạo nên chi phí không hợp lý là Kinh Đô phải duy trì một lượng tài sản lưu động cao. Vì vậy, Kinh Đô cần xem xét lại thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí vay nơ ngân hàng.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    54

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu, có chính sách khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí

    thấp hơn định mức nhằm kích thích các bộ phận tìm các nhà cung cấp có giá cả thật cạnh tranh , điều này đồng nghĩa với việc hạ giá thành sản phẩm.

    • Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, ngược lại trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn về tài chính thì có thể tăng thời hạn thanh toán…

    5.5.3   Giải pháp nhân sự

    • Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của Công ty còn thấp. Có thề gửi lao động đi đào tạo thêm ở hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển cao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.
    • Cần có chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, có như thấ mới đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của công ty.
    • Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với bộ phận kinh doanh và amketing để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ.

    5.5.4   Giải pháp sản xuất, tác nghiệp

    5.5.4.1    Giải pháp về nguyên liệu

    • Cần tìm những nhà cung cấp đầu mối, thực hiện công tác đàm phán giá và các điều khoản liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu cao có chất lượng tốt và ổn định, giá cạnh tranh ổn định, số lượng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảnm chi phí lưu kho…Kinh Đô cần ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất, nhậpkhầu hàng hoá. Có như vậy Kinh Đô mới giảm được giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường.
    • Có chính sách hỗ trợ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo được mối quan hệ chiến lược, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh…
    • Áp dụng hình thức khoán chi phí nguyên liệu cho bộ phận thu mua để tạo sự chủ động cho bộ phận này, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng hiệu quả hoạt động

    5.5.4.2     Giải pháp về sản xuất

    • Có kế hoạch sản xuất hợp lý để khai thác tốt công suất của máy móc, nhanh chóng khấu hao hết giá trị của máy móc thiết bị, nhằm đầu tư các loại máy có công nghệ tiên tiền của thế giới.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    55

    1. Lê Thành Long Nhóm 2
    • Chú ý đến việc giảm giá thành sản phẩm bằng cách hạn chế đế mức thấp nhất

    tỷ lệ hao hụt, giảm các công đoạn thừa, không tạo ra giá trị.

    • Khuyến khích đội ngũ kỹ sư, nhân viên… nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng suất lao động, thay thế các máy móc, thiết bị nhập ngoại nhằm tiết kiệm chi chí.

    5.5.4.3     Giải pháp về công nghệ

    • Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại nhằm kích thích họ tạo ra sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho cộng ty.
    • Khuyến khích nhân viên tham gia các kỳ hội trợ triển lãm công nghệ trong và ngoài nước để tìm kiếm công nghệ mới, máy móc hiện đại hơn của các nước tiên tiến nhằm tung ra những dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

    5.5.4.4    Giải pháp về quản lý chất lượng

    Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm:

    –    Chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO 14000

    • Hệ thống Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP) hoặc Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005
    • Áp dụng ác công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen, Kiểm soát quá trình sản xuất bằng kỹ thuật thống kê SPC (Statistical Process Control), Phân tích sai hỏng và tác động FMEA (Failure Mode and Effect Analysis )…

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    56

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

    6.1  Đối với nhà nước

    • Nhà nước thường nên thường xuyên tổ chức các hội chợ triễn lãm ngành thực phẩm ở trong và ngoài nước để các doanh nghiệp ngành thực phẩm có thể tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.
    • Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và các hình thức trốn thuế Nhà nước cần giảm sự chênh lệch về mức sống giữa thành thị và nông thôn, nâng cao mức sống của người dân nông thôn. Chỉ khi mức sống người dân nông thôn được cải thiện, bộ phận dân cư chiếm 75% dân số này sẽ tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triễn bền vững của ngành thực phẩm khác.

    6.2  Đối với ngành

    Cần thành lập Hiệp hội các nhà sản xuất bánh kẹo để hỗ trợ nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Hàng năm, hiệp hội này tổ chức hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp trong ngành đóng góp ý kiến, tăng cường sự hợp tác, thực hiện chiến lược phát triển chung của ngành.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

    Trang

    57

    1. Lê Thành Long Nhóm 2

    7 KẾT LUẬN

    H oạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.

    Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.

    Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, chúng ta tiến hành phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tốc đó. Chúng tôi đã đề ra được các chiến lược kinh doanh như sau:

    • Chiến lược kết hợp về phía trước
    • Chiến lược kết hợp về phía sau
    • Chiến lược kết hợp theo chiều ngang
    • Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm
    • Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường
    • Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường
    • Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

    Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thì phần của Công ty CP Kinh Đô trên thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp nên với khả năng còn hạn chế nên chắc chắn bài tập nhóm còn nhiều thiết sót. Nhóm rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để bài tập nhóm được hoàn thiện hơn.

    Bài tập nhóm  môn học Quản trị chiến lược

     

    Trang

    58

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

    Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

    Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/B%C3%A0i-t%E1%BA%ADp-nh%C3%B3m-m%C3%B4n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

           CÔNG TY SỮA VINAMILK

    ˜&™

     

     

    I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

    1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

    • Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục thực phẩm, bao gồm 4 nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm:

    – Nhà máy Sữa Thống Nhất;

    – Nhà máy Sữa Trường Thọ;

    – Nhà máy Sữa Dielac;

    – Nhà máy Cà Phê Biên Hoà.

    • Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I.
    • Năm 1989, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chỉ còn 3 nhà máy trực thuộc:

    – Nhà máy Sữa Thống Nhất.

    – Nhà máy Sữa Trường Thọ.

    – Nhà máy Sữa Dielac.

    • Tháng 3/1992, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) – trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
    • Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy:

    – Nhà máy Sữa Thống Nhất.

    – Nhà máy Sữa Trường Thọ.

    – Nhà máy Sữa Dielac.

    – Nhà máy Sữa Hà Nội.

    • Năm 1996, Xí nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời, góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụ rộng khắp đến người tiêu dùng khu vực miền Trung.
    • Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:

    – Nhà máy sữa Cần Thơ.

    – Xí nghiệp Kho vận.

    • Tháng 12/2003, Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
    • Tháng 04/2004: Công ty sáp nhập nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK), nâng tổng vốn điều lệ của Công ty lên 1.590 tỷ đồng
    • Tháng 06/2005: Công ty mua lại phần vốn góp của đối tác trong Công ty Sữa Bình Định và sáp nhập vào Vinamilk
    • Ngày 30/06/2005: Công ty khánh thành nhà máy sữa Nghệ An

    Những thành tích đã đạt được:

    Trải qua quá trình hoạt động và phát triển gần 30 năm qua, Vinamilk đã trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam. Những danh hiệu Vinamilk đã được nhận là:

    – Danh hiệu Anh Hùng Lao Động.

    – Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba.

    – Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam chất lượng cao” từ 1995 – 2004 (do bạn đọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn).

    – Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO – World Intellectual Property Organization) năm 2000 và năm 2004.

    – Tháng 9/2005: Huân chương Độc lập hạng ba do chủ tịch nước Trần Đức Lương trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh 5 năm liền từ năm 2000 – 2004.

    1.2. Giới thiệu về Công ty

    Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003QĐ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.

    – Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

    – Tên viết tắt: VINAMILK

    – Logo:

    – Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

    – Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp. HCM.

    – Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

    – Web site: www.vinamilk.com.vn

    – Email: [email protected]

    Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 1.590.000.000.000 VND (Một ngàn năm trăm chín mươi tỷ đồng).

    Ngành nghề kinh doanh

    – Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác;

    – Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.

    – Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi; Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hoá;

    – Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hoà tan;

    – Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì;

    – Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.

    – Phòng khám đa khoa.

    2. Cơ cấu tổ chức Công ty:

    Trụ sở chính Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

    – Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, TP Hồ Chí Minh.

    – Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh.

    – Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

     

     

     

     

     

     

     

     

    2.1. Các đơn vị trực thuộc

    STT Đơn vị Sản phẩm chính Địa chỉ
    1 Nhà máy Sữa Thống Nhất Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem, bánh Flan, sữa đậu nành 12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM

     

    ĐT: (84.8) 8960725
    2 Nhà máy Sữa Trường Thọ Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa đậu nành, nước ép trái cây, phômai, bánh flan 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM

     

    ĐT: (84.8) 896 0727
    3 Nhà máy Sữa Sài Gòn Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, sữa đậu nành, nhựa và thiếc in Khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Q.12, TP HCM

     

    ĐT: (84. 8) 717 6355
    4 Nhà máy Sữa Dielac Sữa bột, bột dinh dưỡng dành cho trẻ em và người lớn, trà và cà phê. Khu Công Nghiệp Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai

     

    ĐT: (84.61) 836 115
    5 Nhà máy Sữa Cần Thơ Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh Khu Công Nghiệp Trà Nóc, TP Cần Thơ

     

    Tel: (84.71) 842 698
    6 Nhà máy Sữa Bình Định Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem KV1- P Quang Trung, Tp Quy Nhơn, Bình Định

     

    ĐT: (84.56) 746 066
    7 Nhà máy Sữa Nghệ An Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, nước ép trái cây Đường Sào Nam, Nghi Thu, Thị Xã Cửa Lò, Nghệ An

     

    Tel: (84.38) 949 032
    8 Nhà máy Sữa Hà Nội Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh flan Xã Dương Xá, Gia Lâm, Tp. Hà Nội

     

    ĐT: (84.4) 827 6418
    9 Xí nghiệp kho vận Vận chuyển, giao nhận 32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM

     

    ĐT: (84.8) 896 6673

    2.2. Các chi nhánh của Công ty:

    – Chi nhánh Hà Nội

    Địa chỉ: 191 Bà Triệu, Toà nhà VINCOM B, Hà Nội

    Tel: (84.4) 9742 520 – 9742 512

    Fax: (84.4) 9742 521

    – Chi nhánh Đà Nẵng

    Địa chỉ: 175 Triệu Nữ Vương – TP. Đà Nẵng.

    Tel: (84.511) 897 222

    Fax: (84.511) 897 223

    – Chi nhánh Cần Thơ

    Địa chỉ: 86D Hùng Vương, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ

    Tel: (84.71) 827 340

    Fax: (84.71) 827 334

    1. TẦM NHÌN: “Trở thành thương hiệu hàng đầu tại thị trường Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng, và sức khoẻ phục vụ cuộc sống con người”
    2. SỨ MỆNH: “Sản phẩm dinh dưỡng, có uy tín khoa học với chất lượng quốc tế luôn hướng tới sự đáp ứng hoàn hảo cho sức khỏe người tiêu dùng”.

    Công ty Vinamilk: “Mang đến cho khách hàng niềm tin chất lượng của sản phẩm dinh dưỡng”

    Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh:

    • Đối tượng khách hàng: bà mẹ, trẻ em, người.
    • Sản phẩm, dịch vụ: Các loại sữa.
    • Thị trường: đồng bằng sông Cửu Long.
    • Mức độ quan tâm đến công nghệ: rất cao, đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất.
    • Nguyện vọng của chi nhánh: Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Vinamilk.
    • Lợi thế so với chi nhánh khác: Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thương hiệu được xây dựng tốt, nguồn cung ổn định, tin cậy, kinh nghiệm quản lí tốt, thiết bị công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế.
    • Mức độ quan tâm đến hình ảnh của tổ chức ở công chúng: xây dựng thương hiệu chất lượng, uy tín.
    • Chính sách nhân sự: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân viên.

    Phân tích môi trường kinh doanh

    I.                   Khái niệm và mục đích môi trường kinh doanh:

    1. Khái niệm: môi trường kinh doanh là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
    2. Mục đích: đánh giá các rủi ro và các cơ hội mà một công ty đối mặt và học cách làm thế nào để xác định mô hình cũng như vấn đề/nhiệm vụ cần giải quyết, và các quy trình chủ chốt cần thiết để mô hình kinh doanh của họ thành công hơn nữa. Những rủi ro có thể tác động đến việc đạt được mục tiêu chiến lược sẽ được đánh giá và các kế hoạch sẽ được triển khai để xử lý các rủi ro này.

    II.               Các yếu tố trong mội trường kinh doanh:

    1. Môi trường vĩ mô:

    1.     Chính trị, pháp luật, chính sách:

    .

    • Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia.
    • Các quy định về thị trường lao động và quan hệ lao động nhằm khuyến khích phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi xă hội kiểm soát đượcThông qua các nguồn phúc lợi đảm bảo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sống tối thiểu cho các thành viên trong xă hội và họ không phải chi trả cho những phúc lợi đó.
    • Nước ta hiện nay áp dụng các chính sách mở cửa để phát triển kinh tế.
    • Nhà nước ta cũng thực hiện cải cách hệ thống pháp luật để đảm bảo an ninh, trật tự và bình ổn chính trị, xã hội.

    2.     Nền kinh tế:

    Trên cơ sở kết quả sản xuất, kinh doanh của nước ta 2 tháng đầu năm 2010, cũng như những yếu tố thuận lợi và khó khăn trong thời gian tới, Tổng cục Thống kê dự kiến sơ bộ một số chỉ tiêu chủ yếu quý I/2010 như sau:

    • Hai gói kích cầu kinh tế năm 2009 đã phát huy được tác dụng.
    • Mức nhập siêu vẫn còn cao thể hiện việc phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ và chuyển dịch cơ cấu hàng xuất khẩu vẫn còn chậm.
    • Lạm phát vẫn chưa bị đẩy lùi và có nguy cơ bùng phát trở lại vào năm 2010.( thách thức tiếp theo là áp lực lạm phát cao. Lạm phát không phải là là vấn đề của năm 2009, nhưng năm 2010 hoàn toàn có thể là một năm làm phát bùng lên trở lại do các nguyên nhân gây ra lạm phát bị tích lũy ngày càng nhiều trong năm 2009. Cụ thể, như các chính sách hỗ trợ lãi suất làm tăng trưởng tín dụng, nới lòng kiểm soát giá một số mặt hàng như điện, nước, xăng dầu, điều chỉnh tăng lương và có thể là cả những nỗ lực phát hành tiền mà không được công bố chính thức. Nguy cơ lạm phát càng rõ ràng hơn nếu tiếp tục thực hiện gói kích thích kinh tế trong điều kiện mà chưa có giải pháp dài hạn hơn để đảm bảo chắc chắn nguồn vốn đạt được hiệu quả sinh lời cao và có khả năng tái tạo nguồn thu trong nước)
      • – Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2010 theo giá so sánh dự kiến tăng khoảng 5,7-5,9% so với cùng kỳ năm trước
      • – Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ theo giá thực tế quý I/2010 dự kiến tăng khoảng 24% so với quý I/2009.
      • – Kim ngạch xuất khẩu quý I/2010 dự kiến đạt 14,2 tỷ USD; kim ngạch nhập khẩu quý I dự kiến 16,8 tỷ USD. Nhập siêu quý I/2010 khoảng 2,6 tỷ USD, bằng 18,3% kim ngạch xuất khẩu.
    • Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 tăng 1,96% so với tháng trước. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 so với cùng kỳ năm trước tăng 8,46%; so với tháng 12/2009 tăng 3,35%. Chỉ số giá tiêu dùng bình quân 2 tháng đầu năm 2010 tăng 8,04% so với bình quân cùng kỳ năm 2009.

    Chính sách thuế:

    • Kể từ ngày 28/9/2009, thuế nhập khẩu một số mặt hàng sữa có sự điều chỉnh tăng khá mạnh. Trong đó, một số loại sữa thuộc nhóm 04.02 (sữa đã hoặc chưa pha thêm đường, chất tạo ngọt khác) có mức thuế lên tới 20%.
    • Theo Thông tư 162 do Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn ký ban hành, kể từ ngày 28/9, các loại sữa và kem, cô đặc đã/chưa pha thêm đường hoặc chất ngọt khác thuộc nhóm 04.20 sẽ chịu mức thuế 3%; còn các loại sữa cùng nhóm này nhưng đóng hộp với tổng trọng lượng từ 20 kg trở lên được áp mức thuế 5%.

    Chính sách ưu đãi đối với người chăn nuôi bò sữa:

    • Ưu tiên 3 năm đầu kể từ khi bắt đầu chăn nuôi bò sữa, Nhà nước hỗ trợ thuế sử dụng đất nông nghiệp và miễn thu thủy lợi phí trên diện tích trồng cỏ cho các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân chăn nuôi bò sữa.
    • Các chính sách ưu đãi thuế khác thực hiện như quy định của Luật Khuyến khích đầu tư trong nước và các luật thuế hiện hành.

    ð với các chỉ số kinh tế như trên, năm 2010 sẽ là cơ hội phát triển cho ngành.Tuy nhiên, ngành cũng gặp không ít khó khăn do thuế nhập khẩu tăng.

     

    3.     Văn hóa –  xã hội:

    Dù là một đất nước còn nghèo về kinh tế, nhưng ở đó, nó được hội đủ các đặc điểm phẩm chất cũng như phong thái văn hoá, văn minh tiên tiến thế giới, tạo thành một lối sống vừa có tính nhân loại, vừa đậm đà bản sắc Việt Nam.

    Những phương thức sản xuất trên tiến và hiện đại của thế giới đã mớ mang và nâng cao tầm hiểu biết cũng như phương thức hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế – xã hội, khắc phục tầm tư duy và thao tác của nền sản xuất nông nghiệp, thủ công; nâng chúng lên tẩm tư duy và thao tác của nền sản xuất công nghiệp.

    Thông qua hội nhập kinh tế, giao lưu văn hoá, khoa học, công nghệ, v.v. với các phương tiện thông tin và giao thông hiện đại, các mô hình kinh tế, các cách thức tổ chức, quản lý xã hội, các điển hình công nghiệp tiên tiến v.v. của các nước phát triển đã đến với Việt Nam.

    Khi lối sản xuất được hiện đại hoá với cách thức năng động và hiệu quả thì một thế giới sản phẩm phong phú với chất lượng cao được tạo ra. Điều đó đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu tiêu thụ của xã hội. Toàn cầu hoá là điều kiện cho việc trao đổi xuất nhập sản phẩm của các nền sản xuất xã hội trên thế giới. Do đó, Việt Nam dù là nơi sản xuất còn yếu cả về số lượng mặt hàng lớn chất lượng sản phẩm, nhưng nhờ quá trình trao đổi sản phẩm trong giao lưu kinh tế mà chúng ta có được một thị trường sản phẩm phong phú, đa dạng, chất lượng cao. Điều đó, một mắt, do cơ hội cho sự phát triển đối sống vật chất và tinh thần; mặt khác, nâng cao khả năng lựa chọn tiêu dùng theo khả năng kinh tế vì sớ thich cá nhân.

    Lối tiêu dùng của người Việt Nam vượt rất xa nhu cầu và sở thích trước đây; nó được nâng lên tầm cao mới hết sức đa dạng theo tầm nhìn và thị hiếu của xả hội công nghiệp. Chỉ trong một thời gian rất ngắn, lối sống tiêu dùng người Việt Nam chuyển mạnh từ tầm tiêu dùng của một nước nông nghiệp nghèo sang lối sống tiêu dùng của xã hội công nghiệp. Điều đó thể hiện rõ từ nhà ở với tiện nghi sinh hoạt hầu hết bằng đồ điện tử cho đến phương tiện đi lại bằng xe máy, ô tô. Chỉ trong khoảng một vài thập niên cuối thế kỷ XX. sản phẩm của nền công nghiệp cao hầu như đều có mặt trong từng gia đinh người dân thành phố: từ ti vi, tủ lạnh cho đến video, máy vi tính, dàn vi sóng.Lối sống tiêu dùng của người Việt Nam ở các thành phố lớn đang từng bước được nâng lên từ tiêu dùng của các nước phát triển. Lối sản xuất – tiêu dùng được nâng lên cách thức và trình độ mới kéo theo lối sinh hoạt tương ứng. Lối sinh hoạt kiểu nông nhàn giờ đây được thay thế bởi lối sinh hoạt có nhịp điêu gấp gáp.

    Tâm lí tiêu dùng của người Việt chủ yếu trọng sự bền chắc, chất lượng bên trong.

    Tâm lí tiêu dùng của người dân không hề bảo thủ.

    Qua việc điều tra thị hiếu tiêu dùng của hệ thông các siêu thị và mạng lưới bán lẻ những năm gần đây, chúng ta có thể thấy là người tiêu dùng, nhất là lớp trẻ đánh giá cao những tiêu chí như sau khi lựa chọn mua hàng hóa: Một là kết cấu (cấu tạo) của hàng hóa hoặc vật dụng phải hợp lý và càng gọn nhẹ càng tốt; Hai là kiểu dáng phải thanh nhã và tinh tế; ba là công năng hoạt động phải tiện dụng và tính nặng sử dụng phải lâu bền.

    • Công nghệ: nền công nghệ trên thế giới hiện nay ngày càng phát triển vượt bậc đặc biệt là các công nghệ chế biến từ khâu sản xuất, chế biến đến đóng gói và bảo quản. Vinamilk đã đầu tư phát triển nền công nghệ của mình tới trình độ tiên tiến, hiện đại của thế giới.

    – Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất sữa bột sấy phun từ công nghệ “gõ” sang công nghệ “thổi khí”;

    – Công nghệ và thiết bị thu mua sữa tươi của nông dân, đảm bảo thu mua hết lượng sữa bò, thúc đẩy ngành chăn nuôi bò sữa trong nước;

    – Công nghệ tiệt trùng nhanh nhiệt độ cao để sản xuất sữa tươi tiệt trùng;

    – Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh;

    – Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian bảo quan và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm;

    – Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa đậu nành;

    – Đầu tư thiết bị mới hiện đại trong lĩnh vực đa dạng hoá bao bì sản phẩm;

    – Đầu tư công nghệ thông tin  và điều khiển tự động chương trình trong dây chuyền công nghệ, nhằm kiểm soát chặt chẽ các thông số công nghệ để tạo ra sản phẩm luôn đạt các chỉ tiêu chất lượng theo mong muốn và ổn định…

    – Thay đổi công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm theo đối tượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo hệ thống mang tính khoa học như: ISO-9000-2000, HACCP (phân tích mối nguy hại và kiểm soát điểm tới hạn). Hiện tại, tất cả các đơn vị thành viên của Vinamilk đã áp dụng ISO 9000-2000, HACCP và đang đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS…

    ( Nguồn: “Công nghiệp Việt Nam”)

    4. Nhân khẩu học:

    Tổng dân số: 85.789.573 người (0 giờ ngày 01 tháng 4 năm 2009)

    Số nữ giới: 43.307.024 người.

    Tỷ số giới tính: 98,1 nam trên 100 nữ

    Tỷ lệ tăng dân số: 1,2% (2009)

    Số dân sống ở khu vực thành thị: 25.374.262 người (chiếm 29,6% dân số cả nước).

    Cơ cấu độ tuổi:

    • 0-14 tuổi: 29,4% (nam 12.524.098; nữ 11.807.763)
    • 15-64 tuổi: 65% (nam 26.475.156; nữ 27.239.543)
    • trên 65 tuổi: 5,6% (nam 1.928.568; nữ 2.714.390)

    (2004 ước tính) ( theo wikipedia)

    Tỷ lệ hộ nghèo chung của cả nước năm 2009 ước tính 12,3%, thấp hơn mức 14,8% của năm 2007 và mức 13,4% của năm 2008.

    Tăng trưởng GDP 5,2%, Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao nhất khu vực.

    GDP bình quân đầu người năm 2009 dạt khoảng 1109/ năm.

    Tính đến tháng 12/2009, cả nước đã có 48/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi và 56/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục trung học cơ sở.

    5. Điều kiện tự nhiên:

    Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có khí hậu ôn đới như tại Sa Pa, tỉnh Lào Cai; Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng; có nơi thuộc khí hậu lục địa như Lai Châu, Sơn La  thích hợp trồng cỏ cho chất lượng cao.

    ð mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìn chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò lấy sữa đặc biệt là ở các tỉnh Tuyên Quang, Lâm Đồng, Ba Vì, Nghệ An, Sơn La…

    1. Môi trường vi mô:

    6. Mô hình 5 áp lực:

    1. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

    Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

    Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk

    Name of Supplier Product(s) Supplied
    ·    Fonterra (SEA) Pte Ltd Milk powder
    ·    Hoogwegt International BV Milk powder
    ·    Perstima Binh Duong, Tins
    ·    Tetra Pak Indochina Carton packaging and packaging machines
       

    Vinamilk có 4 trang trại nuôi bò sữa ở Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa với khoảng 10.000 con bò sữa cung cấp khoảng hơn 50% lượng sữa tươi nguyên liệu của công ty, số còn lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự chủ động trong nguồn nguyên liệu sữa tươi, không phụ thuộc vào nước ngoài.

    Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa trong cả nước.

    Quy mô đối tác:

    Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới cũng như Công ty Vinamilk.

    Hoogwegt International đóng vai trò quan trọng trên thị trường sữa thế giới và được đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay.

    Ngoài Perstima Bình Dương, Việt Nam, chúng tôi có các mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp khác trong hơn 10 năm qua.

    Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Vinamilk xây dựng 4 nông trại nuôi bò sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng thay thế sản phẩm bột sữa nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng thấp do sản phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể đạt được chất lượng tương đương.

    Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

    Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm.  Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

    ð Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp.Vinamilk có thể tự chủ được nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa.Hơn nữa, công ty Vinamilk đã tạo áp lực cho phía nhà cung cấp về chất lượng nguyên liệu, đảm bảo chất lượng tốt cho sản phẩm.Vinamilk không chịu áp lực từ nhà cung cấp do quy mô và sự sở hữu các nguyên liệu chất lượng cao và tạo vị thế cao hơn các nhà cung cấp, đảm bảo tính cạnh tranh công bằng cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ nhưng sản phẩm có chất lượng cao.

    2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

    Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

    Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:
    +Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.
    +Nhà phân phối: siêu thị, đại lí,….

    Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối thể hiện ở những điểm sau:

    – Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh sản phẩm cùng loại của nhiều công để từ đó tạo áp lực về giá đối với nhà sản xuất.
    – Số lượng người mua: ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.
    – Thông tin mà người mua có được.
    – Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
    – Tính nhạy cảm đối với giá.
    – Sự khác biệt hóa sản phẩm.
    – Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.
    – Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
    – Động cơ của khách hàng.

    ð cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đếu có vị thế cao trong quá trình điều khiển cạnh tranh từ các quyết định mua hàng của họ.Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp lực xuất phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lí các dòng sản phẩm của mình và đưa ra những thông tin chính xác về sản phẩm đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với những sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm thay thế khác.

    3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

    Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các yếu tố sau:

    Sức hấp dẫn của ngành:

    Ngành chế biến sữa hiện đang là ngành có tỉ suất sinh lợi  và tốc độ tăng trưởng cao (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

    ü

    Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn.

    Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tới, do mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện tại vẫn đang ở mức thấp.

    Bên cạnh đó, tiềm năng của thị trường sữa vẫn còn rất lớn khi mà tiêu dùng sản phẩm sữa của Việt Nam vẫn còn rất thấp. Mức tiêu dùng sữa bình quân của Việt Nam chỉ đạt khoảng 11,2 kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước châu Á khác.

    Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8  kg/người/năm  tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân)

    (Nguồn: Jaccar, BVSC)

    Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức sinh lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng 40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.

    Những rào cản gia nhập ngành :

    1. Kỹ thuật:

    Công đoạn quản trị chất lượng (KSC) nguyên liệu đầu vào và đầu ra là hết sức quan trọng vì nó ảnh hướng đến chất lượng của người tiêu dùng.

    Trong khi sản xuất, việc pha chế các  sản phẩm từ sữa cũng phức tạp vì các tỉ lệ vitamin, chất dinh dưỡng được pha trộn theo hàm lượng.

    Khi sữa thành phẩm đã xong, các doanh nghiệp sữa phải sử dụng vỏ hộp đạt tiêu chuẩn để dễ dàng vận chuyển và bảo quản.

    Mô hình quy trình chế biến sữa( theo Internet).

    1. Vốn: Một dây chuyền sản xuất sữa có giá trị trung bình khoảng vài chục tỷ, đó là một khoản đầu tư không nhỏ chưa tính đến các chi phí xây dựng nhà máy, chi phi nhân công, chi phí nguyên liệu…
    2. Các yếu tố thương mại :

    Ngành công nghiệp chế biến sữa bao gồm nhiều kênh tham gia từ chăn nuôi, chế biến, đóng gói, đến phân phối, tiêu dùng… Tuy nhiên, vẫn chưa có tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng cho từng khâu, đặc biệt là tiếng nói của các bộ, ngành vẫn còn riêng rẽ dẫn đến việc quy hoạch ngành sữa chưa được như mong muốn và gây nhiều cho các công ty trong khâu sản xuất và phân phối đặc biệt là các công ty mới thành lập.

    Ngành sữa có hệ thống khách hàng đa dạng từ trẻ nhỏ đến người lớn tuổi, tiềm năng thị trường lớn nhưng yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng nên ngành sữa đang chịu áp lực không nhỏ từ hệ thống khách hàng.

    Việc tạo lập thương hiệu trong ngành sữa cũng rất khó khăn do phải khẳng định được chất lượng sản phẩm cũng như cạnh tranh với các công ty lớn.

    1. Các nguồn lực đặc thù:

    Nguyên vật liệu đầu vào: phần lớn nguyên liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài ( 80%).Tuy nhiên, nhà nước chưa thể kiểm soát gắt gao các nguồn đầu vào nguyên liệu sữa.Do đó, chất lượng đầu vào của các công ty chưa cao, năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài thấp.

    Nguồn nhân lực cho ngành: hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản phẩm sữa khá dồi dào từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực phẩm…Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và đó cũng là một rào cản không nhỏ cho các công ty sữa.

    Chính sách của nhà nước đối với ngành sữa:nhà nước đã có những chính sách thúc đẩy phát triển ngành sữa như khuyến khích mở trang trại nuôi bò sữa, hỗ trợ phát triển công nghệ chế biến và thay thế dần các nguyên liệu đầu vào nhập từ nước ngoài…

    ð Tóm lại, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy nhiên, các rào cản của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật chế biến.Trong tương lai công ty Vinamilk sẽ có thể đối mặt với nhiều đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về kĩ thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đấu vào.Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.

    1. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

    Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện như sau:

    • Giá cả.
    • Chất lượng.
    • Văn hóa.
    • Thị hiếu.

    Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị trường  có  rất nhiều  loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe…  nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

    ð hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa và sức khỏe của người Việt Nam, không sản phẩm nào có thể thay thế được sữa.Mặt khác, đặc điểm từ các sản phẩm thay thế là bất ngờ và không thể dự báo được, nên mặc dù đang ở vị trí cao nhưng ngành sữa vẫn phải đối mặt với các áp lực sản phẩm thay thế nên luôn có gắng cải tiến những sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

    1. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

    Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong nội bộ ngành:

    + Tình trạng ngành :

    Nhu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm sữa ngày càng tăng, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang tiếp tục tăng (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

    + Thị phần trong cơ cấu ngành sữa:

     
    Thị phần ngành sữa Việt Nam

     

    Nguồn: Dairy Vietnam, BVSC
    • Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt tại  Bình Dương) hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần.
    • Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle… chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột.
    • Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì …
    • Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.
    • Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.
    • Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ yếu do các công ty trong nước nắm giữ: Chỉ tính riêng Vinamilk và Dutchlady, 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như không đáng kể.
    • Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa khác.

    + Cấu trúc của ngành : ngành sữa của Việt Nam là ngành phân tán do có nhiều nhà sản xuất như Vinamilk, Dutch Lady, các công ty sữa có quy mô nhỏ như Hanoimilk, Ba vì…, các công ty sữa nước ngoài như Abbott, Nestle… nhưng các công ty có thị phần lớn như Vinamilk, Dutch Lady ( gần 60% thị phần) không đủ sức chi phối ngành mà ngày càng chịu sự cạnh trah mạnh mẽ của các hãng khác đặc biệt là các hãng sữa đến từ nước ngoài.

    + Các rào cản rút lui (Exit Barries) :

    • Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư :chi phí đầu tư ban đầu của ngành sữa rất cao, do đó, khi một công ty muốn rút khỏi thị trường sữa thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi vốn đầu tư như máy móc, thiết bị,….
    • Ràng buộc với người lao động :
    • Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) :
    • Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch:
    1. Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

    Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.

    • Chính phủ
    • Cộng đồng
    • Các hiệp hội
    • Các chủ nợ, nhà tài trợ
    • Cổ đông
    • Complementor  ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)Mối liên quan của 5 áp lực đến doanh nghiệp:
    • Khách hàng:
      • Cá nhân:
    • Độ tuổi: khách hàng của Vinamilk không phân biệt tuổi tác do công ty có nhiều sản phẩm dành cho từng độ tuổi khác nhau như: sữa tươi cho gia đình, trẻ em, sữa bột cho trẻ em, người mang thai, người lớn…
    • Thu nhập: các sản phẩm của Vinamilk đều có mức giá hợp lí cho từng đối tượng người tiêu dùng.Các sản phẩm thông dụng của Vinamilk có mức giá khá thấp ( sữa chua có giá dao động từ 3.400đ đến 4.100đ, sữa tươi có giá dao động từ 2.700đ đến 4.700đ,…).Mọi đối tượng đều có thể sử dụng sản phẩm của Vinamilk.
      • Tiềm năng:
    • Trong tư duy của marketer, trẻ em mang trong mình ba quyền lực với thị trường: khả năng chi tiêu trực tiếp, khả năng ảnh hưởng tới chi tiêu của bố mẹ, người thân trong gia đình; trẻ em chính là thị trường tương lai.
    • Nhiều nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng khả năng nhận dạng thương hiệu hay thói quen đã hình thành trong tuổi thơ sẽ tiếp tục ảnh hưởng, thậm chí chi phối người tiêu dùng khi họ đã trưởng thanh.
    • Nói cách khác, ngoài mục tiêu thu hút khách hàng của đối thủ, Vinamilk còn có một chiến lược dài hạn quan trọng khác: thu hút những đối tượng tiềm năng chưa gia nhập thị trường, những đứa trẻ hôm nay chính là người tiêu dùng trong tương lai.
      • Đối thủ cạnh tranh:
        • Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Vinamilk hiện tại có 3 loại đối thủ: Dutch Lady, các công ty sữa trong nước( Hanoimilk, Ba Vì…), các công ty sữa nước ngoài( Nestle, Abbott…).

    Bảng phân tích đối thủ

      Điểm mạnh Điểm yếu
    Dutch Lady ·        Thương hiệu mạnh, có uy tín.

     

    ·        Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.

    ·        Công nghệ sản xuất hiện đại.

    ·        Chất lượng sản phẩm cao.

    ·        Hệ thống phân phối rộng khắp.

    ·        Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt

    ·        Giá cả hợp lí.

    ·        Sản phẩm đa dạng.

    		 ·        Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.

     

    ·        Chất lượng chưa ổn định.

    ·        Không quản lí được chất lượng nguồn nguyên liệu.

    ·        Tự tạo rào cản đối với các hộ nuôi bò sữa.

    ·        Chưa có được thị phần lớn tại phân khúc sữa bột.
    Các công ty sữa khác trong nước

     

    ( Hanoimilk, BaVì…)

    		 ·        Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.

     

    ·        Công nghệ sản xuất khá hiện đại.

    ·        Chất lượng sản phẩm cao.

    ·        Giá cả hợp lí

    		 ·        Chưa tạo được thương hiệu mạnh.

     

    ·        Sản phẩm chưa đa dạng.

    ·        Thiếu kinh nghiệm quản lí

    ·        Tầm nhìn còn nhiều hạn chế

    ·        Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.

    ·        Hệ thống phân phối còn hạn chế.
    Các công ty sữa nước ngoài

     

    ( Abbott, Nestle,…)

    		 ·        Thương hiệu mạnh

     

    ·        Chất lượng sản phẩm tốt.

    ·        Có nguồn vốn mạnh

    ·        Sản phẩm đa dạng

    ·        Kênh phân phối lớn

    ·        Công nghệ sản xuất hiện đại

    ·        Công nhân có tay nghề cao

    		 ·        Chưa hiểu rõ thị trường mới

     

    ·        Chưa vượt qua được rào cản văn hóa, chính trị

    ·        Giá cả cao.

    ·        Tất cả các sản phẩm phải nhập khẩu.
    • Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:các công ty chuyên sản xuất các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng như IMC, DOMESCO, BIBICA,… nhưng tiềm năng chưa mạnh, chưa đủ sức cạnh tranh với sản phẩm sữa.

    ð thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xuất hiện thêm nhiều đối thủ mạnh cả về vốn, kinh nghiệm và công nghệ.

    • Sản phẩm thay thế: Tình hình sản phẩm thay thế hiện nay không quá phức tạp.Các sản phẩm thay thế cá thể là các loại bột ngủ cốc, các thực phẩm chức năng nhưng giá cả cao và không thể thay thế được sữa.
    • Nhà cung cấp: các nhà cung cấp của Vinamilk gồm có:
    Name of Supplier Product(s) Supplied
    ·    Fonterra (SEA) Pte Ltd Milk powder
    ·    Hoogwegt International BV Milk powder
    ·    Perstima Binh Duong, Tins
    ·    Tetra Pak Indochina Carton packaging and packaging machines

    Nguồn sữa tươi được lấy từ các tranh trại trong nước.

    ð  Vinamilk đang ở vị thế ngang bằng với các nhà cung cấp của mình

    • Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài:
    Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
    Chất lượng nguyên liệu đầu vào 0,2 4 0,8
    Gia nhập WTO 0,03 3 0,09
    Thuế suất 0,07 1 0,07
    Tâm lí khách hàng 0,05 3 0,15
    Tiềm năng thị trường còn cao 0,1 4 0,4
    Khủng hoảng kinh tế dần phục hồi 0,03 2 0,06
    Tình hình chính trị ổn định 0,04 2 0,08
    Sự gia tăng của số lượng sản phẩm thay thế 0,1 3 0,3
    Sự phát triển của KH-KT 0,03 3 0,09
    Các chính sách, quy định của nhà nước 0,07 2 0,14
    Các đối thủ từ nước ngoài 0,15 2 0,3
    Tình hình kinh tế thế giới biến động 0,03 3 0,09
    Các biến động trong ngành 0,1 3 0,3
    Tổng cộng 1,00   2,87

    ð Tổng số điểm là 2,87 cho thấy khả năng phản ứng của Vinamilk khá tốt.Tuy nhiên, các yếu tố đầu vào  và sự gia tăng các sản phẩm thay thế ảnh hưởng lớn đến công ty. Vinamilk nên kiểm soát và theo dõi các tông tin này để phát triển ổn định hơn.

    1. Kết luận:

    Vinamilk phải có những chiến lược để củng cố vị trí kinh doanh hiện tại và đối phó với các nguy cơ trong tương lai.

               

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-ngu%E1%BB%93n-nh%C3%A2n-l%E1%BB%B1c-SHRM.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

    1. Tổng quan

    Nhân lực luôn được xem là một yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lực lương lao động thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh. Có thể nói chính con người tạo ra sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Tuy vậy, nếu chỉ chú trọng tới phát triển nhân lực mà không gắn kết nó với những nguyên tắc và mục tiêu chung của doanh nghiệp thì mọi sự cố gắng nhằm phát huy hiệu quả hoạt động của người lao động sẽ trở nên lãng phí vô ích. Chính vì vậy mà quản trị nguồn nhân lực chiến lược ra đời.

     

    2. SHRM là gì?

    Quản trị nguồn nhân lực chiến lược ( Strategic Human Resource Management ) là một nhánh của quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là một lĩnh vực khá mới, nó được nảy sinh từ môn học quản trị nguồn nhân lực. Vậy quản trị nguồn nhân lực chiến lược là gì?

    Cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa về SHRM và những định nghĩa này thể hiện nhiều cách hiểu về SHRM. Mile & Snow (1984) cho rằng SHRM là “một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh”. Write & MacMahan (1992) lại xem đó là “các đặc tính của các hành động liên quan tới nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh”. Hai định nghĩa này đi từ mô tả SHRM như một lĩnh vực quản lý có tác động “ngược” trong đó HRM được xem là công cụ để thực hiện chiến lược tới việc xem nó như một nhiệm vụ “tiên phong” trong đó các hoạt động nhân sự có thể giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược kinh doanh.

    Định nghĩa do Guest (1987) và Boxall & Dawling (1990) giới thiệu có tính toàn diện hơn, thể hiện rõ ràng hơn mối quan hệ giữa HRM và chiến lược kinh doanh. Họ cho rằng SHRM là “sự tích hợp các chính sách và hành động HRM với chiến lược kinh doanh. Sự tích hợp này được thể hiện ở ba khía cạnh: (1) gắn kết các chính sách nhân sự và chiến lược với nhau; (2) xây dựng các chính sách bổ sung cho nhau đồng thời khuyến khích sự tận tâm, linh hoạt và chất lượng công việc của người lao động, và (3) quốc tế hoá vai trò của các phụ trách khu vực”.

    Theo lý thuyết Hàn Lâm thì quản trị nguồn nhân lực chiến lược có thể được định nghĩa như là sự kiên kết của nguồn lực con người với những mục đích và mục tiêu chiến lược của tổ chức để cải thiện quá trình kinh doanh, phát triển văn hóa tổ chức để thúc đẩy sự đổi mới, tính linh hoạt và lợi thế cạnh tranh. Trong một tổ chức SHRM có nghĩa là việc chấp nhận và đòi hỏi chức năng của nguồn nhân lực như là một đối tác chiến lược trong việc thi hành chiến lược của công ty thông qua các hoạt động của nguồn nhân lực là tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và đãi ngộ nhân sự.

    Do đó SHRM chính là “chìa khóa để cải thiện doanh nghiệp” (ARMSTRONG, M and BARON, A. (2002) Strategic HRM: the key to improved business performance.)

    Theo Truss, C and Gratton, L (1994) những đặc tính quan trọng của SHRM bao gồm:

    • Có sự liên kết rõ ràng giữa một vài chính sách HR và việc thực hành và toàn bộ chiến lược chính của tổ chức và môi trường của tổ chức.
    • Có những phương án tổ chức liên kết những sự can thiệp HR riêng lẻ để chúng hỗ trợ lẫn nhau.
    • Phần lớn trách nhiệm của quản lý nguồn nhân lực là được khoán theo sản phẩm.

     

     

    3.  SHRM và HRM

     

    Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM) là một cách tiếp cận chiến lược để quản lý tài nguyên con người của một tổ chức. So với quản trị nguồn nhân lực (HRM) đựoc coi là một khái niệm tương đối mới và nó phát triển liên tục trong hai thập niên qua. Dù không có một định nghĩa chung, chính xác về SHRM nhưng người ta thống nhất với nhau về chức năng cơ bản của nó bao gồm thiết kế, thực hiện những chính sách nhất quán và thực hành để chắc chắn nguồn lực con người góp phần đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp (Schuler & MacMillan 1984, Baird & Meshoulam 1988, Jackson & Schuler 1995).

    Chức năng của HRM truyền thống (traditional HRM) cũng như là hoạt động của HRM kỹ thuật (technical HRM) bao trùm một phạm vi rộng về việc làm bao gồm tuyển mộ, tuyển chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển và quản lý việc bồi thường và trợ cấp.

    Bằng việc kết hợp chức năng của HRM với chiến lược kinh doanh, SHRM tập trung vào nguồn lực con người với những mục tiêu dài hạn. Thay vì việc tập trung vào các vấn đề bên trong nguồn lực con người nó tập trung vào vấn đề định vị và giải quyết các vấn đề tác động đến chương trình quản lý con người trong thời gian dài và thường mang tính chất toàn cầu. Vì mục đích chính của chiến lược nguồn nhân lực là làm tăng năng suất người lao động bằng việc tập trung vào những trở ngại kinh doanh xuất hiện ngoài nguồn lực con người. Những hoạt động chính của quản lý chiến lược nguồn nhân lực là xác định vùng HR chìa khóa nơi những chiến lược có thể thực hiện lâu dài nhằm cải thiện toàn diện động lực và năng suẩt của người lao động.

     

    4. SHRM và  chiến lược kinh doanh

    Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Năng lực thông qua con người ở các công ty được hiểu như là khả năng của đội ngũ nhân viên trong công ty. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của công ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới; kỹ năng trong công việc cụ thể; và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các tổ chức, Tuy vậy, không phải tổ chức nào cũng có thể thành công trên hầu hết tất cả các khía cạnh trên về nguồn nhân lực và thường người ta chọn các trọng tâm phù hợp với viễn cảnh (vision) và chiến lược của công ty. Ví dụ có công ty đề cao các yếu tố về năng suất; kỹ năng có tính chuyên nghiệp, và cũng có công ty lại đề cao dịch vụ tốt; chất lượng cao; khả năng đổi mới của đội ngũ nhân viên.

    Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể xác lập trong một thời gian ngắn. Nó liên quan đến văn hoá của tổ chức. Đây chính là các chuẩn mực bất thành văn, trở thành nếp sống và ứng xử giữa các thành viên trong tổ chức. Văn hoá còn đề cập đến các giá trị mà những người nhân viên trong công ty đề cao, suy tôn và cả cách thức mà họ chia sẻ thông tin cho nhau trong tổ chức. Muốn cải thiện nguồn nhân lực thì trước hết phải cải thiện môi trường văn hoá công ty, và điều này không phải dễ và mất rất nhiều thời gian và khá tốn kém. Rõ ràng nền tảng các khía cạnh thể hiện ở trên thường gắn với văn hoá công ty và rất khó hình thành trong ngày một ngày hai, như chúng ta làm điều đó với các nguồn lực khác như tài chính hoặc công nghệ.

    Chiến lược nguồn nhân lực cần được tích hợp với chiến lược của các tổ chức. Quan niệm này dựa trên việc coi nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi của công ty yếu tố tạo ra sự khác biệt và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Mặt khác các hoạt động nguồn nhân lực cũng cần có sự kết hợp nhau để hợp lực tạo ra khả năng bảo đảm sự thành đạt mục tiêu của tổ chức.

    Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty theo chiều thuận thì sứ mệnh và chiến lược của tổ chức đặt ra các yêu cầu về nguồn nhân lực như các kỹ năng cần thiết, thái độ làm việc của nhân viên và các yếu tố thuộc về văn hoá của tổ chức, và yêu cầu nguồn nhân lực đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi và điều này lại cung cấp các cơ sở đầu vào cho các nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.

    Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh được xây dựng theo từng ngành hàng chủ yếu, và mỗi ngành hàng cụ thể có thể là những sản phẩm hoặc dịch vụ có khách hàng khá độc lập, và mỗi ngành hàng như vậy hướng vào những thị trường cụ thể.Bản thân các ngành hàng đó cần có các chiến lược phù hợp và chiến lược này được gọi là chiến lược kinh doanh. Nó trả lời câu hỏi ngành hàng đó công ty giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách nào.

    Một dạng chiến lược kinh doanh phổ biến là chiến lược dẫn đạo chi phí (giành lợi thế cạnh tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với chi phí của tổ chức thấp), chiến lược này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.

    Dạng chiến lược thứ hai là chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. (Ví dụ như công ty may mặc hướng đến việc thoả mãn tốt hơn các khách hàng của mình thông qua việc cung cấp các quần áo may mặc với các kiểu dáng mới, hợp thời trang,…). Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp.Mỗi loại chiến lược thường đòi hỏi những nguồn nhân lực tương thích với nó, vì nếu không có những kết hợp này công ty không thể đạt được các mục tiêu của mình.

    Một công ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Ngược lại việc công ty theo đuổi chiến lược dị biệt hoá hay sự khác biệt rất cần các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế không thể trông chờ những nguồn nhân viên bên trong được mà phải mở rộng nguồn. Và công ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong công ty.

    Có ngày càng nhiếu nghiên cứu về mối quan hệ giữa SHRM với việc thực hiện của tổ chức hay những lợi thế cạnh tranh trong những hoàn cảnh khác nhau (Huselid 1995, Bjorkman & Fan 2002, Chan, Shaffer & Snape 2004). Về cơ bản SHRM nhấn mạnh dến sự phát triển khả năng của công ty để trả lời môi trường bên ngoài thông qua sự triển khai của nguồn lực con người. Một khi chiến lược của công ty là sự phản ánh thay đổi bên ngoài môi trường cạnh tranh  thì nguồn vốn con người gộp lại với các kỹ năng rộng thích hợp với chiến lược của công ty thực sự là chất xúc tác để hoàn thành những mục tiêu chiến lược thông qua thái độ tích cực của người lao động.

     

    5. Sự phù hợp của SHRM

     

    Như một đặc điểm cơ bản của SHRM, sự phù hợp biểu hiện là sự tận dụng nguồn lực con người để giúp đạt được những mục tiêu của tổ chức. Theo Wright and McMahan (1992: 298) sự phù hợp nghĩa là  “…mẫu mực của sự triển khai nguồn nhân lực có tính kế hoạch và những hành động mong đợi cho phếp tổ chức đạt được những mục đích đó.”. Những học giả đề nghị sự phù hợp có hai loại đó là  sự phù hợp ngang và sự phù hợp dọc (horizontal fit and vertical fit). Sự phù hợp ngang nói đến sự phù hợp trong các hoạt động của HRM, sự phù hợp dọc là sự sắp xếp của các hoạt động HRM với quả trình quản trị chiến lược của tổ chức.

    Nhìn chung sự phù hợp dọc như là bước quyết định để đạt được mục đích của tổ chức qua một số hoạt động của nguồn nhân lực, trong khi sự phù hợp ngang chủ yếu tạo ra sự sử dụng tốt các nguồn lực đó.

    • Yều tố quyết định của sự phù hợp ngang : những yếu tố về chức năng của HR
    • Chính sách về nguồn nhân lực
    • Sự lựa chọn cho việc thực hiện HR
    • Đầu tư và ngân sách của HRM

    Determinants of Both Types of Fit

     

    • Yếu tố quyết định của sự phù hợp dọc: các yếu tố về địa vị của tổ chức
    • Bản chất của chiến lược
    • Giá trị và văn hóa
      • Yếu tố quyết định của cả hai sự phù hợp: các yếu tố cá nhân
    • Năng lực quản lý nhân sự
    • Khả năng và sự chịu đựng của những quản lý cấp cao
    • Kiến thức và kỹ năng của người lao động

     

    6. Một số mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực

    6.1. Mô hình tổng hợp:

    Trong nhóm này có thể điểm một số mô hình được biết đến nhiều nhất bao gồm mô hình Harvard (Beer, Spector, Lawrence, Mills & Walton, 1985) và mô hình Colins (1994). Mô hình Harvard được xem là một bước ngoặt lớn trong quá trình hình thành các khái niệm về chính sách nhân sự. Nó đưa ra bốn phương án xây dựng chính sách: (1) những ảnh hưởng tới nhân sự, (2) dòng luân chuyển nhân sự, (3) các hệ thống thưởng/phạt, và (4) các hệ thống công việc. Mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên quan-những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực hiện các chính sách HRM. Trong khi đó, Colins (1994) sử dụng khung hệ thống để miêu tả mối liên hệ giữa các yếu tố có tính quyết định đến đến SHRM. Mô hình này xác định một số yếu tố chính gắn với việc tạo ra sự tích hợp bên trong và bên ngoài, bao gồm nhiệm vụ, chiến lược, cơ cấu tổ chức, văn hoá, đặc tính lao động và các chính sách nhân sự. Hiệu quả có được từ sự tích hợp giữa chính sách HRM với chiến lược kinh doanh là lợi tức, thị phần, chất lượng sản phẩm, hình ảnh doanh nghiệp, tính sáng tạo, năng suất lao động, đạo đức nghề nghiệp và doanh thu.

    Điểm yếu của mô hình này là nó chưa trả l câu hỏi chiến lược và chính sách nhân sự nào thì phù hợp với một chiến lược kinh doanh hay cơ cấu tổ chức cụ thể. Ngoài ra, nó cũng chưa nêu rõ sự cần thiết phải có mối liên hệ chặt chẽ giữa tổ chức chịu trách nhiệm hoạch định chính sách HRM với các tổ chức và chiến lược khác trong doanh nghiệp.

    6.2. Mô hình tổ chức:

    Đại diện cho nhóm mô hình này là mô hình 5Ps của Schuler (1992). Mô hình này đưa ra một bức tranh chi tiết về các hoạt động nhân sự diễn ra bên trong doanh nghiệp. Nó tập trung vào các mối quan hệ nội tại giữa nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp và năm hoạt động nhân sự được hình thành từ năm từ tiếng Anh: ’Philosophy’ (quan điểm), ’Policies’ (chính sách), ’Programs’ (chương trình), ’Practices’ (hoạt động) và ’Process’ (quy trình). Bằng việc xác định năm hoạt động trên, mô hình này đã chỉ ra mối tương tác phức tạp của các hoạt động nhân sự cần thiết để hình thành và phát triển hành vi của cá nhân và nhóm nhằm đáp ứng các nhu cầu chiến lược của doanh nghiệp. Những nhu cầu này được thể hiện thông qua các kết quả đầu ra, tầm nhìn và mục tiêu của chiến lược kinh doanh.

    Schuler cho rằng những nỗ lực nhằm thực hiện thành công SHRM cần bắt đầu từ việc xác định nhu cầu kinh doanh chiến lược và phân tích một cách có hệ thống những tác động của những nhu cầu đó đối với năm hoạt động HRM nêu trên. Mối liên kết giữa chiến lược và hành động quản lý nhân sự có thể được củng cố bằng cách khuyến khích sự tham gia của người lao động vào quá trình xác định vai trò của họ. Hơn nữa, các nhà quản lý tham gia vào quá trình SHRM cần phải có khả năng phân tích và hệ thống hoá khi xác định nhu cầu chiến lược và thiết kế các hoạt động nhân sự. Quy trình SHRM cũng tạo cơ hội cho phòng nhân sự tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, mô hình Schuler chưa chỉ ra được khi nào thì một chính sách nhân sự cụ thể phù hợp với chiến lược phát triển chung của doanh nghiệp.

    6.3. Mô hình cụ thể hoá các mối quan hệ:

     

    Dowling và Schuler (1990) đã xây dựng một mô hình trong đó có đề cập đến loại chính sách nhân sự nào thì phù hợp để khuyến khích hành vi cần thiết nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong các chiến lược cạnh tranh. Theo Dowling và Schuler, chiến lược cạnh tranh được chia thành ba loại: chiến lược tăng cường chất lượng, chiến lược giảm giá thành, và chiến lược sáng tạo:.

    Chiến lược sáng tạo và các hoạt động HRM chính:

     

    – Cần sự tham gia tích cực của người lao động

    – Phân tích nghề nghiệp không sâu

    – Huy động nguồn lực bên ngoài

    – Nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp

    – Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

    – Áp dụng các tiêu chí dài hạn

    – Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

    – Áp dụng một số chính sách bảo hiểm lao động

    – Áp dụng nhiều chính sách ưu đãi

    – Tiền lương quân bình

    – Đào tạo nhiều

    – Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

    Chiến lược tăng cường chất lượng và các hoạt động HRM chính:

    – Cần sự tham gia tích cực của người lao động

    – Phân tích nghề nghiệp không sâu

    – Huy động một số nguồn lực bên ngoài

    – Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

    – Áp dụng các tiêu chí về kết quả

    – Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn là chủ yếu

    – Áp dụng các tiêu chí về các đối tượng trong cùng một nhóm

    – Áp dụng một số tiêu chí tuyển dụng

    – Áp dụng một số chính sách ưu đãi

    – Tiền lương quân bình

    – Đào tạo nhiều

    – Xây dựng các mối quan hệ hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động

    Chiến lược giảm giá thành và các hoạt động HRM chính:

    – Cần ít sự tham gia của người lao động

    – Phân tích nghề nghiệp sâu

    – Chủ yếu sử dụng nguồn lực bên trong

    – Ít cơ hội phát triển nghề nghiệp

    – Áp dụng các tiêu chí về quy trình và kết quả

    – Áp dụng các tiêu chí ngắn hạn

    – Áp dụng tiêu chí sử dụng cá nhân là chính

    – Hạn chế áp dụng chính sách bảo hiểm lao động

    – Ít chính sách ưu đãi

    – Tiền lương theo cấp bậc

    – Đào tạo ít

    – Xây dựng các mối quan hệ nhà quản lý – người lao động truyền thống

    Họ cho rằng tính xác đáng của các chiến lược cạnh tranh chịu sự ảnh hưởng của các giai đoạn trong vòng đời của doanh nghiệp. Vòng đời này được chia thành ba giai đoạn chính: (1) giai đoạn khởi sự và phát triển, (2) giai đoạn phát triển cao nhất và đi xuống, và (3) giai đoạn phục hồi.

    Trong giai đoạn (1), chiến lược nhấn mạnh tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm mới của nguồn nhân lực. Đây là những người có đầu óc sáng tạo, có tinh thần hợp tác, có định hướng lâu dài, dám chấp nhận rủi ro và có tinh thần trách nhiệm cao. Vào giai đoạn (2), quan điểm chiến lược chính là ’giảm giá thành sản phẩm hiện hành xuống càng thấp càng tốt… tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất và giảm giá thành, khi đó điều khó khăn cho HRM là làm thế nào để thu hút và giữ chân những người thực sự có năng lực’ (Dowling và Schuler 1990, 146). Ở giai đoạn phục hồi (3), việc khôi phục lại doanh nghiệp được thực hiện bằng cách cắt giảm chi phí, có thể thông qua cắt giảm hoặc phát triển số lượng nhân công và cải tiến chất lượng sản phẩm.

    Ngoài ra còn một số mô hình khác cũng đề cập đến các mối quan hệ cụ thể giữa SHRM và chiến lược kinh doanh như mô hình của Dunphy & State (1992; 1994) trong đó đòi hỏi doanh nghiệp phải tự xây dựng tổ chức của mình sao cho phù hợp với môi trường của nó hay còn goi là ’chương trình thay đổi tổ chức doanh nghiệp’, một yếu tố quyết định đến loại chiến lược và chính sách nhân sự nào là phù hợp nhất với chiến lược kinh doanh.

    7. Kết luận

    Các nhà quản trị ngay nay rất xem trọng tới quản trị nguồn nhân lực chiến lược. Việc xây dựng và triển khai tốt SHRM là một bước quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Nói cách khác SHRM đòi hòi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu, chiến lược và chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu mà mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu của con người trong một doanh nghiệp được bảo đảm. Điều quan trọng nhất là doanh nghiệp xác định được vai trò của HRM trong chiến lược phát triển của mình, từ đó vận xây dựng SHRM phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị trí xứng đáng trên thương trường.


    1.  Tài liệu tham khảo

     

    • Tài liệu là sách

    – Armstrong, M (ed.) 192a) Strategies for Human Resource Management: A Total Business Approach. London:Kogan Page

    – ARMSTRONG, M and BARON, A. (2002) Strategic HRM: the key to improved business performance.

    – Beer, M and Spector,B (eds) (1985) Readings in Human Resource Management. New York: Free Press

    – Boxall, P (1992) ‘Strategic Human Resource Management: Beginnings of a New Theoretical Sophistication?’ Human Resource Management Journal, Vol.2 No.3 Spring.

    – Fombrun, C.J., Tichy, N,M, and Devanna, M.A. (1984) Strategic Human Resource Management. New York:Wiley

    – Mintzberg, H, Quinn, J B, Ghoshal, S (198) The Strategy Process, Prentice Hall.

    – Truss, C and Gratton, L (1994) ‘Strategic Human Resource Management: A Conceptual Approach’, International Journal of Human Resource Management, Vol.5 No.3

    • Tài liệu lấy từ Internet

    –  CIPD staff (March 2007) Strategic human resource management: an overview được lấy về từ:

    http://www.cipd.co.uk/subjects/corpstrtgy/general/strathrm.htm?IsSrchRes=1

    –  Dr. Li-Qun Wei (2006) Strategic Human Resource Management: Determinants of Fit  được lấy về từ: http://rphrm.curtin.edu.au/2006/issue2/strategic.html

    – Wikipedia Strategic Human Resource Management được lấy về từ:

    http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_Human_Resource_Management

    – Viện quản lý châu Á Một số mô hình quản lý chiến lược nguồn nhân lực được lấy về từ:  http://aim.edu.vn/?modul=news&pag=view&id=1704&cid=1

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]