PHƯƠNG THỨC LỰA CHỌN TỪ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐẾN GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHU VỰC

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Quá trình thiết lập kênh phân phối

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/PH%C6%AF%C6%A0NG-TH%E1%BB%A8C-L%E1%BB%B0A-CH%E1%BB%8CN-T%E1%BB%AA-NH%C3%82N-VI%C3%8AN-B%C3%81N-H%C3%80NG-%C4%90%E1%BA%BEN.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: PHƯƠNG THỨC LỰA CHỌN TỪ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐẾN GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHU VỰC

PHƯƠNG THỨC LỰA CHỌN TỪ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG ĐẾN

GIÁM ĐỐC BÁN HÀNG KHU VỰC

 

 

Phương thức lựa chọn từ nhân viên bán hàng đến giám đốc bán hàng khu vực

Tuy rằng quá trình thăng tiến được mô tả là phải thông qua văn phòng của giám đốc bán hàng khu vực nhưng nhiều nhân viên chào hàng vẫn thích tiếp tục làm việc tại khu vực hoạt động hơn. Họ có sự tự do, tính độc lập, không bị nhức đầu về những công việc quản trị và có thể còn có thu nhập cao hơn cả giám đốc. Tuy nhiên, chức vụ giám đốc bán hàng khu vực là cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của một công ty và có nhiều nhân viên hăng hái tìm kiếm cơ hội thăng tiến.

Nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng

Sự thay đổi từ nhân viên chào hàng sang giám đốc bán hàng thường bao gồm nhiều vấn đề khác hơn là sự thay đổi chức vụ và mở rộng trách nhiệm. Năm loại khác nhau quan trọng giữa việc bán hàng và quản trị có thể được nêu ra: trách nhiệm chủ yếu, quan hệ làm việc, vai trò, trách nhiệm quản lý hành chính và công việc quản trị.

Trách nhiệm

Trách nhiệm chủ yếu của nhân viên là phát triển khách hàng và gia tăng doanh số trong khu vực hoạt động của mình. Công việc của nhân viên chào hàng được giới hạn ở khu vực của mình và các sản phẩm đã bán được. Anh ta không phải chịu trách nhiệm về những người khác trừ việc phát triển những mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Các giám đốc cũng phải làm những việc này nhưng họ còn có những trách nhiệm ở phạm vi lớn hơn như phát triển đội ngũ bán hàng trở thành các nhân viên giỏi và những giám đốc.

Quan hệ làm việc

Trong phần lớn các tình huống bán hàng, nhân viên chào hàng làm việc đơn độc, tự lực và chỉ cần hiểu rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của bản thân. Ngược lại, các giám đốc làm việc với người khác đã phải dựa vào họ để hoạt động nên phải tự biết mình và biết rõ những người khác. Họ cũng phải biết cách làm việc tốt nhất.

Vai trò

Nhân viên là vận động viên còn giám đốc là huấn luyện viên. Giám đốc phải thông qua các nhân viên để đạt được mục tiêu. Sự hoạt động và hoạch định thành công của giám đốc chỉ được tiến hành thông qua việc bảo đảm sự hợp tác hăng hái của những người khác. Do đó, người giám đốc phải lên danh sách và phát triển những người mong muốn hoàn thành các mục tiêu. Người giám đốc phải thích thú giúp đỡ những người khác đạt được mục tiêu. Hơn nữa, giám đốc phải công nhận vai trò của các nhân viên chào hàng và chấp nhận sự kiện là giám đốc ở trong một vai trò thứ yếu có tính chất hỗ trợ cho nhân viên.

Trách nhiệm quản lý hành chính

Tuy nhân viên chỉ chịu trách nhiệm một khu vực hoạt động nhưng người giám đốc là một thành phần của Ban quản trị và phải liên hệ với các cấp quản trị khác nhau trong tổ chức. Nhân viên chào hàng chỉ tập trung vào khách hàng và cố gắng xây dựng sự trung thành của khách hàng trong khi giám đốc cố gắng xây dựng sự trung thành của công ty.

Công việc quản trị

Những hoạt động của nhân viên chào hàng hướng đến một mục tiêu duy nhất có liên quan đến bán hàng. Nhân viên phải kiên nhẫn để đạt được mục tiêu và không bao giờ từ bỏ cố gắng bán hàng cho khách hàng. Đôi khi nhân viên chào hàng có thể dựa vào một số quy luật để đạt được các mục tiêu về doanh số.

Phạm vi mục tiêu và hoạt động của người giám đốc thì rộng hơn nhiều, bao gồm nhiều khu vực hoạt động và các vấn đề ở cấp độ công ty. Người giám đốc phải lo lắng về những gì là tốt nhất đối với công ty. Kết quả hoạt động của công ty năm nay cũng như năm tới là gì? Các giám đốc bán hàng phải biết nhận ra những nỗ lực đầu tư vào một con người hoặc một dự án là không mang lại kết quả xứng đáng. Sau cùng, vì giám đốc là một nhân viên trực tiếp của công ty nên anh ta cũng phải tôn trọng triệt để các quy định của công ty. Sự thăng tiến của một nhân viên lên chức vụ giám đốc bán hàng đòi hỏi sự thay đổi đáng kể trong công việc. Hơn nữa sự thăng tiến này thường đòi hỏi sự di chuyển về mặt địa lý có thể mang lại sự căng thẳng thêm về chuyên môn và về cá nhân. Sự thuyên chuyển thành công từ việc bán hàng sang việc quản trị thực sự đòi hỏi một thay đổi lớn trong vai trò và công việc đối với người giám đốc mới.

Cách thức chọn lựa nhân viên chào hàng để bổ nhiệm làm giám đốc bán hàng

Quá trình tuyển chọn giám đốc bán hàng có thể chia làm 3 giai đoạn: xác định những tiêu chuẩn tuyển chọn thích hợp, xác định các ứng viên có khả năng và so sánh họ với các tiêu chuẩn và cuối cùng là tham khảo ý kiến các nhân viên quản trị thường tham gia vào quá trình tuyển chọn.

Xác định những tiêu chuẩn chọn lựa

Một giám đốc bán hàng khu vực đầu tiên là một người kiểm soát. Vài phẩm chất tổng quát mà một người kiểm soát cần phải có: mong muốn trở thành một giám đốc, khả năng phân tích, khả năng giao tiếp và sự trung thực. Tuy rằng có rất ít nghiên cứu xác định những đặc điểm của những giám đốc bán hàng khu vực giỏi nhất, nhưng có thể sử dụng hai cách tiếp cận. Phương pháp thứ nhất nhấn mạnh vào việc nhận định những tính cách và thái độ ứng xử của người giám đốc lý tưởng trong khi cách thứ hai sử dụng một sự tiếp cận “tiểu sử” rộng rãi hơn.

Tính cách và thái độ ứng xử: Lý thuyết quản lý luôn cho rằng vì có sự khác nhau trong sự lãnh đạo đối với sự quản lý hiệu quả và không hiệu quả nên khả năng lãnh đạo được xem như một trong những tiêu chuẩn để chọn lựa giám đốc. Tuy nhiên, khác với đề nghị này, khoảng 200 nhân viên bán hàng cấp cao xếp loại theo tầm quan trọng 44 tiêu chuẩn bổ nhiệm đã sử dụng trong công ty họ để chọn lựa giám đốc bán hàng khu vực đã không xếp tính cách lãnh đạo truyền thống vào vị trí quan trọng thứ nhất hoặc thứ hai. Thay vào đó, họ chọn lựa kết quả hoạt động của một nhân viên chào hàng và các thái độ ứng xử khác như sự kiên trì, hoặc những tính cách cá nhân, ví dụ như sự sáng tạo. Bảng 3.1 cho thấy phải đến yếu tố thứ ba, những tính cách quản lý lý tưởng, thì các khía cạnh quản lý/ lãnh đạo mới được xem là quan trọng.

Việc áp dụng hai tiêu chuẩn đầu tiên trong chọn lựa một giám đốc sẽ tạo ra một sự lựa chọn tốt về mặt quản trị chỉ khi nào kết quả hoạt động của một nhân viên chào hàng có liên quan đáng kể đến kết quả hoạt động của người đó với tư cách là một giám đốc. Tuy nhiên, nếu thành công đặc biệt về mặt bán hàng của một nhân viên chào hàng lại không phải là một dự báo tốt về thành công trong việc quản trị thì việc sử dụng tiêu chuẩn lựa chọn có liên quan đến bán hàng sẽ gây trở ngại cho việc chọn lựa giám đốc giỏi nhất. Trong một nghiên cứu có liên quan, các nhà nghiên cứu này cũng thấy rằng hầu như không có sự khác biệt giữa các công ty nhỏ và công ty lớn khi họ sử dụng những tiêu chuẩn tuyển chọn này.

Sử dụng tiểu sử: Một số chuyên viên quản trị bán hàng cho rằng cách tốt nhất để chọn lựa một giám đốc bán hàng khu vực là tiến hành tiếp cận làm hai bước. Bước thứ nhất là xếp các nhân viên chào hàng vào một trong 4 nhóm tính cách cá nhân liệt kê trong bảng 3.2. Bước thứ hai là chọn lựa một giám đốc chỉ từ các nhân viên chào hàng trong nhóm 1-3. Họ cho rằng các nhân viên chào hàng nhóm 1 cần ít sự huấn luyện, những người thuộc nhóm 2 và 3 sẽ cần những chương trình huấn luyện dành cho cá nhân và rất đặc biệt và những người thuộc nhóm 4 rất ít khi được lựa chọn bổ nhiệm vào chức vụ quản trị.

yếu tố	Tên	Mô tả
1	Kết quả bán hàng	Doanh số, lãi ròng, phần trăm chỉ tiêu đạt được
2	Tính cách nhân viên chào hàng	Tính sáng tạo, khả năng suy xét, sự thuyết phục, kiên trì
3	Tính cách quản lý lý tưởng	Tính hợp nhất, sự phụ thuộc, trí thông minh
4	Tiểu sö	Tình trạng hôn nhân, vẻ bề ngoài, nghề nghiệp của cha, mẹ
5	Sức mạnh về tổ chức	Đã làm việc với một giám đốc thành công, thời gian làm việc, cố vấn nhiều kinh nghiệm
6	Định hướng về quản trị	Khả năng quản lý thời gian, thái độ đối với chính sách của công ty, sự mong muốn được thăng tiến
7	Giám đốc	Bằng cấp
8	những yếu tố khác	Đời sống gia đình, có ý thức về nghĩa vụ công dân, ý muốn thay đổi

Bảng 3.1. Bổ nhiệm vào chức vụ giám đốc bán hàng

Xác định các ứng viên

Những tiêu chuẩn thăng tiến chính thức của công ty nên được phổ biến rộng rãi chừng nào tốt chừng nấy trong đội ngũ chào hàng. Như thế khi có một vị trí trống thì các ứng viên dễ được xác định hơn. Tuy nhiên, nhiều công ty không có một chính sách tuyển chọn từ trong nội bộ và sẽ lựa chọn một giám đốc bán hàng khu vực từ ngoài công ty. Lý do thông thường được Ban lãnh đạo đưa ra khi làm như vậy là những nhân viên chào hàng hiện có không có đủ phẩm chất để trở thành giám đốc.

Những công ty lớn và công ty với nhiều loại sản phẩm có thể thiết lập và duy trì một tiến trình chính thức cho các nhân viên chào hàng để tuyển chọn và chuẩn bị cho chức vụ giám đốc. Ví dụ như một nghiên cứu cho thấy rằng các công ty lớn, hoạt động tốt thường hay tuyển chọn từ nội bộ trong khi các công ty có công nghệ kém hơn và những công ty có chính sách kém tiêu chuẩn hóa ít khi tuyển chọn nội bộ.

Tham khảo ý kiến những người tham gia

Người ta không biết gì về người thực sự quyết định bổ nhiệm giám đốc. Một số ý kiến giới hạn cho rằng những cấp lãnh đạo ra quyết định khi thu nhập thông tin và lời khuyên từ rất nhiều nguồn. Tuy quá trình và những người tham gia rất khác biệt tùy theo công ty nhưng sự nghiên cứu cho thấy rằng các nhà tâm lý học, các nhân viên tiếp thị và bán hàng khác cũng như lực lượng tổ chức nhân sự cũng tham dự lúc này hay lúc khác vào tiến trình chọn lựa.

Loại	Tính chất
1. Tư vấn	Có định hướng nghề nghiệp Có khiếu về lý thuyết Tự tin Suy nghĩ độc lập Nhận thức về hình ảnh và vai trò Kiên nhẫn Không hấp tấp Thích hoạt động theo nhóm
2. Quan hệ	Đạo đức nghề nghiệp tốt Độc lập Kiên nhẫn Tự lực Có tinh thần hợp tác Các giá trị bảo thủ Hệ thống giá trị nghiêm khắc và mạnh mẽ
3. Gần gũi	Ngoại hướng Lạc quan Rất có tính cạnh tranh Suy nghĩ tích cực Năng lực cao Đạo đức nghề nghiệp phát triển mạnh Tự tin Mang đến sự phấn khích khi được “khởi phát
4. Biểu lộ	ít thích thú về nghề nghiệp Thích kết bạn Hấp tấp Dễ mất hứng thú Năng lực cao Công việc có xu hướng xoay quanh cuộc sống gia đình hoặc các hoạt động bên ngoài khác

Bảng 3.2. Bốn loại nhân viên chào hàng cơ bản

Sự thăng tiến của nhân viên bán hàng

Đối với một nhân viên chào hàng được chọn vào chức vụ quản trị bán hàng, sự thăng tiến đầu tiên nói chung vào một trong ba chức vụ sau: Giám đốc bán hàng khu vực, trợ lý giám đốc bán hàng hoặc thành viên của bộ phận quản lý bán hàng.

Sự thăng tiến trực tiếp từ nhân viên chào hàng lên giám đốc bán hàng có thể gây sự căng thẳng đáng kể. Để giảm nhẹ sự căng thẳng này và tối đa hóa hiệu quả, một số công ty ban đầu bổ nhiệm người giám đốc mới phụ trách một khu vực nhỏ rồi sau đó chuyển sang một khu vực lớn hơn khi người đó biểu lộ sự thành công và khả năng có thể thăng tiến được.

Sự căng thẳng của thời kỳ chuyển tiếp có thể được giảm nhẹ bằng cách gửi người giám đốc mới đến tham gia các khóa huấn luyện để chuẩn bị cho sự thăng tiến này. Ví dụ, các công ty lớn như Xerox, IBM và Procter & Gamble bổ nhiệm các nhân viên chào hàng vào vị trí trợ lý giám đốc. Georgia – Pacific có một chức vụ trợ lý giám đốc chi nhánh trong cơ cấu tổ chức. Chức vụ này xác định những nhân viên chào hàng có tiềm năng quản trị và phân công họ làm việc với những giám đốc giỏi nhất. ở Gillette một nhân viên có thể trải qua hai năm làm trợ lý giám đốc khu vực trước khi được bổ nhiệm làm giám đốc.

Được bổ sung bởi sự đào tạo chính thức, sự huấn luyện tại chỗ sẽ làm nhẹ bớt thời kỳ chuyển tiếp từ nhân viên trở thành giám đốc. Những công ty nhỏ thường không thể chịu đựng chi phí cho vị trí trợ lý giám đốc như vậy. Họ thường dựa vào sự huấn luyện tại chỗ với sự bổ túc của các chương trình huấn luyện trọn gói do các nhà chuyên môn huấn luyện ngoài công ty cung cấp.

Những công ty khác thích hợp bổ nhiệm nhân viên vào các vị trí quản lý như giám đốc huấn luyện bán hàng trước khi đưa họ vào chức vụ giám đốc. ở những nơi mà các hoạt động bán hàng và sự thành công trong bán hàng không thể cung cấp đủ những chuẩn bị cần thiết cho vị trí quản trị thì việc phân công vào các chức vụ quản lý có thể mang lại cho nhân viên đó cơ hội phát triển những kỹ năng cần thiết.

Tiền lương và những vấn đề khó khăn

Tiền lương dành cho nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng có xu hướng ngày càng tăng cao. Số liệu thống kê cho biết, mức tăng khoảng 12% lương cơ bản hàng năm và các khoản tiền thưởng và khuyến khích khác ngày càng tăng. Những con số về tiền lương không ảnh hưởng tới tiền thưởng và tiền hoa hồng. Tiền lương là con số trung bình được tính toán từ một loạt các công ty và các ngành khác nhau.

Sự thăng tiến vào chức vụ giám đốc bán hàng không phải là một câu chuyên thần tiên trong đó mọi người sống một cách hạnh phúc kể từ lúc đó. Các giám đốc bán hàng có thể phải trải qua sự căng thẳng liên quan đến công việc làm giảm đi sự hài lòng đối với công việc. Hơn nữa, người ta thấy rằng sự căng thẳng này cũng ảnh hưởng tiêu cực đến cấp trên của người giám đốc, các khách hàng và chính sách của công ty nói chung. Các giám đốc, cũng giống như nhân viên, thường phải chịu đựng những vấn đề liên quan đến công việc. Sự mơ hồ về vai trò dường như đặc biệt liên quan đến bản thân công việc, đến cấp trên, bạn đồng nghiệp và các chính sách của công ty. Tuy rằng sự căng thẳng về vai trò có thể được giảm bớt thông qua sự định nghĩa trách nhiệm công việc rõ ràng hơn trong cơ cấu tổ chức những các mức độ tự đánh giá cao hơn cũng có thể giảm bớt sự căng thẳng về vai trò và do đó gia tăng sự hài lòng đối với công việc.

Kết luận

Chọn lựa đúng nhân viên chào hàng vào vị trí giám đốc bán hàng khu vực sẽ không bao giờ là một tiến trình hoàn hảo. Trong một số công ty, những yêu cầu để trở thành một giám đốc bán hàng khu vực tốt thì khác với những yêu cầu đối với nhân viên chào hàng. Trước khi công ty hy vọng cải thiện được việc huấn luyện và tuyển chọn giám đốc bán hàng, các nhà lãnh đạo phải hiểu được những sự khác nhau giữa các trách nhiệm và hoạt động cần thiết để trở thành một giám đốc bán hàng khu vực tốt và nhân viên chào hàng tốt.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

Quá trình thiết lập kênh phân phối

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA SREP

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Qu%C3%A1-tr%C3%ACnh-thi%E1%BA%BFt-l%E1%BA%ADp-k%C3%AAnh-ph%C3%A2n-ph%E1%BB%91i-1.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quá trình thiết lập kênh phân phối

 I. QUÁ TRÌNH THIẾT LẬP KÊNH PHÂN PHỒI

 

MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG

Mục đích: Tìm kiếm và thiết lập kênh phân phối mới. Xây dựng chính sách khách hàng và quản trị thông tin Khách hàng

ĐỊNH NGHĨA

GĐTT: Giám đốc Trung tâm

NVKD: Nhân viên kinh doanh

TP/PP KD: Trưởng phòng/phó phòng kinh doanh

HĐNT: Hợp đồng nguyên tắc

LƯU ĐỒ

a. THÔNG SỐ TỔNG HỢP

Thông số	Mô tả	Yêu cầu
Đầu vào	Thông tin về khách hàng Khả năng của khách hàng	Được tìm hiểu và đánh giá Được tìm hiểu và đánh giá
Đầu ra	HĐNT và chính sách giao dịch với khách hàng Hồ sơ khách hàng	Được phê duyệt và thực hiện Được theo dõi và cập nhật
Chỉ tiêu đánh giá	Số lượng khách hàng được thiết lập mới so với kế hoạch	Đạt chỉ tiêu theo yêu cầu của bộ phận
Quá trình liên quan	Quá trình bán hàng dự án, phân phối Quá trình triển khai	Thực hiện các giao dịch bán hàng Thực hiện giao hàng của bộ phận triển khai

b. CÁC BƯỚC THỰC HIỆN

Bước 1: Tìm kiếm và thiết lập kênh phân phối

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Tìm kiếm thông tin về những khách hàng mới thông qua mối quan hệ của nhân viên kinh doanh, qua giao dịch với khách hàng quen…	Hồ sơ thông tin khách hàng	NVKD TP/PP KD
2	Tìm hiểu và xác nhận những thông tin cơ bản của khách hàng về khả năng thanh toán, mức độ tiêu thụ, độ uy tín… trước khi chính thức giao dịch	Hồ sơ thông tin khách hàng được xác nhận	NVKD TP/PP KD

Bước 2: Phân loại khách hàng và xây dựng chính sách bán hàng

 

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Phân tích, đánh giá khả năng khách hàng về tài chính, doanh số, độ trung thành và tiềm năng phát triển để có tư vấn và chính sách hợp lý	Hồ sơ thông tin khách hàng được phân tích	NVKD
2	Phân loại khách hàng để có chính sách phù hợp	Danh sách khách hàng tiềm năng	NVKD
3	Xây dựng chính sách bán hàng phù hợp với từng đối tượng khách hàng	Chính sách bán hàng	TP/PP KD/ NVKD

Bước 3: Xem xét và phê duyệt

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Về thủ tục hành chính: có đăng ký kinh doanh, mã số thuế, bổ nhiệm các vị trí, các giấy tờ ủy quyền…và những giấy tờ liên quan khác.	Hồ sơ khách hàng được phê duyệt	GĐTT
2	Vê khả năng kinh doanh: khả năng tiêu thụ, khả năng tài chính, độ tin cậy, các chính sách bán hàng	Hồ sơ khách hàng được phê duyệt	GĐTT

Bước 4: Thông báo chính sách bán hàng và thực hiện ký HĐNT

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Thông báo các chính sách dành cho khách hàng: điều kiện thanh toán, hỗ trợ bán hàng, hỗ trợ đào tạo, các chương trình khuyến mại, giá cả…	Chính sách bán hàng được thông báo	TP/PP KD/ NVKD
2	Thực hiện các thủ tục ký HĐNT	Hợp đồng nguyên tắc	GĐ TT/ người được ủy quyền

Bước 5: Thực hiện bán hàng

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Thu thập thông tin về hồ sơ khách hàng theo quy định của công ty và cập nhật thông tin vào bảng danh sách khách hàng chung của bộ phận	Hồ sơ khách hàng	NVKD
2	Thực hiện triển khai công việc bán hàng	Hồ sơ giao dịch	NVKD

 

 

QUÁ TRÌNH PHÂN PHỒI

MỤC ĐÍCH VÀ PHẠM VI ÁP DỤNG

Mục đích: Xác định cách thức phân phối hàng hoá bằng cách bán hàng trực tiếp cho các đại lý

ĐỊNH NGHĨA

NVKD: Nhân viên kinh doanh

KTCN: Kế toán công nợ

KTHĐ TT/Kho: Kế toán hóa đơn Trung tâm/Kho

NVTK: Nhân viên triển khai

LƯU ĐỒ

	Không
		Có

THÔNG SỐ TỔNG HỢP

Thông số	Mô tả	Yêu cầu
Đầu vào	Yêu cầu từ khách hàng	Rõ ràng và phù hợp với quy định của công ty
Đầu ra	Yêu cầu từ khách hàng được đáp ứng	Kịp thời, đầy đủ, chính xác
Chỉ tiêu đánh giá	Doanh số bán hàng kế hoạch/doanh số bán hàng thực hiện	>= 80%
Quá trình liên quan	Quá trình triển khai Quá trình hỗ trợ kỹ thuật	Thực hiện giao hàng  của bộ phận triển khai Thực hiện hỗ trợ kỹ thuật, xử lý sự cố của bộ phận hỗ trợ kỹ thuật

CÁC BƯỚC THỰC HIỆN

Bước 1: Tiếp nhận và xử lý yêu cầu khách hàng

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Nhận yêu cầu của khách hàng (qua hình thức: điện thoại, email, gặp gỡ…)	Yêu cầu của khách hàng	NVKD
2	Xem xét yêu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng: về chủng loại, số lượng, giá cả, phương thức giao hàng, các yêu cầu khác…	Yêu cầu của Khách hàng được xem xét	NVKD
3	Xác định nguồn gốc khách hàng để có chính sách báo giá phù hợp	Thông tin được xem xét	NVKD
4	Báo giá cho khách hàng (báo giá định kỳ, lập báo giá, báo trực tiếp hoặc qua email, điện thoại) và xử lý các phản hồi của khách hàng sau khi báo giá	Báo giá	NVKD
5	NVKD kiểm tra công nợ, thông báo tình trạng công nợ cho KH và thời gian thanh toán…	Nắm được tình trạng công nợ KH	NVKD

Bước 2: Lập phiếu Yêu cầu triển khai

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Lập phiếu yêu cầu triển khai, đầy đủ và chính xác các thông tin trên phiếu và chuyển cho kế toán hóa đơn trung tâm	Phiếu Yêu cầu triển khai	NVKD
2	Lập phiếu yêu cầu xuất chuyển kho nội bộ (nếu cần trong trường hợp lưu chuyển hàng hóa giữa các kho)	Phiếu yêu cầu xuất chuyển kho nội bộ	NVKD

Bước 3: Kiểm tra và giải quyết công nợ Khách hàng

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Kiểm tra tình trạng công nợ của khách hàng và ký xác nhận đã kiểm tra công nợ vào phiếu YCTK.	Tình trạng công nợ khách hàng	KTCN NVKD KTHĐ TT
2	Giải quyết và xử lý công nợ của khách hàng với các khách hàng tồn đọng công nợ. Các trường hợp ngoại lệ KTCN có thể quyết định xuất hàng trong phạm vi quyền hạn theo quy định của công ty hoặc có giám đốc trung tâm bảo lãnh	Công nợ khách hàng được xử lý	NVKD KTCN

Bước 4: Xuất hóa đơn và thực hiện giao hàng

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Nhận phiếu Yêu cầu triển khai và viết hóa đơn	Thông tin đơn hàng	KTHĐ TT
2	Xuất hóa đơn tại kho	Hóa đơn bán hàng	KTHĐ Kho
3	Thực hiện nhận hàng từ kho và giao hàng cho khách hàng theo yêu cầu	Hàng hóa được giao cho khách	NVTK

Bước 5: Theo dõi và xử lý các vấn đề sau triển khai

STT	Hoạt động	Sản phẩm	Người thực hiện
1	Theo dõi tình hình triển khai, tình hình thanh toán của khách hàng để hỗ trợ khi cần thiết		NVTK
2	Kết hợp với các bộ phận liên quan xử lý các vấn đề không phù hợp sau triển khai (sai mã hàng, sai hóa đơn, sai chủng loại, số lượng hàng, hàng không phù hợp, tình trạng thanh toán…)	Biên bản hàng hóa không phù hợp	NVTK NVKD NV HTKT KTCN/ KTHĐ

 

 

 

 

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA SREP

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Quy định trình tự công việc của Nhân viên bán hàng

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/QUI-TR%C3%8CNH-B%C3%81N-H%C3%80NG-C%E1%BB%A6A-SREP.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA SREP

QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA SREP

. INPUT

™ Nhiệm vụ cấp trên giao:

ƒ   Chỉ tiêu bán hàng trong tháng/quí

–      Những thông tin cần thu thập

–      Những báo cáo cần ghi nhận và nộp cho cấp trên

™ Chiến lược bán hàng do cấp trên phổ biến

™ Bảng giá sản phẩm

™ Nội dung chương trình khuyến mại trong tháng (nếu có)

™ Thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh (thu thập qua các buổi họp sales)

™ Khoá huấn luyện Srep của Công ty

ƒ   Kiến thức sản phẩm

ƒ   Kiến thức về kênh phân phối
ƒ   Kiến thức về Công ty

ƒ   Kiến thức về thị trường Nước giải khát

– Các công ty

– Đặc điểm thị trường được phân công

ƒ   Kỹ năng bán hàng

ƒ   Các Form:

– Báo cáo ngày

– Báo cáo đặc biệ

– Bảng đánh giá kỹ năng

– Bảng nhận xét thực hiện công việc

. STEPS

™  Chuẩn bị và lên kế hoạch
™  Mở đầu

™  Trình bày

–     Đàm phán

–     Giải quyết phản đối

™  Kết thúc

. OUTPUT

™  Bảng tự đánh giá

™  Bảng nhận xét cuộc viếng thăm của cấp trên/Field trainer

™  Đơn đặt hàng của khách hàng cho đại lý C2 hoặc C3 (tuỳ khu vực kinh doanh)
      ƒ   Khi hệ thống phân phối được thay đổi trong tương lai, Công ty sẽ sử dụng đơn đặt hàng.

™  Đơn đặt hàng cho đại lý cấp 1 của cấp 2

™  Báo cáo  ngày

™  Thẻ khách hàng
™  Báo cáo đặc biệt

™  Bảng đề nghị/Sáng kiến cải tiến công việc

™ Lịch viếng thăm sắp tới

ƒ   Sau quí bán hàng đầu tiên, SREP phải lập một danh sách những khách hàng trọng tâm, để có thể lên lịch theo hình thức PJP (Permannent Journey Plan), nghĩa là: Đúng ngày đó, giờ đó phải đến đúng khách hàng đó.

ƒ   Công ty đang nghiên cứu một qui trình bán hàng lưu động, dự kiến tung ra trong quí 4. Lúc đó sẽ có qui trình riêng.

ƒ   Để đáp ứng mục tiêu kinh doanh, công ty có thể áp dụng một qui trình đặc biệt của Nhóm bán hàng lưu động. Nhóm này sẽ thực hiện theo một qui trình riêng.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

Quy định trình tự công việc của Nhân viên bán hàng

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA PG

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Quy-%C4%91%E1%BB%8Bnh-tr%C3%ACnh-t%E1%BB%B1-c%C3%B4ng-vi%E1%BB%87c-c%E1%BB%A7a-Nh%C3%A2n-vi%C3%AAn-b%C3%A1n-h%C3%A0ng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quy định trình tự công việc của Nhân viên bán hàng

QUY ĐỊNH TRÌNH TỰ CÔNG VIỆC

NHÂN VIÊN BÁN HÀNG HÀNG NGÀY.

I/ PHẠM VI. 

Áp dụng cho nhân viên bán hàng trong toàn hệ thống, bao gồm cả nhân viên cửa hàng, siêu thị.

II/ NỘI DUNG:

ĐẦU GIỜ:

• Thực hiện trong vòng 30’ trước khi mở cửa hàng.

– Nhân viên tiếp tân:

+ Vệ sinh sân, cửa.

            + Vệ sinh máy, loa.

            + Lau sàn nhà.

– Nhân viên trung tâm:       

+ Lau kệ, trưng bày, lau hàng trên sào kệ.

            + Vệ sinh Toilette.

– Nhân viên Cashier:                       

+ Trưng bày thay đổi sản phẩm cho Búpbê, móc treo.

            + vệ sinh Búpbê.

            + Vệ sinh quầy Cashier, đọc sổ bàn giao, thông báo cho hai nhân viên còn lại.

GIỮA GIỜ:

• Phân công thực hiện công việc trong những lúc vằng khách.
• Thực hiện các công tác kiểm tra sản phẩm, vệ sinh theo khu vực mình đang trực. Các công việc này phải được Manager phân công hằng ngày, ghi vào sổ trực và phải được kiểm tra vào ngày hôm sau.

CUỐI GIỜ:

• Tiếp tân + trung tâm: kiểm tra theo dõi hàn trước 60’, nếu có bán thêm sẽ chỉnh sữa sau.
• Cashier kiểm tiền, hoàn tất các sổ sách, sắp xếp quầy Cashier, niêm phong tiền.
• Cả 3 nhân viên thu dọn âm thanh, ánh sáng, đèn cửa hàng.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA PG

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA ASM

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/QUI-TR%C3%8CNH-B%C3%81N-H%C3%80NG-C%E1%BB%A6A-PG.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA PG

QUI TRÌNH BÁN HÀNG CỦA PG

. INPUT:

™  Chỉ tiêu bán hàng của cấp trên

™  Khóa huấn luyện PG của Công ty
ƒ   Kiến thức sản phẩm

ƒ   Kỹ năng bán hàng tại quán
ƒ   Form:

– Báo cáo ngày

– Báo cáo đặc biệt

– Bảng đánh giá kỹ năng

– Bảng nhận xét thực hiện công việc

. STEPS:

™  Chuẩn bị
™  Bán hàng

. OUTPUT:

™  Báo cáo ngày PG (xem mẫu)
™  Bảng đề nghị hỗ trợ (nếu có)

ƒ   Kiến nghị về giải pháp giúp bạn tăng doanh số

ƒ   Các vấn đề khó khăn bạn gặp phải trong khi làm việc

. BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT/KIỂM TRA THỰC HIỆN

™  Hoạt động của PG được kiểm tra bằng các phương pháp sau:
ƒ   Huấn luyện:

– Khi vừa gia nhập Công ty bằng Qui trình Introduction cho PG

– Thường xuyên ôn luyện Tài liệu huấn luyện vào những giờ rảnh (tranh thủ những giờ rảnh trong ngày)

– Huấn luyện ngay tại hiện trường của PGL, Srep, ASM, SM, Field Trainer, Training Manager và các cấp cao hơn.

ƒ   Đánh giá chất lượng viếng thăm theo Qui trình đánh giá cuộc viếng thăm
ƒ   Báo cáo doanh số bán hàng/Sản lượng bán hàng so với chỉ tiêu
ƒ   Bảng Kế hoạch đào tạo nhân viên PDP (đối với những nhân viên có tiềm năng)

(Chi tiết Qui trình kiểm tra nêu trên xem tài liệu đính kèm)

. HƯỚNG DẪN CHI TIẾT

1. Chuẩn bị:

™  Làm quang đường đi đến quán

™  Làm quen chủ quán và các nhân vật có ảnh hưởng đến việc bán hàng:
ƒ   Chủ quán

ƒ   Thủ kho

ƒ   Trường Quản lý nhân viên phục vụ (nếu có)

ƒ   Đầu bếp và các món ăn

ƒ   Sở thích của các nhân vật trên
™  Làm quen đặc điểm của quán:
ƒ   Đường đi trong quán

ƒ   Vị trí tốt nhất

ƒ   Giờ khách đông nhất
ƒ   Sở thích của khách
 ™  Chuẩn bị dụng cụ:

ƒ   Kiểm tra tình hình tồn kho sản phẩm của Công ty

ƒ   Dự kiến kịch bản chào mời

ƒ   Chỉ tiêu phấn đấu trong ngày
ƒ   Kinh nghiệm những lần trước
ƒ   Kinh nghiệm của đồng nghiệp

1. Mở đầu:

™  Tươi cười đón khách

™  Đứng ở vị trí thuận lợi nhất

ƒ   Gần người ra quyết định chọn bia

ƒ   Gần người dễ thuyết phục nhất (dự đoán những lần đầu, về sau sẽ có kinh nghiệm)

™  Hỏi khách đi mấy người
™  Hỏi khách đã đặt bàn chưa
™  Miệng nói, tay làm:

ƒ   Cười tươi

ƒ   Mời khách đi theo mình, tiến lên phía trước dẫn đường

ƒ   Kéo ghế mời khách

ƒ   Hỏi khách thích ăn món gì hay kêu nước uống đỡ khát trước

ƒ   Đập khăn, lấy đá, lấy menu

ƒ   Khéo léo chuyển ý đưa khách vào câu chuyện về sản phẩm Công ty. Xem VD về những ca bán hàng hay nhất trong cẩm nang bán hàng PG do Training Manager và PGL biên soạn.

™  Cố gắng chào mời cho ấn tượng, khác lạ, tránh lặp lại gây nhàm chán.

1. Trình bày

™ Dùng những câu chuyện, đi vào trình bày lợi ích của sản phẩm bằng những tính năng đã được học trong khoá huấn luyện về Kiến thức sản phẩm/Kỹ năng bán hàng.

™ Ngắn gọn, đi vào lợi ích của sản phẩm, gây sự ngạc nhiên, tò mò cho khách hàng.

™ Có thể đề xuất những vật dụng hỗ trợ bán hàng: Hộp quẹt, brochure,…

™ Nói đến lợi ích sản phẩm, chỉ đúng tính năng, đặc điểm sản phẩm để chứng minh cho lợi ích mà sản phẩm mang lại.

™ Lưu ý chúng ta không chỉ bán bia Laser, chúng ta bán cả bia Bến Thành, nước ngọt N1 các loại (Cola, Cam,…), nước tăng lực N1, sữa đậu nành N1, nước tinh khiết N1 (sắp tung).

™ Không nhất thiết phải giải thích với họ về tất cả các sản phẩm trên cùng do Công ty Bến Thành, hãy nói với khách hàng đó đều là những sản phẩm tốt, sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại nhất trên thế giới.

™ Ngay cả khi khách hàng không sử dụng (mà bạn chưa hiểu nguyên nhân), nên thường xuyên ghé thăm những lúc bán đông khách và có khả năng uống nhiều nhất để chăm sóc họ: lấy khăn, đập đá, thỉnh thoảng tìm cách khéo léo mời họ dùng thử thông qua việc trình bạy những tiện ích và đặc điểm sản phẩm của
Công ty.

™ Ví dụ: Trùng một ít với phần trên

ƒ   Không nói: Bia tươi Laser được làm bằng phương pháp tiệt trùng, là bia tươi cao cấp duy nhất ở VN hiện nay. Khách hàng sẽ nghĩ: Kệ anh chứ!

ƒ   Nên nói: Các loại bia khác sau khi nấu xong phải qua công đoạn nấu ở nhiệt  độ cao trong một thời gian dài, dẫn đến mất đi nhiều chất dinh dưỡng và mùi thơm đặc trưng của bia tươi. Uống Laser, anh chị:

– Được thưởng thức loại bia hiện đại nhất hiện nay

– Có hương vị thơm đặc trưng của bia tươi nhất nhờ giữ nguyên đượcnhiều mùi thơm tự nhiên sinh ra trong quá trình nấu bia.

– Giữ nhiều chất dinh dưỡng do không bị phân huỷ ở nhiệt độ cao như cácloại bia khác.

– Không nhức đầu vì hàm lượngAldehyd thấp hơn các loại bia khác.

1. Kết thúc:

™  Cố gắng bán đạt và vượt chỉ tiêu đề ra. Đừng vội hài lòng với việc khách hàng uống thử một chai. Điều Công ty cần là bạn làm cho họ thực sự hiểu rõ và cảm thấy giá trị khi sử dụng sản phẩm của Công ty. Bằng cách đó, doanh số của bạn sẽ tăng liên tục và bền vững.

™ Ví dụ mẫu (sau khi đã kéo ghế mời khách):

ƒ (Bảo đảm rằng họ đang ở trạng thái có thể nghe ta nói chuyện: không ồn ào, không bị phân tâm vì chờ người khác,..):

“Chào anh chị, hôm nay thay mặt chủ quán cho phép em mời anh chị thưởng thưc một loại thức uống rất đặc sắc đang được quảng cáo rầm rộ và nhiều người yêu thích, đó là…”

ƒ (Dừng lại quan sát tìm hiểu khách hàng có nghe hay họ đang lơ đễnh)

ƒ Đây là loại sản phẩm sử dụng công nghệ hiện đại nhất trên thế giới hiện nay, giúp cho:

– Bia có mùi thơm y như mới nấu trong nhà máy

– Bia giàu chất dinh dưỡng hơn các loại bia khác

– Uống bao nhiêu cũng không gây nhức đầu vì lượng Aldehyd rất thấp.

(Lưu ý Tiger gây nhức đầu vì có hàm lượng aldehyd cao hơn)

– Rất sang trọng vì rất khó sản xuất nhưng lại được bán với giá rẻ hơn một số loại bia sang trọng khác. (Ngụ ý chê Heineken, Carlsberg)

– Bảo đảm vệ sinh hơn các loại bia tươi khác. (Ngụ ý chê các loại bia tươi khác một cách khéo léo)

– Chỉ khi khách hàng thắc mắc hỏi thêm hãy dùng kiến thức sản phẩm của bạn ra để giải thích với khách hàng.

– Điều khó nhất và cũng là thách thức của bạn là suy đoán loại khách hàng, sở thích của họ và phán đoán nên dùng câu nà thì thuyết phục được họ.

– Đôi khi đối thủ cạnh trnah tung ra chương trình khuyến mại, bạn đừng vì vậy mà hoang mang, hãy giải thích tỉ lệ trúng thưởng rất thấp của những chương trình đó, và mau chóng đề nghị Công ty có những hành động đáp trả (VD những chương trình khuyến mại nhỏ nhưng tỉ lệ trúng cao hơn).

– Công ty sẽ cung cấp một số công cụ hỗ trợ các bạn trình bày ý tưởng: một hình ảnh bằng ngàn lời nói.

™ Lưu ý: Doanh số của một nhân viên cũng chưa hẳn nói lên điều gì. Điều quan
trọng ở một nhân viên là cách họ làm như thế nào để đạt được kết quả đó.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA ASM

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA PGL

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/QUI-TR%C3%8CNH-GI%C3%81M-S%C3%81T-C%E1%BB%A6A-ASM.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA ASM

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA ASM

. INPUT:

™  Chỉ tiêu bán hàng trong tháng

™  Hồ sơ ghi kỹ năng, năng lực của nhân viên ™  Khu vực phân công

™  Danh sách khách hàng trong khu vực (nếu có). (Nếu chưa có, bạn cần có một khoảng thời gian ban đầu, chậm nhất là một quí phải thực hiện xong bảng này. Vừa lập danh sách vừa bán hàng)

™  Tài liệu huấn luyện về kỹ năng giám sát (supervisory skills).

. STEPS:

™  Chọn khách hàng trọng tâm
™  Lên lịch viếng thăm
™  Huấn luyện nhân viên:
ƒ   Tại hiện trường

ƒ   Các buổi họp

ƒ   Gửi đi học tập trung tại các khoá của Công ty do Training Manager lập

ƒ   Kiểm tra

. OUTPUT:

™  Báo cáo tổng hợp của các Srep trong khu vực
™  Báo cáo phân tích hiệu quả bán hàng
™  Báo cáo tình hình phát triển kỹ năng nhân viên
™  Kiến nghị giải pháp để tăng doanh số

. BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT/KIỂM TRA THỰC HIỆN

Hoạt động của ASM được kiểm tra bằng các phương pháp sau:

™  Huấn luyện:

ƒ   Khi vừa gia nhập Công ty bằng Qui trình Introduction cho ASM

ƒ   Thường xuyên ôn luyện Tài liệu huấn luyện vào những giờ rảnh (tranh thủ những giờ không gặp được khách hàng VD như sáng sớm, lúc chờ đợi khách hàng vì khách hàng đi vắng)

ƒ   Huấn luyện ngay tại hiện trường của ASM, SM, Field Trainer, Training Manager và các cấp cao hơn.

™  Đánh giá chất lượng viếng thăm theo Qui trình đánh giá Chất lượng quản lý
(gồm dự họp và giám sát viếng thăm tại hiện trường)

™  Báo cáo doanh số bán hàng/Sản lượng bán hàng so với chỉ tiêu ™  Bảng Kế hoạch đào tạo nhân viên PDP

(Chi tiết Qui trình kiểm tra nêu trên, xem tài liệu đính kèm)

. HƯỚNG DẪN CHI TIẾT

Là một ASM, nhiệm vụ của bạn là bán hàng thông qua quản lý, cụ thể:

™  Phân tích, làm mẫu cho nhân viên

™  Huấn luyện những kỹ năng cần thiết cho nhân viên

™  Chỉ ra cho họ phương pháp khắc phục

™ Bạn cần kiên nhẫn vì không thể có một nhân viên giỏi trong một thời gian ngắn,
đặc biệt trong bối cảnh nền giáo dục hiện nay.

– Tuy nhiên cần kiên quyết loại bỏ những người không có năng lực. Đừng lừa dối mình là bạn sẽ có thời gian đào tạo họ.

– Hãy trọng dụng và thu hút những nhân tài thực sự đến với Công ty.Tương lai của bạn và các đồng nghiệp sẽ chìm xuống hay tiến lên, tất cả tuỳ thuộc vào việc các bạn thực hiện những nhiệm vụ chiến lược của Công ty hay như thế nào.

™ Lên kế hoạch, dự đoán doanh số, chi phí cho hợp lý

™ Sáng tạo những biện pháp giúp tăng doanh số.

™ Kiểm soát để những rủi ro về dự báo sao hoặc thất thoát tài sản, doanh số được mau chóng phát hiện và có biện pháp khắc phục.

™ Xem bảng định nghĩa kỹ năng, năng lực và các khoá đào tạo giúp bạn phát triển kỹ năng này.

™ Công ty sẽ tổ chức thường xuyên những buổi Hội thảo giúp các bạn trao đổi
kinh nghiệm, nâng cao kỹ năng và thành tích.

™ Đối với Tân Hiệp Phát hiện nay, mặc dầu Ban Giám đốc đã cố gắng hết sức, các bạn nên hiểu rằng: Hãy vì Công ty, Công ty sẽ vì các bạn để hai bên cùng đi đến một môi trường làm việc thật sự thoải mái, bình đẳng, hạnh phúc. Việc này đòi hỏi các bạn phải xây dựng thái độ tích cực, tin tưởng, góp ý thẳng thắn và xây dựng.

™ Kiểm tra hành động của nhân viên:

ƒ   Với mục đích xem nhân viên yếu ở chỗ nào, kỹ năng nào, năng lực nào:

– Huấn luyện tại chỗ

– Gửi đi học khoá huấn luyện tập trung

– Đào tào thay thế mình trong tương lai. (Lưu ý: chỉ khi đó bạn mới có thể thăng tiến được)

ƒ   Với mục đích giám sát, bảo đảm mọi việc xảy ra theo đúng như kế hoạch.
ƒ   Với mục đích tìm cách cải tiến qui trình, đưa ra những giải pháp sáng tạo để giải quyết những tình huống không lường trước được trong khi lập kế hoạch.

ƒ   Bản thân bạn phải thực hiện một số cuộc bán hàng mà:

– Trình độ nhân viên chưa thể làm nổi trong khi kế hoạch kinh doanh có khả năng không thực hiện được.

– Làm mẫu cho nhân viên học tập

ƒ   Vì lý do tế nhị, bạn được Công ty tin tưởng đi chi tiền cho quán. Lấy biên nhận giao cho Admin.

ƒ   Một số địa phương khá xa mà Công ty chưa có điều kiện tổ chức hoàn chỉnh, ASM có thể phải kiêm nhiệm làm như 1 Srep mà không có nhân viên. Khi doanh số khu vực phát triển, bạn sẽ được Công ty cho phép tuyển dụng nhân viên giúp việc cho mình theo yêu cầu.

ƒ   Lưu ý trong quá trình kinh doanh, một số chức danh mới sẽ được đặt ra như:

– ASM Horeca

– ASM thường

– Srep Horeca

– Srep thường

Nhưng bản chất công việc là như nhau, chỉ là đòi hỏi kỹ năng ở cấp cao hơn mà
thôi.

ƒ   Làm một số báo cáo (nếu chưa có Admin hỗ trợ hoặc không thể có vì điều kiện cụ thể). Bạn sẽ được tập huấn về cách làm những báo cáo tổng hợp nếu cần.

ƒ   Doanh số của một nhân viên cũng chưa hẳn nói lên điều gì. Điều quan trọng  ở một nhân viên là cách họ làm như thế nào để đạt được kết quả đó.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA PGL

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA SM

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/QUI-TR%C3%8CNH-GI%C3%81M-S%C3%81T-C%E1%BB%A6A-PGL.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA PGL

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA PGL

. INPUT:

™  Chỉ tiêu bán hàng trong ngày/tuần/tháng của quán (Phối hợp với Sales)

Vì chỉ tiêu bán hàng là con số ước đoán để phấn đấu, trong thời gian đầu có thể không khả thi. Nên lưu ý để điều chỉnh mức thu nhập bằng tiền thưởng cho hợp lý.

™  Hồ sơ ghi kỹ năng, năng lực của nhân viên sau khi tốt nghiệp khoa huấn luyện
của Công ty.

™  Tài liệu huấn luyện về kỹ năng giám sát (supervisory skills)

. STEPS:

™  Phỏng vấn tuyển dụng (Phối hợp với Nhân sự và Field Trainer)

™  Huấn luyện nhân viên:

ƒ   Tại hiện trường

ƒ   Các buổi họp

ƒ   Gửi đi học tập trung tại các khoá của Công ty do Training Manager lập.

ƒ   Kiểm tra

. OUTPUT:

™  Báo cáo tổng hợp của các PG cấp dưới

™  Báo cáo phân tích hiệu quả bán hàng

™  Báo cáo tình hình phát triển kỹ năng nhân viên ™  Kiến nghị giải pháp để tăng doanh số

. BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT/KIỂM TRA THỰC HIỆN

Hoạt động của PGL được kiểm tra bằng các phương pháp sau: ™  Huấn luyện:

ƒ   Khi vừa gia nhập Công ty bằng Qui trình Introduction cho PGL

ƒ   Thường xuyên ôn luyện Tài liệu huấn luyện vào những giờ rảnh (tranh thủ những giờ không gặp được khách hàng VD như sáng sớm, lúc chờ đợi khách hàng vì khách hàng đi vắng)

ƒ   Huấn luyện ngay tại hiện trường của SM, Field Trainer, Training Manager và các cấp cao hơn.

™  Đánh giá chất lượng viếng thăm theo Qui trình đánh giá cuộc viếng thăm

™  Báo cáo doanh số bán hàng/Sản lượng bán hàng so với chỉ tiêu
™  Bảng Kế hoạch đào tạo nhân viên PDP

(Chi tiết Qui trình kiểm tra nêu trên xem tài liệu đính kèm)

. HƯỚNG DẪN CHI TIẾT

™ Do đặc điểm ngành hàng thức uống, PG là lực lượng có vai trò rất lớn trong

việc bán ra sản phẩm.

™ Tuy nhiên, những nhân viên có năng lực ít khi chịu làm nghề này. Là PG
leader, bạn cần thông cảm và kiên nhẫn đào tạo họ.

ƒ   Lẽ dĩ nhiên, những người thực sự không phù hợp thì không nên tuyển dụng,
bạn đừng lừa dối mình là sẽ đào tạo họ trong một thời gian ngắn.

ƒ   Doanh số của một nhân viên cũng chưa hẳn nói lên điều gì. Điều quan trọng ở một nhân viên là cách họ làm như thế nào để đạt được kết quả đó.

ƒ   Thực tế hiện nay, một PGL phải quản lý đến 40 nhân viên, và do vấn đề kinh phí, Công ty không thể chịu đựng nổi lượng nhân viên giám sát theo tỷ lệ một người quản lý 6 người. Các bạn phải phối hợp với lực lượng Srep, ASM, Field trainer để giúp các bạn phát hiện những điểm yếu cần khắc phục của PG (trong điều kiện kỹ năng PG vốn dĩ yếu như đã phân tích ở trên)

™ Là một PGL, công việc của bạn gồm:

ƒ   Tuyển dụng (phối hợp với bộ phận Nhân sự)

ƒ   Huấn luyện (phối hợp với Training Manager), trong đó huấn luyện tại hiện trường rất quan trọng vì không có gì có thể thay thế được kinh nghiệm.

ƒ   Kiểm tra:

– Với mục đích xem công việc có được thực hiện như ý bạn muốn

– Với mục đích phát hiện kỹ năng nào của nhân viên cần huấn luyện:

o  Lý tưởng mà nói, chỉ nên huấn luyện một kỹ năng vào một lần (lựa kỹ năng ưu tiên nhất và trong một môi trường an toàn trước khi cho ra thực tế)

o  Việc huấn luyện đòi hỏi phải kiên nhẫn

Với mục đích phát hiện những cơ hội sáng tạo, đưa ra giải pháp mới để cải thiện năng suất bán hàng, đẩy đối thủ cạnh tranh vào thế bị động hoặc đáp trả đích đáng.

ƒ   Trong quá trình làm việc, PGL phải thuần thục một số form mẫu sau đây:

– Báo cáo ngày

– Báo cáo tổng hợp tuần (trong trường hợp không có admin trợ giúp)

– Bảng chấm công

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA SM

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Quy trình làm Kế hoạch bán hàng

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/QUI-TR%C3%8CNH-GI%C3%81M-S%C3%81T-C%E1%BB%A6A-SM.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA SM

QUI TRÌNH GIÁM SÁT CỦA SM

. INPUT:

™  Chỉ tiêu bán hàng trong năm/quí/tháng

™  Hồ sơ ghi kỹ năng, năng lực của ASM

™  Khu vực phân công

™  Danh sách khách hàng trong khu vực (nếu có). Nếu chưa có, bạn cần có một khoảng thời gian ban đầu, chậm nhất là một quí phải thực hiện xong bảng này (Vừa lập danh sách vừa bán hàng)

™  Tài liệu huấn luyện về kỹ năng giám sát (supervisory skills)

™  Tài liệu huấn luyện về lập Sales Plan.

. STEPS:

™  Chọn khách hàng trọng tâm

™  Lên lịch viếng thăm: đi cùng ASM, đi với Srep

™  Huấn luyện ASM và nhân viên Srep:
ƒ   Tại hiện trường

ƒ   Các buổi họp

ƒ   Gửi đi học tập trung tại các khoá của Công ty do Training Manager lập

™  Kiểm tra

. OUTPUT:

™  Báo cáo tổng hợp của các Srep trong khu vực

™  Báo cáo phân tích hiệu quả bán hàng

™  Báo cáo phân tích tình hình phát triển kỹ năng nhân viên

™  Sales Plan

. BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT/KIỂM TRA THỰC HIỆN

Hoạt động của SM được kiểm tra bằng các phương pháp sau:
ƒ   Huấn luyện:

– Khi vừa gia nhập Công ty bằng Qui trình Introduction cho PGL

– Thường xuyên ôn luyện Tài liệu huấn luyện vào những giờ rảnh (tranh thủ những giờ không gặp được khách hàng VD như sáng sớm, lúc chờ đợi khách hàng vì khách hàng đi vắng)

– Huấn luyện ngay tại hiện trường của SM, Field Trainer, Training Manager và các cấp cao hơn.

™  Đánh giá chất lượng viếng thăm theo Qui trình đánh giá cuộc viếng thăm

™  Báo cáo doanh số bán hàng/Sản lượng bán hàng so với chỉ tiêu
™  Bảng Kế hoạch đào tạo nhân viên PDP

Ghi chú: các nhân viên cấp cao hơn sẽ được đánh giá bằng LGP, sẽ được trình bày
sau. (Chi tiết Qui trình kiểm tra nêu trên xem tài liệu đính kèm)

. HƯỚNG DẪN CHI TIẾT

™  Về thực chất, công việc của bạn cũng như của ASM, nhưng khác ở chỗ bạn
phải thực hiện qua những người giúp việc là các ASM.

™  Là một SM, bạn phải có tầm nhìn bao quát cả khu vực được phân công, huấn
luyện cho ASM để họ có thể huấn luyện lại Srep.

™  Bạn phải dành một thời gian thích đáng để làm việc trực tiếp làm gương cho
Srep, ASM, đặc biệt khi họ chưa giỏi như bạn mong muốn.

™  Bạn phải trực tiếp đảm đương một số khách hàng, nhất là khi mục tiêu doanh số
có thể không đạt được.

™  Thách thức lớn nhất với bạn là cách dùng người: bố trí đúng người, đúng việc.
™  Về mặt kiểm tra: xem phần mô tả về công tác kiểm tra của ASM ở trên.
™  Cần trao đổi thêm kỹ năng Train the Trainer, Coaching Skills.
™  Vì tính phức tạp của Sales plan, qui trình làm sales plan được viết riêng dưới đây.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

Quy trình làm Kế hoạch bán hàng

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Sơ đồ tuyển của 1 nhân viên sale

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/Quy-tr%C3%ACnh-l%C3%A0m-K%E1%BA%BF-ho%E1%BA%A1ch-b%C3%A1n-h%C3%A0ng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Quy trình làm Kế hoạch bán hàng

QUI TRÌNH LÀM SALES PLAN

. INPUT:

™  Marketing Objectives
ƒ   Doanh số

ƒ   Sản lượng (Sales Volume)
ƒ   Chi phí tạm tính

ƒ   Những hoạt động yêu cầu từ phía marketing

™  Định nghĩa phân loại khách hàng
™  Số lượng khách hàng trong khu vực

™  Doanh số ước tính cho mỗi SKU/Loại khách hàng

™  Bản đồ, dân số, mức thu nhập

™  Hình ảnh minh hoạ

™  Số lượng nhân viên và trình độ kỹ năng, năng lực của mọi người.

. Steps:

™ Step 1:

ƒ   Nhận thông tin Marketing Objectives từ cấp quản lý (ASM trở lên)

ƒ   Thống nhất định nghĩa về phân loại khách hàng/Lưu ý thống nhất với toàn quốc và IT/Bộ phận cập nhật soạn thảo qui trình.

ƒ   Xác định số lượng khách hàng theo loại trong khu vực

ƒ   Nhập vào bảng Excel theo mẫu (Có thể cải tiến trong tương lai khi trình độ Excel giỏi hơn)

™ Step 2:

ƒ Tính doanh số tiềm năng cho mỗi khu vực

ƒ Xếp thứ tự ưu tiên cho từng sản phẩm/brand/category/channel/Địa phương

ƒ Họp Sales Operation Meeting:

– Xác định thứ tự Kênh bán hàng ưu tiên

– Xác định chiến lược bán hàng: những hoạt động bán hàng nên thực hiện trong từng kênh. (Chương trình khuyến mại nếu có)

– Ước lượng chi phí thực hiện những hoạt động này:

o  Từ trên xuống

o  Từ dưới lên

o  Thống nhất hoá

– Xác định chiến lược phân phối:

– Xác định kỹ năng và năng lực nhân viên có thể đảm nhận công việc

– Tạm phân công nhân viên theo công việc dự định

– Xác định năng suất viếng thăm của các nhân viên

– Xác định tần suất viếng thăm để đạt mục tiêu

– Phân công nhân sự

– Đề ra nội dung và chương trình huấn luyện (gửi cho Training Manager)

– Xác định nhu cầu nhân sự thiếu (nếu có)

– Tái bố trí nhân sự cho phù hợp với chiến lược (nếu có)

– Dự toán chi phí:

o  Xác định tần suất viếng thăm để đạt mục tiêu o  Phân công nhân sự

o  Đề ra nội dung và chương trình huấn luyện (gửi cho Training Manager)

o  Xác định nhu cầu nhân sự thiếu (nếu có)

o  Tái bố trí nhân sự cho phù hợp với chiến lược (nếu có)

o  Dự toán chi phí:

ƒ  Nhân sự (lương cơ bản)

ƒ Công tác phí
ƒ  Chế độ thưởng

ƒ  Trang thiết bị làm việc: văn phòng, máy móc thiết bị (vi tính, điện thoại,…)

ƒ   Xác định kinh phí dự trù trong trường hợp khẩn cấp, cố lường trước khả năng phản ứng của đối thủ cạnh tranh

– Lập bản Sales Plan theo file Sales.doc đính kèm

– Lập bản Tổng hợp Sales Plan (xem file Sales Plan.xls template đính kèm)

. OUTPUT:

™  Sales Plan
™  Sales Form

™  Các form khác của Công ty có liên quan đến bộ phận Sales

™  Các form mới nếu có

™  Hệ thống các report
™  KPI

™  Meeting minutes (xem thêm How to … file template và Minute /Fax template
toàn Công ty)

™  Phiếu yêu cầu nhân sự

™  Bảng đề nghị huấn luyện

™  Bản đề nghị hỗ trợ của các phòng khác (nếu có):
ƒ   Schem/TPR proposal

ƒ   Project request (VD: Sales Automation with IT)

™  Qui trình cải tiến để thực hiện nếu có
™  File .ppt để trình bày

. BIỆN PHÁP KIỂM SOÁT/KIỂM TRA THỰC HIỆN

™  Sales Plan là một công việc đòi hỏi phải làm việc theo nhóm. Các nhân viên có tham gia vào công tác sales plan phải được đào tạo về những kỹ năng team building, effect leadership, effect meeting, How to run a brainstorming session, Project Management và kỹ năng vi tính phải đạt ở mức độ thông thạo Excel, Word, Microsoft Project.

(Chi tiết, xem tài liệu How to…và Project Management đính kèm)

. ĐỀ NGHỊ CẢI TIẾN

Thống nhất với Kế toán quản trị:

1. Định nghĩa thuật ngữ Kế toán quản trị và phương pháp tính toán
   ™ Gross Sales: là giá mà Công ty bán ra, có thể là trong một trong những mức giá sau đây, tuỳ theo Công ty có thể kiểm soát được ở mức độ nào:

ƒ   Consumer price: Giá bán cho NTD, kể cả VAT

ƒ   Retailer Price: Giá Công ty bán cho đại lý (mà họ bán ra cho NTD), kể cả VAT

ƒ   Wholesaler price: Giá bán cho đại lý (mà doanh số của họ chủ yếu là do bán cho retailer), kể cả VAT

Trong tình hình hiện nay (tháng 8 năm 2004), Gross Sales là giá mà Công ty bán cho đại lý ngay tại nhà máy, chưa trừ hỗ trợ vận chuyển.

™ VAT: là thuế VAT của nhà nước

™ Net Proceed of Sales (NPS): Doanh số sau khi trừ mọi khoản hàng trả về, và các khoản giảm giá tạm thời (TPR: temporary Price reduction: gồm giảm giá theo Volume, cho đại lý,…)

™ SCC (Supply Chain Cost): Bao gồm tất cả các giá thành từ việc mua sản phẩm
đến việc giao sản phẩm cho khách hàng, tức là tổng cộng của Giá thành sản phẩm và Chi phí vận chuyển:

ƒ   Giá thành sản phẩm Product Cost: gồm nguyên vật liệu (nguyên liệu, bao bì, …), chi phí sản xuất (chi phí sản xuất của nhà máy) và các sản phẩm mua ngoài.

ƒ   Chi phí cung cấp Supply Cost: Mua và lên kế hoạch (Chi phí liên quan đến con người và các qui trình của hệ thống Supply Chain), chi phí phân phối (Tồn kho và phân phối thành phẩm), Khấu hao nhà máy, thiết bị, xe cộ và các tài sản dùng trong hệ thống cung cấp sản phẩm, IWC (Inflation on
Working Capital: lạm phát trên vốn lưu động)

™ GP: Gross Profit = NPS – SCC.

™ GM: Gross margin (Tỷ lệ % GP/NPS)

™ MDC: Marketing Development Cost: Bao gồm mọi chi phí để yểm trợ trực tiếp cho sản phẩm trên thị trường:

ƒ   Quảng cáo, VD: chi phí media, sản xuất/phát sóng/ tiền công của các Công ty quảng cáo

ƒ   Royality: bản quyền thương hiệu (nếu có áp dụng)

ƒ   Consumer relations: Các hoạt động liên quan đến NTD

ƒ   Chi phí khuyến mại

ƒ   Nghiên cứu thị trường

ƒ   Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm

ƒ   CR (Corporate research): trong tương lai, khi Công ty phát triển thành cấp đa quốc gia, một số research sẽ làm ở cấp châu Á, khi đó sẽ phân bổ những chi phí này.

ƒ   PBO (Profit before Overhead)= GP- MDC

ƒ   Overheads: Gồm tất cả các loại chi phí để Công ty hoạt động mà chưa được liệt kê ở trên. Nó bao gồm:

– Tất cả những chi phí marketing khác với chi phí quảng cáo/khuyến mại

– Chi phí bán hàng

– Các chi phí của các phòng bán khác như: Ban Giám đốc, phòng Nhân sự, Hành chính, Huấn luyện,… Khi Công ty lớn lên và vươn tầm ra châu Á, sẽ phải cộng thêm một số khoản chi phí cyho Công ty mẹ với sự điều chỉnh tuỳ theo tỷ lệ đóng góp doanh số của mỗi nước.

ƒ   TRBEI = PBO – Overheads

ƒ   TM: Trading Margin = TRBEI/NPS ƒ   Trading tax:

– Thuế thu nhập doanh nghiệp

– Thuế tiêu thụ đặc biệt Special Consumption Tax

– Và các khoản thuế khác theo qui định của nhà nước

ƒ   Chi phí tài chính Financing Charge:

Để phản ánh đúng tình trạng doanh nghiệp, các Giám đốc phải xem như mình được hỗ trợ tài chính từ Công ty. Chương trình qui định trong Bảng báo cáo kết quả kinh doanh phải thể hiện 7% của Gross Capital Employed (Tổng vốn sử dụng – GCE):

GCE = Fixed assets+ Working Capital

Fixed asset: Tài sản cố định

Working capital (Vốn lưu động) = Stock+ Debtors- Creditor (Tồn kho + Nợ phải trả – Các khoản phải thu)

ƒ   Trading Contribution: TC = TRBEI – Trading tax – Financing charge

™ Sales Volume

™ Company Hierarchy

™ Country report Hierarchy

™ Product Hierarchy

™ Customer / Channel Hierarchy

™ Product Standard Cost

ƒ   RM (Raw Material): tính cả Buying Department

ƒ   PM: tính cả Buying Department

ƒ   FS:

– Số giờ máy/khấu hao máy

– Phân bổ chi phí sửa chữa dài/trung/tiểu tu

– Contingenc

– Các chi phí phân bổ khác

ƒ   IWC (Inflation Working Capital)

™ Cost Center các loại

1. Các thuật ngữ sử dụng trong báo cáo định kỳ:

™  MUF: Monthly Updated Forecast

™  PUF: Previous Monthly Update Forecast ™  IOP: Internal Operation Plan

™  AP: Annual Plan
™  LE: Last Estimate
™   ……

1. Các loại báo cáo quản trị: format, cácn tính toán

(Xem tài liệu Monthly report Hard copy)

Để hỗ trợ SM có trình độ vi tính chưa cao hiện nay, cũng như để có thời gian tập trung nhiều hơn vào việc huấn luyện nhân viên, Công ty bố trí một số admin được đào tạo tốt về kỹ năng vi tính Excel, Access và trình độ kế toán nhất định. Hãy sử dụng nguồn lực này một cách hiệu quả nhất.

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---

Sơ đồ tuyển của 1 nhân viên sale

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Bài Tập Lớn Kỹ Thuật Vi Xử Lý

---

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/07/S%C6%A1-%C4%91%E1%BB%93-tuy%E1%BB%83n-c%E1%BB%A7a-1-nh%C3%A2n-vi%C3%AAn-sale.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Sơ đồ tuyển của 1 nhân viên sale

Sơ đồ tuyển của 1 nhân viên sale

Nhân viên bán hàng thường vẽ một sơ đồ tuyến của mình ??? Một sơ đồ tuyến có chức năng giúp theo dõi khách hàng, và giám sát nhân viên bán hàng ? Như vậy đã đủ chức năng của sơ đồ tuyến chưa ?

Trong các data quản lý Sales Rep (Nhân viên bán hàng – SR) của một Sales Supervisor (Giám sát ban hàng – SS) có rất nhiều hạng mục, và “sơ đồ tuyến” là một thư mục con trong các hạng mục ấy. Tùy theo cơ cấu và phân khúc thị trường của từng sản phẩm mà mỗi Công ty có những quy định khác nhau về hệ thống báo cáo do đó.

4. MCP (Master Coverage Plan):
   Hay còn được gọi nôm na là “Kế hoạch bao trùm”

   1/ Danh sách khách hàng (Customers List):
   Tất cả các data về khách hàng trên khu vực mà SR đó phụ trách (tên khách hàng hoặc tên cửa hiệu, địa chỉ, số điện thoại, xếp loại, tần suất thăm viếng…)
   Thí dụ:
   – Chị Mơ Sạp 257 chợ Bà Chiểu 8113113 A F4
   – Thủy Ngân 114 Tôn Thất Đạm Q1 8911911 B F2
   – Chị Tiên 128/14 Đinh Tiên Hoàng BT 8003003 D F1
   Trong danh sách này A,B,D là xếp loại khách hàng, các F là tần suất thăm viếng (các dử liệu này có thề điều chỉnh theo tình hình thực tế) chắc không cần phải giải thích cho bạn về các tiêu chí này phải không?
   Lưu ý: Danh sách này phải được cập nhật hàng ngày bởi chính bản thân SR đó và Admin vì có thể phát sinh các khách hàng mới.

   2/ Kế hoạch thăm viếng (Visiting Plan):
   Sau khi thống kê được số lượng khách hàng trong khu vực, SR phải lập một kế hoạch thăm viếng cụ thể cho từng ngày bán hàng trong tuần thông qua các báo cáo bán hàng hằng ngày. Thông thường chỉ tiêu thăm viếng của một SR là 35 – 40 điểm bán một ngày nên kế hoạch thăm viếng hợp lý sẽ tiết kiệm cho họ rất nhiều thời gian, công sức, nhiên liệu, hao mòn phương tiện….và cả thời gian quản lý của các SS nửa.
   Thí dụ:
   SR Nguyễn Văn A phụ trách khu vực Quận Phú Nhuận, hôm nay thứ hai anh ta sẽ thăm viếng 40 khách hàng ở đường Huỳnh Văn Bánh và chợ Trần Hữu Trang. Anh ta sẽ bắt đầu điểm thăm viếng đầu tiên là chị Mai ở số 02 Huỳnh Văn Bánh và kết thúc ở sạp số 25 chợ Trần Hữu Trang của cô Mười (theo kế hoạch thăm viếng mà A nộp cho các SS) và ngày hôm sau thứ ba anh ta sẽ đi tuyến Phan Đình Phùng và chợ Phú Nhuận, tương tự như vậy cho các ngày trong tuần…

   3/ Sơ đồ tuyến (Mapping):
   Sau khi có được kế hoạch thăm viếng cho tất cả các ngày trong tuần các SR phải vẽ sơ đồ tuyến để minh họa cho kế hoạch của họ. Thường thì họ sẽ phóng to các bản đồ có sẳn (có người vẽ tay, cũng có người khác vẽ trên vi tính…) rồi đánh dấu các điểm thăm viếng vào theo thư tự 1,2,3,4…..40. Các sơ đồ tuyến này giúp các SS biết được tương đối chính xác các SR của mình đang ở đâu vào các thời điểm trong ngày hầu có những hỗ trợ cụ thể nhất cho họ cũng như kiểm tra hoạt động của họ chính xác và hiệu quả nhất .
   Trình độ tin học của mình có hạn nên không thể vẽ một sơ đồ tuyến cho bạn làm thí dụ tham khảo được. Thông cảm nhé!

   II. Calls Card:
   Hay còn gọi là ” Nhật ký khách hàng”, đây là cơ sở dử liệu để bạn “theo dõi khách hàng” chú không phải sơ đồ tuyến.
   Trong cơ sở dử liệu này có những nội dung hết sức cần thiết cho quy trình bán hàng như
   – Số lượng hàng mua vào lần đầu tiên
   – Trị giá đơn hàng.
   – Số lượng của từng SKUs
   – Hàng tồn khi thăm viếng lần sau
   – Và các số liệu khác….

   1/ Đơn hàng đầu tiên (first order):
   Nhập số lượng các SKUs mà khách hàng đó đã mua trong lần đầu tiên. Điều này đơn giản cho các SR.
   Thí dụ:
   Chị Mơ ngày 01/09 mua 12 chai dầu gội 300ml, 06 chai dầu xã, 24 cục xà bông tắm, 12 chai sửa tắm.

   2/ Giá trị đơn hàng (total volume):
   Lô hàng đầu tiên ở trên chị Mơ mua với giá 1.700.000 trong đó dầu gọi là …, dầu xã là….

   3/ Hàng tồn (stocks):
   Nhập số lượng hàng tồn kho củ từng SKUs ở lần thăm viếng tiếp theo, điêu này cũng còn đơn giản.
   Thí dụ:
   Chị Mơ hàng tồn ngày 08/09 dầu gội còn 4 chai, dầu xã còn 3, xà bông tắm còn 15, sửa tắm còn 7…..
   Nắm được số hàng tồn sẽ biết được hàng nào bán tốt nhất, hàng nào chậm cũng như biết được số trung bình mà của từng SKUs mà cửa hiệu (call) bán ra trong tuần các SR và SS sẽ có các kế hoạch bán hàng tiếp theo. Bạn cũng biết được số sell out của cửa hiệu qua từng tháng bằng cách cộng các giá trị đơn hàng trong tháng đó.
   Hắc Long 911 thân mên, Call Card là công cụ để theo dõi khách hàng của các SR và SS chứ không phải là sơ đồ tuyến nhé.

   III. Kết luận:
   Qua các phân tích (mong rằng có ích) ở trên, phần kết luận này trả lời 02 câu hỏi của bạn
   – Sơ đồ tuyến (mapping) có chức năng hổ trợ quản lý, giám sát (theo dõi cũng được… nghe nặng mùi 911 quá) các hoạt động của SRs.
   – Nhật ký khách hàng (calls card) chính là công cụ theo dõi khách hàng

Vậy chi phí xăng dầu thì sao????????

I.Chi phí về xăng dầu (Petrol Fee):

Muốn tính được chi phí xăng dầu bạn cần phải có các thông số sau
– Mức tiêu thụ xăng trung bình của phương tiện
– Giá xăng ở thời điểm hiện tại

Theo cách tính hiện tại của mình thì mức tiêu thụ xăng trung bình của phương tiện là 30km/lít và giá xăng dao động khoảng 11.000đ/lít.
Một SR đi đúng theo MCP mà họ nộp cho SS thì họ di chuyển 30km/ngày là hợp lý. Như vậy cách tính sẽ như sau: 11.000đ x 26 ngày = 286.000đ/tháng.
Có được số căn bản này bạn có thể gia giảm theo thời giá, khoảng cách, lương căn bản (có những công ty lương cơ bản không cao bạn phải nâng phụ cấp trong đó có xăng để tăng thêm thu nhập cho họ).

Bởi vì đây là phụ cấp nên khi có biến động về giá bạn phải lập tức điều chỉnh. Đây chỉ là cách tỉnh chi phí xăng dầu cho các SR ở thành phố còn ở các tỉnh sẽ có biến động hơn. Hiện tại phụ cấp xăng cho các SR ở thành phố Hồ Chí Minh ở khoảng 300.000đ – 400.000đ/tháng.

II. Tần suất thăm viếng (frequency):

Trong bài viết trước mình có đề cập đến các chử F nay mình giải thích thêm.
Các cửa hiệu ảnh hưởng nhiều đến hoàn cảnh ngọai quan như vị trí, mối quan hệ, giá bán…. nên sẽ có số sell out không đều nhau do đó tần suất thăm viếng của SR cho các cửa hiệu cũng không giống nhau. Cụ thể là có cửa hiệu phải thăm viếng 01lần/tuần cũng có cửa hiệu phải 02lần/tháng v.v… tất cả đều tùy thuộc số sell out của cửa hiệu đó mà bạn và các SR phải theo dõi qua Calls Card sau đó sắp xếp lại tần suất thăm viếng để không mất thời gian.

Tần suất thăm viếng này luôn có biến động tùy theo các chương trình khuyến mãi hay giảm giá nên các chử F này chỉ có tính tham khảo là chủ yếu.

Tóm lại, việc sắp xếp lịch thăm viếng phụ thuộc vào số sell out của cửa hiệu được bạn theo dõi qua Call Card (nhật ký khách hàng)

Về chiết khấu: tất cả các chi phí phục vụ cho bán hàng (thậm chí cả những chi phí khác nữa) đều năm trong giá bán. Tất cả các khoản chiết khấu đều phải được “cân đong đo đếm” trên giá thành
I. Chiết khấu cho thị trường
– Đẩy nhanh số sell out (sell in nếu qua NPP)
– Tăng cường lượng tiền mặt thu về
– Tạo thuận lợi cho sales staffs tăng số bán
– Tạo thuận lợi cho việc launching hàng mới

1/ Đẩy nhanh số sell out:
Có một mức chiết khấu hợp lý, sẽ đẩy nhanh số bán điều này là hết sức bình thường nhất là khi áp dụng cho các whole sales.
Theo quy định hiện nay thì các chương trình khuyến mãi không vượt quá 20% do vậy nên các khoản chiết khấu sẽ dao động từ 5 – 15% tùy theo các loại hình kinh doanh để có khoản chi phí cho thị trường khoản từ 25 – 40%.
Thí dụ:
Một thùng sản phẩm có giá vốn (giá đến kho) là 65.000 được định giá bán ra 120.000 với các khoản khuyến mãi và chiết khấu như sau
– Mua 10 thặng 02 (20%) : 120.000 – 20% = 100.000
– Mua 1000 thùng CK 15% : 1.200 x 100.000 – 15% = 102.000.000
Như vậy giá vốn còn lại là 102.000.000 : 1.200 = 85.000/thùng
Với giá này Công ty vẫn còn lãi 85.000 – 65.000 = 20.000/thùng cho các khoản chi phí khác.
Các khoản chiết khấu thấp dần như 10%, 5% thì tùy thuộc vào số lượng hàng đặt (phân loại khách hàng ở bài trước)

2/ Tăng lượng tiền mặt thu về:
Công nợ thị trường luôn là vấn đề hết sức nan giải cho các Doanh nghiệp, do đó để khuyến khích lượng tiền mặt thu về các Doanh Nghiệp luôn đưa ra các khoản CK cho tiền mặt. Cụ thể ở các đơn hàng lớn thường được CK thêm 1- 2% nếu thanh toán bằng tiền tươi.

3/ Tạo thuận lợi cho Sales Staffs tăng số bán:
Các khoản CK thường giúp cho các SR “tăng thu nhập” (theo cả nghỉa đen lẩn nghỉa bóng). Thông thường các SR sẽ cắt bớt các CK này để bỏ túi nếu muốn vậy họ sẽ phải bao trùm không sót một điểm nào để gom đơn hàng thành một hầu hưởng được khoản CK này. Cũng có SR chia giá ra và bán thẳng giá đó cho cửa hiệu để tăng số bán. Bạn phải căn cứ vào Call Card để quản lý họ.

4/ Viêc launching hàng mới:
Một mặt hàng mới sắp được tung ra trên thị trường, trong trường hợp đã có hàng của đối thủ cạnh tranh thì việc CK cao để launching là cần thiết. Sau khi đã định hình được thị phần thì có thể cắt giảm nó.

II. Hoa hồng cho SR:
Bạn gọi là CK cho các SP mình không hiểu lắm nhưng theo mình cách tính hoa hồng cho SR cũng tương đối đơn giản. Bạn hãy xem họ như một KH và performance của họ trong tháng là số mua bạn sẽ dể có cái nhìn tổng thể.
Thí dụ:
Bạn đang quản lý 18 SR ở khu vực TPHCM, mỗi SR trung bình bán được 30.000.000/tháng.
Như vậy performance hàng tháng là 30.000.000 x 18 = 540.000.000/tháng. Bạn có thể gia giảm từ 1 – 5% cho đội ngũ của mình. 5% của 540.000.000 là 27.000.000. Số 27.000.000 chia cho 18 SR = 1.500.000 là maximum cho một SR.

 

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

---