Category: Tài Chính – Ngân Hàng

Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-C%C3%B4ng-ty-du-l%E1%BB%8Bch-Vietravel.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

Tiểu luận: Quản trị chiến lược Công ty du lịch Vietravel

I. Tổng quan ngành du lịch Việt Nam:

1.Tiềm năng du lịch của Việt Nam

Việt Nam là một quốc gia có tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, tiềm năng ấy thể hiện ở các thế mạnh sau:

Tính đến tháng 8/2010, Việt Nam có hơn 40.000 di tích, thắng cảnh trong đó có hơn 3000 di tích được xếp hạng di tích quốc gia và hơn 5000 di tích được xếp hạng cấp tỉnh. Mật độ và số lượng di tích nhiều nhất ở 11 tỉnh vùng đồng bằng sông Hồng với tỷ lệ chiếm khoảng 70% di tích của Việt Nam. Tới năm 2011, có 7 di sản được UNESCO công nhận là Di sản thế giới tại Việt Nam bao gồm: Thành nhà Hồ, Hoàng thành Thăng Long, Quần thể di tích Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, Phố Cổ Hội An, Thánh địa Mỹ Sơn, và Vườn Quốc gia Phong Nha – Kẻ Bàng.

Tính đến hết năm 2010 Việt Nam được UNESCO công nhận 8 khu dự trữ sinh quyển thế giới đó là Châu thổ sông Hồng, Cát Bà, Tây Nghệ An, Đồng Nai, Cù lao Chàm, Cần Giờ. Cà Mau và biển Kiên Giang

Hiện nay Việt Nam có 30 vườn quốc gia gồm Ba Bể, Bái Tử Long, Hoàng Liên, Tam Đảo, Xuân Sơn, Ba Vì, Cát Bà, Cúc Phương, Xuân Thủy, Bạch Mã, Bến En, Phong Nha-Kẻ Bàng, Pù Mát, Vũ Quang, Bidoup Núi Bà, Chư Mom Ray, Chư Yang Sin, Kon Ka Kinh, Yok Đôn, Côn Đảo, Lò Gò-Xa Mát, Mũi Cà Mau, Núi Chúa, Phú Quốc, Phước Bình, Tràm Chim, U Minh Hạ, U Minh Thượng.

Việt Nam có 400 nguồn nước nóng từ 40-150 độ. Nhiều suối có hạ tầng xây dựng khá tốt như: Suối nước nóng thiên nhiên Đam Rông, Lâm Đồng; suối nước nóng Kim Bôi Hòa Bình, suối nước nóng Bình Châu Bà Rịa-Vũng Tàu, suối nước nóng Kênh Gà, Ninh Bình, suối nước nóng Quang Hanh Quảng Ninh.

Việt Nam đứng thứ 27 trong số 156 quốc gia có biển trên thế giới với 125 bãi tắm biển, hầu hết là các bãi tắm đẹp. Việt Nam là 1/12 quốc gia có vịnh đẹp nhất thế giới là vịnh Hạ Long và vịnh Nha Trang.

Việt Nam có 117 bảo tàng trong đó các bộ, ngành quản lý 38, các địa phương quản lý 79. Hai bảo tàng lịch sử mang tính quốc gia là Bảo tàng Cách mạng Việt Nam và Bảo tàng lịch sử Việt Nam hiện đang đề xuất thêm Bảo tàng Lịch sử quốc gia. Việt Nam hiện có 21 khu du lịch quốc gia tính đến năm 2008, là những trọng điểm để đầu tư thúc đẩy phát triển du lịch.

Việt Nam có 54 dân tộc anh em, mỗi dân tộc đều có những nét đặc trưng về văn hoá, phong tục tập quán và lối sống riêng. Ngành du lịch và các địa phương đã nỗ lực xây dựng được một số điểm du lịch độc đáo, như du lịch cộng đồng Sa Pa, du lịch Bản Lát ở Mai Châu…

Với tiềm năng lớn, Du lịch Việt Nam đã được chính phủ quy hoạch, định hướng để trở thành ngành kinh tế mũi nhọn.

2.Lịch sử ngành Du lịch Việt Nam

Ngành Du lịch tại Việt Nam chính thức có mặt khi Quốc trưởng Bảo Đại cho lập Sở Du lịch Quốc gia ngày 5 Tháng Sáu, 1951. Chuyển tiếp sang thời kỳ Việt Nam Cộng hòa, Nha Quốc gia Du lịch điều hành việc phát triển các tiện nghi du lịch trong nước ở phía nam vĩ tuyến 17 cùng tăng cường hợp tác quốc tế như việc gửi phái đoàn tham dự Hội nghị Du lịch Quốc tế ở Brussel năm 1958. Năm 1961 Nha Du lịch cổ động du lịch “Thăm viếng Đông Dương” với ba chí điểm: Nha Trang, Đà Lạt và Vũng Tàu. Vì chiến cuộc và thiếu an ninh ngành du lịch bị hạn chế nhưng chính phủ vẫn cố nâng đỡ kỹ nghệ du lịch như việc phát hành bộ tem “Du lịch” ngày 12 Tháng Bảy năm 1974.

Đối với miền Bắc Việt Nam Dân chủ Cộng hòa thì ngày thành lập ngành Du lịch Việt Nam được tính là ngày 09/7/1960.

Ngày 16/3/1963 Bộ Ngoại thương ban hành Quyết định số 164-BNT-TCCB quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức của Công ty Du lịch Việt Nam.

Ngày 18/8/1969 Chính phủ ban hành Nghị định số 145 CP chuyển giao Công ty Du lịch Việt Nam sang cho Phủ Thủ tướng quản lý.

Ngày 27/6/1978 Uỷ ban Thường vụ Quốc hội ban hành Quyết nghị số 262 NQ/QHK6 phê chuẩn việc thành lập Tổng cục Du lịch Việt Nam trực thuộc Hội đồng Chính phủ.

Ngày 23/1/1979 Hội đồng Chính phủ ban hành Nghị định số 32-CP quy định nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch Việt Nam.

Ngày 15/8/1987 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 120-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

Ngày 9/4/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 119-HĐBT thành lập Tổng công ty Du lịch Việt Nam.

Ngày 31/12/1990 Hội đồng Bộ trưởng ban hành Nghị định số 447-HĐBT về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy của Bộ Văn hóa – Thông tin – Thể thao và Du lịch.

Ngày 26/10/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 05-CP thành lập Tổng cục Du lịch. Ngày 27/12/1992 Chính phủ ban hành Nghị định số 20-CP về chức năng, nhiệm vụ,

quyền hạn và tổ chức bộ máy của Tổng cục Du lịch.

Ngày 7/8/1995 Chính phủ ban hành Nghị định số 53/CP về cơ cấu tổ chức của Tổng cục Du lịch.

Ngày 25/12/2002 Bộ Nội vụ ban hành Quyết định số 18/2002/QĐ-BNV về việc cho phép thành lập Hiệp hội Du lịch Việt Nam.

3. Một số dữ liệu Ngành du lịch VN

Khách và khách du lịch quốc tế đến Việt Nam qua 10 năm gần đây (2000-2010) – Nguồn: TCTK

Năm

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Lượt khách đến

Việt Nam (triệu

người, làm tròn)

Lượt khách đến Việt Nam du lịch(triệu người, làm tròn)

2.1 2.3 2.6 2.4 2.9 3.4 3.5 4.2 4.2 3.7 5.0

1.1 1.2 1.4 1.2 1.5 2.0 2.0 2.6 2.6 2.2 3.1

Việt Nam có đủ các yếu tố để phát triển ngành du lịch trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Với tiềm năng du lịch đa dạng và phong phú, đất nước này đang là điểm đến nổi tiếng của thế giới. Năm 2008, Việt Nam đã đón 4,218 triệu lượt khách quốc tế, con số này năm 2009 là 3,8 triệu lượt, giảm 11% so với năm trước. Tổng cục Du lịch Việt Nam dự báo con số lượt khách du lịch quốc tế đến Việt Nam năm 2010 là 4,5-4,6 triệu lượt, số lượt khách du lịch nội địa là 28 triệu lượt năm 2010, tăng 12% so với năm 2009.

Việt Nam đang trở thành điểm đến được nhiều du khách quốc tế ưa chuộng. (Ảnh minh họa: Trần Lê Lâm/TTXVN)

Năm 2010 thắng lợi “vàng” của ngành du lịch Việt Nam: Du lịch Việt Nam đã đón vị khách quốc tế thứ 5 triệu vào cuối năm 2010. Đây được coi là sự kiện quan trọng, đánh dấu bước trưởng thành vượt bậc của ngành du lịch trong giai đoạn 2005-2010. Đồng thời khẳng định sức hấp dẫn, vị thế của du lịch Việt Nam trên bản đồ du lịch khu vực và thế giới.

Đây cũng là một sự kiện nổi bật của ngành văn hóa, thể thao và du lịch trong năm 2010 – một năm diễn ra nhiều sự kiện trọng đại của đất nước.

Doanh thu ngành du lịch Việt Nam năm 2009 đạt từ 68.000 đến 70.000 tỷ đồng. mức tăng trưởng bình quân hàng năm là 16.7%, đóng góp 5% GDP nền kinh tế VN

Theo dự báo của Tổng cục du lịch Việt Nam, năm 2015 ngành du lịch Việt Nam sẽ thu hút 7-8 triệu lượt khách quốc tế, 32-35 triệu khách nội địa, con số tương ứng năm 2020 là 11-12 triệu khách quốc tế; 45-48 triệu khách nội địa. Doanh thu từ du lịch sẽ đạt 18-19 tỷ USD năm 2020

II. Chiến lược của công ty du lịch Vietravel

1. Giới thiệu về Vietravel

Tên: Công ty Du lịch & Tiếp thị GTVT trực thuộc Bộ Giao Thông Vận Tải (viết tắt là Vietravel)

Ngành nghề: Du Lịch và tiếp thị giao thông vận tải

Trụ sở chính: 190 Pasteur, P.6, Q.3, Tp. Hồ Chí Minh

Khu vực hoạt động: Hà Nội, Đà Nẵng, Nha Trang, Tp. HCM, Cần Thơ,… Và khu vực Đông Nam Á, Mỹ, châu Âu…

Dịch vụ: Tour lữ hành trong và ngoài nước, vận chuyển du lịch, tư vấn du học, xuất khẩu lao động, bán vé máy bay tàu hỏa, thu đổi ngoại tệ.

Khẩu hiệu: Nhà tổ chức du lịch chuyên nghiệp

Thành tựu nổi bật của Vietravel

Huân chương Lao động Hạng I, năm 2010 do Chủ tịch nước trao tặng

Đạt giải thưởng “The Friends of Thailand 2010 ” của Tổng cục Du lịch Thái Lan

Giải thưởng “ Outstanding tour operator 2010 ” của Bộ du lịch Campuchia

Cúp “Tuorism Alliance awards 2010” Của ngành du lịch các nước Đông Dương

Nhận được nhiều giải thưởng quốc tế tại ITE 2011

2. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược

Tầm nhìn của Vietravel: tư tưởng cốt lõi + viễn cảnh tương lai= tầm nhìn

Giá trị cốt lõi

Thấu hiểu nhu cầu của khách hàng về du lịch và trải nghiệm cuộc sống.

Tập trung vào chất lượng và sự tinh tế, tiện ích cho khách hàng

Cung cấp chuỗi giá trị các sản phẩm và dịch vụ du lịch đa dạng, chất lượng và xuyên suốt.

Luôn thực hiện đúng những gì đã cam kết với khách hàng.

Tiên phong trong việc gợi mở những cảm hứng, mong đợi tiềm ẩn của khách hàng để mang đến cho khách những sản phẩm du lịch độc đáo, mới lạ mà khách chỉ có thể tìm thấy ở Vietravel

Viễn cảnh tương lai

2011 – 2015: Vietravel sẽ tiến hành tái cơ cấu mô hình hoạt động của Công ty gồm công ty mẹ và 05 công ty thành viên nhằm phát triển kinh doanh trong lĩnh vực du lịch theo hướng chuyên sâu.

Theo dự kiến, đến hết năm 2012, Vietravel sẽ hoàn tất việc triển khai mạng lưới 11 văn phòng du lịch tại các thị trường trọng điểm trên thế giới như: Pháp, Hongkong, Malaysia, Thái Lan, Singapore,… và hướng đến trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000 – 600.000 lượt khách với doanh số trên 4.000 tỷ đồng vào năm 2015.

Sứ mệnh của Vietravel

Nhiệm vụ của doanh nghiệp: Ai cần được thỏa mãn ?

Giới trẻ (18 – 30 tuổi): họ thích được khám phá những vùng đất mới lạ, thích khẳng định cái “tôi” cá nhân.

Những người trung niên: cuộc sống vật chất của họ dường như khá đầy đủ, và họ có nhu cầu cao về đời sống tinh thần, muốn tận hưởng cuộc sống.

Nhu cầu tiêu dùng:

Thỏa mãn bằng cách nào ?

v ng d ng công ngh m i: bán tour tr c tuy n đ u tiên t i VN

Website: travel.com.vn ra đời: kênh thông tin đa chiều với nhiều tiện ích. Phương thức thanh toán linh hoạt, du khách có thể trả bằng tiền mặt, chuyển khoản, thẻ thanh toán quốc tế cho các giao dịch của mình tại www.travel.com.vn.

Công ty đã tạo nên một chính sách giá đầy hấp dẫn thông qua các gói kích cầu cùng hàng loạt chiến dịch khuyến mãi và quà tặng từ Vietravel, khi khách hàng là thành viên của chương trình thẻ thành viên Vietravel hoặc là khách hàng của những đối tác liên kết của Vietravel, khi đăng kí tour tại Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những ưu đãi như giảm giá tour hay nhận được quà tặng có giá trị khi đăng kí tour.

Khi đến với Vietravel, khách hàng sẽ nhận được những lời tư vấn tốt nhất để có thể đưa ra những quyết định nhằm thực hiện những chuyến du lịch thoải mái và bổ ích. Khách hàng có thể đến hoặc gọi điện trực tiếp đến các trung tâm giao dịch của Vietravel trên toàn quốc, tại đây, khách hàng sẽ nhận được những tư vấn trực tiếp từ phía đội ngũ nhân viên giao dịch tận tình của Vietravel

Đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, thông thạo hơn 2 ngoại ngữ, luôn chủ động sáng tạo, nỗ lực không ngừng trong việc làm hài lòng khách hàng.

Dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp với một bản chăm sóc khách hàng chỉ có tại vietravel

Trước khi đi tour

Đến với Vietravel. mọi khách hàng đều được phục vụ tận tình bất kể khách hàng đã từng hoặc chưa từng cùng Vietravel đi tour.

Trong khi đi tour

Vietravel luôn nỗ lực hết mình để mang lại cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất cùng sự phục vụ chu đáo, với tất cả niềm vui và lòng hãnh diện.

Sau khi đi tour

Vietravel luôn chú trọng không những vào những dịch vụ cung cấp cho khách hàng trước và trong khi đi tour mà cả sau khi khách hàng kết thúc tour.

Khách hàng phản hồi

Khuyến khích khách hàng đưa ra những đánh giá hoặc đóng góp để hoàn thiện

Mục tiêu chiến lược

Ngày 6/10/2011: Vietravel là một trong 16 công ty lữ hành tốt nhất của các quốc gia châu Á và đại diện duy nhất của Việt Nam được vinh danh trong lễ trao giải thường niên lần thứ 22 của báo TTG Asia, tại Bangkok, Thái Lan.

Mục tiêu chiến lược: Trở thành một trong 10 công ty du lịch hàng đầu khu vực Đông Nam Á, với mục tiêu phấn đấu đạt được 500.000-600.000 lượt khách với doanh số trên 4000 tỉ đồng vào năm 2015

Triết lý kinh doanh

Hướng đến kinh doanh: Tập trung vào mục tiêu phát triển kinh doanh bền vững.

Hướng đến khách hàng: Phục vụ những nhu cầu đa dạng của khách hàng với dịch vụ tốt nhất. Duy trì quan hệ hợp tác bền vững với khách hàng hiện có đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng.

Hướng đến nhân viên: Công ty luôn chú trọng triển khai công tác đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên

Hướng đến cộng đồng: Tiêu chí hài hòa lợi ích doanh nghiệp với cộng đồng xã hội, thân thiện môi trường thiên nhiên, phù hợp văn hóa bản địa, xây dựng mối quan hệ bền chặt với cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, tài trợ đa dạng và thiết thực nhất.

Sứ mệnh

Luôn tạo ra chuỗi giá trị gia tăng cho các sản phẩm đa dạng, xứng đáng với sự hài lòng của khách hàng về thưởng ngoạn, thư giãn, trải nghiệm du lịch và cuộc sống trên khắp thế giới mọi lúc mọi nơi, bằng cách kết hợp ưu thế mạnh về kinh nghiệm trong lĩnh vực du lịch, công nghệ, sự chuyên nghiệp và uy tín của nguồn nhân lực nội bộ với mạng lưới các nhà cung cấp dịch vụ có chất lượng đáng tin cậy, và mối quan hệ bền vững với các đối tác lớn khắp nơi trên thế giới.

3. Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh – Xác định cơ hội nguy cơ:

Môi trường vĩ mô

Nhân tố kinh tế

+ Tốc độ tăng trưởng giai đoạn 2001-2012 (đơn vị: % )

Năm	01	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11

G	6.7	6.8	7.0	7.3	7.8	8.4	8.2	8.5	5.3	6.8	6.1

+ Tỉ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2010(đơn vị: %).

Năm	02	03	04	05	06	07	08	09	10	11
I	3.9	3.1	7.8	8.3	7.5	12.63	8.1	6.8	11.75	13.5

Qua bảng số liệu trên, ta thấy: VN là nước có tốc độ tăng trưởng kinh tế thuộc diện cao so với khu vực và trên thế giới. Năm 2008, mặc dù khủng hoảng kinh tế thế giới xảy ra, nhưng nền kinh tế của VN vẫn đạt tốc độ tăng trưởng ấn tượng là 8.5%. Tuy nhiên, tỷ lệ lạm phát của VN cũng được liệt kê vào danh sách những quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao nhất thế giới. Tính đến cuối tháng 8\2011, tỷ lệ lạm phát của VN đứng thứ 2 thế giới, sau Venezuela. Trung bình tốc độ tăng trưởng của VN giai đoạn 2001-2005 là 7.51% và giai đoạn 2006-2010 là 7%. Tương ứng với nó là tỷ lệ lạm phát giai đoạn 2001-2005 là: 5.35% và giai đoạn 2006-2010 là

11.5%.Điều này cho thấy, chất lượng tăng trưởng của VN vẫn là một câu hỏi lớn đối với nhiều người?

Thu nhập: mức thu nhập của VN cũng không ngừng được tăng lên. Năm 2000 là 405USD\ người. Năm 2005 là 715USD\ người và đến năm 2010 đã tăng lên 1200USD\người. Đời sống người dân không ngừng được cải thiện và nâng cao. Vì thế nhu cầu của con người cũng không ngừng tăng theo. Họ không chỉ cần đến nhu cầu vật chất mà còn tìm đến với các hoạt động vui chơi, giải trí khác.

Biến động tỉ giá: tiền VND mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt đi được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, hiện các hãng du lịch đều niêm yết giá bằng USD nên việc tỷ giá tăng cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của các công ty du lịch.

Việc tiền VND mất giá chính là cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam thu hút khách nước ngoài bởi khách sẽ bớt được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam.

Nhân tố công nghệ

Quảng cáo tiếp thị giúp các công ty du lịch thay đổi và cập nhật những hình ảnh mới nhất về sản phẩm, dịch vụ một cách nhanh chóng àgiúp cho khách hàng dễ dàng truy cập và tìm kiếm thông tin.

Xu hướng du lịch bụi, du lịch tự: thông qua Internet, du khách có thể đến thẳng các nhà cung cấp dịch vụ tận gốc, tìm đến các khách sạn, khu nghỉ có ưu đãi, có khuyến mãi cho khách hàng.

Xu hướng này phát triển làm cho khách đi theo tour của các công ty lữ hành giảm nhiều, nhưng điều này lại thêm lý do cho các khách sạn, nhà hàng khu nghỉ dưỡng cần thiết phải tăng cường quảng bá tiếp thị trên internet.

Sự phát triển của KH – CN sẽ xuất hiện nhiều loại hình dịch vụ mới mẻ hơn, thay vì bỏ ra một khoản kinh phí lớn cho du lịch, người dân có thể đến các trung tâm giải trí, rạp chiếu phim,…

Nhân tố văn hóa xã hội

Nhân khẩu học:

Quy mô dân số: số dân đứng thứ 14 thế giới và đứng thứ 2 trong khu vực. à tiềm năng thị trường lớn.

Cơ cấu tuổi và dân số quyết định nhu cầu: Dân số VN đang trong thời kì cơ cấu dân số vàng.

Độ tuổi từ 15 đến 30: nhu cầu đi tham thú nhiều nơi để thõa mãn sự tò mò của mình về thế giới xung quanh.
Độ tuổi 31 – 59: nhu cầu thư giãn và hưởng thụ.

Những giá trị văn hóa cốt lõi:

Nhu cầu về đời sống tâm linh của mỗi người vì thế cũng càng cao. Các lễ hội như lễ hội đền Hùng, lễ hội cầu mưa, lễ hội trọi trâu là Đồ Sơn…. Hàng năm đã thu hút rất nhiều du khách thập phương cũng như nước ngoài đến tham dự.

+Tính cách của người Việt Nam: Con người VN hiếu khách, đôn hậu tính tình cởi mở, nặng nghĩa nhiều tình…Tất cả đã tạo nên nét đẹp, nét văn hóa đặc trưng của người Việt.

Nhân tố tự nhiên

Vị trí địa lý: Việt Nam nằm ở vị trí đặc biệt à Nhà nước sẽ có chính sách đặc biệt để phát triển dịch vụ giao thông vận tải, đây chính là cơ sở quan trọng cho ngành du lịch.

Khí hậu: VN nằm hoàn toàn trong khu vực gió mùa Châu Á, nhiệt độ trung bình cao, lượng mưa lớn, tạo điều kiện cho thảm thực vật phát triển mạnh.

à Phát triển du lịch tham quan thiên nhiên

Biển: Chúng ta đang có hơn 3.000 km bờ biển với vô vàn tài nguyên biển phong phú, có những vịnh và bờ biển đẹp,… tạo cho chúng ta một lợi thế về du lịch biển. Điều chúng ta cần phải làm là quảng bá biển Việt Nam.

Nhân tố chính trị luật pháp

Hiện tại chính sách kinh tế của nước ta theo hướng: tăng tỉ trọng ngành dịch vụ, công nghiệp, giảm tỉ trọng ngành nông nghiệp à cơ chế, thủ tục về kinh doanh loại hình du lịch sẽ thông thoáng hơn.

Nhà nước hiện có những chính sách phát triển cơ sở hạ tầng, tạo điều kiện phát triển thuận lợi cho ngành du lịch.

Môi trường vi mô

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các công ty giá mới tham gia thị trường có thế kích thích sự cạnh tranh giá cả nhiều hơn, hay quan tâm nhiều hơn đến việc làm khác biệt sản phẩm để giành thị phần.

Quy mô vốn đầu tư ban đầu khi tham gia ngành du lịch khá lớn, vì phải hình thành các chuỗi liên kết (vận tải – nơi nghỉ dưỡng – ăn uống…). Mặt khác, DN có thể phải sử dụng chiến lược về giá thấp nên cần phải có một lượng vốn lớn mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường.

Uy tín của thương hiệu: thương hiệu mạnh thường gắn liền với chất lượng dịch vụ tốt, kinh nghiệm hoạt động lâu năm sẽ đem lại ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

Sản phẩm thay thế

Các dịch vụ thay thế: làm hạn chế khả năng sinh lợi của ngành du lịch.

VD:

Tự phục vụ thay thế cho sử dụng dịch vụ của một công ty du lịch nào đó

Du lịch nội địa thay thế cho du lịch nước ngoài.

Sự ra đời của nhiều trung tâm vui chơi giải trí,danh cho cả trẻ em và người lớn ngay tại các thành phố lớn đáp ứng lượng nhu cầu lớn của người dân.

Đi phượt.

Khuynh hướng của KH muốn thay đổi sản phẩm

Gía cả của sản phẩm thay thế thường rẻ hơn

Khách hàng

Ngành du lịch chịu rất nhiều áp lực từ các yếu tố như đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, môi trường tự nhiên, thời tiết, chất lượng dịch vụ… Bên cạnh đó, sản phẩm mà người mua mua không có nhiều sự khác biệt với các sản phẩm tiêu chuẩn đại trà trên thị trường. Chính vì vậy, người mua có rất nhiều sự lựa chọn khi đi du lịchà quyền lực người mua lớn

Sự nhạy cảm về giá: giá để trả cho một dịch vụ nào đó chính là chi phí của KH khi sử dụng dịch vụ, chi phí KH cao, KH sẽ có xu hướng tìm một sản phẩm thay thếà cầu giảm, và ngược lại.

Mức độ tập trung của KH: ở mức trung bình, chủ yếu phụ thuộc vào nhu cầu của KH ( đi tập thể hoặc đi cá nhân)

Nhà cung cấp

Mức độ tập trung của hệ thống cung cấp ngày càng gia tăng: một địa điểm du lịch đẹp sẽ kéo theo các loại hình dịch vụ khác phát triển (nhà nghỉ, khách sạn, quán ăn, loại hình vận chuyển) phát triển theo.

Quyền lực nhà cung cấp bị giảm đáng kể: do mức độ tập trung cao, DN có nhiều cơ hội lựa chọn hơn.

Hàng không: VN Airline, Pacific Airline, Mekong Airline, Jetstar,….

Khách sạn, nhà hàng: Romance, Mondial, Camelia (Huế), Đà Nẵng Riverside, Royal, Orient (Đà Nẵng), Phước An, Bạch Đằng, Lotus (Hội An),…

Cạnh tranh về giá rất gắt gao, cầu về du lịch là một vấn đề đáng lo ngại, các nhà cung ứng có xu hướng hợp tác cùng hạ giá thành với người mua hơn là ép giá

VD:

Vietravel kết hợp đối tác vàng giảm giá tour: Hãng hàng không, địa điểm lưu trú, công ty lữ hành, những bộ máy cấu thành một tour du lịch đẩy mạnh hợp tác, cùng giảm giá giữ vững doanh thu bằng cách đẩy mạnh số lượng nhưng vẫn đáp ứng được chất lượng

Hợp tác với công ty lữ hành ngoài nước, xây dựng khu du lịch trọng điểm, khôi phục hình ảnh, đẩy mạnh tiếp thị qua internet (hình thức truyền thông giá rẻ), tổ chức kèm các hoạt động lớn, vd: tổ chức du lịch Thái Lan đồng thời đón xem trận chung kết AFF cup

Trong năm 2010, kết hợp cùng Vietnam Airline, các ngành chức năng có liên quan tại Đài Loan, giảm giá vé thường 40%, giảm 20% giá vé so với các hãng có cùng đường bay đi Đài Loan, đơn giản hóa quá trình làm Visa nhằm tăng lượt khách qua hai nước.

Ảnh hưởng của yếu tố đầu vào đối với giá thành và khả năng khác biệt hóa: sự phát triển của hệ thống cung cấp gia tăng, dẫn đến sự cần thiết của khác biệt hóa sản phẩm nhằm mục đích tồn tại của nhà cung cấp, giá thành thường sẽ linh động theo.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Phân tích đặc thù và tốc độ tăng trưởng ngành du lịch:

Ở nước ta hiện nay có rất nhiều loại hình công ty du lịch với chất lượng đa dạng.

Các công ty du lịch lớn ở trong nước : newstar tour, Saigon tourist, Hanoi Redtours,… là các đối thủ lớn của Vietravel ở thị trường trong nước.

Ngành du lịch có cấu trúc ngành phân tán:

Bên cạnh một số doanh nghiệp du lịch có quy mô lớn thì vẫn có nhiều doanh nghiệp có quy mô nhỏ hoặc trung bình, không có doanh nghiệp giữ vị trí thống

trị, doanh nghiệp thường tập trung phát triển thị trường ở chính địa bàn của mình.

Rào cản thấp: ngành du lịch hiện nay khá hấp dẫn nên dòng gia nhập cao à năng lực dư thừa à cắt giảm giá để thu hút người tiêu dùng ( tương lai một số doanh nghiệp rời bỏ ngành và nguy cơ xuất hiện doanh nghiệp mới giảm à năng lực của ngành giảm xuống gần mức cầu của thị trường à giá trở nên ổn định).

Xác định cơ hội & nguy cơ

Cơ hội:

Xuất phát từ nhân tố kinh tế:

Tốc độ tăng trường kinh tế thuộc diện caoà cơ sở hạ tầng sẽ phát triển, đời sống được cải thiện hơn.

+Thu nhập dần được cải thiện à nhu cầu thỏa mãn tinh thần gia tăng.

Biến động tỉ giá

Xuất phát từ nhân tố công nghệà đổi mới và cải tiến các loại hình dịch vụ du lịch.

Xuất phát từ nhân tố VH – XH:

Nhân khẩu học: quy mô dân số tăng, cơ cấu tuổi thay đổi dẫn đến nhu cầu thay đổi à tăng về số lượng khách du lịch.
Những giá trị VH cốt lõi được bảo tồn: cơ hội phát triển du lịch tham quan đền đài, lễ hội.

Xuất phát từ nhân tố tự nhiên: thiên nhiên ban tặng cho Việt Nam rất nhiều ưu đãi, và đây là cơ hội cho phát triển du lịch thiên nhiên, sinh thái.

Xuất phát từ nhân tố chính trị – luật pháp: chính sách thông thoáng hơn nhằm phát triển ngành du lịch.

Nguy cơ

Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã làm ảnh hưởng đến “thị trường gốc” của ngành du lịch Việt Nam-thị trường Châu Âu. Đó là thị trường Châu Âu. Trước đây, khi dịch Sars và cúm gà bùng phát, ngành du lịch Châu Á trong đó có Việt Nam cũng trải qua giai đoạn khủng hoảng. Tuy nhiên, dịch bệnh chỉ tập trung và tấn công thị trường Châu Á còn thị trường gốc vẫn không bị tổn thương, lượng khách nhanh chóng được phục hồi và thoát khỏi khủng hoảng. Thế nhưng đợt khủng hoảng lần này lại có tính toàn cầu và tác động đến hầu hết các Châu lục. Vì vậy, nó gây nên một tâm lý ngại, không muốn đi du lịch. Điều này, dẫn đến

lượng khách ngày càng giảm. Bên cạnh đó, giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực. “Giá cả Việt Nam quá đắt đỏ!”, nên đây là một trong những lý do khiến du khách ngần ngại khi tìm đến Việt Nam.

Ngoài ra, “Suy giảm kinh tế khiến mọi tầng lớp đều tập trung vào việc tháo gỡ khó khăn trong kinh doanh, hoặc tiết giảm chi phí tiêu dùng. Giá dịch vụ ở Việt nam kém cạnh tranh so các nước lân cận, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện. Giá phòng khách sạn, giá vé máy bay, dịch vụ ăn uống cộng thêm một số chi phí phụ khác tăng cao kéo theo giá tour ở năm nay tăng từ 15 – 30% so với năm 2007. Giá tour đến Việt Nam tăng từ 15 – 30%, tức tăng gấp đôi giá tour đến các nước Thái Lan, Malaysia, Singapore, mà mức độ hấp dẫn vẫn còn ở tình trạng tiềm ẩn”.). Vì vậy, trước tình hình hiện nay, ngành du lịch cần một vị trọng tài đủ uy tín để “điều hòa” giá cả đạt mức hợp lý và có khả năng cạnh tranh, giúp các công cụ quảng bá “vẻ đẹp tiềm ẩn” hoạt động hiệu quả hơn.

Việc giảm giá tour để gia tăng tính cạnh tranh ngay thời điểm hiện nay có lẽ cũng khó thu hút ngay du khách nước ngoài. Tuy nhiên, điều này lại hoàn toàn có thể đẩy nhanh nguồn khách nội địa vào dịp năm,đặc biệt là trong dịp hè 2009.

“Cần liên kết cả hệ thống, điều chỉnh giá dịch vụ khách sạn, máy bay từ đó giảm giá tour, tập trung đặc biệt vào du lịch nội địa. Bên cạnh đó, phải đẩy mạnh quảng bá nhiều vào các loại hình. Do vậy nên có chiến lược giảm giá du lịch hè2009 và đầu tư vào những tour nghi mát ,tham quan mạo hiểm…”

Một chiến lược lâu dài, Chính phủ cần giảm miễn thuế thu nhập doanh nghiệp cho doanh nghiệp lữ hành trong năm 2009. Cần ưu tiên đầu tư phát triển các khu du lịch tổng hợp quốc gia và các khu du lịch chuyên đề. Theo đó có kế hoạch đẩy mạnh phát triển du lịch đối với các địa bàn du lịch trọng điểm như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Nghệ An, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Khánh Hoà, Đà Lạt, Ninh Thuận, Vũng Tàu, TP.HCM, Hà Tiên, Phú Quốc và các tuyến du lịch quốc gia có ý nghĩa liên kết các vùng. “Để tăng thêm sự phong phú cho sản phẩm du lịch nội địa cần đẩy mạnh các chuỗi sản phẩm tour tâm linh, tour mạo hiểm, du lịch rừng… Đây là những loại hình sản phẩm tuy chỉ đáp ứng thị hiếu từng loại hình khách hàng riêng biệt nhưng nếu kết hợp lại và đẩy mạnh sẽ tạo là động lực thu hút khách đi du lịch”.

Điều chỉnh giá, tập trung kích cầu du lịch trong nước để thúc đẩy người dân đi du lịch là cách tốt nhất trước mắt có thể thực hiện để đẩy mạnh du lịch dịp nghỉ hè . Đặc biệt, cần sự điều tiết, quản lý giá đẩy mạnh vai trò lãnh đạo của “đầu tàu” du lịch là những biện pháp hợp lý trước mắt để giải quyết tình hình.

Giá cả dịch vụ, giá tour của Việt Nam vẫn còn cao nếu so sánh với các nước trong khu vực, chất lượng dịch vụ chưa hoàn thiện:

Các doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong hoàn cảnh Việt Nam còn nhiều khó khăn hạn chế, như: hệ thống cơ sở hạ tầng còn kém phát triển (thua xa so với các nước trong khối ASEAN), hệ thống giao thông đường bộ, hàng không, cầu cảng… còn lạc hậu, chất lượng thấp, mặc dù đã có sự quan tâm của Đảng và Nhà nước đầu tư cho xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy, cước phí giao thông còn cao. Hệ thống thông tin viễn thông chưa phát triển rộng khắp, chất lượng còn hạn chế trong khi giá dịch vụ lại cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực. Điện nước chưa đảm bảo được nhu cầu và giá quá đắt. Hệ thống khách sạn, nhà nghỉ, các tiện nghi phục vụ nhu cầu nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi, giải trí còn thiếu, chất lượng hạn chế. Chất lượng sản phẩm du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Các quy định pháp lý về quản lý du lịch chưa đầy đủ và còn không ít bất cập đối với hoạt động kinh doanh du lịch.

Hệ thống cơ sở hạ tầng, thông tin của Việt Nam còn nhiều hạn chế, chất lượng sản phẩm dịch vụ du lịch không cao, sản phẩm chưa đa dạng và không phong phú. Trong khi hệ thống luật pháp Việt Nam lại chưa hoàn chỉnh, nhiều cơ sở kinh doanh chưa tạo dựng được uy tín, làm ăn mang tính chụp giựt, chặt chém khách, có nhiều nơi, hoạt động diễn ra tự phát, lộn xộn, thậm chí gây phiền toái cho khách, những tiêu cực này làm ảnh hưởng đến du lịch Việt Nam, mặt khác ý thức tôn tạo và bảo vệ cảnh quan môi trường du lịch chưa được nâng cao, điều này gây trở ngại cho sự phát triển bền vững của ngành Du lịch.

Hầu hết các doanh nghiệp kinh doanh du lịch của Việt Nam thuộc loại nhỏ, năng lực quản lý thấp, khả năng cạnh tranh quốc tế yếu. Bên cạnh đó, đội ngũ nhân lực phục vụ ngành Du lịch đã được đào tạo cơ bản còn ít, yếu về trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ, thiếu về kinh nghiệm. Đặc biệt, Việt Nam thiếu người quản lý và phục vụ có trình độ chuyên môn cao trong các cơ sở phục vụ kinh doanh du lịch ở lĩnh vực khách sạn, nhà hàng, các nơi nghỉ dưỡng, các cơ sở vui chơi, giải trí…do đó du lịch chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập kinh tế quốc rế.

Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch quốc tế cũng có thể tạo ra nguy cơ phá hoại môi trường và cảnh quan của Việt Nam nếu chúng ta không có sự quan tâm thích đáng với các biện pháp quản lý có hiệu quả.

Quá trình mở cửa, hội nhập du lịch cũng có thể gây ảnh hưởng và làm phức tạp hóa một số vấn đề liên quan đến an ninh, trật tự xã hội, giữ gìn thuần phong mỹ tục Việt Nam.

Hơn 80% khách du lịch quốc tế đến Việt Nam không quay trở lại.

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, văn hoá, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài thông thường trải qua 5 bước.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5. Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài.

Các yếu tố thuộc MTKD bên

Mức độ

Phân loại

Điểm quan

ngoài

quan trọng

trọng

Tiềm năng thị trường

0,1

0,4

Nhiều loại hình dv khác cho

0,2

0,8

người tiêu dùng lựa chọn hơn

Sự thay đổi nhu cầu du lịch

0,2

0,6

Thay đổi chính sách của nhà

0,05

0,15

nước

Thu nhập người dân dần được

0,1

0,4

cải thiện

Sự phát triển của khoa học

0,05

0,15

công nghệ

Hệ thống cơ sơ hạ tầng dần

0,1

0,3

được cải thiện

8. Sự chuyển dịch của các luồng

0,05

0,1

vốn

9. Sự xuất hiện ngày càng nhiều

0,1

0,4

các khu nghỉ dưỡng, các danh

lam thắng cảnh được công nhận.

10. Sự dịch chuyển lao động giữa

0,05

0,1

các ngành

Tổng số

3,4

4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:

Phân tích nguồn lực và năng lực

Năng lực cốt lõi: là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp.

Năng lực cốt lõi của Vietravel là hệ thống quản lý chuyên nghiệp: hàng năm công ty Vietravel thường xuyên tổ chức các chương trình tập huấn nhằm đạo tạo và tái đào tạo đội ngũ nhân viên, hai ngành đào tạo chính là Điều hành & Bán tour du lịch, Hướng dẫn viên… đặc biệt nhân viên có cơ hội tìm hiểu thực tế và tự tin tổ chức một tour du lịch hoàn chỉnh, từ khâu tiếp thị, thiết kế chương trình đến điều hành các dịch vụ lưu trú, ăn uống, vận chuyển…

Năng lực khác biệt là năng lực mà DN có thể thực hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh, nó cho phép DN tạo ra lợi thế cạnh tranh.

Bí quyết công nghệ

Sự đột phá về chất lượng dịch vụ

Sức mạnh tài chính

Lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị

– Hoạt động hộ trợ:

+ Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp

+ Quản trị nguồn nhân lực

Phát triển công nghệ Thu mua

– Hoạt động chính:

Hậu cần đầu vào: dịch vụ, tiếp cận KH,…

Vận hành: vận hành ở từng chi nhánh

Hậu cần đầu ra: thực hiện các đơn đặt hàng

Marketing bán hàng: khuyến mại, quảng cáo, website,…

Dịch vụ hậu mãi: giải quyết khiếu nại,…

Tổng hợp kết quả phân tích nội bộ Vietravel:

Các yếu tố nội bộ DN

Mức độ quan trọng

Phân loại

Điểm quan

trọng

Thị phần

0,1

0,3

Khả năng cạnh tranh giá

0,1

0,3

Sự đột phá về chất lượng dịch vụ

0,1

0,4

Mạng lưới phân phối

0,12

0,48

Hiệu quả Marketing

0,06

0,18

Lòng trung thành của khách hàng

0,1

0,3

Sức mạnh tài chính

0,15

0,6

Hệ thống quản lý chuyên nghiệp

0,12

0,48

Bí quyết công nghệ

0,05

0,2

10. Sự liên kết giữa DN – hàng không –

0,1

0,3

Khu nghỉ dưỡng

Tổng số

3,54

Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Vietravel

Điểm mạnh

Là người tiên phong mở rộng thị trường, có nhiều kinh nghiệm hoạt động.

Tiên phong ứng dụng công nghệ thông tin: hình thức bán tour trực tuyến qua

trang web: www.travel.com.vn , hình thức thanh toán linh hoạt, tạo ra sự tiện lợi nhất cho khách hàng.

Vietravel có thương hiệu đẳng cấp khu vực.

Đội ngũ nhân viên đông đảo và luôn chú trọng khâu đào tạo, tái đào tạo nhân viên nhằm sự phát triển bền vững.

Vận dụng 1 cách linh hoạt trong việc cung ứng dịch vụ trọn gói cho các khách đoàn với chi phí hợp lí và đáp ứng tối đa các yêu cầu.

Mạng lưới hoạt động rộng không chỉ trong nước mà còn ở cả khu vực Đông Nam Á.

Thường xuyên có các chương trình khuyến mại đặc biệt nhằm thu hút khách hàng.

Đẩy mạnh mối liên kết giữa công ty, hàng không và khu nghỉ dưỡng nhằm kích thích khả năng du lịch của khách hàng

Điểm yếu:

Giải quyết khiếu nại còn chậm.

Chưa có chiến lược tiếp cận khách hàng mục tiêu phù hợp: doanh nghiệp cần tìm cách tạo ra nhu cầu cho KH thay vì nhu cầu bộc phát hiện tại của KH.

Đối với du lịch nước ngoài: chưa có mối liên hệ chặt chẽ với nước đó.

5. Lựa chọn chiến lược:

Ma trận IE à Xu hướng về vị thế của DN

Các yếu tố bên trong (IFE)

₄ 3,54 ₃ ₂ ₁

Sức hấp dẫn của ngành kinh doanh

(O, T)

Doanh nghiệp cần sử dụng chiến lược tăng trưởng

Ma trận MC KINSEYà chiến lược cấp doanh nghiệp

Mạnh	Trung bình	Yếu
(S)		(W)

Cao

(O)

Chiến lược tăng trưởng

Trung

bình

Thấp

(T)

Khả năng cạnh tranh của DN – (S, W)

v Ma trận SWOT à Các phương án chiến lược của công ty

Căn cứ vào những phân tích về môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ,

Công ty đã sử dụng phương pháp ma trận SWOT để đánh giá các điểm mạnh,

điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty từ đó là cơ sỡ để quyết định lựa chọn các chiến lược phát triển phù hợp.

	Cơ hội (O)	Nguy cơ (T)
	1. Kinh tế trong nước phát	1. Cuộc khủng hoảng kinh
	triển ổn định và thu nhập	tế toàn cầu.
	của người dân ngày càng	2. Gía cả dịch vụ của VN
	tăng.	vẫn còn cao mà chất lượng
	2. Tiềm năng ngành du	lại không tương xứng.
	lịch trong nước còn lớn.	3. Hệ thống cơ sở hạ tầng
	3. Các sản phẩm du lịch	phát triển chậm.
MA TRẬN SWOT	3. Các sản phẩm du lịch	4. Các DN kinh doanh du
	luôn được cải tiến và đổi	4. Các DN kinh doanh du
	luôn được cải tiến và đổi	lịch của VN thuộc loại nhỏ,
	mới.	lịch của VN thuộc loại nhỏ,
	mới.	năng lực quản lý thấp, khả
	4. Điều kiện tự nhiên:	năng lực quản lý thấp, khả
	4. Điều kiện tự nhiên:	năng cạnh tranh quốc tế yếu
	thiên nhiên ban tặng cho	năng cạnh tranh quốc tế yếu
	thiên nhiên ban tặng cho	5. Hơn 80% khách du lịch
	VN rất nhiều ưu đãi	quốc tế đến Việt Nam
	5. Chính sách của nhà	không quay trở lại.
	nước khuyến khích phát
	triển ngành du lịch.

Mặt mạnh (S)	Chiến lược SO: Sử dụng	Chiến lược ST: sử dụng
	các điểm mạnh để tận	các điểm mạnh để hạn
	dụng cơ hội bên ngoài	chế và né tránh các mối
		đe doạ từ môi trường
		bên ngoài
1. Là người tiên phong mở	1. Sử dụng các điểm mạnh	1. Tận dụng điểm mạnh
rộng thị trường, nên có	S1, S4, S5, S6, S7 để tận	S1, S2, S3, S5, S7 để vượt
nhiều kinh nghiệm và có	dụng các cơ hội O1. O2,	qua đe dọa T2, T4, T5
thương hiệu mạnh.	O3, O4, O5. (Chiến lược	(Chiến lược khác biệt hóa
2. Tiên phong ứng dụng công	phát triển thị trường)	sản phẩm)
nghệ thông tin, tạo sự tiện lợi	2. Sử dụng các điểm mạnh
nhất cho khách hàng	S2, S5, S7 để tận dụng cơ
3. Đội ngũ nhân viên đông	hội O1, O2, O3, O5
đảo và luôn được đào tạo bài	(Chiến lược phát triển sản
bản.	(Chiến lược phát triển sản
bản.	phẩm mới)
4. Mạng lưới hoạt động rộng	phẩm mới)
4. Mạng lưới hoạt động rộng	3. Sử dụng điểm mạnh S3
khắp.	3. Sử dụng điểm mạnh S3
khắp.	để tận dụng cơ hội O5
5. Có nhiều loại hình dịch vụ	để tận dụng cơ hội O5
5. Có nhiều loại hình dịch vụ

đáp ứng nhu cầu khách hàng.	(Chiến lược phát triển
6. Thường xuyên có nhiều	năng lực quản lý và chất
chương trình khuyến mại đặc	lượng nguồn nhân lực)
biệt.
7. Đẩy mạnh mối liên kết
giữa công ty, hàng không và
khu nghỉ dưỡng.
Mặt yếu (W)	Chiến lược WO: Khắc	Chiến lược WT: Tối
	phục điểm yếu để nắm	thiểu hoá các điểm yếu
	bắt cơ hội và tận dụng	để tránh khỏi mối đe
	cơ hội để hạn chế điểm	doạ
	yếu
1. Giải quyết khiếu nại còn	1.Hạn chế điểm yếu W1,	1. Tối thiểu hóa điểm yếu
chậm.	W2 để tận dụng các cơ hội	W3 để tránh đe dọa T1,
2. Chưa có chiến lược tiếp	O1, O2. (Chiến lược nâng	T5. (Chiến lược phát triển
cận khách hàng mục tiêu	cao năng lực kinh doanh	thị trường)
phù hợp	của DN)
3. Đối với du lịch nước
ngoài: chưa hình thành
mạng lưới du lịch tại nước
sở tại một cách hiệu quả.

Ma trận BCGà Danh mục đầu tư hiệu quả

Cao

	Thị phần tương đối dịch vụ
Cao	Khả năng thu LN	Thấp
Cao		Thấp
10	1	0

20%

Tốc độ tăng trưởng

Khả

năng

phát

triển TT

Thấp

10%

6. Chiến lược cấp doanh nghiệp:

Chiến lược tăng trưởng của Vietravel

Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động của DN

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược đa dạng hóa ngang

Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp

Chiến lược khác biệt hóa

Saigon Tourist

Vietravel

V-P

P-C

C	P	V
C	P	V	C	P	V

Chi phí kinh Giá cả Giá trị đối với KH Chi phí kinh Giá cả Giá trị đối với KH

doanh doanh

v Chiến lược theo đặc thù ngành kinh doanh:

Số cách tạo lợi thế cạnh tranh

Ma trận BCG của M. Poter:

Quy mô của lợi thế cạnh tranh

Lớn Nhỏ

Nhiều

Vietravel

Ít

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược theo giai đoạn phát triển ngành

Hiện nay ngành du lịch đang ở trong giai đoạn tăng trưởng, đặc điểm:

Số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng tăng lên.

Doanh nghiệp phải tăng năng suất, quy mô để tận dụng lợi thế

Doanh nghiệp cần phải đầu tư duy trì vị thế cạnh tranh tương đốià tăng trưởng song song tăng trưởng thị trường. Chiến lược cụ thể:

Chiến lược khác biệt hóa.

Chiến lược đa dạng hóa chủng loại sản phẩm.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

April 11, 2019

Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh Đô

Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài tập trắc nghiệm quản trị chiến lược

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/%C4%90%E1%BB%93-%C3%A1n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-v%C3%A0-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%C3%B4ng-ty-c%E1%BB%95-ph%E1%BA%A7n-Kinh.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đồ án Quản trị chiến lược Phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần Kinh

1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

NHỮNG BƯỚC KHỞI ĐẦU (1993 – 1999)

Năm 1993: Thành lập Công ty Kinh Đô

Năm 1996: Di dời nhà máy về Quận Thủ Đức và mở rộng diện tích nhà xưởng lên 60.000m²

PHÁT TRIỂN VỮNG CHẮC (1999 – 2008)

Năm 1999: Khai trương cửa hàng Kinh Đô Bakery hiện đại đầu tiên

Năm 2001: Thành lập Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô Miền bắc và nhà máy tại Hưng Yên có diện tích 28.000m²

Năm 2002: Bắt đầu gia nhập thị trường bánh Trung Thu, phát triển hệ thống phân phối với 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển hàng năm tăng từ 20 – 30%

Năm 2003: Chính thức mua lại nhà máy kem Wall’s của Tập đoàn Unilever

tại Việt Nam, thay thế bằng nhãn hiệu kem Kido’s

Năm 2004:

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Thành lập Công ty Cổ phần Kinh Đô Bình Dương

Thành lập Công ty Cổ phần Thực phẩm Kinh Đô Sài Gòn

– Năm 2005: Đầu tư vào Công ty Cổ phần Nước Giải Khát Sài Gòn – Tribeco

Năm 2007:

Trở thành đối tác chiến lược của Ngân hàng Eximbank

Xây dựng nhà máy Tribeco M iền Bắc tại Hưng Yên

Trở thành đối tác chiến lược với Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood)

Đầu tư và tham gia điều hành Vinabico

Năm 2008: Chính thức khánh thành và đưa vào hoạt động nhà máy Kinh Đô Bình Dương với dây chuyền hiện đại khép kín, công nghệ Châu Âu, theo tiêu chuẩn GMP, HACCP. Với mô hình nhà máy hiện đại, mọi sản phẩm của công ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe nhất của thị trường trong và ngoài nước

BƯỚC CHUYỂN MÌNH VÌ MỘT KINH ĐÔ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG

Năm 2010:

Chính thức dời trụ sở về 141 Nguyễn Du, P.Bến Thành, Q1, TPHCM

đánh dấu bước khởi đầu mới, hướng đến tương lai phát triển bền vững

Hệ thống Kinh Đô Bakery phát triển và khẳng định vị thế hàng đầu với chuỗi 30 cửa hàng Kinh Đô Bakery và K-Do Bakery & Café

Công ty Cổ phần Chế biến Thực phẩm Kinh Đô M iền Bắc (NKD) và Công ty Ki Do sáp nhập vào Công ty Cổ phần Kinh Đô (KDC)

Năm 2011:

Liên kết Ezaki Glico Co. Ltd (Công ty bánh kẹo đến từ Nhật Bản)

1.2 Sơ đồ tổ chức của hệ thống trong Công ty Kinh Đô

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 1: Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty của tập đoàn Kinh Đô

Hình 1 – 2: Sơ đồ tổ chức phân theo khối chức năng của Công ty Kinh Đô

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 3: Sơ đồ tổ chức phân theo SBUs(Strategic business units)

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược _{Trang 7}

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.3 Tầm nhìn – Sứ mệnh

1.3.1 Tầm nhìn

Hình 1 – 4: Tầm nhìn

Kinh Đô tạo ra những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng kịp thời yêu cầu và khát

khao của bạn để làm cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày.

Với nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực, Kinh Đô không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.

Vì vậy, Kinh Đô đã tạo dựng được sự tin cậy ở khách hàng cũng như mang đến quyền lợi, giá trị kinh tế, thương mại và cả niềm tự hào cho mỗi nhân viên, từng đối tác và các cổ đông để cùng gắn bó với Kinh Đô trong mỗi ngày của cuộc sống.

1.3.2 Sứ mệnh

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 5: Sứ mệnh

1.4 Định hướng phát triển

Tham vọng của Kinh Đô là trở thành công ty thực phẩm và giải khát, khác biệt rõ ràng với các đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục tiêu này, chúng tôi đã xác định một số nguyên tắc bắt buộc để chúng tôi có thể vận hành như nhiều công ty nhỏ

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

linh động, quyết định nhanh chóng, đồng thời cũng có thể tăng cường sức mạnh và tập trung hoá như một công ty lớn; qua đó hưởng được lợi ích tốt nhất của cả 2 mô hình công ty.

1.5 Chiến lược phát triển

Kinh đô đưa ra kế hoạch phát triển bền vững qua bốn giai đoạn, là tiến trình tạo ra nền tảng về quy mô của Kinh Đô trong ngành thực phẩm và nước giải khát, cũng là nền tảng để Kinh Đô tăng tốc trong tương lai.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 6: Chiến lược phát triển gồm 4 giai đoạn của Kinh Đô

1.6 Sản phẩm

1.6.1 Thương hiệu Bánh trung thu Kinh Đô

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 7: Doanh thu và thị phần Bánh trung thu Kinh Đô

1.6.2 Thương hiệu Bánh quy bơ tết Kinh Đô

Hình 1 – 8: Doanh thu và thị phần Bánh quy bơ tết Kinh Đô

1.6.3 Thương hiệu Bánh quy ngọt COSY

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 9: Doanh thu và thị phần Bánh quy ngọt COSY

1.6.4 Bánh quy mặn AFC

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 10: Doanh thu và thị phần Bánh quy mặn AFC

1.6.5 Sữa chua WEL YO

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 11: Doanh thu và thị phần Sữa chua WEL YO

1.6.6 Kem MERINO và CELANO

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 12: Doanh thu và thị phần Kem MERINO và CELANO

1.6.7 Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 13: Doanh thu và thị phần Bánh bông lan SOLITE và SOPHIE

1.6.8 Bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Hình 1 – 14: Doanh thu và thị phần bánh mì ALOHA và bánh mì siêu mềm SCOTTI

1.7 Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2011

1.7.1 Tăng trưởng doanh thu và thị phần của từng nhóm sản phẩm

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.7.2 Tỷ lệ đóng góp vào doanh thu 2011

1.7.3 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận năm 2011

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.8 Phân tích tình hình tài chính

			ĐVT: Triệu đồng
Chỉ tiêu tài chính	Năm 2011	Năm 2010	Năm 2009
Chỉ tiêu tài chính
Doanh thu thuần	4,246,886	1,933,634	1,529,355

Lợi nhuận gộp	1,673,140	685,390	505,393

Lợi nhuận SXKD	344,573	617,667	301,789
LNST	273,522	522,572	480,524
Tổng tài sản	5,809,421	5,039,864	4,247,601
Vốn chủ sở hữu	3,814,673	3,738,215	2,418,021
ROE	7%	19%	23%
ROA	5%	12%	14%
EPS(`000VNĐ)	-47%	9%	-666%

Bảng 1 – 1 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản từ năm 2009 – 2011

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Bảng 1 – 2 Chỉ số tài chính nổi bật năm 2011

1.8.2 Nhận xét về lợi nhuận năm 2011

Biên lợi nhuận gộp ổn định do Công ty điều chỉnh một phần sự tăng giá nguyên vật liệu trong giá bán đến người tiêu dùng. EBIT từ các đơn vị kinh doanh chiến lược tiếp tục tăng ở mức 14,4% mặc dù chi phí nhân công, vận chuyển và nhiên liệu tăng. Mặc dù vậy, mức biên lợi nhuận của Tập đoàn giảm, với tỷ lệ EBIT giảm từ 10,8% xuống 9,3% do chi phí hoạt động cao hơn và đầu tư cho tương lai đối với hệ thống điều hành ở cấp Tập đoàn Kinh Đô. Đây cũng là năm đầu tiên mà Tập đoàn Kinh Đô phải trích lập chi phí cho việc sáp nhập dưới hình thức Lợi thế thương mại, dẫn đến chi phí hoạt động tăng lên 49,4 tỷ đồng.

Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm biên lợi nhuận EBIT là do phải khấu hao lợi thế thương mại và tính hiệu quả của việc sáp nhập chưa đạt được như mong đợi.

Lãi ròng sau thuế giảm còn 278 tỷ đồng, tương đương mức giảm 56,9% so với năm 2010. Thêm vào đó, doanh thu từ bất động sản và các đầu tư khác trong năm 2011 cũng không còn khi công ty chuyển chiến lược sang tập trung vào ngành kinh doanh thực phẩm. Nếu điều chỉnh lãi ròng sau thuế năm 2010 loại trừ lợi nhuận từ việc bán bất động sản, lãi ròng sau thuế từ hoạt động kinh doanh thực phẩm đã tăng 11,1%.

So với các doanh nghiệp cùng ngành, KDC có biên lợi nhuận khá tốt và có sự cách biệt vượt trội so với BBC và HHC. Điều này KDC có được là do lợi thế về quy mô và thương hiệu có độ nhận biết cao giúp KDC có giá bán tốt hơn

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

1.8.3 Nhận xét về chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp(SG&A)

Chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp của KDC tăng đáng kể, trong 6 tháng đầu năm 2012, chi phí SG&A chiếm 32,5% doanh thu, tăng 14,53% so với cùng kỳ năm trước. Việc tiền lương tăng cộng thêm những chi phí điện, nhiên liệu, vận chuyển đã đẫn đến tình trạng trên. Vì vậy, KDC cần có những biện pháp thích hợp để cắt giảm chi phí SG&A cho thời gian tiếp theo.

1.8.4 Nhận xét về hoạt động tài chính

Với định hướng sẽ tập trung vào ngành nghề kinh doanh cốt lõi là kinh doanh thực phẩm và giảm bớt các khoản đầu tư không hiệu quả nên:

Nutifood: KDC thanh lý một số khoản đầu tư dài hạn vào CTCP Thực phẩm

Dinh Dưỡng Đồng Tâm(Nutifood): thoái toàn bộ 2,7 triệu cổ phiếu. Nguyên nhân thoái vốn là do định hướng phát triển của 2 công ty không còn phù hợp.

Tribeco: sau 6 năm nắm giữ thì KDC quyết định thoái toàn bộ 35% số cổ

phiếu tại Tribeco, ghi nhận khoản lợi nhuận 1,7 tỷ đồng.

Vinabico: sáp nhập Vinabico do doanh thu của Vinabico đóng góp vào KDC là khá nhỏ (4,6%). Các sản phẩm của Vinabico chủ yếu là cấp thấp, do đó KDC sẽ phải hỗ trợ nghiên cứu và phát triển để tinh gọn sản phẩm, tập trung vào một số thị trường riêng biệt.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

2.1 Môi trường vĩ mô

2.1.1 Môi trường kinh tế

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế: vấn đề này có ảnh hưởng đến xu thế tiết kiệm, tiêu dùng, đầu tư trong dân chúng, do vậy sẽ có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

Lạm phát: tốc độ đầu tư vào nền kinh tế sẽ phụ thuộc vào mức lạm phát. Việc duy trì một mức độ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. kích thích sự tăng trưởng của thị trường.

– Lãi suất và lạm phát cao ảnh hưởng đến Kinh Đô trong năm 2011:

Lãi suất cao là chính sách của nhà nước để đối phó với lạm phát cao, và cả hai yếu tố này đều tác động rất lớn đến hoạt động kinhdoanh của Kinh Đô. Kinh Đô đã thận trọng xử lý tình hình khi mà lãi suất và lạm phát cao đều tác động xấu đến hoạt động của doanh nghiệp và tâm lý khách hàng. Ngược lại với xu thế chung của thị trường, Kinh Đô vẫn tiếp tục tăng trưởng, và vẫn có được lợi nhuận ngay trong môi trường kinh doanh khó khăn. Điều đó cho thấy đội ngũ quản lý và các sáng kiến của Kinh Đô đã đóng góp tích cực vào khả năng phát triển kinh doanh của tập đoàn.

Năm 2012, lạm phát và lãi suất ngân hàng đã hạ thấp hơn nhưng thanh

khoản của thị trường tiền Đồng lại giảm sút đáng kể. Điều này cho thấy thị trường kinh tế đã có cải thiện nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro.

Quỹ hổ trợ và phát triển là một tổ chức tài chính của nhà nước được thành lập nhằm cho vay, bảo lãnh tín dụng, hổ trợ lãi suất sau đầu tư cho các dự án có sản phẩm xuất khẩu trong đó có các dự án đầu tư vào lĩnh vực sản xuất, chế biến thực phẩm.

Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: Đây là số liệu thể hiện tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân tính trên đầu người. Những chỉ tiêu này sẽ cho phép doanh nghiệp ước lượng được dung lượng của thị trường cũng như thị phần của doanh nghiệp.

Xu hướng tăng, giảm thu nhập thực tế bình quân đầu người và sự gia tăng số hộ gia đình:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng

đến việc tiêu thụ các sản phẩm bánh kẹo. Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập của người dân cao đời sống vật chất được đảm bảo thì các nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu biếu tặng các lọai thực phẩm cao cấp, trong đó có bánh kẹo cũng tăng. Nền kinh tế lâm vào tình trạng khủng hỏang, thu nhập người dân tụt giảm, không đảm bảo những nhu

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

cầu sinh họat tối thiểu hàng ngày thì ngành sản xuất bánh kẹo chắc chắn sẽ bị tác động.

Chẳng hạn, khi thu nhập thực tế bình quân đầu người tăng lên, người tiêu dùng không những chú trọng đến chất lượng sản phẩm mà còn quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Do vậy doanh nghiệp một mặt phải quan tâm đến việc cải tiến sản phẩm, mặt khác phải quan tâm đến việc thực hiện, cải

tiến cũng như mở rộng thêm các dịch vụ mới nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, các ngành doanh vụ sẽ phát triển mạnh hơn.

Xu hướng của tỷ giá hối đoái: sự thay đổi tỷ giá hối đoái có thể ảnh hưởng

trực tiếp đến hoạt động xuất nhập khẩu và hoạt động của cả nền kinh tế.

– Cán cân thanh toán quốc tế: do quan hệ xuất nhập khẩu quyết định.

Chính việc Việt Nam tham gia ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế giới, một mặt tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước mở rộng thị trường, tiếp cận với công nghệ tiên tiến, nâng cao trình độ quản lý… M ặt khác, nó cũng tạo nên những áp lực cạnh tranh đối với các công ty trong nước. Buộc các công ty này phải chỉnh đốn hoạt động, hạ giá thành sản phẩm… để thích nghi với tình hình mới.

Biến động trên thị trường chứng khoán.

Hệ thống thuế và các mức thuế: thu nhập hoặc chi phí của doanh nghiệp sẽ thay đổi khi có sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế suất.

2.1.2 Môi trường chính trị, chính sách và pháp luật

Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ và diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới. Môi trường chính trị và pháp luật có thể tác động đến doanh nghiệp như sau:

Luật pháp: đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc những ràng buộc đòi hòi các doanh nghiệp phải tuân thủ.

Chính phủ: là cơ quan giám sát, duy trì, thực hiện pháp luật và bảo vệ lợi ích quốc gia. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa

đóng vai trò là khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong các chương trình chi tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ cũng đóng vai trò là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp, chẳng hạn: cung cấp các thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác.

Như vậy, việc nắm bắt những quan điểm, những quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập mối quan hệ tốt với chính phủ sẽ giúp cho doanh nghiệp tận dụng được những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ do môi trường này gây ra.

Các xu hướng chính trị và đối ngoại: chứa đựng những tín hiệu và mầm mống

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

cho sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo ra những cơ hội và rủi ro đối với các doanh nghiệp, chẳng hạn, một quốc gia thường xuyên có xung đột, nội chiến xảy ra liên miên, đường lối chính sách không nhất quán sẽ là một trở ngại lớn đối với doanh nghiệp. Môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh.

Tình hình chính trị ổn định của Việt Nam có ý nghĩa quyết định trong việc

phát triển kinh tế, giải quyết việc làm tăng thu nhập cho người lao động, làm

tăng nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Điều này cũng tác động tích cực trong việc tạo lập và triển khai chiến lược của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong đó Kinh Đô.

Chính phủ đã có những chính sách điều chỉnh thương mại theo những quy

tắc, luật lệ chung quốc tế, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến giao dịch thương mại như thủ tục hải quan, chính sách cạnh tranh.

– Trong xu hướng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, Quốc hội đã ban hành và tiếp tục hòan thiện các Bộ Luật như Luật thương mại, Luật doanh nghiệp, Luật đầu tư, Luật thuế…để đẩy nhanh tiến trình cải cách kinh tế ở Việt Nam.

Nhà nước đã thực hiện chính sách khuyến khích các thành phần kinh tế, các

doanh nghiệp kinh doanh mọi ngành nghề mà pháp luật cho phép. Điều này dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường mạnh mẽ hơn, đòi hỏi các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh, họat động hiệu quả hơn.

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống

hàng ngày của con người, đảm bảo được nhu cầu dinh dưỡng của các tầng lớp nhân dân trong xã hội.

– M ặt khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều lao động và các nông sản trong nước như đường, trứng, sữa…Vì vậy, ngành sản xuất bánh kẹo được N hà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị…

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu liên quan đến an tòan thực phẩm và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. Đây cũng là những vấn đề được Kinh Đô từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem là chiến lược lâu dài của mình.

– Khi Kinh Đô tham gia thị trường thế giới thì Kinh Đô chịu sự tác động của các yếu tố chính trị, pháp lý, chính sách của các nước trên thế giới. Do đó, việc nâng cao ý thức, nghiệp vụ của đội ngũ nhân viên là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp bách.

Kết luận:

Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô.

2.1.3 Môi trường văn hóa xã hội

Yêu cầu của người tiêu dùng hiện nay đối với cuộc sống cao hơn so với trước đây, khi lựa chon các sản phẩm thực phẩm, người tiêu duàng quan tâm nhiều hơn đến vệ sinh an toàn thực phẩm, kể cả các sản phẩm đã có thương hiệu. Các thông tin về việc sử dụng các chất bảo quản, hay các chất tạo nên màu sắc sản phẩm. Với việc phát triển của công nghệ truyền thông thì các thông tin nhạy cảm này nếu có sẽ phát đi rất nhanh.

Người Việt Nam bên cạnh mối quan tâm về chất lượng thì yêu cầu về hình thức đối với sản phẩm thực phẩm được đặc biệt chú ý, nhất là các giá trị gia tăng, tặng thêm,… khi mà các sản phẩm bánh kẹo ngoài việc phục vụ nhu cầu ăn uống thì còn được sử dụng làm quà biếu trong các dịp lễ, tết trung thu, tết nguyên đán, và qua món quà tặng sẽ thể hiện được tầm vóc ý nghĩa mà người biếu tặng muốn gửi đến người nhận. Đây cũng là một văn hóa của người Á đông.

Nhận xét:

Yếu tố văn hóa đem lại cho Kinh Đô nhiều cơ hội trong việc thiết kế và phát triển các dòng sản phẩm của mình, như trong hiện tại đạt được. Nhưng bên cạnh cũng rất nhiều thách thức khi mà các đối thủ cạnh tranh đang chú ý rất nhiều việc tạo sự khác biệt trong hình thức sản phẩm để thu hút khách hàng.

2.1.4 Môi trường dân số

2.1.4.1 Lao động

Việc làm bền vững là cơ hội việc làm có năng suất, có mức thu nhập công bằng, bảo đảm an toàn ở nơi làm việc và bảo trợ xã hội về mặt gia đình. Thúc đẩy việc làm bền vững ở các quốc gia nói chung và ở Việt Nam nói riêng

chính là con đường thoát nghèo và bảo đảm an sinh xã hội.

Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), Việt Nam là 1 trong 2 quốc gia đầu tiên trên thế giới được ILO lựa chọn triển khai áp dụng bộ công cụ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững của Liên Hợp Quốc (Tool Kit for mainsteaming Employment and Decent work) nhằm đánh giá mức độ lồng ghép việc làm và việc làm bền vững.

Ở Việt Nam, từ năm 2001 tới nay, chương trình mục tiêu quốc gia về việc làm đã được xây dựng và triển khai qua hai giai đoạn 2001- 2005 và đến 2010, Chương trình đã có sự lồng ghép hiệu quả với các chương trình kinh tế xã hội khác đem góp phần thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế, cơ cấu lao động…

Cụ thể, trong giai đoạn 2001-2010, với nguồn vốn bổ sung hàng năm từ Ngân

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sách Nhà nước, đến nay Quỹ Quốc gia về việc làm đã tích luỹ được trên 3.761 tỷ đồng và được phân bổ cho 63 tỉnh/thành phố trực thuộc Trung ương và các tổ chức chính trị – xã hội, tổ chức xã hội. Ngoài ra, có 45 tỉnh, thành phố đã thành lập Quỹ việc làm địa phương với số vốn trên 950 tỷ đồng.

Song song với đó, Việt Nam cũng đẩy mạnh hoạt động đưa lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài. Hiện lao động Việt Nam đã có mặt trên 40

nước và vùng lãnh thổ với hơn 30 nhóm ngành nghề các loại. Riêng trong giai đoạn 2006-2010, đã đưa được 409 nghìn lao động đi làm việc có thời hạn ở nước ngoài theo hợp đồng, trong đó, có trên 30 tỉnh, thành phố có trên 1 nghìn lao động đi làm việc ở nước ngoài/năm .

Đứng ở góc độ là một trong những thị trường xuất khẩu hàng đầu của Việt Nam và nguồn đầu tư trực tiếp nước ngoài lớn nhất vào Việt Nam, Đại sứ Liên minh châu Âu (EU) tại Việt Nam Sean Doyle cũng nhìn nhận rằng, tính hiệu quả của thị trường lao động chính là yếu tố cốt lõi để tiếp tục công cuộc phát triển kinh tế thành công tại Việt Nam.

Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên năm 2012 cả nước ước tính 52,6 triệu người, tăng 1,2 triệu người so với lực lượng lao động tại thời điểm 1/7/2011, trong đó lao động nam chiếm 51,3%; lao động nữ chiếm 48,7%. Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động năm 2012 là 46,9 triệu người, tăng 0,4 triệu người, trong đó nam chiếm 53,3%; nữ chiếm 46,7%. Lao động từ 15 tuổi trở lên đang làm việc trong nền kinh tế năm 2012 ước tính 51,7 triệu người, tăng 1,3 triệu người so với năm 2011, trong đó lao động khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản là 24,9 triệu người, chiếm 48,2% tổng lao động và tăng 2,3% so với năm 2011; khu vực công nghiệp và xây dựng 10,7 triệu người, chiếm 20,7% và giảm 0,2%; khu vực dịch vụ 16,1 triệu người, chiếm 31,1% và tăng 5,3%. Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,17%, trong đó khu vực thành thị là 3,53%, khu vực nông thôn là 1,55%. Tỷ lệ thiếu việc làm của lao động trong độ tuổi chín tháng năm 2012 là 2,98%, trong đó khu vực thành thị là 1,83%, khu vực nông thôn là 3,49%.

2.1.4.2 Dân số

Đại diện Quỹ Dân số Liên Hợp Quốc (UNFPA) đánh giá, Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước: nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Đánh giá này được đưa ra tại buổi họp báo công bố Báo cáo “Tình trạng Dân số Thế giới năm 2011” diễn ngày 27/10.

UNFPA cũng đánh giá mức tăng trưởng dân số hàng năm của Việt Nam đã giảm đáng kể từ 1,7% trong giai đoạn 1989-1999 xuống còn 1,2% trong giai đoạn 1999-2009. Điều này khẳng định một thực tế là mức sinh của Việt Nam đã giảm nhanh trong vòng 20 năm qua. M ặc dù tỷ suất sinh đã giảm dưới mức sinh thay thế nhưng dân số sẽ tiếp tục tăng khoảng 9 triệu người trong

vòng 10 năm tới do đà tăng dân số vì mức sinh cao từ những thập kỷ trước.

Hiện quy mô dân số nước ta hiện nay là 87 triệu người, là nước đông dân thứ 13 trên thế giới. Tuy nhiên chất lượng dân số vẫn còn thấp, chỉ số phát triển con người đạt mức trung bình là 0,725 điểm, xếp thứ 116/182 nước tham gia

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

xếp hạng. Các tố chất về tầm vóc, thể lực của người Việt Nam, đặc biệt là chiều cao, cân nặng, sức bền còn thấp xa so với nhiều nước trong khu vực.

Tuy nhiên, ông Bruce Campbell, Trưởng đại diện UNFPA cũng cho rằng, bên cạnh những khó khăn thì Việt Nam đang có thuận lợi, bởi lẽ Việt Nam đã bước vào thời kỳ cơ cấu dân số vàng với nhóm dân số trẻ nhất trong lịch sử của đất nước. Hiện nay nhóm dân số từ 10-24 tuổi chiếm gần 1/3 dân số cả nước. Trong khi thời kỳ dân số vàng tiếp tục duy trì, Việt Nam có cơ hội tận dụng nguồn nhân lực dồi dào này bằng việc đảm bảo cho mọi thanh niên có cơ hội được tiếp cận các dịch vụ xã hội cơ bản, giáo dục và đào tạo. Điều này sẽ góp thanh niên chuẩn bị tốt hơn để có thể đóng góp đáng kể tăng trưởng và phát triển kinh tế, xã hội của đất nước.

Còn về dân số thế giới, ngày 31/10/2011 tới sẽ đánh dấu mốc dân số chạm ngưỡng 7 tỷ người nhiều hơn 1 tỷ người so với 13 năm trước). Ước tính mỗi năm dân số toàn cầu tăng khoảng 78 triệu người. Các chuyên gia dân số cho rằng, mức tăng này sẽ làm tăng nhu cầu về tài nguyên thiên nhiên và tạo ra áp lực ngày càng gia tăng cho hành tinh chúng ta.

2.1.5 Môi trường công nghệ

Quá trình toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới và tác động đến hầu hết các quốc gia. Một trong những điểm nổi bậc của toàn cầu hoá là sự định hình của nền kinh tế trí thức mà trọng tâm là sự phát triển của khoa học công nghệ và vai trò của chúng trong đời sống. Nền kinh tế tri thức đang định hình rõ nét hơn với những dấu hiệu cho thấy sự khác biệt của nó ở thời đại ngày nay so với trước kia trong quá trình sản xuất như:

– Sự sáng tạo (sản xuất) ra tri thức diễn ra với tốc độ nhanh và quy mô lớn hơn.

Việc sử dụng kiến thức khoa học công nghệ vào sản xuất trở thành nhu cầu thường nhật của xã hội.

Việc xử lý, chuyển giao kiến thức và thông tin diễn ra nhanh chóng, rộng khắp nhờ vào sự phát triển của hệ thống công cụ hiện đại, trong đó công nghệ thông tin có vai trò quyết định.

Sự phát		triển trên đã thực sự tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho giao thương quốc
tế về phương diện thời gian cũng như chi phí.
Tuy	nhiên tại		Việt Nam hiện tại, tình trạng công nghệ còn hết sức lạc hậu, chưa
được	đầu tư		đổi mới nhiều, thiếu trang thiết bị tinh chế mang tính hiện		đại do
đó chất		lượng sản phẩm không đồng đều,		năng suất thấp dẫn tới giá thành cao
làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. Theo Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu của
Diễn	đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố những năm gần đây thì Chỉ số cạnh
tranh	tăng trưởng của nền kinh tế nước ta từ vị trí thứ 60/101 năm 2009 đã lùi
xuống vị trí 79/104 năm 2010 và 81/117				năm 2011; Chỉ số cạnh tranh doanh
nghiệp		cũng tụt từ vị trí 50/102 năm 2009 xuống 79/104 năm 2010 và			80/116
năm 2011. Một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho chỉ số cạnh tranh
của nền		kinh tế nước ta thấp và vị trí xếp		hạng liên tục bị sụt giảm là do chỉ số
ứng dụng công nghệ thấp.

Bài tập nhóm môn	học Quản trị chiến lược				Trang
					29

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Trong Báo cáo Cạnh tranh Toàn cầu năm 2011 của WEF nêu ở trên thì chỉ số này của nước ta đứng ở vị trí 92/117. Năm 2009, Diễn đàn Kinh tế Thế giới cũng đã đưa ra Bảng xếp hạng các chỉ số công nghệ. Trong Bảng xếp hạng này, thứ bậc của nước ta thua kém rất xa so với Thái Lan: (1) Chỉ số công nghệ Thái Lan đứng thứ 43, trong khi Việt Nam ở vị trí 92; (2) Chỉ số đổi mới công nghệ Thái Lan 37, Việt Nam 79; (3) Chỉ số chuyển giao công nghệ Thái Lan 4, Việt Nam 66; (4) Chỉ số thông tin và viễn thông Thái Lan 55, Việt Nam 86. Tỷ lệ sử dụng công nghệ cao trong công nghiệp của nước ta hiện nay mới chiếm khoảng 20%, trong khi của Phi-li-pin là 29%; Thái Lan 31%; Ma-lai-xi-a 51%, Xin-ga-po 73%. Với trình trạng như vậy khi hội nhập kinh tế, nếu không chuẩn bị đổi mới các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc tạo ra sản phẩm cạnh tranh được trên thị trường.

M ột đặc điểm hết sức quan trọng cần phải đề cập tới ở Việt Nam hiện nay là đội ngũ cán bộ kỷ thuật, quản lý, công nhân phần lớn không được đào tạo đầy đủ theo yêu cầu mới. Đặc biệt, thiếu đội ngũ cán bộ có trình độ, có ngoại ngữ để tiếp cận với những tiến bộ của khoa học kỷ thuật thế giới.

2.2 Môi trường vi mô

Hình 2 – 1: 5 thế lực cạnh tranh

2.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh là một vấn đề khách quan và không thể tránh khỏi trong môi trường kinh doanh hiện nay và đây cũng là vấn đề mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp vì với tình hình kinh tế hiện nay thì làm thế nào có thể tồn tại và phát triển phụ thuộc rất nhiều và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp để cạnh tranh với các đối thủ thì:

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Thứ nhất phải biết đối thủ là ai? cạnh tranh trong các mặt hàng nào với ta và năng lực khách quan của bản thân công ty và năng lực của đối thủ trong từng mặt hàng cụ thể.

2.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh chính

Chúng ta có thể chia mặt hàng bánh kẹo thành 6 nhóm:

Nhóm	Đối thủ cạnh tranh chính

Bánh Snack	Pepsi(Poca), URC (Jack&Jill), Bibica, Kotobuki, Hải Hà, Tràng A n,Q uảng Ngãi (Tin
	Tin)

Bánh crackers	Hải Hà ( Bánh Paradise 75gam, bánh Crackers v ừng 268 gam, bánh Bissavit
	150gam)

Bánh trung thu	Đức Phát , Như Lan ,Đồng Khánh,Hỷ Lâm Môn, V inabico. Bibica

Bánh cookies	Hải Hà (bánh qui Hải Hà170 gam, bánh qui dâu 175 gam, bánh qui dừa 135 gam,
	bánh qui dừa 210gam…)
	Quảng Ngãi (Tin Tin)

Bánh mì, bánh bông lan	Phạm Nguy ên (Solite)
công nghiệp

Kẹo	Vinabico, Hải Hà, Quảng Ngãi, pefferty( A lpenliebe, Mentos), URC (Dy namite)

Bảng 2 – 1 Các Đối Thủ Cạnh Tranh Chính Của Kinh Đô

Bánh trung thu: Do chất lượng sản phẩm cao, thương hiệu mạnh, tiếp thị tốt… Nên các sản phẩm dành cho biếu tặng với chất lượng cao mẫu mã đẹp có giá trị cao luôn được bán hết trước tết trung thu, vì các sản phẩm này có giá thành cao, còn các sản phẩm bình dân phục vụ cho nhu cầu sử dụng thì vẫn bán tốt trước trung thu nhưng do tâm lý chờ khuyến mãi của người dân mua để sử dụng thì qua trung thu Kinh đô vẫn có sản phẩm khuyến mãi phục vụ cho đối tượng khách hàng này với giá cả cũng như chất lượng thấp hơn. Hiện tại trong ngành hàng này thì Đồng Khánh và Đức Phát là 2 đối thủ mạnh nhất của Kinh Đô. Trong đó Đức Phát có hệ thống Bakery tương tự Kinh Đô. Tuy nhiên thì quy mô sản xuất bánh Trung Thu của kinh đô lớn hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp trong ngành. Nên có thể nói Kinh Đô vẫn có thể duy trì được vị trí là nhà cung cấp bánh trung thu hàng đầu Việt Nam hiện tại và trong nhiều năm tới.

Kẹo mềm: Kinh Đô luôn bám sát thị hiếu của người tiêu dùng, và luôn có điều chỉnh kịp thời trong việc đưa ra sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Đặt biệt là lứa tuổi thiếu niên trở xuống., tuy nhiên hiện nay mặt hàng kẹo là mặc hàng chiếm tỉ trọng thấp nhất trong doanh thu của Kinh Đô cụ thể là 2% trong tổng doanh thu và không được xác định là mặc hàng mục tiêu và chú trong nhiều trong việc phát triển sản phẩm này. Hiện nay các nhà sản xuất bánh kẹo lớn của Việt Nam là công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam. Công ty CP bánh kẹo Biên Hoà (Bibica), Công ty CP bánh kẹo Hải Hà. Công ty CP bánh kẹo Hải Châu,. Tại Miền Nam thì Công ty TNHH SX kẹo perfferty Van Melle Việt Nam là đối thủ lớn nhất của Kinh

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Đô trong mặt hàng bánh kẹo. Còn Hải Hà đã thiết lập được hệ thống phân phối trên cả nước, Hải Hà cạnh tranh gay gắt với Kinh Đô tại miền trung và miền Bắc về mặt hàng chủ yếu là kẹo.

Kẹo Chocolate: Được sản xuất trên dây chuyền hiện đại, kẹo Chocolate của Kinh Đô có chất lượng cao và mẫu mã đẹp mắt. Tuy nhiên kẹo Chocolate là sản phẩm bánh kẹo cao cấp các nguyên liệu chủ yếu phải nhập khẩu từ nước ngoài, Người Việt hiện nay thường chọn các nhãn hàng chocolate ngoại nhập nên kẹo chocolate kinh đô chủ yếu nhắm đến đối tượng khách hàng bình dân và nhóm khách hàng có độ tuổi bé hơn 18 tuổi.Tuy nhiên với hệ thống phân phối và đại lí rộng khắp nên mặt hàng kẹo chocolate của kinh đô cũng có chỗ

đứng nhất định trên thị trường và cạnh tranh rất tốt với các nhãn hàng kẹo chocolate trong nước đối với thị trường bình sân và trung lưu.

Tóm lại: Kinh Đô vẫn là công ty bánh kẹo lớn nhất hiện nay tại Việt Nam. Với thị phần của K inh Đô khoảng 28% và phần còn lại là của tất cả các công ty bánh kẹo khác ở Việt Nam, cụ thể thị phần bánh trung thu Kinh Đô chiếm 75 % thị phần bánh Trung Thu, Bánh Quy Kinh Đô chiếm 25%, bánh crackers Kinh Đô chiếm 34%, bánh bông lan Kinh Đô chiếm 29%. Qua đó cho thấy năng lực cạnh tranh về quy mô của Kinh Đô là rất lớn. Do đó khả

năng dẫn dắt thị trường của K inh Đô là rất lớn và Tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm.

2.2.2.2 Phân Tích đối thủ cạnh tranh

Công Ty CP bánh kẹo Biên Hoà( Bibica):

Các chủng loại sản phẩm chính: bánh quy, bánh cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha… Với mục tiêu hoạt động là luôn hướng đến sức khoẻ và lợi ích của người tiêu dùng, Bibica đã hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam để nghiên cứu các sản phảm cho phụ nữ mang thai, trẻ em, những người bị bệnh tiểu đường hoặc béo phì. Bibica hoạt động với chính sách chất lượng “Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động.”

Về năng lực và công nghệ sản xuất: với sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm Bibica sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Bibica là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Bibica có hương vị khá tốt.

Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của ý đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ

sinh thực phẩm với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.

Sản phẩm chocolate của Bibica cũng được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Sản lượng hàng năm khoảng 600 tấn chocolate các loại. Ngoài các sản phẩm trên, Bibica còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại, bánh cookies, bánh xốp phủ _chocolate, snack các loại, kẹo dẻo… Tổng cộng hàng năm, Bibica cung cấp cho thị trường khoảng 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Công ty bánh kẹo Quảng ngãi:

Công ty Bánh kẹo Quảng Ngãi thuộc Công ty Đường Quảng Ngãi – Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn là một đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh Bánh kẹo nằm ở M iền Trung đất nước. Bánh kẹo Quảng Ngãi đã hơn 10 năm được người tiêu dùng cả _nước biết đến là một sản phẩm cao cấp với đa dạng chủng loại như: Kẹo các loại: kẹo cứng trái cây, kẹo cứng sữa, kẹo cứng sôcôla, kẹo xốp trái cây, kẹo mềm sữa bò, kẹo mềm sôcôla, kẹo xốp cốm, bánh quy, bánh biscuits các loai, bánh Crackers, bánh mềm phủ chocolate. M ỗi năm nhà máy sản xuất gần 10.000 tấn sản phẩm các loại. Công ty bánh kẹo Quãng Ngãi hoạt động với phương châm “chất lượng sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm” luôn là mối quan tâm hàng đầu.

Năng lực và công nghệ sản xuất: Sản phẩm Bánh mềm phủ Chocolate (Chocovina) của công ty sản xuất trên dây chuyền công nghệ và thiết bị của Hàn Quốc. Dây chuyền sản xuất Chocovina đồng bộ và khép kín, áp dụng nghiêm ngặt các tiêu chuẩn về chất lượng và nguyên tắc đảm bảo Vệ sinh An toàn Thực phẩm. Hàng năm dây chuyền Chocovina có khả năng sản xuất: 2.500 tấn sản phẩm.

Sản phẩm Cookies sản xuất trên dây chuyền công nghệ Đan Mạch. Năng suất: 5.000 tấn sản phẩm/năm

Sản phẩm Kẹo cứng và Kẹo mềm được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất dây chuyền Kẹo cứng: 600 tấn/năm, năng suất dây chuyền Kẹo mềm: 2.500 tấn/năm.

Sản phẩm Snack được sản xuất trên dây chuyền công nghệ của Đài Loan. Năng suất: 1.500 tấn/năm.

Công ty Vinabico:

Vinabico hoạt động trong lĩnh vực Sản Xuất và Kinh Doanh các mặt hàng bánh kẹo và thực phẩm chế _biến. Sản phẩm của Vinabico bao gồm các loại bánh quy, bánh Snack, bánh Pilu, bánh Trung Thu, bánh ngọt các loại, bánh cưới cao cấp, bánh mì, bánh sinh nhật, kẹo dẻo Jelly, kẹo Nougat, kẹo mềm, kẹo trang trí các loại v.v. Những sản phẩm của Vinabico được sản xuất trên dây chuyền máy móc và công nghệ _nhập từ các nước như Nhật, .Đức và ý.. Cùng với công nghệ chế biến tiên tiến của Nhật Bản, thông qua hệ thống quản lí chất lượng ISO 9001-2000, Vinabico hoạt động với phương châm “Chất lượng cao – Giá cả hợp lý”.

Công ty bánh kẹo Hải Hà:

Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà ty được thành lập từ năm 1960 tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2000 tấn/ năm, nay đã phát triển thành Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm

Các lĩnh vực hoạt động: Sản xuất, kinh doanh trong và ngoài nước bao gồm

các lĩnh vực bánh kẹo và chế biến thực phẩm, kinh doanh xuất nhập khẩu: các loại vật tư sản xuất, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các loại sản phẩm hàng hóa khác, đầu tư xây dựng, cho thuê văn

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phòng, nhà ở, trung tâm thương mại. Các sản phẩm bánh kẹo chính của công ty là: bánh quy, bánh kẹo hộp, bánh kem xốp bánh crackers và kẹo các loại.

2.2.2.3 Đối thủ tiềm năng

Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này.

Có thể nói trong lĩnh vực thực phẩm, rào cản quan trọng cho các đối thủ mới nhập ngành là tiềm lực về tài chính khả khả năng về vốn. Vì đây là một yếu tố rất quan trọng trong quá trình đầu tư nghiên cứu sản phẩm, đầu tư công nghệ, quảng bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức.

Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan M ạch, M alaysia…

2.2.3 Khách hàng

Thị trường bánh kẹo của Việt Nam hiện nay được đánh giá là có thể đạt tới tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân lên tới 20%/nă M ức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người vẫn thấp hơn tương đối nhiều so với một vài nước lân cận trong khu vực. Dân số đông và mức tiêu thụ bình quân thấp là điều kiện để cho các công ty trong ngành có điều kiện tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Thêm vào đó các sản phẩm của Kinh Đô có sự đảm bảo về chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng và giá

thành chỉ bằng một phần so với các sản phẩm ngoại nhập (chất lượng tương đương) do đó chiếm lĩnh được lòng tin của người tiêu dùng.

Kinh Đô có hệ thống phân phối khắp cả nước. Sản phẩm Kinh Đô được bày bán ở các bakery, siêu thị lớn nhỏ, chợ, cửa hàng bánh kẹo, cửa hàng tạp hóa, căn tin ở các trường học, xe bán hàng lưu động (Kem Kido’s), xe thuốc lá…Vì vậy, Kinh Đô dễ dàng tiếp cận được mọi đối tượng khách hàng. Vào những năm mới thành lập, Kinh Đô từng có slogan “ Nơi nào cũng có bánh Kinh Đô” và đến nay, Kinh Đô đã đạt được điều đó, tức là bánh kẹo Kinh Đô đã có mặt khắp Việt Nam (Trước mắt, “nơi nào” ở đây được hiểu là thị trường Việt Nam )

Thương hiệu Kinh Độ rất quen thuộc đối với mọi người, sản phẩm Kinh Đô

hướng đến mọi đối tượng khách hàng, từ công chức, công nhân, nông dân; từ thành thị đến nông thôn; từ người lớn đến trẻ nhỏ…

Tuy nhiên, sản phẩm Kinh Đô chỉ hầu như chỉ đáp ứng được phân khúc khách hàng có thu nhập trung bình, khá, phân khúc thị trường bánh kẹo cao cấp còn thuộc về bánh kẹo nhập ngọai từ các nước có nền sản xuất bánh kẹo

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phát triển như Đan Mạch (Bánh bơ), Bỉ (Chocolate), Hàn Quốc ( Bánh chocopie)…

2.2.4 Nhà cung cấp

Về nguyên liệu: Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu.

Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng: nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô:

– Nhóm bột: Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong

Nhóm đường: nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên…

Nhóm bơ _sữa: nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài

thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam.

Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất: sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là: Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros…

Về bao bì: Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh

Đô sử dụng là: bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ

yếu của Kinh Đô đối với bao bì là: Visinpack (bao bì giấy), Tân Tiến (bao bì nhựa), M ỹ Châu (bao bì thiết).

Nhìn chung, yếu tố “nhà cung cấp” ít ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất kinh doanh của Cty CP Kinh Đô, do sự dồi dào của nguồn nguyện liệu trên thị trường. M ặt khác, Kinh Đô là nhà sản xuất lớn nên mức độ tác động bất lợi (giá cao, thanh toán ngắn hạn…) của nhà cung cấp đến Kinh Đô không đáng kể.

2.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng bánh kẹo hầu nhu rất ít vì bánh kẹo là sản phẩm thoả mãn nhu cầu thưởng thức nhu cầu ăn vặt, nhu cầu cung cấp dinh dưỡng, nhu cầu giao tiếp xã hội như làm quà biếu…

Tuy nhiên hiện nay có nhiều sản phầm thức ăn nhanh có thể thay thế đáp ứng 1 số nhu cầu như bánh kẹo vì Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày nhưng nhu cầu về loại sản phẩm này luôn luôn thay đổi do đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…

2.2.6 Rào cản xâm nhập ngành

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Rào cản gia nhập thị trường ngày càng giảm theo lộ trình WTO, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ đầu tư vào Việt Nam, các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm ngày càng cao hơn, đòi hỏi phải đầu tư lớn cho các dây chuyền hiện đại, hệ thống xử lý môi trường, kiểm soát an toàn vệ sinh thực phẩm, sẽ gia tăng mức độ cạnh tranh của Kinh Đô.

Hiện nay các công ty trong ngành đang phải đối mặt với vấn đề quan trọng nhất là vệ sinh an toàn thực phẩm. Các tiêu chuẩn của cơ quan pháp luật đưa ra mặc dù chưa thực sự chặt chẽ. Song phản ứng của người tiêu dùng sẽ là một yếu tố khiến doanh thu của công ty bị ảnh hưởng VD: sữa nhiễm melamin, hay nước tương…. Những công ty lớn thường sở hữu dây chuyền công nghệ hiện đại,

nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định như Kinh Đô sẽ có lợi thế hơn những công ty nhỏ không đáp ứng được những yêu cầu này. Kinh Đô đang có định hướng mở rộng hoạt động sang lĩnh vực bán lẻ bằng cách mở thêm các điểm Kinh Do’s Bakery và Kinh Đô Bakery&Café mới tại các khu vực có mật độ dân cư phát triển nhanh và các khu đô thị mới. Hệ thống phân phối được mở rộng hơn cũng là rào cản cho cho các công ty mới đang muốn thâm nhập vào thị trường.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ – MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

3.1 Sản xuất

H iện nay, Kinh Đô đang sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất tại Việt Nam, trong đó có nhiều dây chuyền thuộc lọai hiện đại nhất khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và thế giới. Tòan bộ máy móc thiết bị của Kinh Đô được trang bị mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sản phẩm là một sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khác nhau.

Hai dây chuyền sản xuất bánh Crackers:

M ột dây chuyền sản xuất công nghệ Châu Âu trị giá 2 triệu USD, công suất 20 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 2000.

M ột dây chuyền sản xuất của Đan Mạch, Hà Lan và M ỹ trị giá 3 triệu

USD, công suất 30 tấn/ngày, đưa vào sản xuất đầu năm 2003.

M ột dây chuyền sản xuất bánh cookies của Đan Mạch, trị giá 5 triệu USD, công suất 10 tấn/ngày, đưa vào sản xuất năm 1996. Hiện nay, Kinh Đô đang

lắp đặt và vận hành thử một dây chuyền sản xuất bánh cookies công nghệ Châu Âu, dự kiến đưa vào sản xuất cuối năm 2012.

M ột dây chuyền sản xuất bánh trung thu với các thiết bị của Nhật Bản và Việt Nam.

Hai dây chuyền sản xuất bánh mì và bông lan công nghiệp:

Dây chuyền sản xuất trị giá 1,2 triệu USD, công suất 25 tấn/ngày, được đưa vào sản xuất năm 1997

Dây chuyền sản xuất bánh mì của Pháp trị giá 2 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 2004.

Năm 2004, Kinh Đô đã đầu tư mới một dây chuyền sản xuất bánh bông lan công nghiệp của Ý trị giá 3 triệu USD. Đây là dự án nằm trong chương trình “ Sản phẩm công nghiệp chủ lực của Tp.HCM năm 2004”, được UBND

Tp.HCM hỗ trợ lãi vay ngân hàng và các chương trình xúc tiến thương mại.

Hai dây chuyền sản xuất bánh snack:

M ột dây chuyền sản xuất bánh snack của Nhật trị giá 0.75 triệu USD được đưa vào sản xuất năm 1994

M ột dây chuyền mới do Ý sản xuất

– M ột dây chuyền sản xuất bánh quế do M alaysia sản xuất.

M ột dây chuyền sản xuất kẹo chocolate của Malaysia, Trung Quốc và Đài Loan, trị giá 0.8 triệu USD, đưa vào sản xuất năm 1998. Đầu năm 2005, Kinh Đô đã nhập thêm một dây chuyền định hình chocolate xuất xứ Châu Âu.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

M ột dây chuyền sản xuất kẹo của Đài Loan trị giá 2 triệu USD công suất 2 tấn/giờ vào năm 2001

M áy móc thiết bị của Công ty CP Kinh Đô khá hiện đại so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, nhưng để đẩy mạnh xuất khẩu và thay thế bánh kẹo nhập ngoại, Kinh Đô cần phải nhập nhiều thiết bị máy móc, công nghệ sản xuất tiên tiến hơn.

3.2 Quản lý chất lượng sản phẩm

3.2.1 Hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng

Hiện nay, Kinh Đô đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn

ISO 9001:2000, do tổ chức BVQI của A nh Quốc cấp tháng 10/2002.

Hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 được công ty tuân thủ nghiêm ngặt. Từ năm 2002 đến nay, công ty đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng của Công ty theo chu kỳ cứ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt.

3.2.2 Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm được thực hiện bởi bộ phận Quản lý kiểm soát chất lượng (Q&A) và bộ phận Nghiên cứu và Phát triển (R&D):

Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm:

An toàn vệ sinh thực phẩm là vấn đề được Công ty hết sức chú trọng, xem đây là một trong những tiêu chí tạo nên sức cạnh tranh của sản phẩm Kinh Đô. Việc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm được thực hiện liên tục từ khâu nguyên liệu đến khâu bán hàng rất chặt chẽ như sau:

Đối với nguyên liệu:

Công ty luôn cập nhật các quy định của Bộ Y tế Việt Nam và của các nước thuộc thị trường xuất khẩu của Công ty để khống chế lượng phụ gia sử dụng trong sản phẩm nhằm không gây bất kỳ ảnh hưởng nào đến sức khỏe của người tiêu dùng.

Sử dụng nguyên liệu nhập từ các nhà cung cấp có tên tuổi, uy tín nhằm đảm

bảo nguồn gốc và chất lượng của những lọai nguyên liệu sử dụng.

Kiểm tra chặt chẽ nguyên liệu đầu vào về chất lượng vệ sinh, tình trạng đóng gói, giấy tờ chứng nhận từ nhà cung cấp.

Trong quá trình sản xuất:

Đặt ra các quy định chặt chẽ về vệ sinh trong quá trình sản xuất. Các công nhân trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm đều được trang bị những kiến thức về vệ sinh an tòan thực phẩm, tất cả đều phải mang khẩu trang, găng tay, đội mũ trùm đầu. Các dụng cụ sản xuất và chứa nguyên liệu được vệ sinh thường xuyên và định kỳ theo chế độ riêng cho từng bộ phận trên dầy chuyền sản

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

xuất.

Luôn có một đội ngũ nhân viên kiểm soát chất lượng (QC) đảm nhận việc theo dõi, giám sát việc chấp hành các quy định về vệ sinh trong quá trình sản xuất.

Đối với thành phẩm:

Thành phẩm được đóng gói trong bao bì kín, đảm bảo vệ sinh.

Hướng dẫn nhân viên bán hàng và nhà phân phối cách bảo quản, trưng bày sản phẩm theo đúng yêu cầu của từng lọai sản phẩm tránh tình trạng sản phẩm bị hư hỏng trước thời hạn sử dụng.

Nhận xét: Vệ sinh an toàn thực phẩm là một điểm mạnh cần phát huy của Cty CP Kinh Đô. Tuy nhiên để đáp ứng các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm khắc khe của các nước trên thế giới và vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm đang nóng bỏng như hiện nay, Kinh Đô phải nhanh chóng đạt, áp dụng hệ thống HACCP và các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến khác của thế giới.

3.3 Nghiên cứu phát triển

Kinh Đô đặc biệt quan tâm đến công tác nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của riêng bộ phận nghiên cứu phát triển (RD) mà còn là trách nhiệm của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc.

Họat động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô được tiến hành khá đa dạng, bao gồm:

Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên vật liệu, chế biến,

định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm…

Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Kinh Đô mới đầu tư hoặc dự kiến đầu tư.

Nghiên cứu sử dụng các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất sản phẩm.

Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu cầu của khách hàng nước ngòai đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Đối với họat động nghiên cứu phát triển, yếu tố con người đóng vai trò đặc biệt quan trong, hiện nay, bộ phận RD Kinh Đô có khoảng 30 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo từ các trường Đại học trong và ngoài nước, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Kinh Đô ngay từ những ngày đầu thành lập. Ngoài việc cử nhân viên sang nước ngoài tham gia các khóa học ngắn hạn, hàng năm, Kinh Đô còn mở các khóa đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ RD với sự giảng dạy của các chuyên gia nước ngòai. Kinh Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên RD tiếp cận với những thông tin mới nhất về sản phẩm mới, công nghệ mới, xu hướng mới của thị trường.

Sự đầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của Kinh Đô đã

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

mang lại những kết quả khả quan. Từ năm 2002 đến nay, Kinh Đô đã đưa ra thị trường hơn 100 nhóm sản phẩm mới trong đó hầu hết là các sản phẩm dinh dưỡng, thực phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ngon miệng, nhu cầu dinh dưỡng của người tiêu dùng. Bao gồm: Nhóm dinh dưỡng bổ dung ADH, nhóm dinh dưỡng bổ sung Canxi, nhóm dinh dưỡng bổ sung chất sơ, nhóm dinh dưỡng bổ sung Viatmin D, B…

3.4 M arketing

3.4.1 Hoạt động nghiên cứu thị trường

Kinh Đô đã triển khai họat động nghiên cứu thị trường dưới nhiều hình thức khác nhau, cụ thể là:

Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của công ty và nhà phân phối, từ đó Kinh Đô luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản phẩm mới.

Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, công ty đã tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường, khảo sát hiệu quả của các chiến dịch quảng cáo đối với người tiêu dùng…

Các hoạt động nghiên cứu thị trường đã có những tác động rất tích cực đến chiến lược sản phẩm và chiến lược kinh doanh nói chung của công ty, góp phần không nhỏ đến sự tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận của công ty.

3.4.2 Chính sách giá

Kinh Đô thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị trường. Do việc quản lý giá thành khá tốt nên tỷ lệ chiết khấu dành cho nhà phân phối của Kinh Đô khá cao so với các đối thủ cạnh tranh, vì vậy việc mở rộng mạng lưới phân phối của Kinh Đô tương đối dễ dàng.

3.4.3 Hoạt động quảng cáo và quan hệ cộng đồng (PR)

Chính sách quảng cáo tiếp thị của K inh Đô được thực hiện khá nhất quán với mục tiêu vừa đảm bảo tính hiệu quả của quảng cáo, vừa giữ cho chi phí quảng cáo ở mức hợp lý để không làm tăng giá thành sản phẩm. Trên thực tế, Kinh Đô thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo mùa đối với những sản phẩm mang tính thời vụ như bánh trung thu, bánh kẹo quà biếu cho dịp tết, các sản phẩm mới trước khi tung sản phẩm mới ra thị trường…

Kinh Đô áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, các chương trình khuyến mãi thường gắn liền với các dịp lễ, tết, như Trung thu, Tết thiếu nhi, Quốc tế phụ nữ… Các chương trình khuyến mãi của Kinh Đô thường thu được hiệu quả nhanh chóng do tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty. Kinh Đô cũng rất chú trọng xây dựng những hình thức khuyến mãi mới lại, hấp dẫn để thu hút người tiêu dùng, chẳng hạn, mùa Trung Thu năm 2011, Kinh Đô đã ký kết thỏa thuận hợp tác kinh doanh với Pepsi Việt Nam

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

để thực hiện chương trình khuyến mãi.

Kinh Đô cũng tham gia nhiều hội chợ thương mại trong nước và quốc tế, hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao hàng năm với mục tiêu quảng bá thương hiệu

Bằng việc tham gia hàng lọat họat động xã hội, tài trợ chi nhiều hoạt động văn hóa, thể thao, Kinh Đô đã tạo nên hình ảnh đẹp trong lòng người tiêu dùng Việt Nam, trong đó nổi bật nhất là công tác từ thiện xã hội, tài trợ độc quyền giải Kinh Đô V-League 2004, tài trợ cuộc thi Sao Mai Điểm Hẹn…

3.4.4 Phân phối

M ạng lưới phân phối của Kinh Đô chủ yếu thông qua 3 kênh chính: Hệ thống

đại lý, hệ thống các siêu thị và hệ thống các bakery của K inh Đô.

Hệ thống đại lý, nhà phân phối: Với khoảng 200 nhà phân phối và hơn 650.000 điểm bán lẻ trên tòan quốc, Kinh Đô là doanh nghiệp bánh kẹo có hệ thống đại lý trong nước lớn nhất. Hệ thống đại lý này tiêu thụ khỏang 85% doanh số của công ty.

Hệ thống siêu thị: Chủ yếu tập trung ở Tp.HCM, thị trường chính của Kinh Đô, hệ thống siêu thị tiêu thụ khỏang 10% doanh số của công ty.

Hệ thống bakery: Được xây dựng từ năm 1999, hiện nay hệ thống này đã có 25 bakery ở Tp .HCM và Hà Nội. Trong những năm tới, hệ thống bakery có triển vọng phát triển mạnh không chỉ ở Tp.HCM, Hà N ội mà còn ở các địa phương khác do việc triển khai mô hình kinh doanh nhượng quyền từ tháng 4 năm 2005

Ngoài các hình thức phân phối trên, Kinh Đô còn tổ chức hơn 6.000 điểm bánh bánh trung thu Kinh Đô ở Tp .HCM và các tỉnh lân cận vào mùa vụ trung thu hàng năm.

Kinh Đô đã cũng triển khai kế họach liên kết tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp tiêu dùng lớn, trong đó đối tác đầu tiên là Pepsi trong khoảng thời gian 2004-2005. Theo đó, sản phẩm Kinh Đô sẽ được bán độc quyền tại trên 200.000 điểm bán lẻ của Pepsi và ngược lại. Với việc hợp tác với một trong những công ty nước giải khát hàng đầu thế giới, Kinh Đô đã có gia tăng sản lượng tiêu thụ và hơn hết là gia tăng giá trị của thương hiệu khi thương hiệu Kinh Đô sánh vai cùng vời thương hiệu Pepsi.

Đối với hệ thống đại lý, ngoài chính sách hoa hồng, các đại lý còn được hưởng những ưu đãi khác như:

Các đại lý ở tỉnh xa, điều kiện vận chuyển khó khăn, cước phí vận chuyển cao, Kinh Đô hỗ trợ chi phí giúp cho đại lý đảm bảo được lợi nhuận và phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dung một cách hiệu quả nhất.

Để khuyến khích đại lý tích cực hợp tác phân phối sản phẩm, hàng năm, Kinh Đô tổ chức xét thưởng theo mức doanh số đạt kế hoạch. Đối với các đại lý còn yếu, chưa đủ điều kiện phát triển, Kinh Đô hỗ trợ về tài chính qua hình thức công nợ dài hạn, hỗ trợ trang trí cửa hàng, trưng bày sản phẩm, kỹ năng bán hàng, giúp đại lý củng cố và phát triển thị trường, tăng

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sản lượng tiêu thụ, tạo mối quan hệ chặt chẽ và tốt đẹp hơn giữa các đại lý với công ty.

Do vậy, Kinh Đô có được sự hợp tác chặt chẽ từ các đại lý phân phối trong cả nước. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm và là điều kiện thuận lợi cho việc tung sản phẩm mới của Kinh Đô.

3.5 Quản lý nguồn nhân lực

Với đội ngũ nhân viên đông đảo, có trình độ chuyên môn, là một điểm mạnh để Công ty tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, nghiệp vụ quản lý nhân sự chưa chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân viên bỏ việc cao, chế độ đãi ngộ chưa thoả đáng. Vì vậy, Công ty cần quan tâm nhiều hơn đến công tác quản lý nhân sự, chế độ lương, thưởng… để nhân viên có thế gắn bó lâu dài và cùng công ty đạt đến những thành công mới.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

4 PHÂN TÍCH CÁC MA TRẬN ĐÁNH GIÁ

4.1 Ma trận SWOT

Từ kết quả phân tích các yếu tố môi trường như trên, chúng tôi rút ra được ma trận SWOT cho Công ty CP Kinh Đô như sau:

Phân tích		Cơ hội(O)			Thách thức(T)

	1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế			1. Đối thủ cạnh		tranh xuất hiện ngày
môi trường	1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế			1. Đối thủ cạnh		tranh xuất hiện ngày
môi trường	v à chính sách khuyến khích xuất			càng	nhiều,	đặc biệt khi V iệt Nam
vĩ mô và vi mô	khẩu			gia nhập vào Tổ chức			thương mại
	2.Khoa học công nghệ phát triển			thế giới(WTO ), cường			độ cạnh
	2.Khoa học công nghệ phát triển			tranh của các doanh nghiệp trong
	tạo điều kiện cho v iệc áp dụng			tranh của các doanh nghiệp trong
	tạo điều kiện cho v iệc áp dụng			ngành sẽ cao hơn nữa.
	khoa học kỹ thuật tiên tiến vào			ngành sẽ cao hơn nữa.
	khoa học kỹ thuật tiên tiến vào
	sản xuất nhằm tăng năng suất,			2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày
	chất lượng sản phẩm đáp ứng			càng cao, tuổi thọ công nghệ
	nhu cầu ngày		càng cao của thị	ngày càng ngắn, tuổi thọ sản
	trường	nội địa	và xuất khẩu	phẩm	bị rút ngắn.
	3.Thu nhập người dân tăng trong			3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay
	những	năm gần đây cho thấy thị		thế.
	trường	nội địa	đầy tiềm năng	4. Thị trường xuất khẩu ngày càng
Phân tích	4.Thị trường xuất khẩu có nhiều			khó khăn do các nước			đưa ra
Phân tích	triển v ọng vì hàng rào thuế quan			nhiều	tiêu chuẩn hóa lý đối v ới
môi trường	dần dần được		bãi bỏ	thực	phẩm
nội bộ	5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh
	trong	nước y ếu v à quy mô nhỏ

Điểm mạnh(S)	SO: sử dụng các điểm mạnh để			ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn
	tận dụng cơ hội bên ngoài			chế v à né tránh các mối đe dọa từ
				môi trường bên ngoài

Công ty có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước

Công ty rất quan tâm đến hoạt động Marketing

Thương hiệu mạnh v à thị phần lớn

Cơ sở v ật chất, máy móc, thiết bị hiện đại và tiềm lực tài chính mạnh

Công ty đã xây dựng được chuỗi cung ứng tốt, tạo điều kiện cho công ty phát triển ổn định v à giá thành cạnh tranh

Sản phẩm đa dạng, chất lượng, đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Điểm yếu(W)

Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa

chuyên nghiệp, tỷ lệ nhân v iên bỏ

việc cao, chế độ đãi ngộ chưa

thỏa đáng

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Bộ máy nhân sự rườm rà, máy móc, nguyên tắc, thiếu linh động
Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng (do thành công của 1 số ít các sản phẩm như Trung thu, bánh tươi) nhưng việc xây dựng thành công thương hiệu cho từng dòng sản phẩm chưa thật đồng đều

Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá

Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều

Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

viên thấp

4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – Ma trận EFE

Để đánh giá mức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từ môi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích ở trên, chúng tôi lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE.

Bảng 4 – 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty CP Kinh Đô

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Từ kết quả trên, chúng tôi nhận thấy số điểm quan trọng bằng 2.97 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt động của mình. Công ty CP Kinh Đô tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tận dụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đe dọa bên ngoài.

4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Ma trận IFE

Với những điểm mạnh và điểm yếu đã được phân tích, chúng tôi xây dựng ma trận đánh giá nội bộ IFE như sau:

Bảng 4 – 2 Ma trận đánh giá nội bộ Công ty CP Kinh Đô

Từ kết quả ma trận tại bảng trên, số điểm quan trọng tổng cộng bằng 2.75 cho thấy doanh nghiệp chỉ ở mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó.

Công ty CP Kinh Đô cần phải xem xét các yếu tố nội bộ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường cạnh tranh quốc tế hết sức khốc liệt như hiện nay. Qua ma trận này, chúng tôi xác định năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của Công ty CP Kinh Đô như sau:

Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn hiện nay: Công ty CP Kinh Đô có năng lực lõi là cung cấp với sản phẩm bánh kẹo chất lượng, giá cả cạnh tranh, mạng lưới phân phối rộng.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn tiềm ẩn: Ngày nay, tuổi thọ công nghệ và tuổi thọ sản phẩm ngày càng ngắn, Công ty CP Kinh Đô nên tập trung chiến lược phát triển các sản phẩm dựa trên cơ sở năng lực lõi và tay nghề chuyên môn của mình là sản phẩm bánh kẹo cao cấp để tạo sự khác biệt sản phẩm và đáp ứng nhu cầu đa dạng và ngày càng cao của khách hàng.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

5.XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH – KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

5.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược

Chúng tôi dựa trên các căn cứ sau để xây dựng chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô:

– Căn cứ vào tình tình thị trường bánh kẹo trong và ngoài nước.

Căn cứ vào tình hình hình thực tiển của Công ty Cổ phần Kinh Đô để đề ra các chiến lược khai thác điểm mạnh và hạn chế điểm yếu.

– Căn cứ vào tình hình Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế.

Căn cứ vào định hướng phát triển của ngành lương thực thực phẩm đến năm 2020

5.2 Dự báo nhu cầu thị trường

Đánh giá đúng dung lượng thị trường là một việc hết sức cần thiết, vì nó là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh. Tuy nhiên, cho đến nay chưa có một thống kê chính thức nào của Việt Nam về tổng sản lượng bánh kẹo.

Để xác định dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam, chúng tôi dựa vào 3 nguồn thông tin sau

Theo số liệu của M ar (Một trong những tập đoàn chocolate lớn nhất thế giới): Dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam khoảng 156 triệu USD vào năm 2015.

Theo kết quả nghiên cứu của Bộ kế hoạch và đầu tư:

Bảng 5 – 1 Bảng ước lượng dung lượng thị trường bánh kẹo Việt Nam đến năm 2015

Dự báo doanh thu của Cty CP Kinh Đô đến 2015 :

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Tình hình doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây:

Bảng 5 – 2 Doanh thu của Công ty CP Kinh Đô 10 năm gần đây

Do doanh thu biến động, tăng tốc nhanh dần nhưng không tăng đột biến, nên chúng tôi sử dụng phương pháp dự báo đường thẳng thông thường để dự báo doanh thu của Kinh Đô trong những năm tiếp theo.

Trong đó:

Là thứ tự năm 1998 (thứ 1) đến 2007 ( thứ 10)

Là doanh thu trong quá khứ

N: Là 10 năm

Yc: Là doanh thu cần dự báo

Bảng 5 – 3 Thiết lập phương trình dự báo

Phương trình dự báo có dạng : Yc = a.X +b

Ta tính được: a = 57,012

b= 219,3

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Vậy phương trình dự báo có dạng

Yc = 57,012X+ 219,3

Bảng 5 – 4 Dự báo doanh thu Kinh Đô đến 2015

5.3 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô

Các căn cứ để chúng tôi xây dựng mục tiêu phát triển cho Công ty CP Kinh Đô:

Phân tích môi trường hoạt động của Công ty với các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ được rút ra từ chương 2

Dự báo được nêu tại phần 3.2

– Ý chí quyết tâm của H ội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc công ty.

Kết hợp với các giải pháp được trình bày ở phần 3.5 Chúng tôi đưa ra một số mục tiêu sau:

Bảng 5 – 5 Một số chỉ tiêu của Công ty Cổ phần Kinh Đô đến 2015

Tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận sau thuế được dự kiến ở mức bình quân 6-10%/năm. Lợi nhuận sau thuế được dự kiến chiếm 12% tổng doanh thu ( Theo sế liệu những năm trong quá khứ, lợi nhuận sau thuế chiếm từ 10-15% tổng doanh thu)

5.4 Hoạch định chiến lược kinh doanh Công ty Kinh Đô

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Phân tích

Cơ hội(O)

Thách thức(T)

1.Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế

1. Đối thủ cạnh

tranh xuất hiện ngày

môi trường

v à chính sách khuyến khích xuất

càng

nhiều,

đặc biệt khi V iệt Nam

vĩ mô và vi mô

khẩu

gia nhập vào Tổ chức

thương mại

2.Khoa học công nghệ phát triển

thế giới(WTO ), cường

độ cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong

tạo điều kiện cho v iệc áp dụng

ngành sẽ cao hơn nữa.

khoa học kỹ thuật tiên tiến vào

sản xuất nhằm tăng năng suất,

2. Trình độ khoa học kỹ thuật ngày

chất lượng sản phẩm đáp ứng

càng cao, tuổi thọ công nghệ

nhu cầu ngày

càng cao của thị

ngày càng ngắn, tuổi thọ sản

trường

nội địa

và xuất

khẩu

phẩm

bị rút ngắn.

3.Thu nhập người dân tăng trong

3. Xuất hiện nhiều sản phẩm thay

những

năm gần đây cho thấy thị

thế.

trường

nội địa

đầy tiềm năng

4. Thị trường xuất khẩu ngày càng

Phân tích

4.Thị trường xuất khẩu có nhiều

khó khăn do các nước

đưa ra

triển v ọng vì hàng rào

thuế quan

nhiều

tiêu chuẩn hóa lý đối v ới

môi trường

dần dần được

bãi bỏ

thực

phẩm

nội bộ

5.Hiện tại, các đối thủ cạnh tranh

trong nước y ếu v à quy mô nhỏ

Điểm mạnh(S)

SO: sử dụng các điểm mạnh để

ST : Sử dụng các điểm mạnh để hạn

tận dụng cơ hội bên ngoài

chế v à né tránh các mối đe dọa từ

môi trường bên ngoài

Công ty có hệ thống phân phối

rộng khắp cả nước

è S4S6O1O3O4: Chiến lược

è S1S4S6T1 : Chiến lược phát

Công ty rất quan tâm đến hoạt

phát triển thị trường

triển thị trường (C họn lọc các dòng

động Marketing

è S4S6O2: C hiến lược phát triển

sản phẩm có ưu thế để thâm nhập,

Thương hiệu mạnh v à thị phần

sản phẩm

phát triển thị trường mới)

è S1S2S3T1 : Chiến lược hội nhập

lớn

è S1O4: C hiến lược hội nhập v ề

Cơ sở v ật chất,

máy móc, thiết bị

phía trước

về phía

hiện đại và tiềm lực tài chính

è S5O1: C hiến lược hội nhập v ề

mạnh

phía sau

Công ty đã xây

dựng được

chuỗi

è S4O3: C hiến lược đa dạng hóa

cung ứng tốt, tạo điều kiện cho

đồng tâm

công ty phát

triển ổn định v à giá

è S4O5: C hiến lược kết hợp theo

thành cạnh tranh

chiều ngang

Sản phẩm đa dạng, chất lượng,

è S4O6: C hiến lược đa dạng hóa

đạt tiêu chuẩn quốc tế, đảm bảo

hoạt động đồng

tâm

vệ sinh, an toàn thực phẩm.

Điểm yếu(W)

WO: Khắc phục

các điểm y ếu để

WT : Tối thiểu hóa các điểm y ếu để

nắm bắt

cơ hội v à tận dụng cơ hội

tránh khỏi mối đe dọa

để hạn chế điểm y ếu

Nghiệp v ụ quản lý nhân sự chưa

chuyên nghiệp,

tỷ lệ nhân v iên bỏ

è W_1-6O1: Chiến lược liên doanh,

è W1W2W3T1: Chiến lược chỉnh

việc cao, chế độ đãi ngộ chưa

liên kết (để học hỏi kinh

nghiệm),

đốn liên kết

thỏa đáng

chiến lược chỉnh

đốn(bộ

máy quản

Bộ máy nhân sự rườm rà, máy

lý, marketing,…)

móc, nguyên tắc, thiếu linh động

è W7O1: C hiến lược hội nhập v ề

Thương hiệu

Kinh Đô rất nổi tiếng

phía sau

(do thành công

của 1 số ít các

sản phẩm như

Trung thu, bánh

tươi) nhưng

việc xây dựng

thành

công thương

hiệu cho từng

dòng

Bài tập nhóm

môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

sản phẩm chưa thật đồng đều

Một số ít dòng sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của phân khúc thị trường cao cấp(bánh trung thu, bánh tươi), còn hầu như các sản phẩm chỉ đáp ứng nhu cầu của phân khúc thị trường trung bình và khá

Việc xuất khẩu sản phẩm chỉ dưới hình thức gia công cho đối tác nước ngoài, thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều

Ý thức v ề cạnh tranh của nhân

viên thấp

Bảng 5 – 6 Phân tích SWOT

5.4.2 Phân tích các chiến lược chính

Qua phân tích SWOT, chúng tôi đưa ra được một số chiến lược chính sau:

5.4.2.1 Chiến lược kết hợp về phía trước

Đây là chiến lược chi phối hoặc kiểm soát đối với các nhà phân phối. H iện nay, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô hoàn toàn có thể chi phối vì thương hiệu Kinh Đô nổi tiếng, chất lượng sản phẩm tốt, tài chính mạnh.

Ngược lại, đối với các nhà phân phối nước ngoài thì Kinh Đô chưa thể chi phối được vì thương hiệu Kinh Đô chưa được nước ngoài biết đến nhiều.

Do đó, đối với các nhà phân phối trong nước, Kinh Đô tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối, nhằm mở rộng thị phần nội địa. Mặt khác, chiến lược này cũng tăng cường quảng cáo cho cho Kinh Đô thông qua những bảng hiệu tại các cửa hàng. Đối với các nhà phân phối ngoài nước, Kinh Đô cần quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu ở nước ngoài, nâng cao giá trị sản phẩm, tăng cường mối quan hệ, tìm kiếm nhiều nhà phân phối mới… để dần dần tăng uy tín Kinh Đô trên thị trường quốc tế.

5.4.2.2 Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau là chiến lược là chi phối và kiểm soát các nhà cung cấp. Kinh Đô cần phải thiết lập được mối quan hệ khắn khít với nhà cung cấp để

được nguồn cung ổn định và giá cạnh tranh bằng cách ký hợp đồng dài hạn, hỗ trợ tài chính…

Tuy nhiên, để thực hiện được chiến lược này, Kinh Đô phải có khả năng tài chính vững mạnh, doanh thu lớn và tăng trưởng ổn định…

5.4.2.3 Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Kinh Đô có thể mua lại, liên doanh các doanh nghiệp trong ngành. Phương án này giúp cho Kinh Đô giảm chi phí đầu tư ban đầu, chỉ tập trung cải tạo và khai thác theo chiến lược của Kinh Đô.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

M ặt khác, liên doanh sẽ tạo ra năng lực sản xuất lớn hơn, khả năng đáp ứng được nhiều chủng loại sản phẩm hơn, điều hòa các nguồn lực, các thế mạnh của mỗi công ty, tiếp cận thị trường, nghiên cứu thị trường hiệu quả hơn. Đặc biệt, liên doanh với các công ty nước ngoài giúp Kinh Đô học hỏi được trình độ quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, chia sẽ công nghệ, thị trường của đối tác…

5.4.2.4 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm là chiến lược tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa

đổi các sản phẩm hiện có để tăng tiêu thụ trên thị trường hiện tại.

Kinh Đô cần tăng cường hơn nữa cho hoạt động RD về kinh phí, nhân lực và thiết bị để tạo ra những mặt hàng chất lượng cao hơn. Có thể nhờ sự hỗ trợ từ các viện, các trường đại học trong và ngoài nước.

5.4.2.5 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường

Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng…nhằm làm tăng thị phần của mình hiện có.

Kinh Đô cần mời các công ty maketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động maketing của mình

5.4.2.6 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường

Với thị trường nội địa: Cải thiện hệ thống phân phối, nổ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân còn sử dụng sản phẩm bánh kẹo chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ. Tăng cường hướng dẫn người tiêu dùng qua các phóng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm y tế dự phòng của các địa phương…

Với thị trường ngoài nước: Tăng cường hoạt động xúc tiến thương mại, tìm bạn hàng ở nước ngoài, tham gia hội trợ triển lãm, cử nhân viên đi tìm hiểu thị trường và tìm đối tác ở nước ngoài, phối hợp chặt chẽ với Tham tán thương mại Việt Nam ở các nước.

5.4.2.7 Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

Nguồn nguyên liệu hạt điều, hạt bắp, đậu phộng… ở Việt Nam rất đồi dào, nhu cầu thị trường cao. Hơn nữa, những mặt hàng này có cùng đặt điểm phân phối như bánh kẹo, có thể tận dụng những máy móc thiết bị của ngành bánh kẹo để sản xuất.

Hiện tại, phần lớn các sản phẩm này do các cơ sở nhỏ sản xuất, chất lượng không cao, Kinh Đô cần tập trung nghiên cứu công nghệ, quy trình sản xuất để chiếm lĩnh thị trường nhằm đang dạng hoá sản phẩm, tăng doanh thu.

5.4.3 Lựa chọn chiến lược

Từ các chiến lược chính khả thi đã được xây dựng trên đây, bằng việc phân tích, sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM ), chúng tôi có thể lựa chọn các chiến lược chính cho sự phát triển của Công ty Cổ

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

phần Kinh Đô như sau:

Trong giai đoạn 2008-2012, các chiến lược thích hợp nhất là: Chiến lược chỉnh đốn, chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường. Vì hiện tại, K inh Đô vẫn còn là một đơn vị sản xuất kinh doanh còn rất non trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, chất lượng sản phẩm chưa cao , thị phần chưa thật vững chắc… nên việc thực hiện các chiến lược nêu trên trong giai đoạn 2008-2012 thật sự cần thiết nhằm từng bước nâng cao tiềm lực và khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Trong giai đoạn 2012-2015, các chiến lược thích hợp nhất là chiến lược hội nhập về phía sau, chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược phát triển theo chiều ngang. Vì đến giai đoạn này, Kinh Đô đã đủ khả năng về tài chính, kinh nghiệm quản lý, uy tín thương hiệu để “hấp dẫn”, để chi phối các nhà cung cấp, nhà phân phối theo hướng có lợi cho Kinh Đô. Mặt khác với xu thế hội nhập kinh tế thế giới như hiện nay, Kinh Đô sẽ vươn mình ra khỏi thị trường nội địa, từng bước khai thác thị trường khu vực và thế giới, chiến lược kết hợp theo chiều ngang rất thích hợp để Kinh Đô tiếp tục thành công trong giai đoạn mới.

5.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh/kinh doanh cho Công ty Cổ phần Kinh Đô

Với kết quả phân tích các mặt hoạt động và môi trường hoạt động của Công ty CP Kinh Đô và hoạch định chiến lược phát triển Công ty CP Kinh Đô, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp sau đây nhằm góp phần thực hiện tốt các chiến lược đã chọn.

5.5.1 Giải pháp Marketing

5.5.1.1 Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm

Xây dựng chiến lược maketing cho từng dòng sản phẩm, nhãn hàng thật hiệu quả, tránh tình trạng đặt quá nhiều tên gọi cho các loại bánh kẹo nếu thành phần, hương vị của chúng không có sự khác biệt nhiều, làm cho người tiêu dùng “bị rối” trước vô vàng tên gọi, kết quả là người tiêu dùng không nhớ và ấn tượng một nhãn hàng nào cả.

Thương hiệu Kinh Đô rất nổi tiếng, đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến là do một số ít dòng sản phẩm làm nên thương hiệu Kinh Đô (Bánh trung thu, bánh tươi, AFC), trong khi phần lớn các dòng sản phẩm, nhãn hàng của Kinh Đô thì hầu như người tiêu dùng không nhớ và nhận dạng được, điều này làm doanh thu tăng trưởng không cao.

5.5.1.2 Giải pháp cắt giảm chi phí để khai thác thị trường nông thôn

Thị trường nông thôn là khu vực gần như chưa được khai thác, trong khi đó dân cư nông thông chiếm gần 70% dân số cả nước. Do đó, Kinh Đô muốn mở rộng thị phần của mình, Kinh Đô nên quan tâm đến thị trường nông thôn nhiều hơn bằng các dòng sản phẩm có giá ở mức trung bình, hướng vào nhóm

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

đối tượng khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.

Với chiến lược định giá ở mức trung bình, để đảm bảo được lợi nhuận, công ty cần có những biện pháp giảm chi phí sản xuất mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm làm ra như: nâng cao trình độ của công nhân nhằm giảm tỷ lệ hao hụt, tìm nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào với giá cạnh tranh, rà soát để loại bỏ những công đoạn không tạo ra giá trị…

Bên cạnh đó, Kinh Đô cũng cần quan tâm đế thị trường trung và cao cấp vì mức sống của người dân Việt Nam ngày càng được nâng cao. Vì phân khúc thị trường n ày sẽ mang lại rất nhiều lợi ích, như tăng doanh thu, lợi nhuận, nâng cao giá trị thương hiệu…cho Kinh Đô. Kinh Đô cần khảo sát và nghiên cứu thị trường để đưa ra mức giá thích hợp nhằm cạnh tranh với hàng nhập khẩu đồng thời đảm bảo tỷ suất lợi nhuận cao. Khi thâm nhập các thị trường xuất khẩu khác nhau, Kinh Đô cần phải có mức giá linh hoạt, phù hợp với từng thị trường. Ví dụ, thị trường Mỹ, Nhật, EU, Kinh Đô có thể chọn chiến lược giá cao, các thị trường khác có thể định mức giá trung bình, có thể chênh lệch đôi chút, tuỳ theo thị trường.

Giải pháp về giá vừa đảm bảo được lợi nhuận cho công ty, vừa giúp công ty thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường được hiệu quả hơn.

5.5.1.3 Giải pháp phân phối

M ở chi nhánh tại các thị trường trọng điểm để phân phối sản phẩm nhằm giảm áp lực bất lợi từ phía nhà phân phối, đồng thời giúp công ty nắm bắt nhanh chóng thông tin thị trường.

Có kế hoạch tham gia các kỳ hội chợ triễn lãm trong và ngoài nước để tìm

kiếm thêm nhiều nhà phân phối và quản bá thương hiệu.

Tăng cường đầu tư bán hàng qua mạng, đây là một hình thức phân phối ngày

càng phổ biến trên thế giới vì tiết kiệm được thời gian và chi phí.

Ký hợp đồng dài hạn với các nhà phân phối, khách hàng lớn, có uy tín, đồng thời có những chính sách hỗ trợ như cấp tín dụng, thưởng… để hạn chế trường hợp nhà phân phối tìm các nhà cung cấp khác vì thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì nguy cơ mất nhà phân phối từ đối thủ cạnh tranh rất cao

5.5.2 Giải pháp tài chính

Tiềm lực tài chính của Kinh Đô khá mạnh, các chỉ số tài chính luôn ở mức khá cao, được các nhà đầu tư đánh giá cao. Kinh Đô nên tận dụng ưu thế này để huy động thêm nguồn tài chính từ bên ngoài thông qua những dự án mới, có tính khả thi cao. Tuy nhiên, Kinh Đô phải xem xét huy động hợp lý, tránh phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài.

Thời hạn thanh toán của Kinh Đô được đánh giá khá tốt so với các doanh nghiệp trong ngành, một mặt nó “hấp dẫn” các nhà cung cấp, đồng thời nó cũng tạo nên chi phí không hợp lý là Kinh Đô phải duy trì một lượng tài sản lưu động cao. Vì vậy, Kinh Đô cần xem xét lại thời hạn thanh toán cho từng nhóm nhà cung cấp để giảm chi phí vay nơ ngân hàng.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Thực hiện khoán chi phí cho các bộ phận, trước mắt là bộ phận thu mua nguyên liệu, có chính sách khen thưởng khi họ sử dụng các khoản chi phí

thấp hơn định mức nhằm kích thích các bộ phận tìm các nhà cung cấp có giá cả thật cạnh tranh , điều này đồng nghĩa với việc hạ giá thành sản phẩm.

Đối với các nhà phân phối chủ lực, cần có chính sách hỗ trợ tín dụng như: cho hưởng chiết khấu hợp lý dựa trên thời hạn thanh toán của họ, ngược lại trường hợp nhà phân phối gặp khó khăn về tài chính thì có thể tăng thời hạn thanh toán…

5.5.3 Giải pháp nhân sự

Nâng cao trình độ nguồn nhân lực vì hiện tại tỷ lệ lao động có trình độ cao so với tổng số lao động của Công ty còn thấp. Có thề gửi lao động đi đào tạo thêm ở hoặc tuyển mới lao động từ bên ngoài. Ưu tiên tuyển cao động có trình độ cao cho các bộ phận RD, nhân sự, maketing, kinh doanh xuất nhập khẩu.

Cần có chính sách lương bổng, đãi ngộ thích hợp để giữ chân các nhân viên giỏi của công ty, đồng thời có chính sách thu hút nhân viên giỏi từ bên ngoài, có như thấ mới đáp ứng được nhu cầu nhân lực cho việc phát triển của công ty.

Gắn thu nhập với kết quả lao động của nhân viên, thực hiện khen thưởng vượt chỉ tiêu, nhất là đối với bộ phận kinh doanh và amketing để kích thích sự nỗ lực tối đa của họ.

5.5.4 Giải pháp sản xuất, tác nghiệp

5.5.4.1 Giải pháp về nguyên liệu

Cần tìm những nhà cung cấp đầu mối, thực hiện công tác đàm phán giá và các điều khoản liên quan để đảm bảo nguyên liệu đầu cao có chất lượng tốt và ổn định, giá cạnh tranh ổn định, số lượng cung ứng ổn định, thời gian giao hàng nhanh nhằm giảnm chi phí lưu kho…Kinh Đô cần ký các hợp đồng nguyên tắc dài hạn để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất, nhậpkhầu hàng hoá. Có như vậy Kinh Đô mới giảm được giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thương trường.

Có chính sách hỗ trợ về tài chính cho nhà cung cấp chủ lực nhằm tạo được mối quan hệ chiến lược, nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, giá cạnh tranh…

Áp dụng hình thức khoán chi phí nguyên liệu cho bộ phận thu mua để tạo sự chủ động cho bộ phận này, có chế độ khen thưởng và khiển trách rõ ràng để tạo động lực kích thích họ tăng hiệu quả hoạt động

5.5.4.2 Giải pháp về sản xuất

Có kế hoạch sản xuất hợp lý để khai thác tốt công suất của máy móc, nhanh chóng khấu hao hết giá trị của máy móc thiết bị, nhằm đầu tư các loại máy có công nghệ tiên tiền của thế giới.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

Chú ý đến việc giảm giá thành sản phẩm bằng cách hạn chế đế mức thấp nhất

tỷ lệ hao hụt, giảm các công đoạn thừa, không tạo ra giá trị.

Khuyến khích đội ngũ kỹ sư, nhân viên… nghiên cứu các giải pháp nâng cao năng suất lao động, thay thế các máy móc, thiết bị nhập ngoại nhằm tiết kiệm chi chí.

5.5.4.3 Giải pháp về công nghệ

Đầu tư thêm nhân sự và tài chính cho bộ phận nghiên cứu phát triển, có chính sách khen thưởng hợp lý dựa trên kết quả kinh doanh của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại nhằm kích thích họ tạo ra sản phẩm giá trị gia tăng hơn, tạo ra lợi thế cạnh tranh mới cho cộng ty.

Khuyến khích nhân viên tham gia các kỳ hội trợ triển lãm công nghệ trong và ngoài nước để tìm kiếm công nghệ mới, máy móc hiện đại hơn của các nước tiên tiến nhằm tung ra những dòng sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng

5.5.4.4 Giải pháp về quản lý chất lượng

Áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm:

– Chứng chỉ Hệ thống quản lý môi trường ISO 14000

Hệ thống Phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis and Critical Control Points – HACCP) hoặc Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm ISO 22000:2005

Áp dụng ác công cụ quản lý tiên tiến: 5S, Kaizen, Kiểm soát quá trình sản xuất bằng kỹ thuật thống kê SPC (Statistical Process Control), Phân tích sai hỏng và tác động FMEA (Failure Mode and Effect Analysis )…

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

6 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

6.1 Đối với nhà nước

Nhà nước thường nên thường xuyên tổ chức các hội chợ triễn lãm ngành thực phẩm ở trong và ngoài nước để các doanh nghiệp ngành thực phẩm có thể tiếp cận thị trường nội địa và đặc biệt là thị trường xuất khẩu được dễ dàng hơn.

Nhà nước cần có nhiều biện pháp để chống hàng nhái, hàng giả và các hình thức trốn thuế Nhà nước cần giảm sự chênh lệch về mức sống giữa thành thị và nông thôn, nâng cao mức sống của người dân nông thôn. Chỉ khi mức sống người dân nông thôn được cải thiện, bộ phận dân cư chiếm 75% dân số này sẽ tạo ra một thị trường rất lớn và ổn định, đảm bảo cho sự phát triễn bền vững của ngành thực phẩm khác.

6.2 Đối với ngành

Cần thành lập Hiệp hội các nhà sản xuất bánh kẹo để hỗ trợ nhau phát triển, cạnh tranh với các đối thủ đến từ các nước trong khu vực và trên thế giới. Hàng năm, hiệp hội này tổ chức hội nghị, hội thảo để các doanh nghiệp trong ngành đóng góp ý kiến, tăng cường sự hợp tác, thực hiện chiến lược phát triển chung của ngành.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Lê Thành Long ^{Nhóm 2}

7 KẾT LUẬN

H oạch định chiến lược chiến lược kinh doanh có ý nghĩa sống còn đối với mỗi doanh nghiệp, là một phương pháp hữu hiệu để doanh nghiệp sử dụng hiệu quả các nguồn lực, đồng thời xác định đúng hướng đi của mình trong quá trình phát triển.

Trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà không thích ứng kịp thời với sự thay đổi của môi trường thì khó có thể đứng vững và phát triển được. Thực tế hiện nay, rất ít doanh nghiệp Việt Nam tiến hành hoạch định chiến lược phát triển cho mình một cách nghiêm túc, khoa học.

Trên cơ sở phân tích các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài để xác định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu, chúng ta tiến hành phân tích các khả năng khai thác và khắc phục các yếu tốc đó. Chúng tôi đã đề ra được các chiến lược kinh doanh như sau:

Chiến lược kết hợp về phía trước

Chiến lược kết hợp về phía sau

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang

Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm

Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng thâm nhập thị trường

Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường

Chiến lược đa dạng hoạt động đồng tâm

Thực hiện linh hoạt và đồng bộ các giải pháp được đề ra sẽ góp phần mang lại kết quả khả quan, nâng cao uy tín, thì phần của Công ty CP Kinh Đô trên thương trường. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện, công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá và hiệu chỉnh kịp thời phù hợp với điều kiện hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể của công ty. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khó khăn, phức tạp nên với khả năng còn hạn chế nên chắc chắn bài tập nhóm còn nhiều thiết sót. Nhóm rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy và các bạn để bài tập nhóm được hoàn thiện hơn.

Bài tập nhóm môn học Quản trị chiến lược

Trang

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

April 11, 2019

Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược nguồn nhân lực (SHRM)

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/B%C3%A0i-t%E1%BA%ADp-nh%C3%B3m-m%C3%B4n-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Bài tập nhóm môn Quản trị chiến lược

CÔNG TY SỮA VINAMILK

I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Năm 1976, lúc mới thành lập, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) có tên là Công ty Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng Cục thực phẩm, bao gồm 4 nhà máy thuộc ngành chế biến thực phẩm:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất;

– Nhà máy Sữa Trường Thọ;

– Nhà máy Sữa Dielac;

– Nhà máy Cà Phê Biên Hoà.

Năm 1982, Công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ Công nghiệp thực phẩm và đổi tên thành Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I.
Năm 1989, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chỉ còn 3 nhà máy trực thuộc:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất.

– Nhà máy Sữa Trường Thọ.

– Nhà máy Sữa Dielac.

Tháng 3/1992, Xí Nghiệp Liên Hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) – trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (VINAMILK) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy:

– Nhà máy Sữa Thống Nhất.

– Nhà máy Sữa Trường Thọ.

– Nhà máy Sữa Dielac.

– Nhà máy Sữa Hà Nội.

Năm 1996, Xí nghiệp Liên doanh Sữa Bình Định tại Quy Nhơn ra đời, góp phần thuận lợi đưa sản phẩm Vinamilk phục vụ rộng khắp đến người tiêu dùng khu vực miền Trung.
Năm 2000, Công ty đã tiến hành xây dựng thêm:

– Nhà máy sữa Cần Thơ.

– Xí nghiệp Kho vận.

Tháng 12/2003, Công ty chuyển sang hình thức Công ty cổ phần, chính thức đổi tên là Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam.
Tháng 04/2004: Công ty sáp nhập nhà máy sữa Sài Gòn (SAIGONMILK), nâng tổng vốn điều lệ của Công ty lên 1.590 tỷ đồng
Tháng 06/2005: Công ty mua lại phần vốn góp của đối tác trong Công ty Sữa Bình Định và sáp nhập vào Vinamilk
Ngày 30/06/2005: Công ty khánh thành nhà máy sữa Nghệ An

Những thành tích đã đạt được:

Trải qua quá trình hoạt động và phát triển gần 30 năm qua, Vinamilk đã trở thành một doanh nghiệp dẫn đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa tại Việt Nam. Những danh hiệu Vinamilk đã được nhận là:

– Danh hiệu Anh Hùng Lao Động.

– Huân chương Lao động hạng nhất, nhì, ba.

– Liên tiếp đứng đầu “Topten hàng Việt Nam chất lượng cao” từ 1995 – 2004 (do bạn đọc báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn).

– Giải thưởng sáng tạo khoa học công nghệ của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới (WIPO – World Intellectual Property Organization) năm 2000 và năm 2004.

– Tháng 9/2005: Huân chương Độc lập hạng ba do chủ tịch nước Trần Đức Lương trao tặng vì đã có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh 5 năm liền từ năm 2000 – 2004.

1.2. Giới thiệu về Công ty

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số 155/2003QĐ-BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng 12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.

– Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

– Tên viết tắt: VINAMILK

– Logo:

– Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

– Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp. HCM.

– Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

– Web site: www.vinamilk.com.vn

– Email: [email protected]

Vốn Điều lệ của Công ty Sữa Việt Nam hiện nay: 1.590.000.000.000 VND (Một ngàn năm trăm chín mươi tỷ đồng).

Ngành nghề kinh doanh

– Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm từ sữa khác;

– Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hoá chất và nguyên liệu.

– Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản; Kinh doanh kho bãi, bến bãi; Kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô; Bốc xếp hàng hoá;

– Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang– xay– phin – hoà tan;

– Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì;

– Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa.

– Phòng khám đa khoa.

2. Cơ cấu tổ chức Công ty:

Trụ sở chính Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

– Trụ sở: 36 – 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, TP Hồ Chí Minh.

– Văn phòng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh.

– Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

2.1. Các đơn vị trực thuộc

STT	Đơn vị	Sản phẩm chính	Địa chỉ
1	Nhà máy Sữa Thống Nhất	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem, bánh Flan, sữa đậu nành	12 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM ĐT: (84.8) 8960725
2	Nhà máy Sữa Trường Thọ	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa đậu nành, nước ép trái cây, phômai, bánh flan	32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM ĐT: (84.8) 896 0727
3	Nhà máy Sữa Sài Gòn	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua uống, sữa đậu nành, nhựa và thiếc in	Khu công nghiệp Tân Thới Hiệp, Q.12, TP HCM ĐT: (84. 8) 717 6355
4	Nhà máy Sữa Dielac	Sữa bột, bột dinh dưỡng dành cho trẻ em và người lớn, trà và cà phê.	Khu Công Nghiệp Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai ĐT: (84.61) 836 115
5	Nhà máy Sữa Cần Thơ	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh	Khu Công Nghiệp Trà Nóc, TP Cần Thơ Tel: (84.71) 842 698
6	Nhà máy Sữa Bình Định	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, sữa chua uống, kem	KV1- P Quang Trung, Tp Quy Nhơn, Bình Định ĐT: (84.56) 746 066
7	Nhà máy Sữa Nghệ An	Sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, nước ép trái cây	Đường Sào Nam, Nghi Thu, Thị Xã Cửa Lò, Nghệ An Tel: (84.38) 949 032
8	Nhà máy Sữa Hà Nội	Sữa đặc có đường, sữa tươi tiệt trùng, sữa chua, kem, bánh flan	Xã Dương Xá, Gia Lâm, Tp. Hà Nội ĐT: (84.4) 827 6418
9	Xí nghiệp kho vận	Vận chuyển, giao nhận	32 Đặng Văn Bi, Quận Thủ Đức, TP HCM ĐT: (84.8) 896 6673

2.2. Các chi nhánh của Công ty:

– Chi nhánh Hà Nội

Địa chỉ: 191 Bà Triệu, Toà nhà VINCOM B, Hà Nội

Tel: (84.4) 9742 520 – 9742 512

Fax: (84.4) 9742 521

– Chi nhánh Đà Nẵng

Địa chỉ: 175 Triệu Nữ Vương – TP. Đà Nẵng.

Tel: (84.511) 897 222

Fax: (84.511) 897 223

– Chi nhánh Cần Thơ

Địa chỉ: 86D Hùng Vương, Q Ninh Kiều, TP Cần Thơ

Tel: (84.71) 827 340

Fax: (84.71) 827 334

TẦM NHÌN: “Trở thành thương hiệu hàng đầu tại thị trường Việt Nam về sản phẩm dinh dưỡng, và sức khoẻ phục vụ cuộc sống con người”
SỨ MỆNH: “Sản phẩm dinh dưỡng, có uy tín khoa học với chất lượng quốc tế luôn hướng tới sự đáp ứng hoàn hảo cho sức khỏe người tiêu dùng”.

Công ty Vinamilk: “Mang đến cho khách hàng niềm tin chất lượng của sản phẩm dinh dưỡng”

Nội dung của bản tuyên bố sứ mệnh:

Đối tượng khách hàng: bà mẹ, trẻ em, người.
Sản phẩm, dịch vụ: Các loại sữa.
Thị trường: đồng bằng sông Cửu Long.
Mức độ quan tâm đến công nghệ: rất cao, đảm bảo chất lượng và an toàn vệ sinh thực phẩm cao nhất.
Nguyện vọng của chi nhánh: Lợi ích của người tiêu dùng là mục tiêu phát triển của Vinamilk.
Lợi thế so với chi nhánh khác: Danh mục sản phẩm đa dạng và mạnh, thương hiệu được xây dựng tốt, nguồn cung ổn định, tin cậy, kinh nghiệm quản lí tốt, thiết bị công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế.
Mức độ quan tâm đến hình ảnh của tổ chức ở công chúng: xây dựng thương hiệu chất lượng, uy tín.
Chính sách nhân sự: môi trường làm việc là ngôi nhà thứ hai của nhân viên.

Phân tích môi trường kinh doanh

I. Khái niệm và mục đích môi trường kinh doanh:

Khái niệm: môi trường kinh doanh là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không thể kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Mục đích: đánh giá các rủi ro và các cơ hội mà một công ty đối mặt và học cách làm thế nào để xác định mô hình cũng như vấn đề/nhiệm vụ cần giải quyết, và các quy trình chủ chốt cần thiết để mô hình kinh doanh của họ thành công hơn nữa. Những rủi ro có thể tác động đến việc đạt được mục tiêu chiến lược sẽ được đánh giá và các kế hoạch sẽ được triển khai để xử lý các rủi ro này.

II. Các yếu tố trong mội trường kinh doanh:

Môi trường vĩ mô:

1. Chính trị, pháp luật, chính sách:

Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia.
Các quy định về thị trường lao động và quan hệ lao động nhằm khuyến khích phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi xă hội kiểm soát đượcThông qua các nguồn phúc lợi đảm bảo đáp ứng đầy đủ các nhu cầu sống tối thiểu cho các thành viên trong xă hội và họ không phải chi trả cho những phúc lợi đó.
Nước ta hiện nay áp dụng các chính sách mở cửa để phát triển kinh tế.
Nhà nước ta cũng thực hiện cải cách hệ thống pháp luật để đảm bảo an ninh, trật tự và bình ổn chính trị, xã hội.

2. Nền kinh tế:

Trên cơ sở kết quả sản xuất, kinh doanh của nước ta 2 tháng đầu năm 2010, cũng như những yếu tố thuận lợi và khó khăn trong thời gian tới, Tổng cục Thống kê dự kiến sơ bộ một số chỉ tiêu chủ yếu quý I/2010 như sau:

Hai gói kích cầu kinh tế năm 2009 đã phát huy được tác dụng.
Mức nhập siêu vẫn còn cao thể hiện việc phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ và chuyển dịch cơ cấu hàng xuất khẩu vẫn còn chậm.
Lạm phát vẫn chưa bị đẩy lùi và có nguy cơ bùng phát trở lại vào năm 2010.( thách thức tiếp theo là áp lực lạm phát cao. Lạm phát không phải là là vấn đề của năm 2009, nhưng năm 2010 hoàn toàn có thể là một năm làm phát bùng lên trở lại do các nguyên nhân gây ra lạm phát bị tích lũy ngày càng nhiều trong năm 2009. Cụ thể, như các chính sách hỗ trợ lãi suất làm tăng trưởng tín dụng, nới lòng kiểm soát giá một số mặt hàng như điện, nước, xăng dầu, điều chỉnh tăng lương và có thể là cả những nỗ lực phát hành tiền mà không được công bố chính thức. Nguy cơ lạm phát càng rõ ràng hơn nếu tiếp tục thực hiện gói kích thích kinh tế trong điều kiện mà chưa có giải pháp dài hạn hơn để đảm bảo chắc chắn nguồn vốn đạt được hiệu quả sinh lời cao và có khả năng tái tạo nguồn thu trong nước)
- – Tổng sản phẩm trong nước (GDP) quý I/2010 theo giá so sánh dự kiến tăng khoảng 5,7-5,9% so với cùng kỳ năm trước
- – Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ theo giá thực tế quý I/2010 dự kiến tăng khoảng 24% so với quý I/2009.
- – Kim ngạch xuất khẩu quý I/2010 dự kiến đạt 14,2 tỷ USD; kim ngạch nhập khẩu quý I dự kiến 16,8 tỷ USD. Nhập siêu quý I/2010 khoảng 2,6 tỷ USD, bằng 18,3% kim ngạch xuất khẩu.
Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 tăng 1,96% so với tháng trước. Chỉ số giá tiêu dùng tháng 02/2010 so với cùng kỳ năm trước tăng 8,46%; so với tháng 12/2009 tăng 3,35%. Chỉ số giá tiêu dùng bình quân 2 tháng đầu năm 2010 tăng 8,04% so với bình quân cùng kỳ năm 2009.

Chính sách thuế:

Kể từ ngày 28/9/2009, thuế nhập khẩu một số mặt hàng sữa có sự điều chỉnh tăng khá mạnh. Trong đó, một số loại sữa thuộc nhóm 04.02 (sữa đã hoặc chưa pha thêm đường, chất tạo ngọt khác) có mức thuế lên tới 20%.
Theo Thông tư 162 do Thứ trưởng Bộ Tài chính Đỗ Hoàng Anh Tuấn ký ban hành, kể từ ngày 28/9, các loại sữa và kem, cô đặc đã/chưa pha thêm đường hoặc chất ngọt khác thuộc nhóm 04.20 sẽ chịu mức thuế 3%; còn các loại sữa cùng nhóm này nhưng đóng hộp với tổng trọng lượng từ 20 kg trở lên được áp mức thuế 5%.

Chính sách ưu đãi đối với người chăn nuôi bò sữa:

Ưu tiên 3 năm đầu kể từ khi bắt đầu chăn nuôi bò sữa, Nhà nước hỗ trợ thuế sử dụng đất nông nghiệp và miễn thu thủy lợi phí trên diện tích trồng cỏ cho các tổ chức, hộ gia đình, cá nhân chăn nuôi bò sữa.
Các chính sách ưu đãi thuế khác thực hiện như quy định của Luật Khuyến khích đầu tư trong nước và các luật thuế hiện hành.

ð với các chỉ số kinh tế như trên, năm 2010 sẽ là cơ hội phát triển cho ngành.Tuy nhiên, ngành cũng gặp không ít khó khăn do thuế nhập khẩu tăng.

3. Văn hóa – xã hội:

Dù là một đất nước còn nghèo về kinh tế, nhưng ở đó, nó được hội đủ các đặc điểm phẩm chất cũng như phong thái văn hoá, văn minh tiên tiến thế giới, tạo thành một lối sống vừa có tính nhân loại, vừa đậm đà bản sắc Việt Nam.

Những phương thức sản xuất trên tiến và hiện đại của thế giới đã mớ mang và nâng cao tầm hiểu biết cũng như phương thức hoạt động trong các lĩnh vực kinh tế – xã hội, khắc phục tầm tư duy và thao tác của nền sản xuất nông nghiệp, thủ công; nâng chúng lên tẩm tư duy và thao tác của nền sản xuất công nghiệp.

Thông qua hội nhập kinh tế, giao lưu văn hoá, khoa học, công nghệ, v.v. với các phương tiện thông tin và giao thông hiện đại, các mô hình kinh tế, các cách thức tổ chức, quản lý xã hội, các điển hình công nghiệp tiên tiến v.v. của các nước phát triển đã đến với Việt Nam.

Khi lối sản xuất được hiện đại hoá với cách thức năng động và hiệu quả thì một thế giới sản phẩm phong phú với chất lượng cao được tạo ra. Điều đó đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu tiêu thụ của xã hội. Toàn cầu hoá là điều kiện cho việc trao đổi xuất nhập sản phẩm của các nền sản xuất xã hội trên thế giới. Do đó, Việt Nam dù là nơi sản xuất còn yếu cả về số lượng mặt hàng lớn chất lượng sản phẩm, nhưng nhờ quá trình trao đổi sản phẩm trong giao lưu kinh tế mà chúng ta có được một thị trường sản phẩm phong phú, đa dạng, chất lượng cao. Điều đó, một mắt, do cơ hội cho sự phát triển đối sống vật chất và tinh thần; mặt khác, nâng cao khả năng lựa chọn tiêu dùng theo khả năng kinh tế vì sớ thich cá nhân.

Lối tiêu dùng của người Việt Nam vượt rất xa nhu cầu và sở thích trước đây; nó được nâng lên tầm cao mới hết sức đa dạng theo tầm nhìn và thị hiếu của xả hội công nghiệp. Chỉ trong một thời gian rất ngắn, lối sống tiêu dùng người Việt Nam chuyển mạnh từ tầm tiêu dùng của một nước nông nghiệp nghèo sang lối sống tiêu dùng của xã hội công nghiệp. Điều đó thể hiện rõ từ nhà ở với tiện nghi sinh hoạt hầu hết bằng đồ điện tử cho đến phương tiện đi lại bằng xe máy, ô tô. Chỉ trong khoảng một vài thập niên cuối thế kỷ XX. sản phẩm của nền công nghiệp cao hầu như đều có mặt trong từng gia đinh người dân thành phố: từ ti vi, tủ lạnh cho đến video, máy vi tính, dàn vi sóng.Lối sống tiêu dùng của người Việt Nam ở các thành phố lớn đang từng bước được nâng lên từ tiêu dùng của các nước phát triển. Lối sản xuất – tiêu dùng được nâng lên cách thức và trình độ mới kéo theo lối sinh hoạt tương ứng. Lối sinh hoạt kiểu nông nhàn giờ đây được thay thế bởi lối sinh hoạt có nhịp điêu gấp gáp.

Tâm lí tiêu dùng của người Việt chủ yếu trọng sự bền chắc, chất lượng bên trong.

Tâm lí tiêu dùng của người dân không hề bảo thủ.

Qua việc điều tra thị hiếu tiêu dùng của hệ thông các siêu thị và mạng lưới bán lẻ những năm gần đây, chúng ta có thể thấy là người tiêu dùng, nhất là lớp trẻ đánh giá cao những tiêu chí như sau khi lựa chọn mua hàng hóa: Một là kết cấu (cấu tạo) của hàng hóa hoặc vật dụng phải hợp lý và càng gọn nhẹ càng tốt; Hai là kiểu dáng phải thanh nhã và tinh tế; ba là công năng hoạt động phải tiện dụng và tính nặng sử dụng phải lâu bền.

Công nghệ: nền công nghệ trên thế giới hiện nay ngày càng phát triển vượt bậc đặc biệt là các công nghệ chế biến từ khâu sản xuất, chế biến đến đóng gói và bảo quản. Vinamilk đã đầu tư phát triển nền công nghệ của mình tới trình độ tiên tiến, hiện đại của thế giới.

– Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất sữa bột sấy phun từ công nghệ “gõ” sang công nghệ “thổi khí”;

– Công nghệ và thiết bị thu mua sữa tươi của nông dân, đảm bảo thu mua hết lượng sữa bò, thúc đẩy ngành chăn nuôi bò sữa trong nước;

– Công nghệ tiệt trùng nhanh nhiệt độ cao để sản xuất sữa tươi tiệt trùng;

– Đầu tư và đổi mới công nghệ sản xuất vỏ lon 2 mảnh;

– Đổi mới công nghệ chiết lon sữa bột, nhằm ổn định chất lượng sản phẩm, nâng cao thời gian bảo quan và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm;

– Đầu tư đổi mới dây chuyền đồng bộ sản xuất sữa đậu nành;

– Đầu tư thiết bị mới hiện đại trong lĩnh vực đa dạng hoá bao bì sản phẩm;

– Đầu tư công nghệ thông tin và điều khiển tự động chương trình trong dây chuyền công nghệ, nhằm kiểm soát chặt chẽ các thông số công nghệ để tạo ra sản phẩm luôn đạt các chỉ tiêu chất lượng theo mong muốn và ổn định…

– Thay đổi công nghệ quản lý chất lượng sản phẩm theo đối tượng sản phẩm sang quản lý chất lượng theo hệ thống mang tính khoa học như: ISO-9000-2000, HACCP (phân tích mối nguy hại và kiểm soát điểm tới hạn). Hiện tại, tất cả các đơn vị thành viên của Vinamilk đã áp dụng ISO 9000-2000, HACCP và đang đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng bộ, đạt các chỉ tiêu môi trường của Việt Nam về BOD, COD, TSS…

( Nguồn: “Công nghiệp Việt Nam”)

4. Nhân khẩu học:

Tổng dân số: 85.789.573 người (0 giờ ngày 01 tháng 4 năm 2009)

Số nữ giới: 43.307.024 người.

Tỷ số giới tính: 98,1 nam trên 100 nữ

Tỷ lệ tăng dân số: 1,2% (2009)

Số dân sống ở khu vực thành thị: 25.374.262 người (chiếm 29,6% dân số cả nước).

Cơ cấu độ tuổi:

0-14 tuổi: 29,4% (nam 12.524.098; nữ 11.807.763)
15-64 tuổi: 65% (nam 26.475.156; nữ 27.239.543)
trên 65 tuổi: 5,6% (nam 1.928.568; nữ 2.714.390)

(2004 ước tính) ( theo wikipedia)

Tỷ lệ hộ nghèo chung của cả nước năm 2009 ước tính 12,3%, thấp hơn mức 14,8% của năm 2007 và mức 13,4% của năm 2008.

Tăng trưởng GDP 5,2%, Việt Nam đạt mức tăng trưởng cao nhất khu vực.

GDP bình quân đầu người năm 2009 dạt khoảng 1109/ năm.

Tính đến tháng 12/2009, cả nước đã có 48/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục tiểu học đúng độ tuổi và 56/63 địa phương đạt chuẩn phổ cập giáo dục trung học cơ sở.

5. Điều kiện tự nhiên:

Khí hậu Việt Nam mang đặc điểm của khí hậu gió mùa, nóng ẩm. Tuy nhiên, có nơi có khí hậu ôn đới như tại Sa Pa, tỉnh Lào Cai; Đà Lạt, tỉnh Lâm Đồng; có nơi thuộc khí hậu lục địa như Lai Châu, Sơn La thích hợp trồng cỏ cho chất lượng cao.

ð mặc dù khí hậu nóng ẩm nhưng nhìn chung các điều kiện tự nhiên khá thích hợp cho việc phát triển ngành chăn nuôi bò lấy sữa đặc biệt là ở các tỉnh Tuyên Quang, Lâm Đồng, Ba Vì, Nghệ An, Sơn La…

Môi trường vi mô:

6. Mô hình 5 áp lực:

Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp:

Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

Danh sách một số nhà cung cấp lớn của Cty Vinamilk

Name of Supplier	Product(s) Supplied
· Fonterra (SEA) Pte Ltd	Milk powder
· Hoogwegt International BV	Milk powder
· Perstima Binh Duong,	Tins
· Tetra Pak Indochina	Carton packaging and packaging machines

Vinamilk có 4 trang trại nuôi bò sữa ở Nghệ An, Tuyên Quang, Lâm Đồng, Thanh Hóa với khoảng 10.000 con bò sữa cung cấp khoảng hơn 50% lượng sữa tươi nguyên liệu của công ty, số còn lại thu mua từ các hộ nông dân.Vinamilk tự chủ động trong nguồn nguyên liệu sữa tươi, không phụ thuộc vào nước ngoài.

Ngoài ra, công ty còn có những đối tác là các trang trại bò sữa trong cả nước.

Quy mô đối tác:

Fonterra là một tập đoàn đa quốc gia hàng đầu trên thế giới trong lĩnh vực về sữa và xuất khẩu các sản phẩm sữa, tập đoàn này nắm giữ 1/3 khối lượng mua bán trên toàn thế giới. Đây chính là nhà cung cấp chính bột sữa chất lượng cao cho nhiều công ty nổi tiếng trên thế giới cũng như Công ty Vinamilk.

Hoogwegt International đóng vai trò quan trọng trên thị trường sữa thế giới và được đánh giá là một đối tác lớn chuyên cung cấp bột sữa cho nhà sản xuất và người tiêu dùng ở Châu Âu nói riêng và trên toàn thế giới nói chung. Với hơn 40 năm kinh nghiệm, Hoogwegt có khả năng đưa ra những thông tin đáng tin cậy về lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm sữa và khuynh hướng của thị trường sữa ngày nay.

Ngoài Perstima Bình Dương, Việt Nam, chúng tôi có các mối quan hệ lâu bền với các nhà cung cấp khác trong hơn 10 năm qua.

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Vinamilk xây dựng 4 nông trại nuôi bò sữa, tự chủ nguồn cung sữa tươi.Về bột sữa nguyên liệu, do cơ sở vật chất chưa đủ điều kiện và kĩ thuật nên hiện tại vẫn phụ thuộc vào nguồn cung của nước ngoài, công ty chưa đủ khả năng thay thế sản phẩm bột sữa nguyên liệu.Ngoài ra, khả năng thay thế nhà cung cấp của Vinamilk cũng thấp do sản phẩm của các nhà cung cấp có chất lượng cao, các nhà cung cấp khác chưa thể đạt được chất lượng tương đương.

Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.

ð Vinamilk đã hạn chế được áp lực từ phía nhà cung cấp.Vinamilk có thể tự chủ được nguồn nguyên liệu sữa tươi, chỉ phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bột sữa.Hơn nữa, công ty Vinamilk đã tạo áp lực cho phía nhà cung cấp về chất lượng nguyên liệu, đảm bảo chất lượng tốt cho sản phẩm.Vinamilk không chịu áp lực từ nhà cung cấp do quy mô và sự sở hữu các nguyên liệu chất lượng cao và tạo vị thế cao hơn các nhà cung cấp, đảm bảo tính cạnh tranh công bằng cho các nhà cung cấp nhỏ lẻ nhưng sản phẩm có chất lượng cao.

2. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng

Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.

Khách hàng của Vinamilk được phân làm 2 nhóm:
+Khách hàng lẻ: các khách hàng cá nhân.
+Nhà phân phối: siêu thị, đại lí,….

Áp lực từ khách hàng và nhà phân phối thể hiện ở những điểm sau:

– Vị thế mặc cả: khách hàng có thể so sánh sản phẩm cùng loại của nhiều công để từ đó tạo áp lực về giá đối với nhà sản xuất.
– Số lượng người mua: ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu.
– Thông tin mà người mua có được.
– Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
– Tính nhạy cảm đối với giá.
– Sự khác biệt hóa sản phẩm.
– Mức độ tập trung của khách hàng trong ngành.
– Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
– Động cơ của khách hàng.

ð cả nhà phân phối lẫn người tiêu dùng đếu có vị thế cao trong quá trình điều khiển cạnh tranh từ các quyết định mua hàng của họ.Công ty Vinamilk đã hạn chế được áp lực xuất phát từ khách hàng bằng cách định giá hợp lí các dòng sản phẩm của mình và đưa ra những thông tin chính xác về sản phẩm đồng thời tạo được sự khác biệt hóa đối với những sản phẩm của đối thủ và các sản phẩm thay thế khác.

3.Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các yếu tố sau:

Sức hấp dẫn của ngành:

Ngành chế biến sữa hiện đang là ngành có tỉ suất sinh lợi và tốc độ tăng trưởng cao (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn.

Thị trường sữa trong nước có thể tiếp tục duy trì được tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tới, do mức tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam hiện tại vẫn đang ở mức thấp.

Bên cạnh đó, tiềm năng của thị trường sữa vẫn còn rất lớn khi mà tiêu dùng sản phẩm sữa của Việt Nam vẫn còn rất thấp. Mức tiêu dùng sữa bình quân của Việt Nam chỉ đạt khoảng 11,2 kg/năm, thấp hơn khá nhiều so với các nước châu Á khác.

Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8 kg/người/năm tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân)

(Nguồn: Jaccar, BVSC)

Nhìn chung ngành sản xuất sữa tại Việt Nam có mức sinh lời khá cao, tuy nhiên mức sinh lời giữ các nhóm sản phẩm có sự khác biệt khá lớn. Sản phẩm sữa bột trung và cao cấp hiện đang là nhóm sản phẩm dẫn đầu về hiệu quả sinh lời, với mức sinh lời đạt khoảng 40%/giá bán lẻ, sữa nước và sữa chua có mức sinh lời đạt khoảng 30%/giá bán lẻ. Phân khúc thị trường sữa đặc do nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng ngày một giảm dần, nên có mức sinh lới thấp nhất và đạt khoảng 12%/giá bán lẻ.

Những rào cản gia nhập ngành :

Kỹ thuật:

Công đoạn quản trị chất lượng (KSC) nguyên liệu đầu vào và đầu ra là hết sức quan trọng vì nó ảnh hướng đến chất lượng của người tiêu dùng.

Trong khi sản xuất, việc pha chế các sản phẩm từ sữa cũng phức tạp vì các tỉ lệ vitamin, chất dinh dưỡng được pha trộn theo hàm lượng.

Khi sữa thành phẩm đã xong, các doanh nghiệp sữa phải sử dụng vỏ hộp đạt tiêu chuẩn để dễ dàng vận chuyển và bảo quản.

Mô hình quy trình chế biến sữa( theo Internet).

Vốn: Một dây chuyền sản xuất sữa có giá trị trung bình khoảng vài chục tỷ, đó là một khoản đầu tư không nhỏ chưa tính đến các chi phí xây dựng nhà máy, chi phi nhân công, chi phí nguyên liệu…
Các yếu tố thương mại :

Ngành công nghiệp chế biến sữa bao gồm nhiều kênh tham gia từ chăn nuôi, chế biến, đóng gói, đến phân phối, tiêu dùng… Tuy nhiên, vẫn chưa có tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng cho từng khâu, đặc biệt là tiếng nói của các bộ, ngành vẫn còn riêng rẽ dẫn đến việc quy hoạch ngành sữa chưa được như mong muốn và gây nhiều cho các công ty trong khâu sản xuất và phân phối đặc biệt là các công ty mới thành lập.

Ngành sữa có hệ thống khách hàng đa dạng từ trẻ nhỏ đến người lớn tuổi, tiềm năng thị trường lớn nhưng yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng tăng nên ngành sữa đang chịu áp lực không nhỏ từ hệ thống khách hàng.

Việc tạo lập thương hiệu trong ngành sữa cũng rất khó khăn do phải khẳng định được chất lượng sản phẩm cũng như cạnh tranh với các công ty lớn.

Các nguồn lực đặc thù:

Nguyên vật liệu đầu vào: phần lớn nguyên liệu đầu vào phải nhập từ nước ngoài ( 80%).Tuy nhiên, nhà nước chưa thể kiểm soát gắt gao các nguồn đầu vào nguyên liệu sữa.Do đó, chất lượng đầu vào của các công ty chưa cao, năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài thấp.

Nguồn nhân lực cho ngành: hiện tại nguồn nhân lực cho ngành chế biến các sản phẩm sữa khá dồi dào từ các nông trại, các trường đại học chuyên ngành chế biến thực phẩm…Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao và đó cũng là một rào cản không nhỏ cho các công ty sữa.

Chính sách của nhà nước đối với ngành sữa:nhà nước đã có những chính sách thúc đẩy phát triển ngành sữa như khuyến khích mở trang trại nuôi bò sữa, hỗ trợ phát triển công nghệ chế biến và thay thế dần các nguyên liệu đầu vào nhập từ nước ngoài…

ð Tóm lại, ngành sữa hiện nay có tiềm năng phát triển rất lớn.Tuy nhiên, các rào cản của ngành cũng không nhỏ đối với các công ty đặc biệt về vốn và kĩ thuật chế biến.Trong tương lai công ty Vinamilk sẽ có thể đối mặt với nhiều đối thủ mới đến từ nước ngoài do nền kinh tế thị trường và sự vượt trội về kĩ thuật, vốn và nguồn nguyên liệu đấu vào.Do đó, áp lực cạnh tranh sẽ tăng từ các đối thủ tiềm năng mới.

Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Các yếu tố cạnh tranh của sản phẩm thay thế thể hiện như sau:

Giá cả.
Chất lượng.
Văn hóa.
Thị hiếu.

Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị trường có rất nhiều loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe… nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

ð hiện nay trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh với các sản phẩm sữa như trà xanh, café lon, các loại nước ngọt…Tuy nhiên, do đặc điểm văn hóa và sức khỏe của người Việt Nam, không sản phẩm nào có thể thay thế được sữa.Mặt khác, đặc điểm từ các sản phẩm thay thế là bất ngờ và không thể dự báo được, nên mặc dù đang ở vị trí cao nhưng ngành sữa vẫn phải đối mặt với các áp lực sản phẩm thay thế nên luôn có gắng cải tiến những sản phẩm của mình cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng.

Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành:

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự cạnh tranh trong nội bộ ngành:

+ Tình trạng ngành :

Nhu cầu của người tiêu dùng các sản phẩm sữa ngày càng tăng, tốc độ tăng trưởng hàng năm cao và vẫn đang tiếp tục tăng (Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc).

+ Thị phần trong cơ cấu ngành sữa:

Thị phần ngành sữa Việt Nam

Nguồn: Dairy Vietnam, BVSC

Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady (một liên doanh với Hà Lan có nhà máy đặt tại Bình Dương) hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần.
Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle… chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột.
Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì …
Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.
Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.
Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ yếu do các công ty trong nước nắm giữ: Chỉ tính riêng Vinamilk và Dutchlady, 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như không đáng kể.
Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa khác.

+ Cấu trúc của ngành : ngành sữa của Việt Nam là ngành phân tán do có nhiều nhà sản xuất như Vinamilk, Dutch Lady, các công ty sữa có quy mô nhỏ như Hanoimilk, Ba vì…, các công ty sữa nước ngoài như Abbott, Nestle… nhưng các công ty có thị phần lớn như Vinamilk, Dutch Lady ( gần 60% thị phần) không đủ sức chi phối ngành mà ngày càng chịu sự cạnh trah mạnh mẽ của các hãng khác đặc biệt là các hãng sữa đến từ nước ngoài.

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) :

Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư :chi phí đầu tư ban đầu của ngành sữa rất cao, do đó, khi một công ty muốn rút khỏi thị trường sữa thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi vốn đầu tư như máy móc, thiết bị,….
Ràng buộc với người lao động :
Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder) :
Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch:

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết

Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.

Chính phủ
Cộng đồng
Các hiệp hội
Các chủ nợ, nhà tài trợ
Cổ đông
Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)Mối liên quan của 5 áp lực đến doanh nghiệp:

Khách hàng:
- Cá nhân:
Độ tuổi: khách hàng của Vinamilk không phân biệt tuổi tác do công ty có nhiều sản phẩm dành cho từng độ tuổi khác nhau như: sữa tươi cho gia đình, trẻ em, sữa bột cho trẻ em, người mang thai, người lớn…
Thu nhập: các sản phẩm của Vinamilk đều có mức giá hợp lí cho từng đối tượng người tiêu dùng.Các sản phẩm thông dụng của Vinamilk có mức giá khá thấp ( sữa chua có giá dao động từ 3.400đ đến 4.100đ, sữa tươi có giá dao động từ 2.700đ đến 4.700đ,…).Mọi đối tượng đều có thể sử dụng sản phẩm của Vinamilk.
- Tiềm năng:
Trong tư duy của marketer, trẻ em mang trong mình ba quyền lực với thị trường: khả năng chi tiêu trực tiếp, khả năng ảnh hưởng tới chi tiêu của bố mẹ, người thân trong gia đình; trẻ em chính là thị trường tương lai.
Nhiều nhà nghiên cứu đã thừa nhận rằng khả năng nhận dạng thương hiệu hay thói quen đã hình thành trong tuổi thơ sẽ tiếp tục ảnh hưởng, thậm chí chi phối người tiêu dùng khi họ đã trưởng thanh.
Nói cách khác, ngoài mục tiêu thu hút khách hàng của đối thủ, Vinamilk còn có một chiến lược dài hạn quan trọng khác: thu hút những đối tượng tiềm năng chưa gia nhập thị trường, những đứa trẻ hôm nay chính là người tiêu dùng trong tương lai.
- Đối thủ cạnh tranh:
  - Đối thủ cạnh tranh hiện hữu: Vinamilk hiện tại có 3 loại đối thủ: Dutch Lady, các công ty sữa trong nước( Hanoimilk, Ba Vì…), các công ty sữa nước ngoài( Nestle, Abbott…).

Bảng phân tích đối thủ

Điểm mạnh

Điểm yếu

Dutch Lady

· Thương hiệu mạnh, có uy tín.

· Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.

· Công nghệ sản xuất hiện đại.

· Chất lượng sản phẩm cao.

· Hệ thống phân phối rộng khắp.

· Hệ thống chăm sóc khách hàng tốt

· Giá cả hợp lí.

· Sản phẩm đa dạng.

· Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.

· Chất lượng chưa ổn định.

· Không quản lí được chất lượng nguồn nguyên liệu.

· Tự tạo rào cản đối với các hộ nuôi bò sữa.

· Chưa có được thị phần lớn tại phân khúc sữa bột.

Các công ty sữa khác trong nước

( Hanoimilk, BaVì…)

· Hiểu rõ được văn hóa tiêu dùng của người dân.

· Công nghệ sản xuất khá hiện đại.

· Chất lượng sản phẩm cao.

· Giá cả hợp lí

· Chưa tạo được thương hiệu mạnh.

· Sản phẩm chưa đa dạng.

· Thiếu kinh nghiệm quản lí

· Tầm nhìn còn nhiều hạn chế

· Chưa tự chủ được nguồn cung nguyên liệu.

· Hệ thống phân phối còn hạn chế.

Các công ty sữa nước ngoài

( Abbott, Nestle,…)

· Thương hiệu mạnh

· Chất lượng sản phẩm tốt.

· Có nguồn vốn mạnh

· Sản phẩm đa dạng

· Kênh phân phối lớn

· Công nghệ sản xuất hiện đại

· Công nhân có tay nghề cao

· Chưa hiểu rõ thị trường mới

· Chưa vượt qua được rào cản văn hóa, chính trị

· Giá cả cao.

· Tất cả các sản phẩm phải nhập khẩu.

Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:các công ty chuyên sản xuất các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng như IMC, DOMESCO, BIBICA,… nhưng tiềm năng chưa mạnh, chưa đủ sức cạnh tranh với sản phẩm sữa.

ð thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và xuất hiện thêm nhiều đối thủ mạnh cả về vốn, kinh nghiệm và công nghệ.

Sản phẩm thay thế: Tình hình sản phẩm thay thế hiện nay không quá phức tạp.Các sản phẩm thay thế cá thể là các loại bột ngủ cốc, các thực phẩm chức năng nhưng giá cả cao và không thể thay thế được sữa.

Nhà cung cấp: các nhà cung cấp của Vinamilk gồm có:

Name of Supplier	Product(s) Supplied
· Fonterra (SEA) Pte Ltd	Milk powder
· Hoogwegt International BV	Milk powder
· Perstima Binh Duong,	Tins
· Tetra Pak Indochina	Carton packaging and packaging machines

Nguồn sữa tươi được lấy từ các tranh trại trong nước.

ð Vinamilk đang ở vị thế ngang bằng với các nhà cung cấp của mình

Bảng ma trận các yếu tố bên ngoài:

Yếu tố bên ngoài chủ yếu	Mức quan trọng	Phân loại	Số điểm quan trọng
Chất lượng nguyên liệu đầu vào	0,2	4	0,8
Gia nhập WTO	0,03	3	0,09
Thuế suất	0,07	1	0,07
Tâm lí khách hàng	0,05	3	0,15
Tiềm năng thị trường còn cao	0,1	4	0,4
Khủng hoảng kinh tế dần phục hồi	0,03	2	0,06
Tình hình chính trị ổn định	0,04	2	0,08
Sự gia tăng của số lượng sản phẩm thay thế	0,1	3	0,3
Sự phát triển của KH-KT	0,03	3	0,09
Các chính sách, quy định của nhà nước	0,07	2	0,14
Các đối thủ từ nước ngoài	0,15	2	0,3
Tình hình kinh tế thế giới biến động	0,03	3	0,09
Các biến động trong ngành	0,1	3	0,3
Tổng cộng	1,00		2,87

ð Tổng số điểm là 2,87 cho thấy khả năng phản ứng của Vinamilk khá tốt.Tuy nhiên, các yếu tố đầu vào và sự gia tăng các sản phẩm thay thế ảnh hưởng lớn đến công ty. Vinamilk nên kiểm soát và theo dõi các tông tin này để phát triển ổn định hơn.

Kết luận:

Vinamilk phải có những chiến lược để củng cố vị trí kinh doanh hiện tại và đối phó với các nguy cơ trong tương lai.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

April 11, 2019

MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Công tác quản trị chiến lược tại Công Ty Sữa Vinamilk

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/M%E1%BB%98T-S%E1%BB%90-L%C3%9D-LU%E1%BA%ACN-V%E1%BB%80-QU%E1%BA%A2N-TR%E1%BB%8A-CHI%E1%BA%BEN-L%C6%AF%E1%BB%A2C.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

9PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1. Khái niệm Quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là sự tác động của các chủ thể quản trị lên đối đối tượng quản trị và khách thể quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xác định mục tiêu, con đường mà doanh nghiệp cần hướng đến trong tương lai trên cơ sở phát huy những tiềm năng, thế mạnh, hạn chế những yếu kém, tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nổ lực của mỗi người thành nổ lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong những điều kiện môi trường nhất định.

+ Chủ thể quản trị: Là người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ chức quản trị, Quyền lực đó gắn với trách nhiệm của họ như hình với bóng.

+ Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có trách nhiệm thực hiện các mệnh lệnh của chủ thể quản trị, họ được đãi ngộ đúng đắn theo khả năng quản lí.

+ Khách thể quản trị: Là những đối tượng có liên quan đến quá trình quản trị, đó chính là khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các loại môi trường tác động.

2. Vai trò, ý nghĩa của Quản trị chiến lược

2.1) Vai trò

“ Một quốc gia, một tổ chức không có chiến lược

Cũng giống như một con tàu không có bánh lái,

Không biết sẽ đi về đâu”

Qua đó, ta có thể thấy Quản trị chiến lược có vai trò hết sức quan trọng:
Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sưa mạng và mục tiêu của mình. Thật vậy, muốn quản trị chiến lược cso hiệu quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trường kinh doanh. Căn cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo được các xu hướng biến động của môi trường kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong tương lai, những gì cần phải làm để đạt được những thành quả lâu dài. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhag quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công, tạo sự hiểu biết lẫn nhau giữa các nhà quản trị với nhân viên và cùng nỗ lực để đạt được các mong muốn. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của các doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lược tốt, thích nghi với môi trường.

Chiến lược là những giải pháp tổng quát, mang tính định hường, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn. Chiến lược được hình thành dựa vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và được lựa chọn theo một tiens trình nghiên cứu khoa học. Đồng thời, trong quá trình QTCL, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trường kinh doanh và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết. Vì vậy, QTCL sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lược tốt, thích nghi với môi trường. Điều này rất quan trọng trong bối cảnh môi trường ngày càng phức tạp, thay đổi liên tục và cạnh tranh diễn ra trên phạm vi toàn cầu

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro trong môi

trường bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và giảm các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp.

Điều kiện môi trường mà doanh nghiệp gặp phải luôn biến động. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lược buộc nhà quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường kinh doanh và từ đó đưa ra các quyết định mang tính chủ động. Điều đó có nghĩa là khi dự báo các cơ hội có khả năng xuất hiện, các nhà quản trị chuẩn bị kế hoạch để nắm bắt khi tình huống cho phép, hoặc khi gặp nguy cơ, các nhà quản trị có thể chủ động tác động vào môi trường để giảm bớt rủi ro hoặc chủ động né tránh. Mặt khác, quan điểm mạnh và yếu luôn tồn tại trong các tổ chức, do đó nếu không quản trị chiến lược doanh nghiệp dễ bằng lòng với những gì hiện có, khi môi trường thay đổi, điểm mạnh sẽ nhanh chóng trở thành điểm yếu và có nguy cơ bị đối thủ cạnh tranh khai thác. Ngược lại, nếu quản trị chiến lược, hệ thống thông tin của doanh nghiệp luôn rà soát điểm amnhj, điểm yếu để nhà quản trị có cơ sở tận dụng các điểm mạnh nhằm tăng khả năng cạnh tranh, đồng thời có kế hoạch làm giảm các điểm yếu để hạn chế rủi ro.

Quản trị giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không quản trị.

Các công trình nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của các doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các daonh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của doanh nghiệp trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

2.2) Ý nghĩa:

Trong điều kiện biến động phức tạp, với quá nhiều vấn đề mới nảy sinh, quá nhiều thay đổi diễn ra hết sức nhanh chóng, để tồn tại và phát triển, phát triển bền vững và hiệu quả, mỗi doanh nghiệp/ tổ chức phải trả lời được các câu hỏi cốt tử: “ làm sản phẩm gì?”, “ bán cho thị trường nào?”, “ gia nhập chuỗi cung ứng nào và nhập vào vị trí nào trong chuỗi?”…Đối với mỗi doanh nghiệp/tổ chức, chiến lược có một vị trí quan trọng như bánh lái đối với một con tàu, nhờ có bánh lái con tàu mới quản trị chiến lược, doanh nghiệp tổ chức mới xác định được tầm nhìn, sứ mạng của mình, cùng hệ thống mục tiêu chiến lược, các chính sách, giải pháp để thực hiện được mục tiêu; nhờ xác định đúng hướng đi và đúng đường đi nước bước, doanh nghiệp sẽ chiến thắng được đối thủ cạnh tranh khẳng định được vị thế xứng đáng của mình trên thương trường nội địa, khu vực và trên toàn thế giới. Như vậy, quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, nhờ vậy có thể phát huy đúng hướng và hiệu quả.

Quản trị chiến lược phát từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xácđịnh cơ hội và nguy cơ, phân tích môi trường bên trong để xác định điểm mạnh điểm yếu, trên cơ sở đó tiến hành kết hợp để tìm ra những chiến lược giúp tổ chức phát hu điểm mạnh để tận dụng cơ hội (SO); khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội (WO); phát huy những điểm mạnh để vượt qua những nguy cơ (ST) và khắc phục những điểm yếu để vượt qua những nguy cơ, thách thức. Chính vì gắn liền với môi trường và dự báo được những biến động của môi trường, năng động và sang tạo quản trị chiến lược giúp tổ chức luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ hội, biến nguy cơ thành cơ hội, lật ngược tình thế, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, phát triển bền vững và hiệu quả.

Quản trị chiến lược giúp mọi thành viên thấy rõ được các tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức, từ đó giúp thu hút mọi người ( quản trị viên các cấp và nhân viên) vào quá trình quản trị chiến lược, gíup thống nhất hành động, tập trung sức mạnh của tổ gchức để đạt được mục tiêu chung. Quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết các kế hoạch thực hiện các mục tiêu tổng thể, bên cạnh đó còn giúp xác định được những hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung nguồn lực phát triển của tổ chức một cách hiệu quả, chiến thắng được đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường.

Nói tóm lại, quản trị chiến lược:

-Gíup tổ chức xác định được rõ hướng đi của mình trong tương lai.

-Giúp các nhà quản trị gia thấy rõ được các điểm mạnh, điểm yếu, nguy cơ, cơ hội của tổ chức.

-Giúp các quản trị gia đưa ra các quyết định đúng đắn, các chiến lược kinh doanh đúng đắn hơn.

-Giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn.

3. Các nhân tố ảnh hưởng đến Quản trị chiến lược

3.1) Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố tác động đến đơn vị một cách toàn

diện, đặc điểm hoạt động của đơn vị đó. Nó được xác lập bởi các yếu tố như: các điều kiện kinh tế, chính trị xã hội, văn hoá tự nhiên, dân số, công nghệ và kỹ thuật. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong liên kết với các yếu tố khác.

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi : doanh nghiệp đang trực diện với những gì ?

Yếu tố chính trị-pháp luật:

Chính trị

Là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quan trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vức thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.

Các nhà quản trị chiến lược muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vức địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.

Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các daonh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quyết định cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các daonh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư…sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.

Do đó, khi nghiên cứu cac yếu tố này ta nên chú ý một số các vấn đề sau đây:

– Các qui định về khách hàng vay tiêu dùng

– Các luật lệ về chống độc quyền.

– Những đạo luật về bảo vệ môi trường.

– Những đạo luật về thuế khóa

– Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

– Những luật lệ về đạo luật quốc tế

– Những luật lệ về thuê mướn lao động

– Sự ổn định của chính quyền.

Các yếu tố kinh tế:

Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế:

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc đọ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại, khi nền kinh tế sa sút sẽ dân đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong ngành.

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế:

Lãi suất và xu hướng của lãi suất có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư. Do vậy ảnh hưởng tời hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức lời của các doanh nghiệp. Đồng thời, khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái:

Yếu tố này cũng có thể tạo ra vận hội tốt cho doanh ngiệp nhưng cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp, đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu.

Lạm phát:

Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp, sức mua của xã hội cũng bị giảm sút vf làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại, thiếu lạm phát cũng làm cho nền kinh tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng.

Hệ thống thuế và mức thuế:

Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các doanh nghiệp vì nó làm cho mức phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

Yếu tố văn hóa xã hội:

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các chuẩn mực và các giá trị được chấp thuận và tôn trọng bởi một văn hóa hoặc một văn hóa cụ thể. Yếu tố văn hoá – xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp. Nhung nếu không lưu tâm rất khó nhận ra nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu và rộng. Do đó ta phải quan tâm đến yếu tố văn hóa – xã hội. Khi nghiên cứu các vấn đề này cần lưu ý các điểm sau đây:

– Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống về nghề nghiệp .

– Phong tục tập quán truyền thống

– Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống

– Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết

Yếu tố dân số:

Yếu tô dân số rất quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Nó tác động tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội. Thông tin về dân số cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng trong việc hoạch định chiến lược. Do đó khi xây dựng chiến lược cần quan tâm yếu tố dân số sau :

– Tổng dân số xã hội, tỉ lệ tăng dân số

– Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số: tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, tôn giáo, phân phối thu nhập

– Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng

Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ yếu tố này có thể là:

Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.
Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.
Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
- Bên cạnh những đe dọa trên thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là:
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ cho công ty.

3.2) Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là một phần của môi trường vĩ mô nhưng nó tác động trực tiếp đên doanh nghiệp. Mmỗi doanh nghiệp chịu tác động của môi trường vi mô riêng. Do đó không nên áp dụng một cách máy móc các kinh nghiệm của các doanh nghiệp khác, mà phải nghiên cứu trong điều kiện ứng với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích kỹ từng yếu tố của môi trường vi mô. Sự hiểu biết của các yếu tố nỳ giúp doanh nghiệp nhận ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình. Nó liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh gặp phải. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế.

Đối thủ cạnh tranh:

Đối thủ cạnh tranh là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, giúp doanh nghiệp xác định được mức độ bản chất của cạnh tranh . tè đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong cạnh tranh để giữ vững vị trí và gia tăng áp lực lên đối thủ. Những nội dung then chốt khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh bao gồm:

Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng:

Khách hàng là những người tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải lôi kéo khách hàng nhiều hơn, khách hàng trung thành là một lợi thế của doanh nghiệp.

Muốn làm được điều đó doanh nghiệp phải làm thoã mãn những nhu cầu

và những mong muốn của khách hàng ngày càng một tốt hơn. Vì vậy, việc nghiên cứu khách hàng là rất quan trọng nhằm giúp doanh nghiệp gần gũi với khách hàng hơn. Các vấn đề đặc ra khi nghiên cứu khách hàng:

– Vì sao khách hàng mua hoặc không mua sản phẩm ?

– Những vấn đề nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét ?

– Các khác biệt quan trọng giữa các nhóm khách hàng khác nhau là gì ?

– Khách hàng mua sản phẩm như thế nào? Khi nào và bao nhiêu ?

Nhà cung cấp:

Nhà cung cấp bao gồm những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp như: những nhà cung ứng trang thiết bị, vật tư, cung ứng tài chính hay các nguồn lao động. Các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực cho các doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

– Khi chỉ có một số ít các nhà cung cấp

– Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

– Khi sản phẩm của nhà cung cấp có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn khách hàng của người mua

– Người mua phải chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

– Khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước.

Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh lâu dài, đảm bảo cho các quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiến triển liên tục. Tùy loại yếu tố đầu vào cụ thể như, thiết bị nguyên liệu, thông tin, vốn, năng lượng lao động… mà thông tin chủ yếu cần thu thập phân tích như:

Quan hệ cung-cầu hay tương quan về số lượng nhà cung cấp so với số lượng người mua trên thị trường mua hàng như thế nào?
Khả năng cung cấp lâu dài
Khả năng đa dạng hóa mặt hàng
Giá cả cung cấp
Các điều kiện bán hàng của nhà cung cấp
Khả năng đổi mới công nghệ của nhà cung cấp
Khả năng hội nhập về phía trước của nhà cung cấp.

Đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ tiểm ẩn hay còn goi là đối thủ tiềm năng là các đối thủ chưa nguy hiểm ở hiện tai, nhưng sẽ rất nguy hiểm trong tương lai. Mặc dầu chưa có sức mạnh trong ngành cạnh tranh, nhưng đang nắm vững lợi thế kỹ thuật hoặc ưu thế về phát triển. Do đó doanh nghiệp phải nghiên cứu đề phòng các đối thủ này, vì khi các đối thủ này nhảy vào ngành thì có thể làm giảm thị phần hoặc làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, cũng như nó làm ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải tạo ra một rào cảng sự xâm nhập từ bên ngoài bằng các biện pháp sau:

– Tạo lợi thế cho sản phẩm

– Đa dang hoá sản phẩm

– Sự đòi hỏi của nguồn tài chính

– Chi phí chuyển đổi mặc hàng cao

– Khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

– Ưu thế về giá thành mà các đối thủ khác không tạo ra được

Sản phẩm thay thế:

Sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ, là yếu tố thường tạo ra mối đe doạ làm cho chi phí hoạt động của doanh nghiệp gia tăng, trong khi lợi nhuận giảm. Do áp lực từ sản phẩm thay thế làm hạn chế mức lợi nhuận của mỗi nghành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho các mức giá mà doanh nghiệp có thể kinh doanh có lãi. Các nhà quản trị cần phải xác định sản phẩm thay thế thông qua tìm kiếm các sản phẩm có cùng công năng như sản phẩm của ngành.

4.Nhiệm vụ.

Quản trị chiến lược có 5 nhiệm vụ quan hệ mật thiết với nhau

+ Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh của công ty trong tương lai, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này đã cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích.

+ Thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được.

+ Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu mong muốn.

+ Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu quả và hiệu lực.

+ Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA TỔNG CÔNG TY SÀNH SỨ THỦY TINH CÔNG NGHIỆP

TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

1 . Khái quát về công ty

1.1) Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty:

Tổng Công ty Sành sứ Thủy tinh Công nghiệp là Tổng Công ty Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp. Tổng Công ty được thành lập năm 1996 theo quyết định của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp dưới sự ủy quyền của Thủ tướng Chính phủ nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, chuyên môn hóa và hợp tác để thực hiện nhiệm vụ Nhà nước giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và của toàn Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế.

Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chính đặt tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong phạm vi số vốn Nhà nước do Tổng Công ty quản lý.

Tổng Công ty mới được thành lập bao gồm 8 đơn vị thành viên hạch toán độc lập và 1 đơn vị sự nghiệp.

Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty:

– Công ty bóng đèn Điện Quang

– Công ty bóng đèn, phích nước Rạng Đông

– Công ty sứ Hải Dương

– Công ty Hưng Phú

– Nhà máy thủy tinh Phả Lại

– Nhà máy thủy tinh Gò Vấp

– Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh

– Công ty xuất nhập khẩu Sành sứ thủy tinh Việt Nam

và 1 đơn vị hành chính sự nghiệp:

– Viện nghiên cứu Sành sứ thủy tinh Công nghiệp

Khi mới thành lập do không có sự kế thừa từ trước nên Tổng Công ty phải tạo dựng từ đầu cơ sở, văn phòng làm việc ở 2 khu vực Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.

Trong khó khăn bộn bề và nhiệm vụ nặng nề từ trên giao, Tổng Công ty đã cùng với các doanh nghiệp thành viên phối hợp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh được Bộ giao, hoàn thành vượt mức kế hoạch. Các chỉ tiêu trong năm qua luôn tăng trưởng ở mức cao.

– Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 2003) của năm 2008 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2007 và tăng hơn 25 lần so với năm 2003.

– Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 2003) năm 2008 đạt 618 tỷ tăng 13,7% so với năm 2007và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 2003.

– Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 2003) năm 2008 là 57,8 tỷ bằng 84,7% của năm 2007.

– Năm 2008, Tổng công ty tạo công ăn việc làm cho hơn 4.500 người với thu nhập bình quân là 1.700.000đ/người/tháng tăng 3,3% so với năm 2007.

– Tổng vốn đầu tư xây dựng cơ bản năm 2008 là 109,2 tỷ tăng 5,8% so với năm 2003.

Tổng Công ty luôn được Hội đồng thi đua Bộ Công nghiệp tặng danh hiệu thi đua, bằng khen, cờ thi đua suất sắc của Thủ tướng Chính phủ.

1.2) Lĩnh vực hoạt động chính:

Chuyên sản xuất kinh doanh các loại nguyên vật liệu, sản phẩm sành sứ thủy tinh, thiết bị chiếu sáng, máy móc thiết bị, kinh doanh vật tư hàng hóa, xăng dầu sắt thép, thiết bị phụ tùng, tư vấn đầu tư, nghiên cứu, đào tạo, chuyển giao công nghệ; thiết kế, chế tạo, lắp đặt thiết bị; xây dựng công trình chuyên ngành và dân dụng; kinh doanh nhà và môi giới bất động sản; cho thuê kho bãi và nhà xưởng; xuất nhập khẩu trực tiếp; kinh doanh du lịch, khách sạn, hội chợ, thông tin quảng cáo,vận tải.
• Sản xuất và kinh doanh các thiết bị lò và lò nung đốt gas tiết kiệm năng lượng theo công nghệ Châu Âu.
Thực hiện, triển khai các đề tài, dự án nghiên cứu khoa học kỹ thuật các cấp.

1.3) Những danh hiệu đạt được:

“Huân chương Lao động hạng 3” do Chủ tịch Nước cấp ngày 25/08/1999.
• Giải thưởng “Sáng tạo khoa học và công nghệ Cấp Nhà nước Vifotec ” năm2001
• Giải thưởng “Sao vàng Đất Việt” năm 2003 & 2005 cho sản phẩm lò nung.
• Giấy Chứng nhận “Thương hiệu uy tín chất lượng” – Top Ten Thương
Hiệu, do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam – Mạng Thương hiệu Việt cấp
ngày 4/1/2005.
• Cúp vàng “Sản phẩm uy tín chất lượng” do Hội Sở hữu Công nghiệp Việt Nam – Thương hiệu Việt cấp ngày 4/1/2005.
• Giải thưởng Nhà nước về KHCN “Nghiên cứu, thiết kế, chế tạo lò nung
con thoi tiết kiệm năng lượng xây bằng bông gốm sứ chịu lửa” do Chủ
tịch nước cấp ngày 30/08/2005.

Ngoài ra:

*Thị trường trong nước: khoảng 90% cả nước.
* Thị trường quốc tế: khoảng 10% sang các nước Châu Âu, Malaysia, Hàn Quốc.
* Thương hiệu: Đã đăng ký Cục Sở hữu Trí tuệ Việt Nam – Bộ Khoa học và Công nghệ.

2. Thực trạng Quản trị chiến lược của Tổng công ty sành sứ

2.1) Kết quả kinh doanh của Tổng Công ty sành sứ thủy tinh công nghiệp trong những năm gần đây

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty được thể hiện qua một số chỉ tiêu được tổng hợp trong giai đoạn 2003-2008

Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty (2003-2008)

Các chỉ tiêu	Đơn vị	2003	2004	2005	2006	2007	2008
Tổng sản lượng	Triệu	241 831	255 447	299 753	400 331	510 662	618 961
Xuất khẩu	100$	33 600	14 720	18 090	22 850	29 580	22 250
Nhập khẩu	100$	64 331	74 830	115 090	101 890	116 480	123 009
Doanh thu	Triệu	311 090	340 046	381 833	450 000	551 434	618 147
Nộp ngân sách	Triệu	21 869	25 691	26 518	42 349	59 453	57 870
Tổng lợi nhuận	Triệu	11 269	15 273	21 119	23 047	27 518	23 377

(Nguồn: Báo cáo tổng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 1998-2003)

Qua bảng số liệu trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng từ 2003 đến năm 2008.

* Giá trị tổng sản lượng

Giá trị tổng sản lượng tăng dần qua các năm. Năm 2004 giá trị tổng sản lượng là 255.447 triệu tăng 13.616 triệu so với năm 2003, năm 2005 giá trị tổng sản lượng là 299.753 triệu tăng 44.306 triệu ứng với tỷ lệ 16,6% so với năm 2004. Từ năm 2005 giá trị sản lượng tăng mạnh, giá trị sản lượng năm 2005là 400.331 triệu tăng 100.578 triệu ứng với mức tăng 33,6% so với năm 2004. Sở dĩ có sự bùng nổ về giá trị tổng sản lượng là do:

– Tăng khai thác có hiệu quả các công trình đã đầu tư tại Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông

– Tăng do đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh như Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam, từ một đơn vị chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu đã trở thành một công ty vừa kinh doanh thương mại, vừa sản xuất thiết bị, sản xuất nguyên vật liệu và làm dịch vụ khoa học kỹ thuật chuyên ngành.

– Tăng do tăng cường công tác quản lý, khai thác và củng cố thị phần, tổ chức sản xuất liên tục: nhà máy thủy tinh Phả Lại, nhà máy sứ Hải Dương

Giá trị sản lượng năm 2006 là 510.662 triệu đồng tăng 26,5% so với năm 2005. Năm 2008 giá trị sản lượng là 618.961 triệu đồng tăng 21% so với năm 2007, tăng 11% so với kế hoạch. Trong đó Công ty Bóng đèn Phích nước Rạng Đông tăng 42,6%, Công ty Sứ Hải Dương tăng 19%, Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh công nghiệp tăng 4 lần.

* Doanh thu

Giá trị doanh thu của Tổng Công ty tăng dần qua các năm. Năm 2004 là 340.046 triệu tăng 28.956 triệu so với năm 2003, năm 2005 doanh thu là 381.833 triệu đồng tăng 41.787 triệu đồng tương ứng với mức tăng 10,2% so với năm 2004, năm 2006 doanh thu là 450000 triệu đồng tăng 19% so với năm 2005, năm 2008 doanh thu tăng 24,5% so với năm 2007.

Năm 2008 tổng doanh thu là 618.147 triệu đồng tăng 15,7% so với năm 2007, tăng 5,8% so với kế hoạch. Các đơn vị tăng trên 15% có: Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam tăng 55%, Công ty Rạng đông tăng 20,7%, nhà máy sứ Hải Dương tăng 18,3%, Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh tăng 8 lần.

So sánh các chỉ tiêu giá trị tổng sản lượng và tổng doanh thu qua các năm ta thấy có sự chênh lệch đáng chú ý về tốc độ tăng trưởng giá trị tổng sản lượng và tốc độ tăng trưởng doanh thu. Nhìn chung tốc độ tăng trưởng của tổng sản lượng cao hơn tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu: năm 2005 tốc độ tăng trưởng của tổng sản lượng là 16,6% trong khi tốc độ tăng trưởng của tổng doanh thu là 10,2%. Đến năm 2006, sự chênh lệch này càng lớn, tốc độ tăng trưởng tổng sản lượng là 33,6% còn tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu chỉ có 19%. Như vậy một lượng lớn hàng hóa sản xuất ra của Tổng Công ty còn chưa tiêu thụ được, điều này có thể gây ra tình trạng ứ đọng vốn, hạn chế sự phát triển của Tổng Công ty.

* Tình hình xuất khẩu

Do tình hình cạnh tranh gay gắt trên thị trường quốc tế nên tình hình xuất khẩu sản phẩm sang các nước của Tổng Công ty có rất nhiều biến động.

Năm 2004 giá trị xuất khẩu là 1,472 triệu USD giảm 1,888 triệu USD hay 50,6% so với năm 1998. Năm 2005 giá trị xuất khẩu 1,809 triệu USD tăng 0,337 triệu USD ứng với tỷ lệ 20,3% so với năm 2004. Từ năm 2005 đến năm 2006, giá trị xuất khẩu liên tục tăng, tuy nhiên đến năm 2008 giá trị xuất khẩu giảm từ 2,958 triệu USD năm 2002 xuống còn 2,225 triệu USD, giảm 25%. Giá trị xuất khẩu giảm không phải do lượng hàng hóa giảm đi (năm 2008 sản phẩm xuất từ Tổng Công ty là 4.135.000 sản phẩm, tăng 19,8% so với năm 2007) mà là do giá cả của các sản phẩm truyền thống giảm.

Mặc dù việc xuất khẩu hàng hóa sang thị trường các nước gặp phải rất nhiều khó khăn song Tổng Công ty luôn tìm kiếm các giải pháp cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm nhằm tăng giá trị xuất khẩu trong những năm tới.

* Tình hình nhập khẩu

Từ năm 2003 đến năm 2005 giá trị nhập khẩu của Tổng Công ty liên tục tăng, năm 2004 tăng 16,3%, năm 2005 tăng 53%. Nhưng đến năm 2006 giá trị nhập khẩu đạt 10,189 triệu USD giảm 11,5% so với năm 2005, bởi các doanh nghiệp của Tổng Công ty đầu tư sản xuất các bán thành phẩm thay thế nhập khẩu.

– Công ty bóng đèn Điện Quang thay thế nhập khẩu hoàn toàn dây dẫn và đầu đèn.

– Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông tự sản xuất hòan toàn bóng đèn tròn, đèn huỳnh quang, dây dẫn.

– Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam chế tạo lò nung dùng khí gas nung sản phẩm gốm sứ cung cấp cho các làng nghề truyền thống và chế biến nguyên vật liệu trong nước thay thế nhập ngoại.

Đến năm 2007, tổng giá trị nhập khẩu lại tăng 11,648 triệu USD. Giá trị nhập khẩu tăng lên do các doanh nghiệp của Tổng Công ty tiếp tục đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ bản và đổi mới trang thiết bị thực hiện các kế hoạch dài hạn.

– Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông đầu tư xây dựng hạng mục công trình từ Hungari gồm:

+ Dây chuyền lắp bóng đèn tròn số 3: 2.600 cái/giờ.

+ Nhà phối liệu

+ Dây chuyền và cơ sở hạ tầng sản xuất đầu đèn.

+ Hệ thống đường, sân bãi, thoát nước…

– Công ty Bóng đèn Điện Quang:

+ Vay vốn vật tư nước ngoài đầu tư

+ Dây chuyền sản xuất đèn Huỳnh Quang tiết kiệm điện năng.

+ Tiếp nhận đầu tư thực hiện di dời dây chuyền sản xuất Balast của Pháp

– Công ty sứ Hải Dương: đã đưa một số công trình đầu tư chiều sâu, đổi mới thiết bị vào sản xuất kinh doanh như : 2 lò con thoi: 4,7m² và 10m² được thiết kế theo công nghệ hiện đại của Đức chạy bằng nguyên liệu ga lỏng. Đưa hệ thống lò nung sản phẩm theo công nghệ của Italia trị giá 3,5 tỷ đồng vào hoạt động với công nghệ mang tính tự động hóa cao, sản phẩm sau khi nung đạt năng suất cao, chất lượng đảm bảo, chi phí nguyên vật liệu tính trên một sản phẩm giảm góp phần hạ giá thành sản phẩm và quan trọng hơn là giải quyết được những vướng mắc về công nghệ và thời gian nung so với trước kia nung bằng lò thủ công.

– Viện nghiên cứu sành sứ thủy tinh công nghiệp: đã đầu tư thiết bị phục vụ nghiên cứu và sản xuất của Viện.

+ Đầu tư một máy ép thủy lực 600 tấn của Trung Quốc

+ Trang bị một lò sấy 200⁰C của Đức thế hệ mới cho phòng thí nghiệm.

+ Trang bị một máy nghiền bi 100kg/lần của Pháp với bi và lớp lót chất lượng cao.

* Nộp ngân sách

Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng số nộp ngân sách của Tổng Công ty liên tục tăng từ 2003 đến 2007. Năm 2004 mức nộp ngân sách là 25.691 triệu đồng tăng 3.822 triệu ứng với tỷ lệ 17%. Năm 2005 nộp ngân sách tăng 8% so với năm 2004 đạt 26.518 triệu. Đến năm 2006, nộp ngân sách là 42.349 triệu đồng tăng 59,7% so với năm 2005. Sở dĩ có sự đột biến này là do những thay đổi trong chính sách thuế của Chính phủ. Năm 2007 mức nộp ngân sách tăng 36,5% so với năm 2006 do Tổng Công ty đã bắt đầu đẩy nhanh tiến độ thực hiện các dự án mới như cổ phần hóa, phát triển xuất nhập khẩu… Đến năm 2008 mức nộp ngân sách giảm 15,3% so với năm 2007 còn 57.870 triệu đồng do Tổng Công ty đã được hưởng các chính sách ưu đãi về thuế vật tư đầu vào và thuế xuất nhập khẩu…

* Lợi nhuận

Lợi nhuận của Tổng Công ty từ năm 2003 đến năm 2008 liên tục tăng phù hợp với mức tăng doanh thu. Lợi nhuận của Tổng Công ty năm 2006 đạt 23.047 triệu đồng tăng 9% so với năm 2005, trong khi mức tăng của tổng doanh thu của năm 2006 tăng 20% so với năm 2005. Mức tăng lợi nhuận không tương ứng với mức tăng doanh thu do số thuế mà Tổng Công ty phải nộp năm 2006 tăng 59,7% so với năm 2005, đồng thời một số lượng hàng hóa phải giảm giá bán để có thể tiêu thụ được. Lợi nhuận năm 2007 tăng 7% so với năm 2006 nhưng đến năm 2008 lợi nhuận lại giảm 8,44% so với năm 2007. Hiện tượng này có một số lý do khách quan như tình hình vật tư đầu vào tăng, giá ngoại tệ tăng, sức mua giảm, thị trường cạnh tranh quyết liệt do các sản phẩm nhập lậu giá rẻ…

Mặc dù lợi nhuận của Tổng Công ty giảm song sản xuất vẫn có hiệu quả, có lợi nhuận trong điều kiện như vậy là kết quả đáng mừng thể hiện trình độ quản lý trong việc hoạch định và thực hiện các chiến lược kinh doanh ngắn hạn của Tổng Công ty nói chung và một số đơn vị thành viên nói riêng.

2.2. Các mặt hoạt động khác của Tổng Công ty

Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu

Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đa dạng và phức tạp. Nguyên vật liệu chủ yếu khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên: đất sét, than, oxi, nitơ, thiếc, … ngoài ra nguyên vật liệu còn có bột tan, mulitic, cacbuasilic, kim loại màu…

Các vật tư chính cho sản xuất thủy tinh, bóng đèn, phích nước, sứ như than, cát, thiếc hàn, ôxi, nitơ mặc dù được khai thác trực tiếp trong nước song lại luôn chịu ảnh hưởng của sự biến động liên tục về giá cả. Mặt hàng vật tư xăng dầu luôn có giá cả biến động khó kiểm soát nhất là do ảnh hưởng trực tiếp từ các nước OPEC, thị trường Mỹ và thị trường thế giới. Đối với các nguyên vật liệu khai thác từ nguồn tài nguyên thiên nhiên do quá trình khai thác và cung ứng luôn chịu ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên môi trường nên ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất kinh doanh. Vật tư sản xuất sản phẩm của Tổng Công ty hầu hết được cung ứng từ các nhà cung ứng trong nước song có một số loại nguyên vật liệu chưa được sản xuất trong nước như bột tan, đất sét chất lượng cao, thiết bị đo kiểm soát nhiệt độ lò nấu, một số loại chất hóa học đặc biệt… Việc phải nhập ngoại nguyên vật liệu làm cho Tổng Công ty gặp nhiều bất lợi do chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái, chi phí giao dịch cao, không chủ động, chịu sức ép lớn từ phía các nhà cung cấp. Vì vậy kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến độ sản xuất phụ thuộc tương đối lớn vào thời gian, lượng hàng nhập khẩu và các điều kiện nhập khẩu hàng hóa.

Khoa học kỹ thuật và công nghệ

Khoa học – công nghệ bùng nổ là cơ hội rất lớn mà Tổng Công ty đã tận dụng một cách có hiệu quả. Các loại máy móc thiết bị thô sơ lạc hậu đã dần được thay thế, cải tiến làm cho sản lượng tăng với tốc độ cao, chất lượng và tính năng sử dụng của sản phẩm ngày càng hoàn thiện.

Các lò nung gốm sứ thủy tinh sử dụng nhiên liệu đốt từ khí than đã được thay thế bằng khí đốt từ dầu sau đó là khí gas với những ưu thế lớn nâng cao chất lượng thành phẩm giải quyết vấn đề môi trường, thực hiện các dự án tiết kiệm có chất lượng.

– Đề tài khoa học công nghệ cấp nhà nước “lò nung gốm sứ tiết kiệm năng lượng” đã được đưa vào nung thử nghiệm thành công đạt hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở công nghệ mới, vật liệu mới đã có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm lò nung gốm sứ trước đó phải nhập ngoại.

– Sản xuất Frit cho sản xuất đầu đèn không phải nhập ngoại ở Công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông và sản xuất Frit cho Engob – Gạch Ceramic tại nhà máy sứ Hải Dương.

– Phối hợp với Viện khoa học kỹ thuật chế tạo các block điện tử cho hệ thống điều khiển tự động máy kéo của Italia chế tạo thiết bị đo nhiêt độ lò nấu tại nhà máy thủy tinh Phả Lại.

– Đẩy mạnh nghiên cứu vật liệu mới: sử dụng Cao Lanh A sản xuất các sản phẩm sứ cao cấp, nghiên cứu sản xuất tấm nung và trụ đỡ bằng vật liệu mới Mulete và Cacbua silic cho lò nung gốm sứ.

Khoa học – công nghệ đã giúp Tổng Công ty chế tạo thành công sản phẩm mới, nguyên liệu mới trước đây đều phải nhập ngoại do đó đã làm cho Tổng Công ty chủ động hơn trong việc sản xuất. Tuy nhiên việc áp dụng khoa học – công nghệ vào sản xuất vẫn còn hạn chế ở một số đơn vị và một số loại sản phẩm do nguồn vốn thiếu.

Lao động và tiền lương

Một trong những nhiệm vụ mà Bộ Công nghiệp giao cho Tổng Công ty là đào tạo và phân phối lại nguồn lao động, do vậy trong những năm qua không khi nào Tổng Công ty không quan tâm đúng mức đến người lao động.

Tổng Công ty luôn quan tâm đến việc đào tạo tay nghề kỹ thuật cho người lao động nhằm đáp ứng được sự phát triển của khoa học và công nghệ. Tổng Công ty thường xuyên chỉ đạo các đơn vị thành viên thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, an toàn vệ sinh công nghiệp, chăm sóc cho người lao động. Việc làm và các chế độ xã hội cho người lao động cũng luôn được Tổng Công ty đảm bảo đầy đủ.

Tuy nhiên năng suất lao động của đa số các đơn vị vẫn còn thấp so với khu vực do vậy cần phải có các biện pháp để đào tạo, sắp xếp và củng cố lại các tổ chức lao động sao cho người lao động vừa được nâng cao tay nghề vừa được bố trí đúng người đúng việc.

Đời sống của cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện, mức thu nhập luôn được nâng cao. Năm 2007 Tổng Công ty có gần 4.700 lao động với mức thu nhập bình quân 1.630.000đ/người/tháng đến 2008 Tổng Công ty có 4.500 lao động với mức thu nhập bình quân 1.700.000đ/người/tháng tăng 3,3% so với năm 2007. Tổng Công ty có mức phân phối thu nhập linh hoạt ở tất cả các đơn vị:

– Đối với lao động trực tiếp lương tính theo sản phẩm

– Đối với lao động gián tiếp lương tính theo các quy định hiện hành.

Giá trị sản xuất công nghiệp năm 2008 tăng 21% so với năm 2007 trong khi số lượng lao động giảm 3,4% thể hiện Tổng Công ty đã bước đầu sắp xếp và củng cố lại tổ chức lao động sản xuất tại các đơn vị.

Thị trường của Tổng Công ty

* Thị trường trong nước

Đây là thị trường chủ yếu chiếm hơn 90% tổng giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm của Tổng Công ty song hiện nay thị trường trong nước của Tổng Công ty luôn bị đe dọa bởi các hình thức bán phá giá sản phẩm của hàng hóa nước ngoài, hàng nhập lậu vẫn tiếp tục tràn vào thị trường Việt Nam. Bên cạnh đó sức mua của người tiêu dùng đối với sản phẩm sành sứ thủy tinh giảm. Tình hình tiêu thụ không tương ứng với tốc độ phát triển của sản xuất: giá trị tổng sản lượng tăng 21% (từ 511.062 triệu đồng năm 2007 tăng lên 618.961 triệu đồng năm 2008) trong khi tổng doanh thu chỉ tăng 3,7% (từ 543.511 triệu năm 2007 lên 618.147 triệu năm 2008).

Để có thể giữ vững và mở rộng thị trường trong nước, Tổng Công ty phải tích cực thực hiện các biện pháp Marketing cải tiến mẫu mã sản phẩm, quảng bá sản phẩm rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng… đồng thời phải nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động nhằm hạ giá thành sản phẩm.

* Thị trường nước ngoài

Tổng Công ty vẫn luôn tập trung lôi kéo và hoàn thành đơn đặt hàng với các bạn hàng lâu năm như thị trường ASEAN, thị trường Hàn Quốc, Giocdani, AiCập…

Thực tế cho thấy từ năm 2003 đến năm 2007 giá trị xuất khẩu của Tổng Công ty tăng tuy nhiên đến năm 2008 thì giá trị xuất khẩu lại giảm (từ 2,9580 triệu USD năm 2007 xuốn còn 2,225 triệu USD năm 2008). Sở dĩ có tình hình này là do trên các thị trường truyền thống của Tổng Công ty có những đối thủ cạnh tranh mạnh với các sản phẩm kiểu dáng đẹp, chất lượng tốt, giá rẻ như Trung Quốc, Thái Lan…

Để mở rộng thị trường nước ngoài, Tổng Công ty đã xây dựng các dự án đầu tư cho xuất nhập khẩu. Tuy nhiên mới chỉ triển khai ở một số đơn vị là kết quả đạt được vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu.

2.3) Đánh giá chung

Kết thúc năm 2008, nhìn lại kết quả thực hiện kế hoạch 5 năm 2003-2008 Tổng Công ty đã đạt được các kết quả đáng khích lệ.

– Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của sản xuất công nghiệp đạt 22,85%. Đây là mức tăng vượt mục tiêu đề ra là 14-15%/năm.

– Sản phẩm chủ yếu của Tổng Công ty đều tăng:

+ Bóng đèn tròn từ 29 triệu bóng năm 2007 lên 45,6 triệu bóng năm 2008, nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 12%.

+ Bóng đèn huỳnh quang từ 7,2 triệu bóng năm 2003 tăng lên 24 triệu bóng năm 2007, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 35%.

+ Thủy tinh y tế từ 324 tấn năm 2003 tăng lên 548 tấn năm 2007, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 14%.

+ Phích hoàn chỉnh: từ 928 ngàn cái năm 2007 lên 2,5 triệu cái năm 2008, nhịp độ tăng bình quân là 28%.

+ Ống thủy tinh từ 3.400 tấn năm 2003 lên 5.800 tấn năm 2007, nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 10%.

– Tổng doanh thu có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 15,35%.

– Nộp ngân sách có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 28,6%.

– Lợi nhuận có nhịp độ tăng bình quân hàng năm là 21,4%

– Tổng vốn đầu tư thực hiện có nhịp độ tăng bình quan hàng năm là 56,6%.

* Nhận xét:

Các chỉ tiêu trên đã cho thấy sự phát triển chung của toàn Tổng Công ty sau 5 năm thực hiện kế hoạch 2003-2008. Từng đơn vị trong Tổng Công ty đều có mức tăng trởng đáng khích lệ.

– Các đơn vị đã không ngừng phấn đấu để hoàn thành vượt mức kế hoạch hàng năm của Bộ giao trong điều kiện ngày càng khó khăn về thị trường.

– Một số doanh nghiệp của Tổng Công ty đã chọn hướng đi đúng, chiến lược hợp lý như Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam… do vậy đã đạt được kết quả tốt.

Tuy nhiên mức tăng trưởng của các đơn vị trong Tổng Công ty không đồng đều, còn có những đơn vị gặp nhiều khó khăn như Nhà máy thủy tinh Phả Lại, Nhà máy sứ Hải Dương, Xí nghiệp khai thác chế biến Cao Lanh.

Bên cạnh những chuyển biến tích cực trong những năm qua Tổng Công ty vẫn còn nhiều điểm tồn tại cần khắc phục, thể hiện trên một số mặt sau:

– Đối với các dự án đầu tư được thực hiện trong thời gian qua đa phần công nghệ và thiết bị ở mức trung bình khu vực nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm chưa cao. Một số thiết bị công nghệ nhập về đã qua sử dụng do không đưa nhanh vào sản xuất nên chất lượng và hiệu quả đầu tư thấp.

Các hạng mục đầu tư ở những đơn vị trực thuộc có thời gian kéo dài, chậm đưa vào khai thác do vậy đã tạo ra khó khăn cho chính các đơn vị. Việc thực hiện các bước tiếp nhận vốn ODA còn chậm nên ảnh hưởng đến việc đổi mới thiết bị công nghệ, ví dụ như ở Công ty sứ Hải Dương do chậm triển khai và đưa vào khai thác lò nung Tuynel của Đức nên hiệu quả sản xuất kinh doanh bị giảm sút.

– Đi đôi với việc đổi mới công nghệ và thiết bị, việc chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật để đón nhận đầu tư là rất cần thiết. Tuy nhiên một số đơn vị vẫn còn bị động, phụ thuộc… chờ vào các quyết định của cấp trên mới tự đào tạo, tổ chức lại đội ngũ công nhân viên.

– Cơ cấu sản phẩm chưa có chuyển biến đáng kể, Tổng Công ty mới chỉ phát huy năng lực ở những sản phẩm truyền thống, chưa có nhiều sản phẩm mới có sức cạnh tranh.

Việc chuyển đổi điều chỉnh cơ cấu đầu tư, cơ cấu sản xuất, nâng cao hiệu quả đảm bảo khả năng cạnh tranh để phát triển theo lộ trình hội nhập AFTA và tham gia WTO nhìn chung chưa có tín hiệu tích cực, ngay các công ty Bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty Bóng đèn Điện Quang, Công ty xuất nhập khẩu sành sứ thủy tinh Việt Nam, Nhà máy thủy tinh Hưng Phú đã có triển khai nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu, các đơn vị còn lại chưa có sự chuyển biến rõ rệt.

– Một số định mức đã ban hành nay không còn phù hợp nữa gây ra tình trạng lãng phí, đẩy chi phí và giá thành lên cao do đó làm cho sản phẩm khó cạnh tranh.

– Đội ngũ cán bộ lao động của Tổng Công ty còn có trình độ tay nghề và kỹ thuật chưa cao do đó gặp phải nhiều khó khăn khi có các dự án đầu tư với kỹ thuật công nghệ hiện đại. Cho đến nay vẫn còn chưa có các chương trình đào tạo thực sự cần thiết cho sự phát triển nhân lực lâu dài.

– Công tác Marketing của Tổng Công ty nói chung là còn yếu, nhiều sản phẩm mới ra đời nhưng sau một thời gian dài vẫn còn xa lạ với người tiêu dùng trong nước. Mẫu mã, kiểu dáng, tính năng mới của sản phẩm cũng chưa được cải tiến nhiều. Đây là điểm làm cho hàng hóa của Tổng Công ty tiêu thụ chậm cả ở thị trường trong nước và nước ngoài.

3. Những hạn chế, yếu kém

Bên cạnh những chuyển biến tích cực trong những năm qua Tổng Công ty vẫn còn nhiều điểm tồn tại cần khắc phục, thể hiện trên một số mặt sau:

– Chất lượng chiến lược của doanh nghiệp vẫn còn thấp chưa đáp ứng được yêu cầu của thực tiễn kinh doanh đòi hỏi. Chưa dựa trên cơ sở các phương pháp xây dựng chiến lược có tính khoa học và thực tiễn dẫn đến hiệu quả chiến lược chưa cao.

Các hạng mục đầu tư ở những đơn vị trực thuộc có thời gian kéo dài, chậm đưa vào khai thác do vậy đã tạo ra khó khăn cho chính các đơn vị. Việc thực hiện các bước tiếp nhận vốn ODA còn chậm nên ảnh hưởng đến việc đổi mới thiết bị công nghệ, ví dụ như: ở Công ty sứ Hải Dương do chậm triển khai và đưa vào khai thác lò nung Tuynel của Đức nên hiệu quả sản xuất kinh doanh bị giảm sút.

– Mức tăng trưởng của các đơn vị trong Tổng Công ty không đồng đều, còn có những đơn vị gặp nhiều khó khăn như Nhà máy thủy tinh Phả Lại, Nhà máy sứ Hải Dương, Xí nghiệp khai thác chế biến Cao Lanh.

PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY SÀNH SỨ THỦY TINH CÔNG NGHIỆP

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)

– Ngành STTT đang phát triển rất mạnh.

– Thị trường trong và ngoài nước còn nhiều tiềm năng (do quá trình quốc tế hóa và quá trình hội nhập).

– Kinh tế xã hội phát triển, thu nhập tăng, sức mua tăng

– Lãi suất, tỷ giá hối đoái, lạm phát ổn định.

– KHKT ngày một hiện đại

Đe dọa (T)

– Đối thủ cạnh tranh ngày một lớn mạnh

– Yêu cầu của khách hàng ngày càng cao

– Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt hơn ngay cả trên thị trường truyền thống trong nước sau các hiệp định thương mại và sau hội nhập AFTA.

– Thị trường nước ngoài sẽ khó khăn hơn do Trung Quốc gia nhập WTO

– Nguồn NVL đầu vào luôn biến động bất lợi

Mặt mạnh (S)

– ứng dụng KHKT cho máy móc thiết bị sản xuất đã đạt được hiệu quả

– Nghiên cứu thành công một số NVL thay thế nhập khẩu

– Nguồn lao động dồi dào

– Khả năng vay vốn cao.

– Sản phẩm ngày càng có uy tín và được các tổ chức quốc tế thừa nhận

– Các đơn vị thành viên phân bố dàn trải và liên tục phát triển.

– Các chỉ tiêu của TCT luôn đạt mức cao

Phối hợp S/O

– Tận dụng tối đa các thành tựu KHKT vào sản xuất.

– Xây dựng các dự án về khu công nghiệp mới, về máy móc thiết bị .. thu hút vốn đầu tư.

– Đẩy mạnh xuất khẩu giành giật thị trường nước ngoài.

– Nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến các chức năng để cạnh tranh trong nước.

Phối hợp S/T

– Nâng cao hiệu quả quản lý, tiết kiệm chi phí giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành.

– Nghiên cứu trực tiếp khai thác nguồn NVL đầu vào.

– Thay đổi cơ cấu sản phẩm tìm ra nhiều sản phẩm mới.

– Thúc đẩy hoạt động Marketing, nghiên cứu thị trường.

Mặt yếu (W)

– Công nghệ thiết bị đa phần ở mức trung bình khu vực

– Giá cả cao, khả năng cạnh tranh của SP thấp.

– Chưa có nhiều sản phẩm mới

– Tay nghề, trình độ người lao động còn thấp so với khu vực

– Công tác Marketing chưa mạnh

– Đầu tư còn chưa tập trung tốt

Phối hợp W/O

– Đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm.

– Lựa chọn những dự án đầu tư có hiệu quả..

Phối hợp W/T

– Tiến hành thẩm định các dự án loại bỏ những dự án hiệu quả thấp

– Nghiên cứu, ứng dụng thành tựu KHKT chế tạo ra NVL mới thay thế nhập khẩu.

– Chiến lược hạ giá thành sản phẩm đối với các mặt hàng tiêu dùng thông dụng trong nước.

1. Xác định các mục tiêu chiến lược

– Tiếp tục thực hiện các giải pháp huy động nội lực và kêu gọi đầu tư nước ngoài nhằm duy trì phát triển công nghiệp với nhịp độ cao, bền vững, nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, đẩy nhanh xuất khẩu.

– Chú trọng đẩy mạnh các sản phẩm hướng ra xuất khẩu nhằm chiếm lĩnh được một phần thị trường nước ngoài.

– Xây dựng thương hiệu, hình ảnh của Tổng Công ty trong và ngoài nước.

– Thực hiện vượt mức các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh được Bộ giao, phấn đấu vượt tốc độ tăng trưởng của ngành (15%/năm).

– Tiếp tục đầu tư phát triển “đi tắt đón đầu”, khai thác các dự án đã đầu tư đẩy mạnh sản xuất kinh doanh có hiệu quả, giữ vững mở rộng thị trường nội địa.

– Ứng dụng triệt để những thành tựu khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất sản phẩm mới và nguyên vật liệu thay thế.

– Tăng cường sức mạnh và hiệu quả từ sự tập trung và hợp tác trong ngành, ngoài ngành và hợp tác quốc tế.

– Tiếp tục thực hiện việc sắp xếp lại các doanh nghiệp, tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp trên nguyên tắc bảo đảm vai trò chủ đạo của kinh tế Nhà nước.

– Chú trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý đáp ứng được yêu cầu khoa học kỹ thuật.

– Ổn định đảm bảo thu nhập cho người lao động đồng thời tiếp tục thực hiện việc tổ chức cơ cấu lực lượng lao động, thuyên giảm lao động quản lý, nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ.

2. Cải thiện chính sách về thị trường

Ø Tăng cường mở rộng thị trường

Thị trường của mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự tồn tại, phát triển của mỗi doanh nghiệp. Do đó việc nghiên cứu tìm hiểu nhằm giữ vững củng cố thị trường truyền thống, phát hiện mở rộng thị trường mới là nhiệm vụ hàng đầu mà mỗi doanh nghiệp cần thực hiện. Để hoạt động này đáp ứng được các yêu cầu của sự phát triển, Tổng Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:

– Tăng cường giới thiệu sản phẩm, quảng bá hình ảnh Tổng Công ty thông qua việc xây dựng một thương hiệu vững mạnh. Quảng cáo rộng rãi sản phẩm trên các phương tiện thông tin đại chúng.

– Đào tạo đội ngũ nhân viên tiếp thị, bán hàng có trình độ nhằm lôi cuốn khách hàng dùng các sản phẩm của mình.

– Phát triển hệ thống cửa hàng, giới thiệu và bán sản phẩm một cách rộng rãi theo nhiều kênh. Mở rộng hệ thống đại lý, thông qua các đại lý để cung cấp thông tin về sản phẩm đồng thời thu thập các thông tin về khách hàng.

Ø Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường.

– Tổng Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên nghiên cứu về thị trường.

– Thành lập các nhóm nghiên cứu thị trường cho từng mảng thị trường. Bộ phận nghiên cứu thị trường phải thông thạo các nghiệp vụ để có điều kiện chuyên sâu nắm vững đặc điểm của thị trường. Bộ phận này sẽ liên kết với các bộ phận khác như bộ phận sản xuất, tài chính… và với bộ phận hoạch định chiến lược để đề ra các kế hoạch sản xuất cho từng thời điểm.

3. Cải thiện chính sách sản phẩm

Chất lượng sản phẩm đạt yêu cầu là đòi hỏi bức thiết đối với Tổng Công ty, việc thực hiện chiến lược về sản phẩm phải thực hiện các vấn đề sau:

– Thực hiện có hiệu quả việc quản lý nguyên vật liệu, vật tư đầu vào. Tìm kiếm các loại vật tư có chất lượng cao, giá thành hợp lý.

– Đối với máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất sản phẩm. Do có quy mô sản xuất lớn nên Tổng Công ty có thể đầu tư những dây chuyền công nghệ hiện đại và đồng bộ nhằm sản xuất sản phẩm có chất lượng cao.

– Tổ chức quản lý chất lượng chặt chẽ, xây dựng và củng cố hệ thống quản lý chất lượng ISO nhằm nâng cao uy tín của Tổng Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế.

– Xác định cơ cấu sản phẩm hợp lý. Cơ cấu sản phẩm phải phù hợp với nhu cầu thị trường.

– Nghiên cứu đưa ra thị trường các sản phẩm mới có chất lượng cao.

4. Cải thiện chính sách giá

Để có một chính sách giá cả hợp lý cần phải căn cứ vào chi phí cho sản xuất, nhu cầu thị trường, sức cạnh tranh, pháp luật… Do đó Tổng Công ty cần có các biện pháp sau:

– Tính toán chính xác chi phí sản phẩm, nghiên cứu giảm chi phí sản xuất (tìm nguồn nguyên liệu giá rẻ thay thế nhập khẩu, tiết kiệm nguyên liệu trong sản xuất, nâng cao năng suất lao động…).

– Xây dựng các biện pháp khuyến mại cho khách hàng như khi khách hàng mua khối lượng sản phẩm lớn được giảm giá hay thực hiện các đợt giảm giá theo thời kỳ.

– Đưa ra một mức giá không những phù hợp với chi phí của doanh nghiệp mà còn phải phù hợp với mức giá của các đối thủ cạnh tranh.

5. Tăng cường tạo vốn

Để tạo nguồn vốn cho đầu tư phát triển trong giai đoạn tới, Tổng Công ty sành sứ thủy tinh Công nghiệp cần thực hiện đồng bộ các hình thức tạo vốn sau:

– Tổng Công ty có thể huy động vốn bằng nguồn vốn vay trả chậm của các tổ chức đơn vị kinh tế khác.

– Tổng Công ty cần tiến hành cổ phần hóa các đơn vị của mình đặc biệt là các đơn vị làm ăn chưa hiệu quả để thu hút nguồn vốn nhàn rỗi của cán bộ công nhân viên, tạo nguồn vốn lớn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.

– Tổng Công ty cần đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn lưu động để nguồn vốn đưa vào hoạt động hiệu quả hơn.

6. Giải pháp nguồn nhân lực

Để phục vụ cho chiến lược khác biệt hóa, chiến lược chi phí thấp và sự phát triển trong tương lai, Tổng Công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác nhân sự kể cả đội ngũ quản lý lẫn công nhân kỹ thuật trong các đơn vị sản xuất.

* Đối với công nhân viên cần:

– Thường xuyên tổ chức các đợt tập huấn nhằm cung cấp cho công nhân phương pháp làm việc khoa học, có tổ chức kỷ luật.

– Thực hiện các quyền bảo hộ lao động theo luật định

– Quan tâm thích đáng đến môi trường làm việc của công nhân viên.

– Nâng cao trình độ năng lực, trình độ của công nhân viên nhằm đáp ứng đòi hỏi của khoa học kỹ thuật.

– Đảm bảo thời gian làm việc và mức lương ổn định.

* Đối với cán bộ quản lý

Ngoài những yêu cầu chung, để làm việc có hiệu quả cao chần phải:

– Tổ chức, bố trí cán bộ quản lý hợp với khả năng trình độ của mỗi người.

– Sắp xếp công việc rõ ràng, tránh chồng chéo trách nhiệm gây khó khăn khi thực hiện công việc.

– Có chế độ thưởng phạt rõ ràng.

Đặc biệt đối với cán bộ làm công tác hoạch định chiến lược cần phải lựa chọn những người có trình độ chuyên môn cao, am hiểu về Tổng Công ty và thị trường. Có kiến thức thực tế để đưa ra các chiến lược khả thi.

7. Hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược.

– Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược.

Sau khi các nhà hoạch định Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì họ bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau:

– Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua cá mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường.

– Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng.

– Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Công ty.

– Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất.

– Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài.

– Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh

8. Giải pháp về phía Nhà nước

Trong những năm qua và một vài năm tới ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp được đánh giá là có tốc độ tăng trưởng cao. Song hiện nay do chưa có quy hoạch của Nhà nước nên việc đầu tư manh mún, tràn lan có nhiều tác động không tốt đến hiệu quả chung của ngành. Trong khi nhiều công ty chưa khai thác năng lực hiện có (đầu tư song thiếu hoặc không có việc làm) nhiều dự án mới vẫn tiếp tục ra đời, cạnh tranh với nhau, gây thiệt hại cho phía Việt Nam và tạo lợi thế cho các doanh nghiệp nước ngoài. Đề nghị ngành và Nhà nước có biện pháp hạn chế đầu tư tràn lan, không có hiệu quả.

Để bảo hộ và phát triển sản xuất trong nước, đề nghị Nhà nước cân có biện pháp kiên quyết hơn để ngăn chặn các mặt hàng nhập lậu tràn vào thị trường trong nước gây cạnh tranh bất bình đẳng về giá.

Để tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động linh hoạt, nhanh nhạy trong cơ chế thị trường hiện nay đề nghị các cơ quan quản lý Nhà nước cần có sự phối hợp chặt chẽ để ban hành chính sách về thuế, hải quan thương mại hoàn chỉnh và đồng bộ, sát với thực tế hơn.

Là ngành thu hút nhiều lao động, đem lại nhiều ngoại tệ cho Nhà nước, vốn đầu tư ít nhưng hiệu quả xã hội rộng lớn. Những năm qua, Nhà nước đã banh hành một số cơ chế chính sách, giải pháp nhằm giúp các doanh nghiệp đỡ căng thẳng về vốn. Tuy nhiên số vốn của tổng Công ty còn hạn chế, đề nghị Nhà nước xem xét cấp bổ sung vốn lưu động và có cơ chế ưu tiên vay vốn tại các ngân hàng.

Nhà nước cần có chính sách trợ cấp xuất khẩu đối với các mặt hàng nói chung và với mặt hàng sành sứ thủy tinh, hàng mỹ nghệ… của Tổng Công ty nói riêng như lập quỹ hỗ trợ xuất khẩu, giảm thuế đến miễn thuế xuất khẩu, khuyến khích đầu tư mặt hàng này.

Do việc nghiên cứu tìm kiếm các thị trường mới trên thế giới là rất khó khăn và tốn kém nên Tổng Công ty rất mong được sự hỗ trợ của Nhà nước để tránh các rủi ro của biến động thị trường và phụ thuộc vào một thị trường trọng điểm. Nhà nước có thể thành lập các hội doanh nghiệp ở các nước, các hội doanh nghiệp này sẽ nghiên cứu cụ thể về điều kiện của từng nước, những sản phẩm có nhu cầu tiêu dùng… từ đó sẽ là trung gian, giúp đưa các sản phẩm của Việt Nam vào thị trường này thuận lợi. Đồng thời tổ chức các hội chợ giới thiệu sản phẩm Việt Nam ở các nước tạo điều kiện để các hợp đồng xuất nhập khẩu được ký kết.

Tóm lại, đề ngành sành sứ thủy tinh công nghiệp Việt Nam phát triển mạnh hơn nữa theo định hướng của Nhà nước cần phải có sự hỗ trợ của Nhà nước từ việc tạo ra chính sách về đầu tư, về vốn đến những chính sách thị trường hợp tác quốc tế…

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

Tải Xuống Tại Đây

April 11, 2019

Tiểu luận Công tác quản trị chiến lược tại Công Ty Sữa Vinamilk
Tiểu luận Công tác quản trị chiến lược tại Công Ty Sữa Vinamilk

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Đồ án tốt nghiệp Hệ thống phun xăng điện tử EFI/TCCS

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-C%C3%B4ng-t%C3%A1c-qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-t%E1%BA%A1i-C%C3%B4ng-Ty-S%E1%BB%AFa-Vinamilk.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Công tác quản trị chiến lược tại Công Ty Sữa Vinamilk

Lời Mở Đầu

Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hằng ngày (sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng,thu tiền,…) hầu hết những công việc này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản, quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có khoa học. các cấp quản lý họ bị các công việc “dẫn dắt” đến mức lạc đường” lúc nào không biết, không định hướng rõ ràng mà chỉ thấy ở đâu có lối thì đi, mà càng đi lại càng lạc đường. đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp việt nam cần phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, bởi hiện nay chúng ta đang ngày càng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra một con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép. Và quản trị chiến lược cho phép chúng ta hoàn thiện quá trình đó. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. vì vậy mà nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ một nhà quản trị nào phải hiểu rõ và nhận thức đúng đắn về công việc này để không để mắc những sai lầm mà đôi khi chúng ta phải trả giá bằng cả sự sống còn của doanh nghiệp.

Để chuẩn bị cho hành trang đó của chúng tôi, chúng tôi đã tìm hiểu và phân tích công tác quản trị chiến lược tại Công Ty Sữa Vinamilk và quá trình này được chúng tôi chia thành bốn giai đoạn:

+ phân tích tình hình bên ngoài để qua đó thấy được cơ hôi và đe dọa của công ty

+ tiến hành phân tích tình hình bên trong công ty thấy được mặt mạnh và yếu

+ phân tích chiến lược hiện tại của công ty

+ đưa ra kiến nghị, góp ý cho chiến lược của công ty

trong quá trình làm còn nhiều thiếu xót mong được sự góp ý của quý thầy cô và các bạn chúng tôi xin chân thành cảm ơn.

Phần 1: Giới thiệu Công ty Sữa Vinamilk

-Công ty cổ phần sữa Việt Nam được thành lập trên quyết định số 155/2003QD-BCN ngày 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về chuyển doanh nghiệp Nhà nước Công Ty sữa Việt Nam thành Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam.

-Tên giao dịch là VIETNAM DAIRY PRODUCTS JOINT STOCK COMPANY.

-Cổ phiếu của Công ty được niêm yết trên thị trường chứng khoán TPHCM ngày 28/12/2005

Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản suất sữa hàng đầu tại Việt Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phó mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất.

Theo Euromonitor, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt Nam trong 3 năm kết thúc ngày 31 tháng 12 năm 2007. Từ khi bắt đầu đi vào hoạt động năm 1976, Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối rộng nhất tại Việt Nam và đã làm đòn bẩy để giới thiệu các sản phẩm mới như nước ép, sữa đậu nành, nước uống đóng chai và café cho thị trường.

Hiện tại Công ty tập trung các hoạt động kinh doanh vào thị trường đang tăng trưởng mạnh tại Việt Nam mà theo Euromonitor là tăng trưởng bình quân 7.85% từ năm 1997 đến 2007. Đa phần sản phẩm được sản xuất tại chín nhà máy với tổng công suất khoảng 570.406 tấn sữa mỗi năm. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để chúng tôi đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng.

Phần lớn sản phẩm của Công ty cung cấp cho thị trường dưới thương hiệu “Vinamilk”, thương hiệu này được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công Thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007.

Sản phẩm Công ty chủ yếu được tiêu thụ tại thị trường Việt Nam và cũng xuất khẩu sang các thị trường nước ngoài như Úc, Campuchia, Irắc, Philipines và Mỹ.

Cơ cấu vốn điều lệ của công ty :

1.1. Quá trình phát triển:

Tiền thân là công ty Sữa, Café Miền Nam thuộc Tổng Công Ty Thực phẩm, với 6 đơn vị trực thuộc là:

+ Nhà máy sữa Thống Nhất

+Nhà máy Sữa Trường Thọ

+Nhà máy Sữa Dielac

+Nhà máy Café Biên Hòa

+ Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico

Một năm sau đó (1978) Công ty được chuyển cho Bộ công nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp sữa Café và Bánh kẹo I và đến năm 1992 được đổi tên thành Công ty sữa Việt Nam thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nghiệp nhẹ.

Năm 1996 liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập xí nghiệp Liên Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào thị trường miền trung Việt Nam.

-Tháng 11 Năm 2003 đánh dấu mốc quan trọng là chính thức chuyển đổi thành Công ty Cổ phần. đổi tên thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam. Sau đó Công ty thực hiện việc mua thâu tóm Công ty cổ phần sữa Sài gòn, tăng vốn điều lệ đăng ký của công ty lên con số 1.590 tỷ đồng.

-Năm 2005 mua số cổ phần còn lại của đối tác lien doanh trong Công Ty Liên Doanh sữa Bình Định ( sau đổi tên thành nhà máy sữa Bình Định) khánh thành nhà máy sữa Nghệ An, lien doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập công ty TNHH Liên doanh SABMiller Việt Nam. Sản phẩm đầu tiên của công ty mang thương hiệu Zorok được tung ra thị trường.

-Năm 2006 Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán TP HCM ngày 19/01/2006,trong đó vốn do Công ty Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước nắm giữ là 50,01% vốn điều lệ.

Mở phòng khám An Khang tại TPHCM đây là phòng khan đầu tiên tịa Việt Nam quản trị bằng hệ thống điện tử, cung cấp cac dịch vụ tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức khỏe tổng quát

Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc thâu tóm trang trại Bò sữa Tuyên Quang, một trang tại nhỏ với đàn gia súc 1400 con. Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.

– Năm 2007 mua cổ phần chi phối 55% của công ty sữa Lam Sơn. Công ty đã đạt được rất nhiều doanh hiệu cao quý :
- Huân chương lao động Hạng II (1991- do Chủ tịch nước trao tặng)
- Huân chương lao động Hạng I (1996- do Chủ tịch nước trao tặng)
- Anh Hùng Lao động (2000- do Chủ tịch nước trao tặng)
- Huân chương Độc lập Hạng III (2005- do Chủ tịch nước trao tặng)
“siêu cúp” Hàng Việt Nam chất lượng cao và uy tín năm 2006 do Hiệp hội sở hữu trí tuệ & Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam
- Top 10 “Hàng Việt Nam chất lượng cao “ ( từ 1995 đến nay)
- “Cúp vàng- Thương hiệu chứng khoán uy tín “ và Công ty cổ phần hàng đầu Việt Nam “ ( năm 2008 do UBCKNN- ngân hàng nhà nước hội kinh doanh Chứng Khoán – Công ty Chứng Khoán và Thương mại Công nghiệp Việt Nam Va Công ty Văn Hóa Thăng Long).
1.2 Cơ cấu tổ chức:

Với các nhà máy sản xuất chính là nơi cung câp các sản phẩm sữa đặc có đường, sữa chua..đến tay người tiêu dùng.

+ Nhà máy Sữa Thống Nhất

+ Nhà máy Sữa Trường Thọ

+ Nhà máy Sữa Sài Gòn

+ Nhà máy Sữa Dielac

+ Nhà máy Sữa Cần Thơ

+ Nhà máy sữa Bình Định

+ Nhà máy Sữa Nghệ An

+ Nhà máy sữa Hà nội

+ Xí nghiệp kho Vận

1.3 Nghành nghề kinh doanh:

+Sản xuất kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa đậu nành, nước giải khát, nước ép trái cây và các sản phẩm từ sữa khác.

+Kinh doanh thực phẩm công nghệ, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất và nguyên liệu.

+Kinh doanh nhà, môi giới kinh doanh bất động sản, cho thuê kho, bãi. Kinh doanh vận tải bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa.

+Kinh doanh bất động sản, nhà hàng, khách sạn, dịch vụ nhà đất ,cho thuê văn phòng, xây dựng cơ sở hạ tầng khu dân cư công trình dân dụng

+Chăn nuôi bò sữa, trồng trọt và chăn nuôi hỗn hợp, mua bán động vật sống.

+Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café rang-xay-phin-hòa tan.

+Sản xuất và mua bán bao bì, in trên bao bì.

+Sản xuất, mua bán sản phẩm nhựa

+Phòng khám đa khoa.

1.4 Sứ Mệnh Và Mục Tiêu của Công ty:

+ Sứ Mệnh Của Công ty:

Vinamilk không ngừng đa dạng hóa các dòng sản phẩm, mở rộng lãnh thổ phân phối nhằm duy trì vị trí dẫn đầu bền vững trên thị trường nội địa và tối đa hóa lợi ích của cổ đông Công ty.

+Mục tiêu:

“với mục tiêu trở thành một trong những tập đoàn thực phẩm và nước giải khát có lợi cho sức khỏa hàng đầu tại Việt Nam, công ty bắt đầu triển khai dự án mở rộng và phát triển nghành nước giải khát có lợi cho sức khỏe và dự án qui hoach lại qui mô sản xuất tại Miền Nam. Đây là hai dự án trọng điểm nằm trong chiến lực phát triển lâu dài của công ty”

Mục tiêu của Công ty là tối đa hóa giá trị của cổ đông

Phần 2: Phân Tích Môi trường Bên Ngoài

2.1 Phân tích ngành

2.1.1 Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter:

– Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: các công ty trong ngành sữa có lợi thế mặc cả với người chăn nuôi trong việc thu mua nguyên liệu sữa, trong đó Vinamilk là nhà thu mua lớn, chiếm 50% sản lượng sữa của cả nước. Bên cạnh đó, ngành sữa còn phụ thuộc vào nguyên liệu sữa nhập khẩu từ nước ngoài. Như vậy năng lực thương lượng của nhà cung cấp tương đối cao.

– Năng lực thương lượng của người mua: ngành sữa không chịu áp lực bởi bất cứ nhà phân phối nào. Đối với sản phẩm sữa, khi giá nguyên liệu mua vào cao, các công ty sữa có thể bán với giá cao mà khách hàng vẫn phải chấp nhận. Do vậy ngành sữa có thể chuyển những bất lợi từ phia nhà cung cấp bên ngoài sang cho khách hàng. Năng lực thương lượng của người mua thấp.

– Đe dọa của sản phẩm thay thế: Mặt hàng sữa hiện nay chưa có sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, nếu xét rộng ra nhu cầu của người tiêu dùng , sản phẩm sữa có thể cạnh tranh với nhiều mặt hàng chăm sóc sức khỏe khác như nước giải khát…Do vậy ngành sữa ít chịu rủi ro từ sản phẩm thay thế.

– Nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng: Đối với sản phẩm sữa thì chi phí gia nhập ngành không cao. Ngược lại chi phí gia nhập ngành đối với sản phẩm sữa nước và sữa chua lại khá cao. Quan trọng hơn để thiết lập mạng lưới phân phối rộng đòi hỏi một chi phí lớn. Như vậy nguy cơ của các đối thủ xâm nhập tiềm tàng tương đối cao.

– Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: ngành sữa bị cạnh tranh cao ở các công ty sữa trong ngành như Hanoimilk, Abbott, Mead Jonson, Nestlé, Dutch lady…Trong tương lai, thị trường sữa Việt Nam tiếp tục mở rộng và mức độ cạnh tranh ngày càng cao.

Như vậy ngành sữalà môi trường khá hấp dẫn đối với các nhà đầu tư vì sự cạnh tranh cao, môi trường nhập cuộc tương đối cao, chưa có sản phẩm thay thế nào tôt trên thị trường, nhà cung cấp và người mua có vị trí không cao trên thị trường.

2.1.2 Phân tích chu kỳ phát triển của ngành sữa Việt Nam.

Trong sự phát triển của mình ,các ngành phải trải qua các giai đoạn từ tăng trưởng đến bảo hòa và cuối cùng là suy thoái.

Ngành sữa là một trong những ngành có tính ổn định cao, ít bị tác động bởi chu kỳ kinh tế. Việt Nam đang là quốc gia có tốc độ tăng trưởng ngành sữa khá cao trong khu vực.

Giai đoạn 1996-2006, mức tăng trường bình quân mỗi năm của ngành đạt 15,2%, chỉ thấp hơn so với tốc độ tăng trưởng 16,1%/năm của Trung Quốc.

Tính thị phần theo giá trị thì Vinamilk và Dutch Lady hiện là 2 công ty sản xuất sữa lớn nhất cả nước, đang chiếm gần 60% thị phần. Sữa ngoại nhập từ các hãng như Mead Johnson, Abbott, Nestle… chiếm khoảng 22% thị phần, với các sản phẩm chủ yếu là sữa bột. Còn lại 19% thị phần thuộc về khoảng trên 20 công ty sữa có quy mô nhỏ như Nutifood, Hanoi Milk, Ba Vì …Sữa bột hiện đang là phân khúc cạnh tranh khốc liệt nhất giữa các sản phẩm trong nước và nhập khẩu. Trên thị trường sữa bột, các loại sữa nhập khẩu chiếm khoảng 65% thị phần, Vinamilk và Dutch Lady hiện đang chiếm giữ thị phần lần lượt là 16% và 20%.

Hiện nay các hãng sản xuất sữa trong nước còn đang chịu sức ép cạnh tranh ngày một gia tăng do việc giảm thuế cho sữa ngoại nhập theo chính sách cắt giảm thuế quan của Việt Nam khi thực hiện các cam kết CEPT/AFTA của khu vực ASEAN và cam kết với Tổ chức Thương mại thế giới WTO.

Phân khúc thị trường sữa đặc và sữa nước chủ yếu do các công ty trong nước nắm giữ:

Chỉ tính riêng Vinamilk và Dutchlady, 2 công ty này đã chiếm khoảng 72% thị phần trên thị trường sữa nước và gần 100% thị trường sữa đặc, phần còn lại chủ yếu do các công ty trong nước khác nắm giữ. Sự cạnh tranh của các sản phẩm sữa nước và sữa đặc nhập khẩu gần như không đáng kể.

Thị trường sữa nước được đánh giá là thị trường có nhiều tiềm năng tăng trưởng trong tương lai, và đây cũng là thị trường có biên lợi nhuận khá hấp dẫn. Thị trường các sản phẩm sữa đặc được dự báo có tốc độ tăng trưởng chậm hơn do tiềm năng thị trường không còn nhiều, đồng thời biên lợi nhuận của các sản phẩm sữa đặc cũng tương đối thấp so với các sản phẩm sữa khác.

Như vậy ngành sữa là ngành đang trong giai đoạn phát triển, hiện nay nhu cầu về sữa ngày càng tăng, và sản phẩm sữa trở thành sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ ngày càng hiện đại, hệ thống kênh phân phối hiệu quả và giá cả hợp lý thì ngành sữa sẽ tiếp tục phát triển hơn trong tương lai.
2.2 Phân tích môi trường vĩ mô, Quốc gia Và Toàn Cầu:

Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trưởng và phát triển kinh tế mạnh mẽ với tốc độ “thần tốc” kéo theo mức thu nhập, mức sống của người dân cũng được cải thiện rõ rệt. Nếu trước đây thành ngữ “ăn no mặc ấm” là ước mơ của nhiều người thì hôm nay,Khi đất nước đã gia nhập WTO lại là “ăn ngon mặc đẹp”

Sữa và các sản phẩm từ sữa đã gần gũi hơn với người dân, nếu trước những năm 90 chỉ có 1-2 nhà sản xuất, phân phối sữa, chủ yếu là sữa đặc và sữa bột ( nhập ngoại), hiện nay thị trường sữa Việt Nam đã có gần 20 hãng nội địa và rất nhiều doanh nghiệp phân phối sữa chia nhau một thị trường tiềm năng với 86 triệu dân. tổng lượng tiêu thụ sữa Việt Nam liên tục tăng mạnh với mức từ 15-20% năm, theo dự báo đến năm 2010 mức tiêu thụ sữa tại thị trường sẽ tăng gấp đôi và tiếp tục tăng gấp đôi vào năm 2020.

Về mức tiêu thụ sữa trung bình của Việt Nam hiện nay khoảng 7,8 kg/người/năm tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% ( tăng theo thu nhập bình quân). Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi – sữa có tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Trên thị trường có rất nhiều loại bột ngũ cốc, đồ uống tăng cường sức khỏe… nhưng các sản phẩm này về chất lượng và độ dinh dưỡng không hoàn toàn thay thế được sữa.

Tiêu thụ sữa bình quân đầu người chỉ khoảng 9 kg/năm, thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực cũng như các nước Châu Âu.

Do đặt trưng ngành phụ thuộc vào tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ở các nước sở tại, với tốc độ tăng trưởng >7,5 % trong những năm gần đây và thêm vào đó mức sống cũng như thu nhập của người dân càng được cỉa thiện, ngành sữa việt nam rõ ràng ngày càng có tìm năng phát triển ổn định với tốc độ cao

2.2.1 Môi trường nhân khẩu học:

+kết cấu dân số

Tổng dân số: 85.789.573 người
- Số nữ giới: 43.307.024 người
- Tỷ số giới tính: 98,1 nam trên 100 nữ
- Tỷ lệ tăng dân số: 1,2% (2009)
- Số dân sống ở khu vực thành thị: 25.374.262 người (chiếm 29,6% dân số cả nước).
Cơ cấu độ tuổi:

0-14 tuổi: 29,4% (nam 12.524.098; nữ 11.807.763)

15-64 tuổi: 65% (nam 26.475.156; nữ 27.239.543)

trên 65 tuổi: 5,6% (nam 1.928.568; nữ 2.714.390)

Tỷ lệ sinh: 19,58 sinh/1.000 dân

Với kết cấu dân số như vậy ta có dự báo quy mô tiêu thụ sữa :

+Mức sống của người Dân :

            Theo số liệu thống kê, thu nhập bình quân đầu người ở Việt Nam năm 2006 là 7,6 triệu đồng. Người thành thị thu nhập bình quân cao hơn người nông thôn 2,04 lần. Chênh lệch giữa nhóm 10% người giàu nhất với nhóm 10% người nghèo nhất là 13,5 lần (2004) và ngày càng tăng. Thu nhập bình quân của đồng bào thiểu số chỉ bằng 40% so với trung bình cả nước. Con số này cho thấy đại bộ phận người Việt Nam có mức sống thấp. Giá 1kg sữa tươi tiệt trùng bằng 3kg gạo, vì vậy người dân nghèo chưa có tiền uống Sữa.

Trong tình hình lạm phát ngày càng tăng như hiện nay, chỉ một nhóm ít người đủ tiềm lực kinh tế mua sản phẩm sữa. Thực tế cho thấy người Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội tiêu thụ 80% lượng sữa cả nước. Nâng cao mức sống người dân sẽ tăng thêm lượng khách hàng tiêu thụ sữa.

2.2.2Thói quen uống Sữa:

         Việt Nam không phải là nước có truyền thống sản xuất sữa, vì vậy đại bộ phận dân chúng chưa có thói quen tiêu thụ sữa. Trẻ em giai đoạn bú sữa mẹ trong cơ thể có men tiêu hoá đường sữa (đường lactose). Khi thôi bú mẹ, nếu không được uống sữa tiếp thì cơ thể mất dần khả năng sản xuất men này. Khi đó đường sữa không được tiêu hoá gây hiện tượng tiêu chảy nhất thời sau khi uống sữa. Chính vì vậy nhiều người lớn không thể uống sữa tươi (sữa chua thì không xảy ra hiện tượng này, vì đường sữa đã chuyển thành axit lactic). Tập cho trẻ em uống sữa đều đặn từ nhỏ, giúp duy trì sự sản sinh men tiêu hoá đường sữa, sẽ tránh được hiện tượng tiêu chảy nói trên. Thêm vào đó so với các thực phẩm khác và thu nhập của đại bộ phận gia đình Việt Nam (nhất là ở các vùng nông thôn) thì giá cả của các sản phẩm sữa ở Việt Nam vẫn còn khá cao. Còn ở nhiều nước khác, với mức thu nhập cao, việc uống sữa trở thành một điều không thể thiếu được trong thực đơn hàng ngày)

Những nước có điều kiện kinh tế khá đã xây dựng chương trình sữa học đường, cung cấp miễn phí hoặc giá rất rẻ cho các cháu mẫu giáo và học sinh tiểu học. Điều này không chỉ giúp các cháu phát triển thể chất, còn giúp các cháu có thói quen tiêu thụ sữa khi lớn lên.

2.2.3.Chính sách về xuất nhập khẩu Sữa:

Chính sách của nhà nước về sữa nhập khẩu trong những năm qua chưa thúc đẩy được phát triển sữa nội địa. Cần có chính sách thích đáng khuyến khích các công ty chế biến sữa Việt Nam giảm dần lượng sữa bột nhập khẩu tái chế, tăng dần tỷ trọng sữa tươi sản xuất trong nước. Tuy nhiên, Việt Nam đã ra nhập WTO, từ 2010 nếu dùng chính sách thuế để khuyến khích hay hạn chế nhập sữa bột sẽ không khả thi, vì vậy cần có những chính sách thích hợp cho lộ trình đến năm 2015 trở đi nguồn nguyên liệu từ sữa tươi sản xuất trong nước tối thiểu phải đáp ứngđược trên 40% nhu cầu sữa nguyên liệu.

Hơn một năm qua giá sữa bột trên thị trường thế giới tăng gấp 2 lần và luôn biến động. Các Công ty chế biến sữa như Vinamilk, Dutchlady đã quan tâm hơn đến phát triển nguồn sữa nguyên liệu tại chỗ. Tuy vậy vẫn chưa có gì đảm bảo chắc chắn chương trình tăng tỷ lệ sữa nội địa của họ cho những năm tiếp theo.

→ Dân số đông, tỷ lệ sinh cao,tốc độ tăng trưởng kinh tế ổn định, thu nhập dần cải thiện, đời sống vật chất ngày càng cao vấn đề sức khỏe ngày càng được quan tâm, với một môi trường được thiên nhiên ưu đãi, những chính sách hổ trợ của nhà nước trong việc khuyến khích chăn nuôi và chế biến bò sữa. các chính sách hoạt động của chính phủ trong việc chăm lo sức khỏe chống suy dinh dưỡng khuyến khích người dân dùng sữa để cải thiện vóc dáng, trí tuệ, xương cốt cho tất cả mọi người đặc biệt là trẻ nhỏ và người già. Các chiến dịch uống, phát sữa miễn phí của các công ty sữa tất cả góp phần tạo nên một thị trường tiềm năng cho ngành sữa việt nam.

Báo cáo tổng kết thi trường Việt nam của một công ty sữa đa quốc gia nêu rõ :GDP Việt nam tăng khoảng 8%/năm và tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng vẫn còn khoảng trên 20%. Sân chơi của các doanh nghiệp sữa nằm ở khả năng mua sắm ngày càng lớn của người tiêu dùng với các khoản ngân sach quốc gia dành cho chiến lược phòng chống, giảm tỷ lệ suy dinh dưỡng của trẻ còn 15 đến dưới 20% trong vòng 10 năm tới. các chính sách chăn nuôi bò đang được đẩy mạnh góp phần tăng cường nguồn nguyên liệu cho các công ty sản xuất sữa trong nước thay vì nhập khẩu, để tăng sức cạnh tranh.Bên cạnh đó việc việt nam gia nhập WTO một cơ hội lớn cho sữa việt nam gia nhập thị trường thế giới và học hỏi kinh nghiệm trong việc chế biến chăn nuôi và quản lý…để hoàn thiện hơn tạo ra những sản phẩm sữa chất lượng tốt và giá cả rẻ hơn.

Qua đó chúng ta cũng thấy được mối đe dọa cho ngành sữa việt nam là việc hội nhập tổ chức thương mại thế giới WTO sẽ khiến cho các nhà máy sản xuất sữa nhỏ tại việc nam sẽ không có sức cạnh tranh với các tập đoàn sữa lớn mạnh trên thế giới như Mead Johnson, Abbott. Thêm vào đó chúng ta lại chưa có một mô hình chăn nuôi quản lý một cách hiệu quả. Nguồn nguyên liệu của chúng ta còn thiếu rất nhiều buộc chúng ta luôn phải nhập khẩu nguyên liệu từ nước ngoài chính điều ấy làm cho giá của các loại sữa tăng cao chúng ta đã không sử dụng tốt, hiệu quả những tài nguyên quý giá mà thiên nhiên của chúng ta đã ban tặng. tâm lý sính ngoại của người tiêu dùng việt nam còn rất cao (70% trong tiêu dùng).

Phần 3 : Phân tích tình hình công ty Sữa Vinamilk

3.1 Lợi thế cạnh tranh và Năng lực đặc thù của Công ty

Vị thế của công ty trong ngành: Vinamilk là công ty sữa lớn nhất cả nước với thị phần 37%. Quy mô nhà máy cũng lớn nhất cả nước với tổng công suất hiện nay là 504 nghìn tấn/năm, đạt hiệu suất 70%.

Giá trị cốt lõi của công ty:

+Tôn trọng: tự trọng,bình đẳng và cống hiến cho sự phát triển của công ty là những điều chúng tôi trân trọng

+ý chí : dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm vượt qua mọi thử thách để đạt được mục tiêu cam kết

+cởi mở sự trao đổi thẳng thắn với tinh thần xây dựng là cơ sở để giúp đội ngũ chúng tôi trở nên gắn bó hơn, mạnh mẽ hơn

+chính trực :bất cứ điều gì chúng tôi làm đều trung trực, minh bạch và đúng với đạo lý

+hài hòa các lợi ích : lợi ích của Vinamilk cũng là lợi ích của nhân viên, đối tác, nhà nước và xã hội

+hiệu quả :luôn quan tâm đến giá trị tăng them trong tất cả các hoạt động đầu tư, kinh doanh và công việc.

+sang tạo : chúng tôi tôn trọng niềm đam mê, sự khám phá mang tính độc đáco và các giải pháp tiên tiến.

+cởi mở : sự trao đổi thắng thắn với tinh thần xây dựng là cơ sở để giúp chúng tôi trở nên gắn bó hơn, mạnh mẽ hơn.

Các thế mạnh của công ty:

– lợi thế về quy mô tạo ra từ thị phần lớn trong hầu hết các phân khúc sản phẩm sữa và từ sữa, với hơn 45% thị phần trong thị trường sữa nước, hơn 85% thị phần trong thị trường sữa chua ăn và sữa đặc, trong đó 2 ngành hàng chủ lực sữa nước và sữa chua ăn có mức tăng trưởng lien tục hơn 30% mỗi năm

-Vinamilk là một thương hiệu nổi tiếng

-Có khả năng định giá bán trên thị trường

– sở hữu thương hiệu mạnh,nổi tiếng Vinamilk, là thương hiệu dẫn đầu rõ rệt về mức độ tin dung và yêu thích của người tiêu dùng Việt nam đối với sản phẩm dinh dưỡng

-mạng lưới phân phối và bán hàng chủ động và rộng khắp cả nước cho phép các sản phẩm chủ lực của Vinamilk có mặt tại trên 141000 điểm bán lẻ lớn nhỏ trên toàn quốc trên 220 nhà phân phối,tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, campuchia…

– có mối quan hệ đối tác chiến lược bền vững với các nhà cung cấp, đảm bảo được nguồn nguyên liệu ổn định, đáng tin cậy với giá cạnh tranh nhất trên thị trường. Là nhà thu mua sữa lớn nhất cả nước nên có khả năng mặc cả với người chăn nuôi

-năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới theo xu hướng và nhu cầu tiêu dùng của thị trường

-hệ thống và quy trình quản lý chuyên nghiệp được vận hành bởi một đội ngũ các nhà quản lý có năng lực và kinh nghiệm được chứng minh thông qua kết quả hoạt động kinh doanh bền vững của công ty

-Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp cả nước.

Thiết bị và công nghệ sản xuất hiện đại và tiên tiến theo tiêu chuẩn quốc tế

3.2 Phân tích chuỗi giá trị của công ty VINAMILK

Nhìn vào bản phân tích chuỗi giá trị của công ty sữaVINAMILK

ta thấy rằng giá trị tăng thêm do các yếu tố từ các hoạt động chính đã giúp cho

giá trị sản phẩm tăng lên nhưng giá thành sản phẩm không biến động nhiều

3.3 Các khối xây dựng cơ bản của lợi thế cạnh tranh

Mỗi công ty muốn tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm hay trở nên hiệu quả hơn trong việc giảm chi phí, cần phải thực hiện 4 nhân tố cơ bản trong việc xây dựng nên lợi thế cạnh tranh, bao gồm: Sự hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến, sự đáp ứng khách hàng. Những khối chung này có sự tương tác lẫn nhau rất mạnh được thể hiện qua mô hình như sau:

1.- Hiệu quả.

       Hiệu qủa được đo lường bằng chi phí đầu vào( lao động, vốn đầu tư, trang thiết bị, bí quyết công nghệ,và nhiều thứ khác..) cần thiết để sản xuất một lượng sản phẩm đầu ra( hàng hoá hay dịch vụ được tạo ra bởi công ty).

– Tính hiệu quả của công ty càng cao, chi phí đầu vào cần thiết để sản xuất một lượng sản phẩm đầu ra nhất định càng thấp. Do đó, sự hiệu quả giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh chi phí thấp.

– Một trong những chìa khoá nhằm đạt được hiệu quả cao là sử dụng đầu vào một cách hợp lý nhất có thể. Công ty với những nhân viên làm việc năng suất cao và khả năng sản xuất cao sẽ có chi phí sản xuất thấp à Năng suất lao động.Nói cách khác, đội ngũ quản lý có khả năng ngiên cứu và phán đoán tình hình thị trường một cách nahỵ bén:Công ty Vinamilk có một đội ngũ tiếp thị và bán hàng có kinh nghiệm về phân tích và xác định thị hiếu và xu hướng tiêu dùng, đồng thời hỗ trợ các nhân viên bán hàng trực tiếp, những người hiểu rõ thị hiếu người tiêu cùng thông qua việc tiếp cận thường xuyên với khách hàng tại nhiều điểm bán hàng. Chẳng hạn, sự am hiểu về thị hiếu của trẻ em từ 6 đến 12 tuổi đã giúp Vinamilk đưa ra thành công chiến lược tiếp thị mang tên Vinamilk Milk Kid vào tháng 5 năm 2007. Kết quả của chiến lược tiếp thị này là Vinamilk Milk Kid trở thành mặt hàng sữa bán chạy nhất trong khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi vào tháng 12 năm 2007. Ngoài ra, Vinamilk còn có khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm trên quan điểm nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng dòng sản phẩm cho người tiêu dùng. Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Vinamilk tin tưởng rằng khả năng phát triển sản phẩm mới dựa trên thị hiếu ngày càng cao của người tiêu dùng là yếu tố then chốt mang lại thành công, đồng thời sẽ tiếp tục giữ vai trò chủ đạo cho sự tăng trưởng và phát triển trong tương lai. Với nỗ lực nhằm đảm bảo rằng sản phẩm của Vinamilk sánh vai với với xu hướng tiêu thụ mới nhất, Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu dùng

– Các phương pháp cải thiện tính hiệu quả:

+Tính kinh tế theo quy mô: là việc giảm giá thành trên một đơn vị sản phẩm liên quan đến một lượng lớn cá sản phẩm đầu ra. Cả công ty sản xuất và dịch vụ đều có thể có được lợi ích từ hiệu quả kinh tế quy mô lớn.
- Nguyên nhân: + Năng lực: là khả năngphân bố chi phí cố định cho khối lượng lớn sản phấm sản xuất.
+ Khả năng phân công lao động và chuyê môn hoá cao hơn.

+ Hiệu ứng học tập: Là sự giảm chi phí do học tập, nhận thức và trải nghiệm trong quá trình làm việc.Năng suất lao động cao hơn khi những cá nhân học được cách làm hiệu quả hơn trong việc thực hiện một nhiệm vụ đặc thù và những nhà quản trị học được phương pháp tốt nhất để vận hành công ty.

+ Đường cong kinh nghiệm: chỉ sự giảm giá thành đơn vị một cách hệ thống phát sinh sau một chu kỳ sản phẩmà Giá thành chế tạo đơn vị sản phẩm nói chung sẽ giảm sau mỗi lần tích luỹ sản lượng sản xuất gấp đôi.

TÍnh kinh tế về quy mô và hiệu ứng học tập

+ Sản xuất linh hoạt, sản xuất teo yêu cầu của khách hàng

+ Marketing

+ Quản trịvật liệu, JIT

+ R&D

+Nguồn nhân lực

+ Hệ thống thông tin, internet

+ Cơ sở hạ tầng.

2.- Chất lượng sản phẩm.

Chất lượng sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ có những đặc tính mà khách hàng cho rằng thực sự thoả mãn nhu cầu của họ. Một thuộc tính quan trọng lá sự tin cậy, nghĩa là sản phẩm thực hiện tốt mục đích mà nó đựoc thiết kế nhằm và. Chất lượng được áp dụng giống nhau cho cả hàng hoá và dịch vụ.

– Việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao tạo nên thương hiệu cho sản phẩm công ty . Trong truờng hợp này, sự cải thiện thương hiệu cho phép công ty bán sản phẩm với giá cao hơn.

– Chất lượng sản phẩm cao hơn cũng có thể là kết quả của sự hiệu quả cao hơn, với thời gian lãng phí trong việc đfiều chỉnh những thiếu sót của sản phẩm hay dịch vụ hơn. Nó được chuyển đổi vào năng lực sản xuất cao hơn của nhân viên, nghĩa là chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp hơn.

-Phương pháp cải thiện chất lượng sản phẩm:

+Quản trị chất lượng toàn diện

3.- Cải tiến

Cải tiến là bất kỳ những gì đựoc cho là mới hay mới lạ trong cách thức mà một công ty vận hành hay sản xuất sản phẩm của nó. Do đó sự cải tiến bao gốm những sự tiến bộ hơn trong chủng loạisản phẩm, quá trình sản xuất, hệ thống quản trịcấu trúc tổ chức và chiến lược phát triển bởi công ty

– Sự đổi mới thành công đem đến cho công ty một vài đặc điểm là duy nhất mà đối thủ của nó khôgn có. Sự duy nhất này cho phép công ty tạo ra sản phẩm khác biệt và bán với giá cao hơn so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

– Sự cải tiến thành công cũng có thể cho công ty giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm.

Công ty Vinamilk đang thực hiện việc áp dụng Thiết bị và công nghệ sản xuất đạt chuẩn quốc tế

Công ty Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty Vinamilk nhập khẩu công nghệ từ các nước châu Âu như Đức, Ý và Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Công ty Vinamilk là công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy phun do Niro của Đan Mạch, hãng dẫn đầu thế giới về công nghệ sấy công nghiệp, sản xuất. Các công ty như Cô gái Hà Lan (công ty trực thuộc của Friesland Foods), Nestle và New Zealand Milk cũng sử dụng công nghệ này và quy trình sản xuất. Ngoài ra, Công ty Vinamilk còn sử dụng các dây chuyền sản xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản phẩm giá trị công thêm khác.

4.- Sự đáp ứng khách hàng

Sự đáp ứng khách hàng là sự đem đến cho khách hàng chính xác những gì họ muốn vào đúng thời điểm họ muốn. Nó liên quan đến việc thực hiện tất cả những gì có thể nhằm nhận ra nhu cầu của khách hàng và thoả mãn những nhu cầu đó.

Những phương pháp cải thiện gia tăng sự đáp ứng khách hàng:
- Hoàn thiện hiệu quả của quá trình sản xuất và chất lượng sản phẩm.
- Phát triển sản phẩm mới có những nét đặc trưng mà các sản phẩm có mặt trên thị trường không có.
- Sản xuất theo yêu cầu hàng hoá và dịch vụ cho nhu cầu riêng biệt của mỗi khách hàng đơn lẻ hay nhóm khách hàng.
- Thời gian đáp ứng của họ, hay lượng thời gian cần bỏ ra để hoàn thành việc chuyển hàng hoá hoặc dịch vụ đến tay khách hàng cách nhanh nhất, có thể đáp ứng ngay khi họ mong muốn.
Tóm lại, hiệu quả vượt trội cho phép công ty hạ thấp chi phí, chất lượng vượt trội cho phép công ty bán hàng với giá cao có thể đem đén giá cao hơn hay chi phí thấp hơn, và sự đáp ứng tốt hơn của khách hàng cho phép công ty định giá bán cao hơn.

Phần 4: Phân tích chiến lược của Công ty sữa Vinamilk

4.1 Chiến lược phát triển:
- cũng cố, xây dựng và phát triển một hệ thống các thương hiệu cực mạnh đáp ứng tốt nhất các nhu cầu và tâm lý tiêu dùng của người tiêu dùng việt nam
- phát triển thương hiệu Vinamilk thành thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đáng tin cậy nhất với mọi người dân Việt nam thông qua chiến lược áp dụng nghiên cứu khoa học về nhu cầu dinh dưỡng đặc thù của người Việt nam để phát triển ra những dòng sản phẩm tối ưu nhất cho người tiêu dùng Việt Nam
- đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường của các mặt hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe của người tiêu dùng thông qua thương hiệu chủ lực Vfresh nhằm đáp ứng xu hướng tiêu dùng tăng nhanh đối với các mặt hàng nước giải khát đến từ thiên nhiên và có lợi cho sức khỏe con người
- củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà vinamilk có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ
- đầu tư toàn diện cả về xây dựng thương hiệu mạnh,phát triển hệ thống sản phẩm mới và nâng cao chất lượng hệ thống phân phối lạnh với mục tiêu đưa ngành hàng lạnh (sữa chua ăn, kem, sữa thanh trùng các loại) thành một ngành hàng có đóng góp chủ lực nhất cho công ty cả về doanh số và lợi nhuận
- khai thác sức mạnh và uy tín của thương hiệu Vinamilk là thương hiệu dinh dưỡng có uy tín khoa học và đánh tin cậy nhất của người Việt nam để chiếm lĩnh ít nhất là 35% thị phần của thị trường sữa bột trong vòng 2 năm tới
- phát triển toàn diện danh mục các sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận chung của toàn công ty
- tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp
- tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả
- phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung sữa tươi ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đang tin cậy
4.2 Nguồn lực thực hiện chiến lược của công ty:

-Mạng lưới rộng khắp của Vinamilk là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động ,cho phép Vinamilk chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước.

+ Vinamilk đã bán sản phẩm thông qua trên 220 nhà phân phối cùng với hơn 141.000 đểm bán hàng tại toàn bộ 63 tỉnh thành của cả nước. Sản phẩm mang thương hiệu Vinamilk cũng có mặt tại Mỹ, Canada, Pháp, Nga, Séc, Ba Lan, Đức, Trung Quốc, Trung Đông, châu Á, Lào, campuchia…

-Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm gồm 1.787 nhân viên bán hàng trên khắp đất nước đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm của Vinamilk.Đội ngũ

bán hàng còn kiêm nhiệm phục vụ và hỗ trợ các hoạt động phân phối đồng thời phát triển các quan hệ với các nhà phân phối và bán lẻ mới.

-Hệ thống tủ mát, tủ đông với một khoản đầu tư lớn công ty đã tạo được một rào cản cạnh tranh cao và tạo cho sản phẩm của công ty được bảo quản một cách tốt nhất bảo đảm chất lượng dinh dưỡng.

-Vinamilk đã hợp tác với IBM để xây dựng và triển khai cơ sở hạ tầng CNTT theo yêu cầu, bao gồm hệ thống máy chủ, hệ thống lưu trữ, hệ thống phục hồi sự cố và phần mềm quản lý ứng dụng. Những giải pháp này mang đến cho Vinamilk khả năng mở rộng hệ thống, hiệu năng tối đa và mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh.

–Vinamilk đã xây dựng các quan hệ bền vững với các nhà cung cấp thông qua chính sách đánh giá của, công ty hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa có chất lượng tốt với giá cao. Vinamilk đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ nguồn sản xuất trong nước. Các nhà máy sản xuất được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại bò sữa, cho phép Vinamilk duy trì và đẩy mạnh quan hệ với các nhà cung cấp. Đồng thời công ty cũng tuyển chọn rất kỹ vị trí đặt trung tâm thu mua sữa để đảm bảo sữa tươi và chất lượng tốt. Vinamilk cũng nhập khẩu sữa bột từ Úc, New Zealand để đáp ứng nhu cầu sản xuất cả về số lượng lẫn chất lượng.Vinamilk cho rằng khả năng duy trì nguồn cung sữa nguyên liệu ổn định vô cùng quan trọng đối với việc kinh doanh, giúp công ty duy trì và tăng sản lượng.

-Vinamilk có đội ngũ nghiên cứu và phát triển gồm 10 kỹ sư và một nhân viên kỹ thuật. Các nhân sự làm công tác nghiên cứu phối hợp chặt chẽ với bộ phận tiếp thị, bộ phận này liên tục cộng tác với các tổ chức nghiên cứu thị trường để xác định xu hướng và thị hiếu tiêu dùng.

-Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu thị trường để tìm hiểu các xu hướng và hoạt động bán hàng phản hồi của người tiêu dùng cũng như các phương tiện truyền thông có liên quan đến vấn đề thực phẩm và ăn uống.

-Đổi mới công nghệ, lắp đặt các hệ thống dây chuyền sản xuất hoàn chỉnh, hiện đại, đón đầu công nghệ mới với các tiêu chuẩn kỹ thuật và vệ sinh an toàn thực phẩm tốt nhất. Công ty xây dựng thêm nhiều nhà máy với trang bị hiện đại, tiên tiến tại các vùng kinh tế trọng điểm quốc gia, tạo thế chủ động trong sản xuất, kinh doanh.

-Sau 33 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 9 nhà máy và 1 tổng kho, với trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa. Sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á…

-Hình ảnh chú bò sữa Việt Nam trên bao bì sữa Vinamilk đã trở nên rất quen thuộc với người Việt, đặc biệt là đối với trẻ em. Gần như bất cứ em nhỏ nào cũng có thể ngân nga “Chúng tôi là những con bò hạnh phúc” trong quảng cáo sữa của công ty.

-Vinamilk đã xây dựng được nền móng cho mình bằng niềm tin chất lượng. Thành lập từ năm 1976 đến nay công ty đã tròn 33 năm phát triển và xây dựng thương hiệu.thương hiệu “vinamlik” được bình chọn là một “Thương hiệu Nổi tiếng” và là một trong nhóm 100 thương hiệu mạnh nhất do Bộ Công thương bình chọn năm 2006. Vinamilk cũng được bình chọn trong nhóm “Top 10 Hàng Việt Nam chất lượng cao” từ năm 1995 đến năm 2007.

-Sữa và các sản phẩm từ sữa của công ty chiếm khoảng 50% thị phần toàn quốc. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa tươi, sữa bột và sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và phô mai.Hiện nhãn hàng đang dẫn đầu trên thị trường gồm: Sữa tươi Vinamilk, Sữa đặc, Sữa bột Dielac, Nước ép trái cây V-Fresh, Vinamilk Café…

-Với bề dày lịch sử có mặt trên thị trường Việt Nam, Vinamilk có khả năng xác định và am hiểu xu hướng và thị hiếu tiêu dùng. Điều này giúp Vinamilk tập trung những nỗ lực phát triển những sản phẩm cho các phân khúc thị trường có thể mang lại thành công cao. Cụ thể như dòng sản phẩm sữa Vinamilk dành cho trẻ em như Milk kid … đã trở thành một trong những sản phẩm sữa bán chạy nhất dành cho phân khúc thị trường trẻ em từ 6 đến 12 tuổi trong năm 2007.

-Đầu năm 2006 đã đánh dấu bước trưởng thành lớn mạnh của Vinamilk khi công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán Tp.HCM. Có thể nói, sự kiện lên sàn của Vinamilk đã tạo nên một lực đẩy đáng kể đối với thị trường chứng khoán Việt Nam thời gian đó. Bởi qua đợt quyết toán cổ phần và 2 lần đấu giá cổ phiếu, Vinamilk đã thu về cho Nhà nước trên 2.243 tỷ đồng. Trị giá cổ phiếu của Vinamilk chiếm 20% thị trường vốn cổ phiếu niêm yết khi ấy, với giá trị vốn hóa lên tới 810 triệu USD

-Mạnh dạn tuyển chọn lực lượng trẻ chuyên nghiệp từ các công ty đa quốc gia có kỹ năng quản trị hiện đại, đồng thời bổ sung cho những anh em cũ về kiến thức chuyên môn.công ty đã làm cho lực lượng mới và cũ đã hòa hợp, bổ sung cho nhau, hỗ trợ nhau rất tốt. công ty tập trung hết sức cho đào tạo, để tạo sức bật mới cho hội nhập. Trong quản lý con người, công ty luôn coi trọng sự trung thực, nhiệt tình, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc và đặc biệt Sự thống nhất về ý chí là điều hết sức cần cho doanh nghiệp

-Một ký kết hợp tác nghiên cứu khoa học giữa Viện Dinh Dưỡng và Vinamilk mang đến ý nghĩa quan trọng to lớn với người tiêu dùng, nhất là các bà mẹ nuôi con nhỏ. Hợp tác này sẽ giúp nghiên cứu và xây dựng những công thức sữa đặc thù, tối ưu với nhu cầu dinh dưỡng của người Việt thông qua các kết quả nghiên cứu và kiểm nghiệm lâm sàng được tiến hành bởi các chuyên gia đầu ngành của Viện Dinh Dưỡng. (5/9/2009 tại Hà Nội)

Lợi thế cạnh tranh của chúng tôi chính là: Chất lượng+Thương hiệu Việt+ khả năng cạnh tranh về giá cả, về cung cấp dịch vụ. Sữa là một sản phẩm về sức khỏe, phục vụ cho mọi đối tượng trong xã hội, tính bao quát của thương hiệu là rất lớn, rất gần gũi. Phục vụ cho 85 triệu, và tới năm 2020 là 125 triệu người dân Việt là lợi thế của chúng tôi, ngoài ra Vinamilk còn xuất khẩu rất lớn, kể cả những nước có nền công nghiệp phát triển như Uác, Mỹ, doanh thu xuất khẩu một năm từ 80 đến 100 triệu USD

-Vốn điều lệ 100 triệu USD là con số hữu hình, giá trị vô hình của Vinamilk hiện nay là 900 triệu USD, đó chính là giá trị thương hiệu. chúng tôi đã dành 7 tỷ đồng cho hoạt động từ thiện dành cho các em nghèo, khuyết tật trên toàn quốc và song song là là chương trình khuyến mãi trị giá 12 tỷ đồng, như một lời chia sẻ, cảm ơn gửi đến người tiêu dùng, đến toàn xã hội

-Để tạo thêm sức mạnh thương hiệu trong cơn bão vừa qua :Chủ tịch công đoàn Công ty CP sữa Việt Nam (Vinamilk) thay mặt Công ty Vinamilk trao tặng nạn nhân bão số 9 các tỉnh Miền Trung – Tây Nguyên 900 triệu đồng. từ số tiền ủng hộ một ngày lương của cán bộ công nhân viên toàn Công

-Để khẳng định chất lượng, công ty sẽ gửi mẫu sản phẩm đi kiểm nghiệm, đạt tiêu chuẩn về chất lượng và thành phần dinh dưỡng rồi mới xác định tung ra thị trường. Về dịch vụ sau bán hàng, khách hàng sẽ được giải đáp mọi thắc mắc, nếu gặp sự cố trong khi sử dụng sản phẩm, khách hàng sẽ nhận được sự phúc đáp sớm từ phía ban lãnh đạo. Xây dựng chất lượng tốt nhất vì khách hàng là đích đến cuối cùng của công ty. Công ty xác định: “người tiêu dùng hài lòng thì công ty mới an tâm”

– Quy trình sản xuất đóng vai trò to lớn. Ngay từ 1999, công ty đã áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế iso 9002”, hiện nay để theo kịp công nghệ thế giới, Vinamilk đang áp dụng “Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế iso 9001: 2000”.

-Để đưa sản phẩm có giá Việt đến tay người Việt, công ty đã cắt giảm những chi phí có thể. Công ty sở hữu một mạng lưới phân phối rộng lớn trên cả nước, đó là điều kiện thuận lợi để công ty vinamilk đưa sản phẩm đến số lượng lớn người tiêu dùng.

-Một môi trường làm việc chuyên nghiệp theo chuẩn quốc tế, tạo động lực cho mọi người cùng cống hiến.Xây dựng đội ngũ mạnh mới thực sự là cuộc cách mạng ở Vinamilk. Trước đó, làm sao các giám đốc có xe hơi riêng, có mức lương bằng hoặc hơn so với các công ty đa quốc gia. Rồi chính sách lương, thưởng, công tác phí… Phải đãi ngộ xứng đáng mới mong có người tài. Thay đổi này đã xoá bỏ tâm lý làm việc cầm chừng vốn đã ăn sâu bắt rễ vào các công ty nhà nước. Thiết lập chương trình đánh giá mục tiêu, năng lực của từng cá nhân, để rút ngắn khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực hiện có, đào tạo kịp thời và đúng nhu cầu.

-Xây dựng lực lượng lao động kế thừa gắn bó với công ty trong tương lai, năm 1993, Vinamilk đã ký hợp đồng dài hạn với Trường Đại học Công nghệ sinh học ứng dụng Moscow thuộc Liên bang Nga để gửi con em cán bộ, công nhân viên sang học ở các ngành: công nghệ sữa và các sản phẩm từ sữa; tự động hóa quy trình công nghệ và sản xuất; máy móc thiết bị sản xuất thực phẩm; quản lý trong ngành sữa.

Con em của cán bộ công nhân viên nào vừa đậu đại học hoặc đang học tại các trường đại học chính quy, học lực giỏi, có nhu cầu về làm tại Vinamilk, công ty sẽ đài thọ chi phí đưa các em sang học chuyên ngành sinh vật tại Nga trong thời gian 6 năm. Đến nay, công ty đã hỗ trợ cho hơn 50 em đi học theo diện này.

Không chỉ hỗ trợ con em trong ngành, Vinamilk còn tuyển sinh viên tốt nghiệp loại giỏi ở các trường đại học tại TPHCM và đưa đi du học chuyên ngành ở nước ngoài. Nhờ những chính sách “chiêu hiền đãi sĩ” được thực hiện một cách bài bản, Vinamilk đã đào tạo được đội ngũ kỹ sư chuyên ngành sữa giỏi.

-Các sản phẩm mới của Vinamilk tung ra thị trường đã được thay đổi theo chiều hướng rất tích cực, không chỉ được “chế biến theo đúng tiêu chuẩn quốc tế” với máy móc thiết bị ngày càng hiện đại, được nhập về từ các nước có ngành công nghiệp chế biến sữa chất lượng hàng đầu thế giới như Đan Mạch, Thuỵ Điển, Hà Lan, Đức… mà nguyên liệu đầu vào còn được đảm bảo tuân thủ nghiêm

-Việc tạo dựng thương hiệu của công ty bằng cách Vinamilk tiếp tục đầu tư cho hệ thống nhà máy sản xuất sữa, mở rộng chiến lược kinh doanh sang ngành hàng nước giải khát có lợi cho sức khỏe, ngành mà công ty cũng có nhiều lợi thế trong phân phối và tiếp thị.(thay vì mang lợi nhuận đầu tư sang các ngành bất động sản hay tài chính).

4.3 Nhìn nhận và góp ý cho Công ty :

So với tiềm lực của Vinamilk, thì cách làm thương hiệu lẫn các chiến dịch tiếp thị của công ty chưa xứng tầm của công ty sữa quốc gia, cũng như chưa đáng với số tiền phải chi. Quan trọng là Vinamilk được coi là đầu đàn của ngành sản xuất sữa Việt Nam, nhưng bao lâu nay các chương trình của Vinamilk chưa kết hợp với các công ty trong nước, chưa tạo vị thể dẫn dắt cho các công ty sản xuất sữa nhỏ khác.

→Hội nhập ngày càng sâu, đối thủ ngày càng mạnh, một công ty sữa với thương hiệu mạnh như Vinamlik,với số vốn hơn một nữa là của nhà nước thì công ty phải dẫn dắt cho các công ty sữa nhỏ Việt nam cùng góp sức chung tay trong quá trình hội nhập chứ không “phải phần ai nấy lo” và trong tương lai một khi mà chúng ta hôi nhập càng sâu công ty vinamilk nên có những sự hợp tác với các công ty nhỏ Việt nam tạo một vòng liên kết để giử lấy thị trường sữa việt nam vốn có nhiều tiềm năng này đúng vị thế của một “anh cả”.

Mặt dầu Vinamilk có những sản phẩm tốt, thậm chí có những thương hiệu mạnh, nhưng khâu marketing yếu, dẫn đến chưa tạo được một thông điệp hiệu quả để quảng bá đến người tiêu dùng về những điểm mạnh của công ty. Tuy trong các sản phẩm có lượng sữa tươi chiếm 70% – 99%, nhưng do chưa biết cách khai thác thương hiệu nên Vinamilk chưa có một thông điệp nào để người tiêu dùng hiểu sự khác biệt của sữa tươi so với sữa hoàn nguyên, sữa tiệt trùng.các công ty nước ngoài họ rất mạnh về vấn đề marketing cho sản phẩm,phần lớn doanh thu của họ là đầu tư cho lỉnh vực này và cả lỉnh vực nghiên cứu và phát triển sản phẩm. đặc biệt người dân việt nam rất hay bị ảnh hưởng tâm lý và các công ty nước ngoài họ đã thắng chúng ta ở điểm ấy khi vào việt nam họ đã có những chiến dịch marketing rất mạnh và tạo sự thu hút của người tiêu dùng việt nam khiến người tiêu dùng việt nam mỗi khi mua hàng thì ấn tượng hàng của họ luôn thu hút.trong khi ấy mặt hàng của chúng ta không thua kém gì hàng của họ nhưng công ty lại không thể hiện được điều ấy cho người tiêu dùng thấy ,công ty muốn tạo được một vị thế chiếm được thị phần hãy mang lại cho người tiêu dùng những ấn tượng mới thể hiện được thương hiệu chất lượng của hàng việt không thua kém gì hàng nước ngoài hãy đưa ra những chiến lược marketing mạnh tạo ấn tượng thay đổi tâm lý người tiêu dùng

– Chủ động trong nguồn nguyên liệu, giá thu mua sữa cao hơn các doanh nghiệp khác, hệ thống xe đông lạnh vận chuyển tốt, dây chuyền chế biến hiện đại là một lợi thế vượt trội của Vinamilk, nhưng tất cả thế mạnh hơn hẳn này lại chưa được chuyển tải đến người tiêu dùng.vấn đề đặt ra là công ty Vinamilk nên gấp rút xây dựng lại bộ phận marketing, chiến lược marketing ngắn hạn, dài hạn với các tiêu chí rõ ràng, đặt mục tiêu xây dựng hệ thống thương hiệu mạnh lên hàng đầu.

-Công ty vinamilk đã có những điều không minh bạch trong việc áp giá thu mua sữa.

+ giá mua cao nhất của vianmilk là 7450 đồng/kg trước đây 7900 đồng/kg. ngoài việc hạ giá thấp, vinamilk còn cắt bỏ những khoản hổ trợ giao sữa, thức ăn, bảo quản sữa, và khoản hổ trợ cho trại chăn nuôi quy mô lớn.công ty còn điều chỉnh mức khấu trừ chất lượng sữa theo hướng tăng từ 2-14%,thực tế tuy công ty công bố giá thu mua là 7000 đồng/kg nhưng không nông dân bán sữa tại trạm thu mua của công ty chỉ được 5500-5600 đồng/kg.mà nếu những người dân mà bán cho những người vắt sữa thuê lại được giá 6000 đồng/kg thay vì bán tại trạm thu mua của công ty

hiện nay chúng ta thực tế chỉ sản xuất được 21,5% trong khi điều kiện khoa học công nghệ đất đai đủ để sản xuất 40%.bộ tài chính lại hạ thuế nhập khẩu sữa xuống từ 20% còn 10% thì điều này lại làm cho các doanh nghiệp lại ép giá trong nước và đổ xô đi nhập khẩu.

→ Công ty Vinamilk cần phải có một chính sách rõ ràng trong việc mua nguyên liệu của các hộ chăn nuôi.một phần bản chất của công ty là nhà nước phải làm sao để khích lệ người dân chăn nuôi phát triển hệ thống nguồn nguyên liệu trong nước chứ không một khi người dân họ quay mặt tức bỏ việc chăn nuôi thì việc phung phí tài nguyên vốn lẽ rất thuận lợi cho việc phát triển của ngành và lại tăng thêm nhập khẩu từ nước ngoài gây ảnh hưởng mạnh đến sự phát triển của ngành sữa nói riêng và kinh tế nói chung

-Công ty đã không sử dụng tốt với nguồi lực ưu đãi cho việc phát triển mở rộng mạng lưới phân phối trong cả nước đi ngược với chiến lược của công ty đó là việc Vinamilk phải giao lại phần đất không triển khai hết và phải nộp tiền đất cho khoảng thời gian công ty này chiếm giữ đất nhưng không triển khai dự án.
mặt dù số đất này được giao cho Vinamilk với các chính sách ưu đãi là để triển khai dự án. Nhiều năm qua Vinamilk chỉ chiếm đất mà không triển khai, không làm ra của cải vật chất trên phần đất mà Đà Nẵng đã đổ rất nhiều tiền của để xây dựng cơ sở hạ tầng, do vậy họ phải trả tiền thuê diện tích đất đó!

Và trả lời cho vấn đề đó của công ty với lý do mà công ty đưa ra là do “Tình hình khủng hoảng kinh tế và lạm phát cao của VN từ cuối năm 2007 đến nay gây rất nhiều khó khăn cho nền kinh tế VN và cho các doanh nghiệp.
Vinamilk phải chấp hành chỉ đạo của Chính phủ để kiềm chế lạm phát: giãn tiến độ và ngừng đầu tư các dự án mới chưa thật sự cần thiết trong tình hình lạm phát dữ dội, giá vật liệu xây dựng, nguyên vật liệu sản xuất tăng đột biến và sản xuất kinh doanh gặp rất nhiều khó khăn.

Do đó, Hội đồng quản trị Vinamilk đã quyết định giãn tiến độ đầu tư Nhà máy sữa Đà Nẵng cho tới khi tình hình kinh tế thế giới và VN phục hồi…”.

→ Đó có phải là một lý do mà cho đến bây giờ khi mà nền kinh tế đã ổn định mà tiến độ của nhà máy vẫn rơi vào tình trạng như vậy.thị trường ĐN là một thị trường tiềm năng trong tương lai,thiết nghĩ công ty phải tiến hành đầu tư một cách khoa học và hợp lý để chiếm lĩnh được thị trường này khi chưa quá muộn.

-Người dân đổ sữa ra ngoài đường là một vấn đề mà các công ty thu mua sữa không nên để xảy ra tình trạng như vậy, hơn nữa thì một công ty Vinamilk với sức mua nguyên liệu chiếm cao nhất lại thờ ơ với vấn đề này và cách cư xử không phải là một công ty cổ phần với hơn nữa là số vốn của nhà nước nó không đi theo chiến lược của công ty đã đề ra việc này đã là ảnh hưởng rất lớn đến thương hiệu củ công ty khi sự vô tình của công ty trong việc này .

+khi một đại diện của công ty nói rằng, công ty có thể bị lỗ nếu thu mua sữa của nông dân với giá hiện nay, vì giá sữa trên thế giới đang giảm. Bởi Vinamilk cần đảm bảo đời sống cho công nhân viên của mình trong thời buổi suy thoái. Sự vô tình nằm ở câu trả lời với đại diện cục Chăn nuôi là giá có rẻ, họ mới mua, trong khi đó, giá bán các sản phẩm Vinamilk vẫn chưa giảm, khi giá nguyên liệu nhập khẩu đã giảm nhiều. Sự vô tình nằm trong cách cư xử với những đối tác truyền thống (qua hàng thập kỷ nay) của mình, một phần nhờ họ, Vinamilk mới thăng hoa như ngày nay.

+Vinamilk có thể nghĩ rằng, việc mua sữa ế của người nông dân có lẽ sẽ không được giới truyền thông quan tâm. Nhưng ngay cả trong chuyện này, Vinamilk cũng thiếu khôn ngoan trong hành xử. Lẽ ra, họ nên tiếp tục tìm kiếm sự chia sẻ từ cộng đồng để đỡ bớt gánh nặng cho người nuôi bò sữa trong lúc khó khăn, thông qua một chương trình nào đó, như họ đã thành công trong chương trình “Một triệu ly sữa cho trẻ em nghèo”. Được phát động ngày 30-6-2008 với tổng trị giá 3 tỉ đồng, chương trình của Vinamilk và quỹ Bảo trợ trẻ em Việt Nam, sau năm tháng, đạt được 13,5 tỉ đồng, tương đương 4,3 triệu ly sữa. Ngoài khách hàng, nhà cung cấp và đối tác chiến lược, người tiêu dùng đã tham gia rất tích cực.

Tất nhiên, đây không phải trách nhiệm riêng của Vinamilk. Các công ty sữa khác, cũng như gói kích cầu của Chính phủ, cũng phải thể hiện vai trò ở đây. Nhưng, Vinamilk nếu không hành động khác đi, người tiêu dùng có quyền nghi ngờ. “Một triệu ly sữa cho trẻ em nghèo” rất tốt. Nhưng ý nghĩa chân thực của nó sẽ bị mất đi, nếu nhiều trẻ em khác (của những gia đình nuôi bò phải đổ sữa đi) không có bát cơm ăn.

Và Rất may là họ đã kịp sửa bằng việc công ty đã đứng ra mua hết số lượng sữa mà các hộ chăn nuôi hiện chưa bán được. Nhưng bài học ứng xử này chắc sẽ còn có ích cho họ, cũng như nhiều doanh nghiệp khác, trong quá trình khẳng định thương hiệu đích thực.

Lời kết

Đặt ra chiến lược phát triển cho công ty là một chuyện và việc tìm kiếm áp dụng các nguồn lực để thực hiện được chiến lược đó là cả một vấn đề. Điều mà bản thân các công ty tự hỏi là chiến lược đó của công ty sẽ thực hiện như thế nào và trong bao lâu và chiến lược đó đã phù hợp với công ty hay không, quá ít hay quá khả năng.

Đề ra một chiến lược cho công ty không phải là một điều dễ dàng, đó là một quá trình nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra một chiến lược cho công ty một nhà quản trị phải tìm hiểu một cách rõ ràng những nhân tố bên ngoài tác động đến công ty và những khả năng mà công ty có thể cung ứng cho chiến lược ấy đạt được mục tiêu.

Một chiến lược tốt là một chiến lược rõ ràng cụ thể phù hợp với xu thế khả năng của công ty khi đã đề ra được chiến lược thì việc thực hiện chiến lược phải luôn sát cánh bên những chiến lược mà công ty đã đưa ra.quan trọng là nguồn lực của công ty phải luôn phù hợp,trong quá trình thực hiện việc nhà quản trị phải điều tiết như thế nào tạo được sự liên kết giữa 2 vấn đề này thì mục tiêu chiến lược mới có thể đạt được.

Vai trò của một nhà quản trị hết sức quan trọng trong quá trình đề ra cũng như hoạt động của một công ty vì nếu như nhà quản trị không có một cái nhìn tốt, rộng thì sẽ làm cho công một là không dùng hết nguồn lực thực lực, hai là sử dụng quá khả năng không phù hợp với một công ty với quy mô như vậy.

Chúng tôi những nhà quản trị tương lai hiện tại chúng tôi còn ngồi trên ghế nhà trường chúng tôi sẽ luôn cố gắng trao dồi kiến thức để tạo cho bản thân một cái nhìn rộng một cái nhìn mới tạo sự riêng biệt tạo một đột phá cho nền kinh tế nước nhà.tạo sự cạnh tranh với các công ty bạn với quan niệm của chúng tôi “không ngừng học hỏi và tìm kiếm những sự khác biệt tạo ưa thế cho bản thân”.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
April 11, 2019
Tiểu luận kinh tế – Lý luận vai trò kinh tế của nhà nước

Tiểu luận kinh tế – Lý luận vai trò kinh tế của nhà nước

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Tiểu luận Kinh tế công cộng – thực trạng ô nhiễm môi trường tại các khu công nghiệp, giải pháp khắc phục

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-kinh-t%E1%BA%BF-L%C3%BD-lu%E1%BA%ADn-vai-tr%C3%B2-kinh-t%E1%BA%BF-c%E1%BB%A7a-nh%C3%A0-n%C6%B0%E1%BB%9Bc.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận kinh tế – Lý luận vai trò kinh tế của nhà nước

Lời mở đầu

Như chúng ta đã biết nền kinh tế đã phải trải qua nhiều thời kỳ, nhiều giai đoạn khác nhau hưng thịnh có, khủng hoảng có. Để khắc phục những hạn chế và đưa nền kinh tế phát triển thì mỗi trường phái mỗi nhà kinh tế học lại đưa ra quan điểm của riêng mình. Có người thì coi trọng vai trò của nhà nước, có người lại không.Vậy để làm rõ hơn ”vai trò của nhà nước đối với nền kinh tế” nhóm tôi thảo luận về chủ đề này. Bài thảo luận của chung tôi gồm 3 phần:

+Phần I: Nói về nguồn gốc, bản chất và sự phát triển của nhà nước.

+Phần II: Lý luận vai trò của nhà nước đối với đi nền kinh tế theo quan điểm của từng trường phái.

+Phần III: Vai trò của nhà nước đối với nước ta hiện nay.

Mặc dù đã hết sức cố gắng hoàn thành bài thảo luận nhưng không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy cô và các bạn để bài thảo luận của chúng tôi được hoàn thiện hơn.

I. Nguồn gốc nhà nước

a, Nguồn gốc nhà nước

Nhà nước là một phạm trù lịch sử, chỉ ra đời và tồn tại trong một giai đoạn phát triển nhất định của xã hội và sẽ mất đi khi những cơ sở tồn tại của nó không còn nữa. Trong xã hội nguyên thủy, do kinh tế còn thấp kém, chưa có điều kiện khách quan để dẫn đến sự phân hóa giai cấp nên nhà nước chưa xuất hiện. Đứng đầu các thị tộc và bộ lạc là những tộc trưởng do nhân dân bầu ra; việc điều chỉnh các quan hệ xã hội được thực hiện bằng các quy tắc chung không cần đến các công cụ cưỡng bức đặc biệt.

Sự phát triển của lực lượng sản xuất dẫn đến sự ra đời của chế độ tư hữu. Đó là cơ sở kinh tế khách quan dẫn đến sự phân chia xã hội thành các giai cấp đối kháng và cuộc đấu tranh giai cấp không thể điều hòa được xuất hiện. Để các giai cấp không tiêu diệt lẫn nhau và tiêu diệt luôn cả xã hội thì một cơ quan quyền lực đặc biệt đã ra đời. Đó là nhà nước do giai cấp nắm quyền thống trị về kinh tế lập ra. Nhà nước đầu tiên trong lịch sử là nhà nước chiếm hữu nô lệ, sau đó là nhà nước phong kiến, nhà nước tư sản.

Theo quan điểm của Lênin, nguyên nhân trực tiếp của sự xuất hiện nhà nước là mâu thuẫn giai cấp không thể điều hòa được và ngược lại, sự tồn tại của nhà nước chứng tỏ những mâu thuẫn giai cấp là không thể điều hòa được.

b. Bản chất của nhà nước

Theo Ph. Ăngghen, về bản chất thì “Nhà nước chẳng qua chỉ là một bộ máy của một giai cấp này dùng để trấn áp một giai cấp khác.” Không có nhà nước đứng trên các giai cấp hoặc nhà nước chung cho mọi giai cấp. Nhà nước chính là một bộ máy do giai cấp thống trị về kinh tế thiết lập ra nhằm hợp pháp hóa và củng cố sự áp bức của chúng đối với quần chúng lao động. Giai cấp thống trị sử dụng bộ máy nhà nước để đàn áp, cưỡng bức các giai cấp khác trong khuôn khổ lợi ích của giai cấp thống trị.

Theo bản chất đó, nhà nước không thể là lực lượng điều hòa sự xung đột giai cấp, mà trái lại nó lại làm cho mâu thuẫn giai cấp ngày càng gay gắt. Nhà nước là bộ phận quan trọng nhất trong kiến trúc thượng tầng của xã hội có giai cấp. Tất cả những hoạt động chính trị, văn hóa, xã hội do nhà nước tiến hành, xét đến cùng đều xuất phát từ lợi ích của giai cấp thống trị.

c, Sự phát triển của nhà nước

Hình thức nhà nước bị quy định bởi giai cấp của nhà nước , bởi tương quan lực lượng giữa các giai cấp , bởi cơ cấu giai cấp – xã hội , bởi đăc điểm truyền thống chính trị của đất nước …

Tương ứng với ba chế độ xã có đói kháng giai cấp trong lịch sử là hinh thái kinh tế – xã hội chiếm hữu nô lệ , hình thái kinh tế – xã hội phong kiến và hình thái kinh tế – xã hội tư bản chủ nghĩa là ba kiểu nhà nước: nhà nước chiếm hữu nô lệ , nhà nước phong kiến và nhà nước tư sản . Tùy theo tình hình kinh tế xã hội cụ thể của mỗi nước mà mỗi kiểu nhà nước được tổ chức theo những hình thức nhất định . Nhà nước XHCN mang bản chất “giai cấp vô sản” nhưng lại là một kiểu nhà nước đặc biệt.

Nhà nước chiếm hữu nô lệ: Đây là nhà nước của giai cấp chủ nô thời cổ đại mà tiêu biểu là các hình thức lịch sử nhà nước chủ nô ở Hi Lạp và La Mã cổ đại như chính thể quân chủ và chính thể cộng hòa, chính thể quý rộc và chính thể dân chủ. Các hình thức này chỉ khác nhau về cách thức và cơ chế hoạt động của tổ chức bộ máy nhà nước, còn bản chất của chúng đều là nhà nước của giai cấp chủ nô, nhằm thực hiện sự chuyên chính đối với nô lệ.

Nhà nước phong kiến: Đây là nhà nước của giai cấp địa chủ phong kiến. Nhà nước phong kiến cũng được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau. Nói chung, ở phương tây, hình thức quân chủ phân quyền là hình thức nhà nước phổ biến. Quyền lực nhà nước được chia thành quyền lực độc lập, địa phương phân tán. Mỗi chúa phong kiến là một ông vua trên lãnh thổ của mình. Mối liên hệ thực sự giữa các chúa phong kiến châu âu chủ yếu được thiết lập bằng các hình thức liên minh của các nhà nước cát cứ, trong đó Thiên Chúa giáo trở thành mối liên hệ tinh thần thiêng liêng giữa các tiểu vương quốc phong kiến.

Nhà nước tư sản: Nhà nước tư sản cũng được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau, nhưng nói chung, chỉ có 2 hình thức cơ bản nhất là hình thức cộng hòa và hình thức quân chủ lập hiến. Hình thức cộng hòa lại được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau như cộng hòa đại nghị, cộng hòa tổng thống trong đó hình thức cộng hòa Đại nghị là hình thức điển hình và phổ biến nhất . Trong thực tế , nhằm thích ứng với điều kiện lịch sự cụ thể của mỗi quốc gia , các hình thức cụ thể của nhà nước tư sản hiện đại lại có sự khác nhau lớn , về chế độ bầu cự , chế độ tổ chức một viện hay hai viện , về nhiệm kỳ tổng thống , về sự phân chia quyến lực giữa tổng thống và nội các .

Hình thức của nhà nước tư bản là rất phong phú nhưng không làn thay đổi bản chất của nó – đó là công cụ của giai cấp tư sản dùng để áp bức thống trị giai cấp vô sản và quần chúng lao động để bảo vệ lợi ích và quyền thống trị của giai cấp tư sản. Đúng như V.I.Lênin đã chỉ ra ” Những hình thức của nhà nước tư bản thì hết sức khác nhau, nhưng thực chất là một : chung quy lại thì tất cả những nhà nươc ấy, vô luận thế nào, cũng tất nhiên phải là nền chuyên chính tư sản ”

Nhà nước vô sản: Là một kiểu nhà nước đặc biệt trong lịch sử .Tính chất đặc biệt của nó trước hết là ở chỗ nó chỉ tồn tại trong thời kỳ quá độ lên chủ nghĩa cộng sản , nó là kiểu nhà nước cuối cùng trong lịch sử của xã hội loài người . C.Mác khẳng định : “ Giữa xã hội tư bản chủ nghĩa và xã hội cộng sản chủ nghĩa là một thời kỳ cải biến cách mạng từ xã hội nọ sang xã hội kia .Thích ứng với thời kỳ ấy là một thời kỳ quá quá độ chính trị , và nhà nước của thời kỳ ấy không thể là cái gì khác hơn là nền chuyên chính cách mạng của giai cấp vô sản”

Sự tồn tại của nhà nước vô sản trong thời kỳ quá độ này là tất yếu vì trong thời kỳ quá độ xã hội còn tồn tại các giai cấp bóc lột và các lực lượng xã hội, chúng chống lại sự nghiệp xây dựng XHCN khiến giai cấp công nhân và nhân dân lao động phải trấn áp chúng bằng bạo lực . Hơn nữa trong thời kỳ quá độ còn có các giai cấp tầng lớp trung gian khác . Do địa vị kinh tế xã hội của mình họ dễ dao động giữa giai cấp vô sản và giai cấp tư sản họ không thể tự mình tiến lên XHCN. Giai cấp vô sản phải tìm mọi cách thu hút lực lượng lao động về phía mình.

II. Vai trò của nhà nước đối với nền kinh tế

1. Theo quan điểm của các nhà kinh tế học trước Mác

Theo quan điểm của trường phái trọng thương

Chủ nghĩa trọng thương đánh giá cao vai trò của tiền, tiền được coi là tiêu chuẩn căn bản của của cải, do đó mục đích chính trong chính sách kinh tế của mỗi nước là phải làm gia tăng khối lượng tiền tệ. Chủ nghĩa trọng thương đánh giá cao vai trò của thương mại đặc biệt là ngoại thương. Chủ nghĩa trọng thương xuất phát từ chỗ cho rằng tiền tệ (vàng bạc) chỉ có thể gia tăng qua các hoạt động thương nghiệp, do đó phải bảo vệ tiền không cho ra nước ngoài đồng thời thu hồi tiền của nước ngoài về nước mình. Các đại biểu của chủ nghĩa trọng thương đòi hỏi nhà nước:

– Phải có các biện pháp nhằm bảo vệ thị trường nội địa tránh sự xâm nhập, cạnh tranh của hàng hóa nước ngoài; chủ trương tìm mọi cách để bảo vệ vàng bạc nước mình không chảy ra nước ngoài.

– Chủ nghĩa trọng thương ủng hộ chính sách thuế quan, chính sách bảo hộ mậu dịch có lợi cho những hoạt động ngoại thương.

– Một nền kinh tế chỉ có thể phát triển tốt đẹp nếu như có sự điều chỉnh và quản lý của nhà nước, khuyến khích sự độc quyền trong ngoại thương. Vai trò của nhà nước thông qua các chính sách kinh tế được chủ nghĩa trọng thương đề cao và cho rằng: Một nền kinh tế chỉ có thể phát triển có hiệu quả nếu chịu sự chi phối, quản lý của nhà nước. Thương nhân cần dựa vào nhà nước và nhà nước phối hợp bảo vệ thương nhân.

Theo quan điểm của trường phái tư sản cổ điển

Cuối thế kỉ XVII, các nhà tư bản bắt đầu để ý tới việc sản xuất. Sản xuất ở các nước Anh, Pháp phát triển rất mạnh. Khi sản xuất phát triển, đã đưa vị thế của giai cấp tư sản lên rất nhiều. Họ đã nắm nhiều tiền cùng đồng thời nắm giữ nhiều quyền lực trong bộ máy nhà nước. Nên nhà nước mang đậm tính chất của giai cấp tư sản, bảo vệ lợi ích của giai cấp tư sản.

Người đầu tiên đưa ra nghiên cứu đầu tiên mới về kinh tế là W.Petty. Đối với nhà nước ông đề kiến:

– Phát hành tiền vàng, chủ trương chế độ đơn kim (một loại tiền)

Đồng thời với học thuyết của W.Petty là chủ nghĩa trọng nông ở Pháp. Sau một thời kì khủng hoảng sau chủ nghĩa trọng thương. Nông nghiệp bị suy sụt nặng nề. Cần chính sách của nhà nước để bảo vệ cho nông nghiệp:

– Kiến nghị nhà nước khuyến khích đầu tư vào nông nghiệp, cho phép chủ trại được tự do lựa chọn ngành kinh doanh, lựa chọn súc vật chăn nuôi.

– Đề nghị sửa chữa các chính sách về nông nghiệp như giảm thuế, miễn thuế… nên ưu dãi cho nông nghiệp, nông dân và chủ trại

– Phải có chính sách giá cả và chính sách lương thực đúng đắn. Nếu giá cả lương thực quá thấp thì nông dân sẽ bỏ ruộng

– Đề nghị mở mang giao thông, đầu tư cho đường xá cầu cống.

Theo quan điểm của A.Smith, ông cho rằng có một bàn tay vô hình nào đó đang điều tiết con người kinh tế. Theo ông, điều kiện cần thiết để các quy luật kinh tế khách quan phát triển là:

– Nhất định phải có sự tồn tại và phát triển của sản xuất và trao đổi hàng hoá

-Nền kinh tế phải phát triển trên cơ sở tự do kinh tế tự do mậu dịch, tự do sản xuất kinh doanh những gì họ mong muốn

Theo ông trong xã hội luôn có sự điều tiết tự nhiên giữa lợi ích của mỗi cá nhân với lợi ích chung của toàn xã hội. Mỗi cá nhân luôn có khuynh hướng cải thiện số phận của mình do động lực xuất phát từ lợi cá nhân của họ. Và chính sự cố gắng của cá nhân đó sẽ làm xuất hiện sự hòa nhập trong xã hội.

Ông coi hệ thống các quy luật khách quan là “trật tự tự nhiên” và phải có những điều kiện nhất định. Nền kinh tế phải được phát triển trên cơ sở tự do kinh tế, phải có tự do sản xuất, tự do liên doanh, liên kết, tự do mậu dịch.

A.Smith cho rằng cần phải tôn trọng trật tự tự nhiên, tôn trọng“bàn tay vô hình”. Theo A.Smith, thì có một “bàn tay vô hình” thúc đẩy sự vận hành của nền kinh tế thị trường theo quy luật cung cầu và quy luật giá trị, biến những tính toán riêng về lợi ích của từng người thành những lợi ích chung cho xã hội.

Hoạt động sản xuất và lưu thông hàng hoá được pháttriển theo sự điều tiết của bàn tay vô hình. Nhà nước không nên can thiệp vào kinh tế.

A.Smith tin tưởng rằng sự tăng trưởng trong năng lực sản xuất được
khuyến khích tốt nhất trong một môi trường mà tại đó con người tự do
theo đuổi lợi ích riêng tư của họ. Lợi ích cá nhân là chất xúc tác và cạnh
tranh là cơ chế tự điều chỉnh.

Ông thấy rằng nhu cầu kiểm soát của nhà nước về nền kinh tế ít hơn. Ông
nhấn mạnh rằng, một chính sách không can thiệp của nhà nước sẽ là tốt
nhất để cung cấp môi trường gia tăng sự giàu có của quốc gia.

Vai trò hợp lí của nhà nước cần nhận thức rằng thị trường phải được tự do
hoá để thực hiện chức năng của nó mà không theo một cơ chế ràng buộc
nào bởi việc tháo gỡ những hàng rào ngăn cản để cho hoạt động của bàn
tay vô hình của thị trường có hiệu quả.

Theo ông, chỉ có chủ nghĩa tư bản mới làm xã hội có những điều kiện như vậy.Vì thế, chủ nghĩa tư bản là một xã hội bình thường, được xây dựng trên cơ sở quy luật tự nhiên, còn các xã hội chiếm hữu nô lệ, phong kiến là xã hội không bình thường. Từ đó, ông cho rằng, nhà nước không nên can thiệp vào kinh tế.

Theo ông, trong nền kinh tế nhà nước có chức năng là bảo vệ quyền sở hữu tư bản đấu tranh chống kẻ thù bên ngoài, chống phần tử tội phạm trong nước. Ngoài ra nhà nước có nhiệm vụ kinh tế khi nhiệm vụ này vượt quá sức của một doanh nghiệp như xây dựng đường xá, cầu cống, đào sông, xây dưng các công trình lớn khác.

Tóm lại, ông muốn xã hội giàu có thì phải phát triển kinh tế theo tinh thần tự do.

Theo quan điểm của D.Ricardo, ông ủng hộ qui luật ”tiền lương sắt” của W.Petty, ông phản đối viêc nhà nước can thiệp vào hoạt động của thị trường lao động, phê phán sự giúp đỡ của nhà nước đối với người nghèo, vì theo ông làm như vậy sẽ ngăn cản hoạt động của qui luật tự nhiên.

Theo quan điểm của T.R.Malthus:

Ông ủng hộ tầng lớp tư bản kinh doanh ruộng đất, đồng thời bảo vệ lợi ích của tư sản. Theo ông do tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ phát triển tư liệu sinh hoạt nên nạn khan hiếm tư liệu sinh hoạt là tất yếu, sự bần cùng đói rét có tính chất phổ biến cho mọi xã hội. Để khắc phục tình trạng này ông đề ra nhiều biện pháp hạn chế như lao động quá sức,nạn đói, bệnh tật, chết chóc, chiến tranh để hạn chế tốc độ sinh, không cho thanh niên lập gia đình sớm, hạn chế sinh đẻ.theo ông, nhà nước cần khuyến khích việc cải tiến kỹ thuật canh tác, phát triển lưu thông hàng hoá tự do, ban hành chế độ tự do xuất nhập khẩu thực phẩm khuyến khích hướng dẫn dân cư sang vùng đất mới giàu tài nguyên nhưng chưa được khai thác. Mục đích của Malthus muốn đưa ra một xu hướng có tính quy luật là nhân khẩu tăng nhanh hơn tư liệu sinh hoạt.Biện pháp mà ông đưa ra đặc biệt có ý nghĩa với các nước đang phát triển.

Theo quan điểm của J.Sismondi:

Ông là người đại diện cho cả hai trường phái là trường phái tiểu tư sản và trường phái cổ điển. Ông bảo vệ cho giai cấp công nhân, ông cho rằng tiền lương của công nhân phải được trả xứng đáng với toàn bộ giá trị sản phẩm lao động của người công nhân bỏ ra.Ông ủng hộ quan điểm của Malthus về việc gia tăng của cải và dân số.J.Sismondi là người đầu tiên đi nghiên cứu về khủng hoảng kinh tế. Ban đầu ông ủng hộ quan điểm của A.Smith về tự do kinh tế không có sự can thiệp của nhà nước. Sau đó ông thấy những hậu quả của cuộc cách mạng công nghiệp, các tệ nạn của chủ nghĩa tư bản như khủng hoảng, thất nghiệ. J.Sismondi yêu cầu nhà nước phải can thiệp vào nền kinh tế nhằm bảo vệ trật tự xã hội, bảo vệ sản xuất nhỏ, bảo vệ ”người thứ 3” (giai cấp tiểu tư sản những người thợ thủ công, nông dân cá thể, tiểu thương), không cho sản xuất, tập trung sự giàu có, duy trì các phân xưởng thủ công, chế độ tư hữu ruộng đất nhỏ, thực hiện chính sách thuế quan bảo hộ.Ông coi nhà nước tư sản biểu hiện lợi ích của tất cả các giai cấp.Ông phủ nhận tính chất giai cấp của nhà nước. Theo ông nhà nước tư sản đối lập với sản xuất lớn.Nó có thể đạt được lợi ích chung, sự hài hoà xã hội và phúc lợi chung

Theo quan điểm của trường phái xã hội không tưởng

Trường phái xã hội không tưởng có 3 đại biểu chính là S.Simon, C.Fourie và R.Owen. Họ hy vong về một xã hội tương lai sẽ do nhà nước_ những người có tri thức quản lý. Nền tảng kinh tế xã hội mới dựa trên tư hữu (sở hữu tư nhân),còn nền tảng của sản xuất trong tương lai thì dựa vào đại công nghiệp cơ khí, máy móc nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng.Theo Saint simon, xã hội tương lai có thể đảm bảo được phúc lợi cho con người. Con đường để tạo ra phúc lợi là khoa học, nghệ thuật và công nghiệp. Chính quyền hành chính sẽ do các nhà khoa học, nghệ sĩ và nhà công nghiệp điều khiển, lãnh đạo và để đạt tới phồn vinh, những nhiệm vụ cũng phải giao cho những con người có năng lực làm theo mục tiêu chung của khối liên hiệp.

Học thuyết Saint simon là học thuyết chưa chín muồi,còn mang tính chất không tưởng và sắc thái tôn giáo.

2. Theo quan điểm của K.Marx

Theo ông, Nhà nước có vai trò kinh tế đặc biệt. Trong điều kiện chủ nghĩa xã hội, nhà nước không còn là ăn bám trên quá trình sản xuất. Nó phải chuyển sang tổ chức thực hiện chức năng quản lý toàn bộ nền kinh tế quốc dân, kể cả đời sống kinh tế, chính trị và văn hoá của nhân dân lao động.Nhà nước phải dựa vào công cụ kế hoạch hoá tập trung để thống nhất quản lý sản xuất và phân phối sản phẩm, kiểm tra chặt chẽ mức độ lao động và mức độ tiêu dùng.

Chủ nghĩa Mác Lê nin xem xét nền kinh tế dưới góc độ vĩ mô từ hiện tượng

đến bản chất. Chủ nghĩa Mác Lê nin cho rằng trong một nền kinh tế thì cần phải có

sự can thiệp của Nhà nước. Một nền kinh tế khi chuyển đổi sang cơ chế thị trường

có rất nhiều khuyết tật. Nhà nước can thiệp vào nền kinh tế nhằm hạn chế tối đa

những khuyết tật và phát huy cao độ những mặt tích cực của kinh tế phát triển.

Theo Mác nếu không có sự can thiệp của Nhà nước thì nền kinh tế không hoạt động

bình thường được, nó sẽ trở nên rối ren mất cân đối một cách nghiêm trọng.

Dưới chủ nghĩa Mác, Nhà nước không những chỉ có vai trò quản lý kinh tế mà

còn có vai trò điều tiết nền kinh tế ở tầm vĩ mô đảm bảo sự phát triển ổn định về

nền kinh tế, chống lạm phát và khuynh hướng tạo ra sự cân đối giữa các ngành nghề

và duy trì sự cân bằng đó Nhà nước kết nối giữa hai ngành nghề, cân đối giữa cung

và cầu, điều tiết sự lưu thông hàng hoá và tiền tệ.

Nhà nước đảm bảo tính hiệu quả cho sự phát triển, Nhà nước dùng các chính

sách tiền tệ, tài chính, tài khoá… và các biện pháp đưa Khoa học kỹ thuật công nghệ

vào nền kinh tế thúc đẩy sự nền kinh tế phát triển nhanh chóng. Với công cụ là hệ

thống luật pháp, Nhà nước sử dụng nhằm điều chỉnh nền kinh tế phát triển đúng

hướng, bảo đảm sự ổn định ngăn chặn những hiện tượng xấu không đáng có.

Như vậy, quan điểm của chủ nghĩa Mác – Lê nin là đúng đắn nhất.Trong bất

kỳ một quốc gia nào đều nhất thiết phải có sự tham gia điều tiết của Nhà nước. Nhà

nước điều chỉnh và duy trì xã hội thích nghi với những điều kiện mới và tạo ra

những điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế. Việt Nam ta theo quan điểm của chủ

nghĩa Mác – Lênin đã và đang xây dựng củng cố vai trò Nhà nước CHXHCNVN

trong nền kinh tế.

3.Theo quan điểm của trường phái sau K.Marx

Theo quan điểm cuả trường phái cổ điển mới

Trường phái cổ điển mới phát triển ở nhiều nước trên thế giới. Nó giữ vai trò thống trị vào những năm cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX và dược chia thành 2 giai đoạn phát triển. Thời kỳ đầu, cuối thế kỷ XIX các nhà kinh tế học thuộc trường phái cổ điển mới cung giống như các nhà kinh tế thuộc trường phái cổ điển- họ ủng hộ tự do kinh doanh chống lại sự can thiệp của nhà nước vào kinh tế. Họ tin tưởng chác chán rằng, cơ chế thị trường tự phát sẽ bảo đảm cho nền kinh tế phát triển bình thường, tránh được khủng hoảng kinh tế.

Thời kỳ sau là vào đầu thế kỷ XX, lúc này phương Tây đang ở vào thời kỳ đầu của chủ nghia tư bản độc quyền. Độc quyền ra đời tự do cạnh tranh, nhưng lại không loại bỏ cạnh tranh mà tồn tại cung cạnh tranh, thống trị cạnh tranh ngày càng đa dạng phong phú và phức tạp. Trong khi chưa khôi phục lại những chấn động do cuộc đại chiến thế giới thứ nhất gây ra, chủ nghĩa tư bản lại lâm vào cuộc khủng hoảng kinh tế có phạm vi thế giới với mức độ nặng nề và thơi gian dài nhất từ trước tới nay, khiến cho nền kinh tế phương Tây lâm vào những khó khăn chua từng có. Đặc biệt là sự xuất hiện của xã hội chủ nghĩa đầu tiên, do kết quả của cuộc cách mạng T10 Nga mang lại, là một đòn nặng nề giáng vào thế giới tư bản chủ nghĩa. Nó bắt đầu một thời kỳ phát triển mới, trong đó nền kinh tế không còn là thuần nhất tư bản chủ nghĩa nữa.

Các học thuyết kinh tế trong thời kỳ này không những chỉ đi sâu vào việc phân tích những vấn đề cung cầu, giá cả trong điều kiện cạnh tranh mà còn chú ý tới các vấn đề cạnh tranh độc quyền, khủng hoảng, thất nghiệp, phúc lợi kinh tế, thuyết số lượng về tiền đặc biệt là các học thuyết kinh tế của họ ít nhiều có sắc thái về tư tưởng nhà nước can thiệp vào kinh tế và phân tích vĩ mô.

Theo quan điểm của Keneys

Lý thuyết sự can thiệp của nhà nước vào nền kinh tế

Nhà nước phải có chương trình kinh tế đấu tư trên quy mô lớn và thông qua đó mà thực hiện sự can thiệp trong quá trình kinh tế. Keneys cho rằng để đảm bảo sự công bằng của nền kinh tế thì không thể dựa vào cơ chế thị trường tự phát mà phải cần sự can thiệp của nhà nước. Thông qua sự hỗ trợ của nhà nhà nước như là biện pháp để duy trì cầu đầu tư thông qua những hỗ trợ tín dụng hổ trợ từ ngân sách nhà nước thông qua hệ thống các đơn đặt hàng của nhà nước hệ thống thu mua của nhà nước. Mục đích để ổn định về môi trường kinh doanh ổn định thị trường. Rồi từ đó ổn định về lợi nhuận cho các công ti

Sử dụng hệ thống tài chính tín dụng và lưu thông tiên tệ. ở trong lý thuyết của keyness chúng cũng là những công cụ quan trọng. Mục đích để kích thích lòng tin, tính lạc quan và tích cực đầu tư của các doanh nhân. Để đạt được mục đích này ông chủ trương tăng thêm khối lượng tiền đưa vào lưu thông tăng gía cả hàng hóa (nếu các yếu tố đầu vào chưa kịp điều chỉnh giá) sẽ là tăng phần lời triển vọng tăng hiệu quả giới hạn của tủ bản tăng giới hạn đầu tư tư bản. Khi khối lượng tiền đưa vào lưu thông tăng lên cũng dẫn tới lạm phát. Tuy nhiên lạm phát lúc nào cũng có hại nhà nước có thể chủ động tạo ra lạm phát nếu kiểm soát được làm phát sẽ làm giảm lãi suất tăng giới hạn đầu tư tư bản

+Để trang trảng những khoản chi tiêu của nhà nước bù đắp những khoản thâm hụt của nhà nước và mở rộng đầu tư của nhà nước. Keynes chủ trương in thêm tiền giấy

+Để thực hiện sự điều tiết kinh tế keynes chủ trương tăng thuế đối với người lao động để làm giảm đi phần tiết kiện của dân cư. Thực chất nhà nước đã giúp họ chuyển khoản tiết kiệm sang đầu tư. Nhưng vấn đề là phải làm sự phản ứng của dân chúng ông chủ trương tăng việc làm.

+Để nâng cao tổng cầu và việc làm keynes chủ trương mở rộng đầu tư theo ông đầu tư vào lĩnh vực nào cũng tốt miễn tạo ra việc làm và tăng thu nhập. Kể cả những hoạt động đầu tư cho sản xuất vũ khí, chạy đua vũ trang quân sự hóa nền kinh tế để tăng thu nhập vì vậy ông bị nhiều phê phán

Keynes chủ trương khuyến khích tiêu dùng cá nhân đối với mọi tầng lớp kể cả người lao động, doanh nhân nhà, tư bản. Những biện pháp đó của ông không đạt được mục đích vì tăng thuế, chính sách ‘‘ướp lạnh tiền lương’’,tăng gía cả.

Theo quan điểm của trường phái chính hiện đại

Chính phủ có 4 chức năng chính:

– Chức năng thứ nhất là thiết lập khuôn khổ pháp luật.Chính phủ đề ra quy tắc trò chơi kinh tế mà các doanh nghiệp, người tiêu dùng và cả bản thân chính phủ cũng phải tuân thủ. Điều này bao gồm quy định về tài sản, các quy tắc về hợp đồng và hoạt động kinh doanh,các trách nhiệm tương hỗ của liên đoàn lao động, ban quản lý và nhiều luật lệ để xác định môi trường kinh tế.

Các luật lệ đưa ra nhằm đáp ứng những giá trị và quan điểm được đồng tình rộng rãi về sự công bằng hơn là qua một sự phân tích kinh tế được mài dũa cẩn thận về chi phí và lợi lộc. Nhưng khuôn khổ pháp luật có thể tác đông sâu sắc tới các ứng xử kinh tế của con người.

– Chức năng thứ hai là sửa chữa những thất bại của thị trường để thị trường hoạt động có hiệu quả

Trước hết, những thất bại mà thị trường gặp phải làm cho hoạt động của nó không có hiệu quả là ảnh hưởng của độc quyền. Cần phải nói rằng, lợi dụng ưu thế của mình, các tổ chưc độc quyền có thể quy định giá cả đẻ thu lợi nhuận và do vậy, phá vỡ ưu thế của cạnh tranh hoàn hảo. Vì vâỵ, cần thiết phải có sự can thiệp của chính phủ để hạn chế độc quyền, đảm bảo tính hiệu quả của cạnh tanh thị trường.

Thứ hai, những tác động bên ngoài cũng dẫn đến tính không hiệu quả của hoạt động thị trường và đòi hỏi nhà nước phải can thiệp.Chính phủ phải sử dụng đến luật lệ để điều hành kinh tế như là một phương pháp để ngăn chặn những tác động bên ngoài như ô nhiễm nước và không khí, khai thác đến cạn kiệ, khoáng sản, chất gây nguy hiểm cho thức ăn, đồ uống, thiếu an toàn về chất phóng xạ…

Thứ ba, chính phủ phải đảm nhận việc sản xuất các hàng hoá công cộng. Theo các nhà kinh tế, hàng hoá tư nhân là một loại hàng hoá mà nếu như một người đã dùng thì người khác không thể dùng được nữa. Còn hàng công cộng là một loại hàng hoá mà khi một người đã dùng thì người khác vẫn có thể dùng được.

Thứ tư là thuế. Trên thực tế, phần chi phí của chính phủ phải được trả bằng tiền thuế thu được. Tất cả mọi người đều phải chịu theo luật thuế. Chính phủ phải can thiệp vào thị trường để nâng cao hiệu quả của thị trường. Chính phủ đề ra luật lệ đi đường và mua hàng công cộng như đường sá, do đó, tạo điều kiện dễ dàng cho tư doanh hoạt động trôi chảy, năn cản sự lạm dung của các doanh nghiệp, khi họ trở thành những kẻ tham lam, độc quyền chiếm đường và kiềm chế hoạt động của các doanh nghiệp khác

– Chức năng thứ ba là đảm bảo sự công bằng. Chính phủ cần phải thông qua những chính sách để phân phối thu nhập.Ngoai ra chính phủ cần phải hỗ trợ thu nhập để giúp cho người già, người mù, người tàn tật, người phải nuôi con và bảo hiểm thất nghiệp cho những người không có công ăn việc làm. Cuối cùng nhà nước phải trợ cấp tiêu dùng cho những nhóm có thu nhập thấp bằng cách phát tem phiếu thực phẩm, trợ cấp y tế cho thuê nhà rẻ…

– Chức năng thứ tư là ổn định kinh tế vĩ mô. Chính phủ sử dụng các chính sách tiền tệ, tài chính tác dộng tới chu kỳ kinh doanh, giải quyết nạn thất nghiệp, chống trì trệ, lạm phát,…Chính phủ sử dụng hai quyền lực chính của mình là quyền lực về tài chính (quyền đánh thuế và chi tiêu), quyền lực về tiền tệ (quyền điều tiết về tiền tệ và hệ thống ngân hàng) để tác động tới công ăn việc làm và giá cả.

Tóm lại chính phủ thực hiện các chức năng trên thông qua ba công cụ là các loại thuế, các khoản chi tiêu, lãi suất, thanh toán chuyển nhượng, những khối tiền tệ và những quy định hay kiểm soát. Thông qua công cụ thuế chính phủ điều tiết tiêu dùng, đầu tư của tư nhân khuyến khích hoặc chế hoạt động kinh doanh của doanh nhân. Các khoản chi tiêu của chinh phủ sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp hay công nhân sản xuất ra một số hàng hoá hay dịch vụ và những khoản tiền trợ cấp thu nhập.Theo quan điểm của trường phái hiện đại thì nhà nước có vai trò quan trọng.

III.Vai trò của nhà nước đối với nền kinh tế nước ta hiện nay

Ở Việt Nam hiện nay, nhà nước có vai trò vô cùng quan trọng.Nền kinh tế của nước ta phát triển dựa vào đường lối, quan điểm, tư tưởng chỉ đạo của ĐCS Việt Nam.Song những đường lối, quan điểm tư tưởng chỉ đạo của Đảng biến thành hiện thực vận động của nền kinh tế, chúng phải được thể chế hoá thành hệ thống pháp luật, chương trình kế hoạch phát triển kinh tế xã hội và được triển khai bằng nhà nước, thông qua nhà nước và dưới sự quản lý của nhà nước. Do vậy, nhà nước tác động trực tiếp tới sự vận động của nền kinh tế thị trường. Nhà nước ta ưu tiên bảo vệ lợi ích hợp pháp của người lao động trên cả 3 lĩnh vực:

Trên lĩnh vực sở hữu: Sự tồn tại của ba chế độ sở hữu (sở hữu toàn dân, sở hữu tập thể, sở hữu tư nhân), ba hình thức sở hữu (hình thức sở hữu nhà nước, hình thức sở hữu tập thể, hình thức sở hữu tư nhân) là một đòi hỏi khách quan của nền kinh tế thị trường ở Việt Nam hiện nay. Nhà nước thông qua hệ thống chính sách, pháp luật, đòn bẩy kinh tế để định hướng, làm cho kinh tế nhà nước từng bước vươn lên nắm vai trò chủ đạo, kinh tế nhà nước cùng kinh tế tập thể tạo thành nền tảng của nền kinh tế quốc dân.

Trên lĩnh vực quản lý: Nhà nước xây dựng cơ chế, chính sách… tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trực tiếp hay thông qua các khâu trung gian nhất định tham gia quá trình hoạch định, tổ chức, giám sát, kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch phát triển của doanh nghiệp.

Trên lĩnh vực phân phối: Nhà nước vừa thông qua hệ thống chính sách kinh tế do mình hoạch định, vừa sử dụng các nguồn lực – trực tiếp là bộ phận kinh tế nhà nước – để định hướng, can thiệp vào lĩnh vực phân phối và phân phối lại theo hướng ưu tiên phân phối theo lao động và qua phúc lợi xã hội; kết hợp tăng trưởng kinh tế với thực hiện công bằng xã hội; hoạch định các chính sách xóa đói, giảm nghèo, đền ơn đáp nghĩa…

Đặc biệt, trong sự phát triển kinh tế thị trường ở nước ta, Nhà nước có vai trò to lớn trong việc bảo đảm sự ổn định vĩ mô cho phát triển và tăng trưởng kinh tế.

Nhà nước ta cũng có vai trò to lớn trong việc bảo đảm gia tăng phúc lợi xã hội, bởi mục tiêu căn bản của nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ở Việt Nam là góp phần thực hiện “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh”. Có chính sách xã hội hợp lý; bảo đảm phúc lợi ngày một gia tăng.

Vai trò của nhà nước đối với sự phát triển kinh tế thị trường được thể hiện ở việc nhà nước góp phần đắc lực vào việc tạo môi trường cho thị trường phát triển, như tạo lập kết cấu hạ tầng kinh tế cho sản xuất, lưu thông hàng hóa; tạo lập sự phân công lao động theo ngành, nghề, vùng kinh tế qua việc nhà nước tiến hành quy hoạch phát triển kinh tế theo lợi thế từng vùng, ngành và nhu cầu chung của xã hội… Là chủ thể trực tiếp sở hữu hoặc quản lý, khai thác những cơ quan truyền thông mạnh nhất của quốc gia, nhà nước góp phần cung cấp thông tin thị trường cho các chủ thể kinh tế để các chủ thể này chủ động lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh, đối tác kinh tế, thời điểm thực hiện các giao dịch kinh tế, cách thức sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất trong điều kiện cụ thể của mình…

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nhà nước góp phần khởi đầu và có tác động tích cực vào quá trình thiết lập quan hệ quốc tế. Đại diện cho đất nước tham gia vào các quá trình soạn thảo và thông qua chuẩn mực luật pháp kinh tế, các hiệp định kinh tế, các nghị định thư…, Nhà nước ta góp phần tạo cho chủ thể kinh tế của đất nước vị trí có lợi trong quan hệ kinh tế quốc tế như tham gia Tổ chức Thương mại thế giới (WTO)

Nhà nước ta đã đầu tư cho giáo dục- y tế như xây dựng tu bổ cơ sở hạ tầng tạo điều kiện tốt nhất cho công tác giảng dạy và chữa bệnh.Nhà nước có vai trò quan trọng trong việc đào tạo lao đông có trình độ tay nghề và sức khỏe tốt.

Nhà nước ta lấy hệ tư tưởng cách mạng khoa học( chủ nghĩa Mác- Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh) làm 1 trong những cơ sở quan trọng trong việc hoạch định chiến lược phát triển kinh tế.

Thực tiễn phát triển nền kinh tế thị trường hơn 20 năm đổi mới cho thấy, Nhà nước ta đã có nhiều tác động tích cực trong việc bảo đảm định hướng xã hội chủ nghĩa trong quá trình phát triển nền kinh tế này. Việc từng bước hoàn thiện hệ thống chính sách về chế độ sở hữu và cơ cấu thành phần kinh tế đã góp phần thúc đẩy chuyển dịch theo hướng tạo động lực và điều kiện thuận lợi hơn cho khai thác các tiềm năng trong và ngoài nước để phát triển kinh tế- xã hội. Nhờ đó, tốc độ tăng trưởng kinh tế, nhìn chung, không ngừng được nâng cao: thời kỳ 1986 – 1990, tăng trưởng GDP bình quân đạt 4,5%/năm; 1996 – 2000: 7%/năm; 2001 – 2005: 7,5%/năm; năm 2007 đạt 8,48%. Năm 2008, dù phải đối mặt với không ít khó khăn, nhưng Việt Nam vẫn đạt mức tăng trưởng GDP là 6,23%.

Nhà nước đã có nhiều chính sách phát huy vai trò các nhân tố nội lực, coi trọng tích lũy từ nội bộ nền kinh tế. Trong năng lực nội sinh, chúng ta coi trọng trước hết nhân tố con người. Do vậy, Nhà nước đã có nhiều chính sách về giáo dục – đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Số lao động tốt nghiệp phổ thông trung học từ 13,5% năm 1996 tăng lên 19,7% năm 2005. Năm 1996 mới có 12,31% lực lượng lao động được đào tạo, đến nay, tỷ lệ này đạt 31%. Về nỗ lực nâng cao tích lũy từ nội bộ nền kinh tế: năm 1990, tỷ lệ tích lũy so với GDP mới đạt 2,9%, năm 2004 là 35,15% và những năm gần đây đều có xu hướng tăng lên…

Nhà nước cũng có nhiều chính sách khai thác ngoại lực, biến ngoại lực thành nội lực cho sự phát triển. Biểu hiện rõ nhất là Nhà nước đã hoàn thiện Luật Đầu tư, thu hút được nhiều vốn ODA, FDI,… Từ năm 1988 đến hết năm 2006, có hơn 8.000 dự án đầu tư FDI với tổng vốn đăng ký 74 tỉ USD. Năm 2006, khu vực FDI đóng góp gần 30% cho tăng trưởng kinh tế; xuất khẩu của khu vực này chiếm khoảng 50% tổng kim ngạch xuất khẩu của cả nước; cung cấp việc làm cho khoảng 50 vạn người và việc làm gián tiếp cho 2,5 triệu người; đào tạo được 8.000 cán bộ quản lý, 30.000 cán bộ kỹ thuật. Năm 2007, nguồn vốn ODA từ các nước, các tổ chức tài chính quốc tế cấp cho Việt Nam đạt hơn 40 tỉ USD, trong đó, 80% là nguồn vốn vay ưu đãi. Năm 2008, dù kinh tế thế giới suy thoái, nhưng nguồn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam lại tăng kỷ lục: vốn đăng ký 64 tỉ USD, trong đó các dự án mới chiếm 60,2 tỉ USD.

Nhờ vào chính sách đúng đắn của nhà nước mà thu nhập của nhân dân đã có bước cải thiện đáng kể. Năm 1995, GDP bình quân đầu người mới đạt 289 USD; năm 2005: 639 USD; năm 2007: 835 USD. Năm 2008, GDP bình quân theo đầu người đã đạt trên 1.000 USD. Với mức thu nhập này, Việt Nam vượt qua ngưỡng nước thu nhập thấp

Vai trò của Nhà nước ta có vai trò quan trọng trong việc khắc phục tình trạng suy giảm kinh tế gần đây. Trên cơ sở tiên định những diễn biến xấu có thể xảy ra, Nhà nước đã đưa ra 8 nhóm giải pháp cấp bách, và bằng việc tổ chức thực hiện có hiệu quả các giải pháp đó, Nhà nước đã góp phần tích cực vào việc kiềm chế lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng không ngừng giảm: tháng 9-2008 tăng 0,18%, tháng 10 giảm 0,19%, tháng 11 giảm 0,76%, tháng 12 giảm 0,68%. Kinh tế vĩ mô ổn định: thu chi ngân sách được cân đối; tổng thu ngân sách nhà nước vượt mức dự toán cả năm, tăng 26,3% so với năm 2007. Kim ngạch xuất khẩu đạt 62,9 tỉ USD, vượt kế hoạch đề ra; kim ngạch nhập khẩu đạt 80,4 tỉ USD, tăng 28% so với năm 2007. Những thành tựu này có vai trò to lớn trong việc giữ vững ổn định xã hội, tạo môi trường thuận lợi cho tăng trưởng kinh tế.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

April 9, 2019
Tiểu luận Pháp luật kinh tế Trình bày về các khái niệm vốn điều lệ, cổ phần, cổ phiếu, cổ tức, trái phiếu của công ty cổ phần

Tiểu luận Pháp luật kinh tế Trình bày về các khái niệm vốn điều lệ, cổ phần, cổ phiếu, cổ tức, trái phiếu của công ty cổ phần

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Câu hỏi trắc nghiệm môn Pháp luật kinh tế

[toc]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Pháp luật kinh tế Trình bày về các khái niệm vốn điều lệ, cổ phần, cổ phiếu, cổ tức, trái phiếu của công ty cổ phần

LỜI NÓI ĐẦU

Luật doanh nghiệp 2014 đã sửa đổi, bổ sung những quy định mới nhằm tháo gỡ những hạn chế, bất cập của luật cũ, tiếp tục tạo môi trường đầu tư kinh doanh thuận lợi, phù hợp với xu hướng chung của thế giới.

Qua thời gian chắc chắn sẽ có những sửa đổi, bổ sung cho Luật này nhằm phù hợp với diễn biến của xã hội, của thị trường Việt Nam.

Giới hạn trong đề bài của Tiểu luận này, em xin trình bày một số hiểu biết về lý thuyết công ty cổ phần và Luật doanh nghiệp 2014.

Xin chân thành cảm ơn !

PHẦN I

LÝ THUYẾT

Câu 14: Trình bày về các khái niệm: Vốn điều lệ, cổ phần, cổ phiếu, cổ tức, trái phiếu của CTCP.

1/ Vốn điều lệ trong công ty cổ phần:

Vốn điều lệ của Công ty cổ phần là tổng giá trị mệnh giá số cổ phần đã phát hành. Số cổ phần đã phát hành là số cổ phần mà các cổ đông đã thanh toán đủ cho công ty.

Tại thời điểm đăng ký kinh doanh thành lập doanh nghiệp, vốn điều lệ của Công ty cổ phần là tổng giá trị mệnh giá các cổ phần do các cổ đông sáng lập và các cổ đông phổ thông khác đã đăng ký mua và được ghi trong Điều lệ công ty; số cổ phần này phải được thanh toán đủ trong thời hạn 90 ngày, kể từ ngày được cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp.

Số cổ phần được quyền phát hành của công ty cổ phần là số cổ phần mà Đại hội đồng cổ đông quyết định sẽ phát hành để huy động thêm vốn.

Số cổ phần được quyền phát hành của công ty cổ phần tại thời điểm đăng ký kinh doanh là tổng số cổ phần do cổ đông sáng lập và các cổ đông phổ thông khác đã đăng ký mua tại thời điểm đăng ký kinh doanh và số cổ phần sẽ phát hành thêm trong thời hạn 03 năm, kể từ khi được cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp và được ghi tại Điều lệ công ty.

2/ Cổ phần:

Là phần vốn nhỏ nhất của công ty cổ phần. Vốn điều lệ của công ty cổ phần được chia thành nhiều phần bằng nhau được gọi là cổ phần.

Người” sở hữu cổ phần gọi là cổ đông. Cổ đông có thể là cá nhân hoặc tổ chức. Tùy theo loại cổ phần họ sở hữu mà có thể có tên gọi khác nhau.

Cổ phiếu là chứng chỉ do công ty cổ phần phát hành hoặc bút toán ghi sổ hoặc dữ liệu điện tử xác nhận quyền sở hữu một hoặc một số cổ phần của công ty đó.

3/ Cổ phiếu:

Là giấy chứng nhận số tiền nhà đầu tư đóng góp vào công ty phát hành. Cổ phiếu là chứng chỉ do công ty cổ phần phát hành hoặc bút toán ghi sổ xác nhận quyền sở hữu một hoặc một số cổ đông của công ty đó.

Nguời nắm giữ cổ phiếu trở thành cổ đông và đồng thời là chủ sở hữu của công ty phát hành.

4/ Cổ tức:

Cổ tức là một phần lợi nhuận sau thuế được chia cho các cổ đông của một công ty cổ phần. Cổ tức có thể được trả bằng tiền hoặc bằng cổ phiếu

5/ Trái phiếu:

Công ty có thể vay mượn nợ của công chúng để huy động vốn. Người cho vay giữ một giấy chứng nhận do công ty phát hành, gọi là trái phiếu .

Khi phát hành trái phiếu, dù làm ăn thua lỗ công ty vẫn phải trả lãi theo lãi suất đã xác định từ đầu.

PHẦN II

BÀI TẬP

Bài 14 : Công ty TNHH M, vốn điều lệ 1 tỷ đồng; trong đó A góp 350 triệu đồng, B góp 200 triệu đồng, C, D, E mỗi người góp 150 triệu đồng. Được biết A hiện đang là kế toán trưởng của công ty xăng dầu tỉnh K( DN vốn 100% vốn nhà nước), các thành viên còn lại là cán bộ hưu trí. A được cử làm giám đốc công ty trong nhiệm kỳ đầu là 5 năm. Trong thời gian giữ chức giám đốc, A lập doanh nghiệp và đã được cấp GCN/DKKD. Các thành viên còn lại của công ty yêu cầu A thôi giữ chức giám đốc công ty TNHH nhưng A không đồng ý vì cho rằng mình là người góp vốn nhiều nhất trong công ty nên đương nhiên phải làm giám đốc. Hãy giải quyết vụ ciệc trên theo quy định của luật DN 2014.

Căn cứ Luật doanh nghiệp số 68/2014/QH13 do Quốc hội nước Cộng Hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam ban hành ngày 26 tháng 11 năm 2014.

Tại Mục d, Khoản 2, Điều 18 có quy định Tổ chức, cá nhân không có quyền thành lập và quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam: « Cán bộ lãnh đạo, quản lý nghiệp vụ trong doanh nghiệp nhà nước, trừ những người được cử làm đại diện theo ủy quyền để quản lý phần vốn góp của Nhà nước tại doanh nghiệp khác »

Như vậy ở đây A đang là Kế toán trưởng của Công ty xăng dầu tỉnh K là Doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, vì vậy A không được làm quản lý tại Công ty TNHH M hay thành lập bất kỳ doanh nghiệp nào khác.

Căn cứ Mục đ, Khoản 2, Điều 56 của Luật doanh nghiệp 2014 Hội đồng thành viên có quyền : bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm Chủ tịch Hội đồng thành viên; quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm, ký và chấm dứt hợp đồng đối với Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Kế toán trưởng và người quản lý khác quy định tại Điều lệ công ty;

Vậy Hội đồng thành viên Công ty TNHH M tổ chức họp và tiến hành bãi nhiệm giám đốc hiện tại và bầu giám đốc mới.

—— HẾT ——–

April 7, 2019

Bài tập lớn Kế toán tài chính

Bài tập lớn Kế toán tài chính

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:BÀI TẬP LỚN MÔN KIẾN TRÚC MÁY TÍNH

[toc]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Bài tập lớn Kế toán tài chính

BÀI TẬP LỚN

Tài liệu về DN Minh Phương, MST 0300712583, thuộc đối tượng nộp thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ, có chức năng vừa sản xuất vừa kinh doanh hàng hóa như sau :

(đvt : 1.000 đ)

I. Số dư đầu tháng 1/N

TK 111: 50.000	TK 131: 40.000 + Toàn Thủy: 10.000 + Ngọc Phương : 5.000 + Minh Chánh : 5.000 + Toàn Phương : 20.000
TK 112:75.000
TK 141 :3.000 + Tâm : 1.500 + Mai : 1.000 + Toàn: 500
TK 141 :3.000 + Tâm : 1.500 + Mai : 1.000 + Toàn: 500	TK 242: 6000, chi tiết: + 1.000: CCDC thuộc loại phân bổ 50% dùng ở bộ phận bán hàng + 4.000: CCDC thuộc loại phân bổ 10 lần đã phân bổ 6 lần dùng ở bộ phận sản xuất + 1.000 : CCDC thuộc loại phân bổ 4 lần đã phân bổ 3 lần dùng ở bộ phận bán hàng
TK 1521: 600.000 + VLA: 250.000 (số lượng: 50.000 kg) + VLB: 200.000 (số lượng : 50.000 kg) + VLC: 150.000 (số lượng: 50.000 kg)
TK 153: 7.000 ( số lượng: 1.000 cái)
TK 154: 1.500 ( trong đó CPNVLTT: 1.000, CPNCTT là 300, CPSXC:200)	TK 331: 120.000 + Doanh nghiệp M : 20.000 + Doanh nghiệp N : 50.000 + Doanh nghiệp T : 30.000 + Doanh nghiệp Q : 10.000 + Doanh nghiệp P : 10.000
TK 155: 40.000 ( chi tiết 5.000 SP)
TK 157: 16.000 (chi tiết 2.000 SP gởi đại lý Thanh Tấn)
TK 1561: 530.000 + Hàng hóa H1: 30.000 (số lượng: 5.000 cái) + Hàng hóa H2: 500.000 (số lượng: 25.000 cái) TK 1562: 20.000
	TK 211 : 600.000 TK 214 : 30.000 TK 241 : 56.000 TK 421 : 590.000	TK 411 : 186.500 TK 414 : 16.000 TK 3531 : 20.000 TK 441 : 150.000

II. Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong tháng :

Ngày 1: PC số 01 chi tạm ứng 20.000 cho A.Tâm.
PNK số 1 ngày 2: Nhập kho VLA mua ngoài theo HĐ GTGT số 1 ngày 1 của DN M giá mua chưa thuế là 5,5 (bao gồm thuế VAT 10%), số lượng là 100.000 kg. Chi phí vận chuyển số VLA thuê DN Q đảm trách, DN Minh Phương phải thanh toán theo giá chưa thuế GTGT là 0,055/kg và thuế GTGT là 5% (HĐ GTGT số 15 ngày 2 của DN Q).
Ngày 1: PC số 2 chi tạm ứng 10.000 cho A.Mai.
PNK số 2 ngày 3: Nhập kho hàng hóa H1 theo HĐ GTGT số 7 ngày 3 của DN T, số lượng 40.000 cái, đơn giá chưa thuế là 6,5/cái, thuế GTGT 10%.
PXK số 1 ngày 3: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng xuất là 20.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 1 ngày 3: Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang giá bán chưa thuế là 30/cái và thuế GTGT 10%.
PNK số 3 ngày 3: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 10 ngày 3 của DN P, số lượng 20.000 cái, đơn giá chưa thuế là 22 và thuế GTGT là 10%.
PT số 1 ngày 3: Rút TGNH về quỹ TM số tiền 000
PNK số 4 ngày 3: Nhập kho VLA mua ngoài theo HĐ GTGT số 5 ngày 3 của DN M giá mua chưa thuế là 6 thuế 10%, số lượng nhập là 100.000 kg. Chi phí vận chuyển số VLA do DN Q đảm trách, DN phải thanh toán là 0,066/kg và thuế là 5% (HĐGTGT số 3 ngày 3 của DN Q).
PNK số 5 ngày 3: Nhập kho hàng hóa H1 theo HĐ GTGT số 10 ngày 3 của DN T, số lượng 5.000 cái, đơn giá chưa thuế là 6,3 và thuế GTGT là 10%.
PXK số 2 ngày 3: Xuất kho 5.000 SP bán cho DN Minh Trang.
Hóa đơn GTGT số 2 ngày 3: Bán sản phẩm cho DN Minh Trang giá bán chưa thuế là 10/cái, thuế GTGT 10%.
Ngày 3: PC số 3 chi tạm ứng 20.000 cho A.Tâm.
PXK số 3 ngày 5 : Xuất kho hàng hóa H1 bán cho DN Minh Chánh số lượng là 5.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 4 ngày 5: Bán hàng hóa H1 cho DN Minh Chánh giá chưa thuế 9/cái, thuế GTGT 10%.
PNK số 6 ngày 5: Nhập kho VLA mua ngoài theo HĐ GTGT số 15 ngày 5 của DN M giá mua chưa thuế là 6,2 và thuế GTGT 10%, số lượng nhập là 100.000 kg.
PNK số 7 ngày 5: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 11 ngày 5 của DN P, số lượng 20.000 cái, đơn giá chưa thuế là 23/cái và thuế GTGT 10%.
PT số 2 ngày 6: Thu được toàn bộ số nợ của DN Minh Chánh ở kỳ trước.
PT số 3ngày 6: Thu nợ DN Minh Trang tiền bán hàng hóa H2 ngày 3.
PNK số 8 ngày 6: Nhập kho VLB số lượng 30.000 kg, đơn giá chưa thuế là 0,55/kg và thuế 10% theo HĐ GTGT số 157 ngày 6 của DN T.
PNK số 9 ngày 6: Nhập kho VL C số lượng 40.000 kg, đơn giá chưa thuế 0,35/kg và thuế GTGT 10% theo HĐ GTGT số 200 ngày 6 của DN T.
PNK số 10 ngày 6: Nhập kho hàng hóa H1 theo HĐ GTGT số 10 ngày 6 của DN T, số lượng 10.000 cái, đơn giá chưa thuế là 6,4 và thuế GTGT 10%.
PXK số 4 ngày 6: Xuất kho:
1. VLA: cho sản xuất SP 40.000 kg.
2. VLB: cho sản xuất SP 50.000 kg.
3. VLC: cho sản xuất SP 50.000 kg.
Phân bổ CCDC đã xuất dùng ở kỳ trước cho các bộ phận sử dụng theo BPB số 1 tháng 1.
PNK số 11 ngày 10: Nhập kho hàng hóa H1 theo HĐ GTGT số 75 ngày 9 của DN T số lượng 5.000 cái, đơn giá chưa thuế 6,5 và thuế GTGT 10%.
PXK số 5 ngày 10 : Xuất kho hàng hóa H1 bán cho DN Minh Chánh số lượng là 8.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 5 ngày 10: Bán hàng hóa H1 cho DN Minh Chánh giá chưa thuế 9,5/cái, thuế GTGT 10%.
PNK số 12 ngày 10: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 100 ngày 10 của DN N số lượng 50.000 cái, đơn giá chưa thuế 23/cái, thuế GTGT 10%.
PNK số 13 ngày 10: Nhập kho VLA số lượng 30.000 kg theo HĐ GTGT số 52 ngày 10 của DN M, đơn giá chưa thuế 0,55/kg và thuế GTGT 10%.
PNK số 14 ngày 10: Nhập kho VLC số lượng 40.000 kg theo HĐ GTGT số 50 ngày 10 của DN M đơn giá chưa thuế 0,4/kg, thuế GTGT 10%.
PT số 4 ngày 10: DN Minh Chánh trả tiền của HĐ ngày 5.
PT số 5 ngày 10: Rút TGNH về quỹ TM: 25.000.
Hóa đơn GTGT số 75 ngày 12 của DN Thanh Thanh bán TSCĐ cho DN Minh Phương giá chưa thuế là 50.000 và thuế GTGT 10%. Theo biên bản bàn giao số 1 ngày 12.
PC số 4 ngày 12: Chi tiền vận chuyển TSCĐ là 5.500 trong đó thuế GTGT 5% theo HĐGTGT số 95 ngày 12
PT số 6 ngày 11: Thu nợ DN Minh Chánh tiền bán hàng hóa H1 ngày 10.
PXK số 6 ngày 12: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng là 40.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 6 ngày 12: Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang giá bán chưa thuế là 30/cái và thuế 10%.
PNK số 15 ngày 12: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 15 ngày 12 của DN P, số lượng 100.000 cái, đơn giá chưa thuế là 22/cái và thuế GTGT 10%.
Quyết định số 5 ngày 10: TSCĐ mua sắm được đầu tư bằng nguồn vốn ĐTXDCB: 50.000, số còn lại (nếu thiếu) lấy từ quỹ phát triển.
Thanh lý 01 TSCĐ đang dùng ở bộ phận sản xuất, nguyên giá là 10.000 đã hao mòn 9.000 theo quyết định số 7 ngày 12.
PNK số 16 ngày 12: Nhập kho hàng hóa H1 theo HĐ GTGT số 12 ngày 12 của DN T, số lượng 10.000 cái, đơn giá chưa thuế là 6,6 và thuế GTGT 10%.
PC số 5 ngày 12: Chi cho thanh lý TSCĐ là 550 ( trong đó thuế 10%), HĐGTGT số 195 ngày 12.
Hóa đơn GTGT số 7 ngày 12: Phế liệu thu hồi do thanh lý TSCĐ bán thu ngay bằng tiền mặt theo giá chưa thuế 150 và thuế 10% (PT số 7 ngày 12).
Hợp đồng liên doanh với DN Tân Hương, DN Minh Phương đã góp vốn liên doanh với Tân Hương 01 TSCĐ với nguyên giá là 15.000 đã hao mòn 3.000. Theo biên bản đánh giá số 5 ngày 12: Hội đồng định giá TSCĐ này là 16.000.
PC số 6 ngày 13: Chi vận chuyển TSCĐ đem đi góp vốn với Tân Hương là 550 trong đó thuế 10%, theo HĐGTGT số 905 ngày 13.
PXK số 7 ngày 13: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng là 80.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 8 ngày 13: Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang giá bán chưa thuế là 32/cái và thuế GTGT 10%.
PXK số 8 ngày 13: Xuất kho
1. VLA: cho sản xuất SP 20.000 kg.
2. VLB: cho sản xuất SP 10.000 kg.
3. VLC: cho sản xuất SP 30.000 kg.
PC số 7 ngày 15: Chi tạm ứng lương 2.000.
PXK số 9 ngày 15: Xuất kho hàng hóa H1 bán cho DN Minh Chánh số lượng 4.000 cái.
HĐGTGT số 9 ngày 15: Bán hàng hóa H1 cho DN Minh Chánh đơn giá 10/cái và thuế GTGT là 10%.
PNK số 18 ngày 16: Nhập kho VLA số lượng 40.000 kg theo HĐ GTGT số 58 ngày 16 của DN M theo giá chưa thuế 6,5/kg và thuế GTGT 10%.
PNK số 19 ngày 16: Nhập kho CCDC số lượng 10.000 cái theo HĐ GTGT số 59 ngày 16 của DN M theo đơn giá chưa thuế 0,605 và thuế 10%.
Hóa đơn GTGT số 15 ngày 16 của DN vận chuyển Q tiền vận chuyển CCDC và VLA theo đơn giá vận chuyển: VLA là 0,022/kg; CCDC là 0,011/cái và thuế là 10%.
Nhận GBC của ngân hàng số 572 ngày 15: Thu tiền bán hàng của DN Minh Chánh theo HĐ số 9 ngày 15.
Theo báo cáo của đại lý Thanh Tấn số hàng đã bán được là 2.000 SP/ngày 15.
Hóa đơn GTGT số 10 ngày 16: Xuất 2.000 SP cho đại lý Thanh Tấn theo giá bán chưa thuế là 11/SP và thuế GTGT là 10%.
HĐ số 1 ngày 16 của đại lý Thanh Tấn phản ánh sổ hoa hồng phải trả cho đại lý là 5% giá bán chưa thuế và thuế suất GTGT là 10%.
GBC số 482 ngày 17: Đại lý trả tiền bán SP sau khi trừ hoa hồng đại lý.
PXK số 10 ngày 17: Xuất kho hàng hóa H1 bán cho DN Minh Chánh số lượng là 10.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 11 ngày 17: Bán hàng hóa cho DN Minh Chánh đơn giá 10,45/cái, thuế GTGT 10%.
PNK số 20 ngày 17: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 19 ngày 17 của DN P, số lượng 200.000 cái, đơn giá là 23/cái và thuế GTGT 10%.
Bảng thanh toán lương tháng :
1. Tiền lương phải trả CNSX SP : 000
2. Bộ phận QLPX : 000
3. Bộ phận bán hàng : 000
4. Bộ phận QLDN : 000
Tính BHXH, BHYT, BHTN KPCĐ theo tỷ lệ quy định biết rằng lương cơ bản của bộ phận sản xuất: 000; QLDN: 20.000; QLPX: 20.000; Bán hàng: 20.000.
Bảng thanh toán tiền BHXH, tiền BHXH phải trả trong tháng là 2.000 trong đó :

CNSX : 1.400 NV QLPX : 600

Bảng thanh toan tiền thưởng: Tiền thưởng phải trả cho
1. CNSX : 000
2. Nhân viên BH : 000
3. Nhân viên QLDN : 500
PNK số 21 ngày 20: Nhập kho 20.000 SP hoàn thành.
Bảng phân bổ khấu hao TSCĐ, số trích khấu hao trong tháng là 40.000, trong đó :
1. Dùng ở bộ phận sản xuất : 000
2. Bộ phận bán hàng: 000
3. Bộ phận quản lý DN : 000
PXK số 11 ngày 23: Xuất kho 20.000 SP bán cho DN Toàn Thủy.
Hóa đơn GTGT số 12 ngày 23: bán SP cho DN Toàn Thủy, đơn giá bán là 15/SP, thuế 10%.
Nhận GBC số 7895 ngày 25 của ngân hàng báo số tiền bán SP của DN Toàn Thủy ngày 23.
PXK số 12 ngày 23: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng là 100.000 cái.
HĐGTGT số 13 ngày 23: Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang đơn giá là 32,5/cái và thuế GTGT là 10%.
HĐ GTGT số 957 ngày 28 của DN Điện lực Thành phố, số tiền phải trả là 10.000 và thuế 10%, phân bổ cho bộ phận SX: 5.000, bộ phận QLDN: 4.000, bộ phận bán hàng: 1.000.
Hóa đơn GTGT số 720 ngày 28 của DN cấp nước Thành phố, số tiền nước phải trả là 8.000 và thuế 5%. Trong đó phân bổ cho bộ phận SX: 7.000, bộ phận QLDN: 1.000.
PNK số 22 ngày 28 : Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 30 ngày 28 của DN P, số lượng 20.000 cái, đơn giá chưa thuế là 0,53và thuế 10%.
Chi phí tiếp khách theo :
1. Hóa đơn GTGT số 7 ngày 12 của DN Q: Giá chưa thuế 3.000 và thuế 10%, thanh toán bằng TGNH
2. Hóa đơn bán hàng số 5 ngày 20 của DN XL: Giá thanh toán là 4.000, thanh toán bằng TM (PC số 04)
3. Theo phiếu tính tiền ăn của Quán Đồng quê là 1.500, PC số 05.
4. Theo PC số 06 là 2.000 ( không có hóa đơn).
PNK số 23 ngày 28: Nhập kho 5.000 SP hoàn thành.
PNK số 24 ngày 28: Nhập kho CCDC theo HĐ GTGT số 32 ngày 28 của DN P, số lượng 1.000 cái, đơn giá chưa thuế là 8,8 và thuế 10%.
PXK số 13 ngày 29: Xuất kho CCDC 5.000 cái thuộc loại phân bổ 4 lần, Bảng phân bổ số 2 trong đó dùng cho bộ phận bán hàng 2.000 cái , bộ phận sản xuất 3.000 cái.
PXK số 14 ngày 29: Xuất 5.000 SP bán cho DN Toàn Thủy.
HĐ GTGT số 14 ngày 29: Bán SP cho DN Toàn Thủy, đơn giá bán chưa thuế 16/SP, thuế GTGT là 10%.
PXK số 15 ngày 29: Xuất hàng hóa H2 số lượng 50.000 cái bán cho DN Ngọc Phương.
HĐ GTGT số 15 ngày 29: Bán hàng hóa H2 cho DN Ngọc Phương, đơn giá 35/cái và thuế GTGT 10%.
PT số 8 ngày 29: Rút TGNH về quỹ tiền mặt: 20.000.
PC số 8 ngày 29: Chi tiền thưởng và tiền BHXH trong tháng.
Biên bản kiểm kê số lượng sản phẩm dở dang là 5.000 cái (trong đó mức độ hoàn thành là là 30% là 2.000 cái, còn lại có mức độ hoàn thành là 50%). DN đánh giá SPDD theo phương pháp ước lượng SP hoàn thành tương đương với tỷ lệ hoàn thành chung cho tất cả các khoản mục.
Báo cáo thanh toán tạm ứng của anh Tâm: Chi tiếp khách là 18.000, trong đó thuế GTGT là 1.000 (theo HĐ GTGT số 75 ngày 28).
PNK số 25 ngày 29: Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 35 ngày 29 của DN P, số lượng 50.000 cái, đơn giá chưa thuế là 22,5 và thuế 10%.
PXK số 16 ngày 29: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng là 150.000 cái.
HĐ GTGT số 16 ngày 29: Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang đơn giá 32,75/cái và thuế 10%.
PNK số 26 ngày 29 : Nhập kho hàng hóa H2 theo HĐ GTGT số 40 ngày 29 của DN P, số lượng 200.000 cái, đơn giá chưa thuế là 22,5 và thuế 10%.HĐGTGT số 100 ngày 29 của DN Q vận chuyển số hàng hoá này với đơn giá là 0,05/cái và thuế GTGT là 10%.
PT số 9 ngày 30: Thu hết số nợ của DN Minh Trang.
Phiếu tính lãi ngân hàng kèm theo GBC số 9879 của ngân hàng: lãi tiền gửi là 100.
PXK số 17 ngày 30: Xuất kho hàng hóa H1 bán cho DN Minh Chánh số lượng là 28.000 cái.
HĐ GTGT số 17 ngày 30: tính tiền bán hàng hóa H1 cho DN Minh Chánh đơn giá 10,975/cái, thuế GTGT 10%
PT số 10 ngày 30: Thu lãi do góp vốn liên doanh với DN Tân Hương là 1.000.
PXK số 18 ngày 30: Xuất kho hàng hóa H2 bán cho DN Minh Trang số lượng là 150.000 cái.
Hóa đơn GTGT số 18 ngày 30: Tính tiền Bán hàng hóa H2 cho DN Minh Trang giá bán chưa thuế là 34,75/cái và thuế GTGT 10%.
PC số 9 ngày 31: Chi lương tháng 1 cho CNV.
Tính chi phí thuế TNDN hiện hành với Thuế suất thuế TNDN hiện hành.
Xác định kết quả kinh doanh trong kỳ.
Tạm phân phối lãi của tháng 1 ( nếu có)
Bổ sung Quỹ phát triển kinh doanh: 60%
Quỹ khen thưởng và phúc lợi: 20% trong đó mỗi quỹ 10%
Quỹ dự phòng tài chính: 20%
PC số 10 ngày 31: Tạm nộp thuế TNDN trong tháng là 1.000.
PC số 11 ngày 31: chi thăm bệnh CBCNV số tiền là 1.000 lấy từ quỹ công đoàn.
Thanh toán bù trừ giữa các doanh nghiệp với nhau. Chênh lệch thanh toán bằng TGNH.

Yêu cầu chung:

Định khoản các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trên, vẽ chữ T.
Lập bộ chứng từ gốc như: hóa đơn GTGT đầu ra đầu vào, phiếu thu, phiếu chi, phiếu xuất kho,…
Ghi vào các sổ kế toán theo các hình thức kế toán là: hình thức Nhật ký chung.

v Các yêu cầu tối thiểu phải làm đối với hình thức Nhật ký chung

Vào các sổ chi tiết: Vật tư (152, 153, 155, 156), công nợ (131, 331), chi phí (621, 622, 627, 154, 641, 642), doanh thu (511) và các bảng tổng hợp tương ứng.
Vào các sổ Nhật ký đặc biệt và sổ Nhật ký chung hoặc chỉ sổ nhật ký chung.
Vào sổ cái cho từng tài khoản: Mỗi tài khoản mở 1 sổ cái và sắp xếp theo thứ tự số hiệu của TK.
Lên bảng Cân đối tài khoản.

Lập Báo Cáo Tài Chính gồm 04 báo cáo (Báo cáo lưu chuyển tiền tệ được chọn 1 trong 2 phương pháp để làm).

v Phương pháp làm : Sinh viên được chọn 1 trong 2 cách làm

Làm bằng exel: Mỗi sheet là một sổ theo thứ tự yêu cầu của Bài tập lớn và phải tính toán trên cơ sở các công thức bằng exel.

(Notes: Bài tập để nộp tính điểm kiểm tra: Tỷ lệ điểm kiểm tra 30%, mỗi nhóm làm 01 quyển. Ngoài bìa phải ghi tên, MSSV, nhóm, lớp.)

Phân công cụ thể các nhóm làm bài như sau:

Nhóm 1 : Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá đầu ra tăng 10%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 2: Giá vật tư đầu vào tăng 10% , giá bán hàng hoá giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 3: Giá vật tư đầu vào tăng 5%, giá đầu ra giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 4: Giá vật tư đầu vào tăng 5%, giá bán thành phẩm tăng 5%. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.
Nhóm 5: Giá vật tư đầu vào giảm 10%, giá đầu ra tăng 5%. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO
Nhóm 6: Giá các yếu tố đầu vào tăng 10% .Giá xuất kho theo phương pháp LIFO
Nhóm 7: Giá yếu tố đầu vào tăng 5% , giá bán hàng hoá tăng 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 8: Giá yếu tố đầu vào giảm 10%, giá bán thành phẩm tăng 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định
Nhóm 9: Giá yếu tố đầu vào giảm 10%, giá bán hàng hoá giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn
Nhóm 10: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán thành phẩm giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 11: Giá vật tư đầu vào giảm 10%, giá bán thành phẩm tăng 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 12: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán hàng hoá giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 13: Giá vật tư đầu vào tăng 15%, giá bán hàng hoá giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 14: Giá vật tư đầu vào giảm 20% , giá bán hàng hoá giảm 10%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 15: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán hàng hoá tăng 20%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 16: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán hàng hoá giảm 10 %. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 17: Giá vật tư đầu vào tăng 20%, giá bán thành phẩm giảm 10%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 18: Giá vật tư đầu vào tăng 20%, giá bán hàng hoá tăng 15%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 19: Giá vật tư đầu vào tăng 20%, giá bán hàng hoá giảm 15%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 20: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán hàng hoá giảm 5%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 21: Giá vật tư đầu vào tăng 30%, giá bán hàng hoá tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 22: Giá vật tư đầu vào tăng 50%, giá bán hàng hoá tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 23: Giá các yếu tố đầu vào tăng 20% . Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 24: Giá vật tư đầu vào tăng 30%, giá bán hàng hoá tăng 10 %. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 25: Giá vật tư đầu vào tăng 15%, giá đầu ra giảm 15%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 26: Giá vật tư đầu vào tăng 15%, giá bán hàng hoá giảm 10 %. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 27: Giá các yếu tố đầu vào tăng 20% .Giá xuất kho theo phương pháp LIFO
Nhóm 28: Giá vật tư đầu vào tăng 30%, giá đầu ra tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 30: Giá hàng hóa đầu vào tăng 30%, giá bán hàng hoá tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 30: Giá hàng hóa đầu vào tăng 30%, giá bán hàng hoá tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 31: Giá vật tư đầu vào tăng 30%, giá bán thành phẩm đầu ra tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 32: Giá các yếu tố đầu vào tăng 20% . Giá các yếu tố đầu ra tăng 25 %. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.
Nhóm 33: Giá các yếu tố đầu vào tăng 20% . Giá các yếu tố đầu ra tăng 25 %. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 34: Giá vật tư đầu vào tăng 10%, giá bán hàng hoá giảm 10%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 35: Giá các yếu tố đầu vào tăng 20% . Giá các yếu tố đầu ra tăng 25 %. Giá xuất kho theo phương pháp bình quân cố định.
Nhóm 36: Giá các yếu tố đầu vào tăng 10% .Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 37: Giá hàng hóa mua vào tăng 50%, giá bán hàng hoá tăng 30%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 38: Giá vật tư đầu vào tăng 40%, giá bán hàng hoá, thành phẩm tăng 40%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân cố định.
Nhóm 39: Giá vật tư đầu vào tăng 50%, giá bán thành phẩm đầu ra tăng 50%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 40: Giá vật tư đầu vào giảm 25%, giá bán hàng hoá, thành phẩm giảm 25%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 41: Giá các yếu tố đầu vào tăng 40% . Giá các yếu tố đầu ra tăng 45 %. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.
Nhóm 42: Giá các yếu tố đầu vào giảm 20% . Giá các yếu tố đầu ra giảm 5 %. Giá xuất kho theo phương pháp bình quân cố định.
Nhóm 43: Giá vật tư đầu vào tăng 60%, giá bán hàng hoá tăng 40%. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.
Nhóm 44: Giá vật tư đầu vào giảm 50%, giá bán hàng hoá tăng 10%, giá bán thành phẩm tăng 40%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 45: Giá vật tư đầu vào tăng 70%, giá bán hàng hoá, thành phẩm tăng 70%. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.
Nhóm 46: Giá vật tư đầu vào giảm 70%, giá bán thành phẩm giảm 60%. Giá xuất kho theo phương pháp FIFO.
Nhóm 47: Giá mua hàng hóa đầu vào tăng 80%, giá bán hàng hoá tăng 60%. Giá xuất kho theo phương pháp Bình quân liên hoàn.
Nhóm 48: Giá vật tư đầu vào tăng 70%, giá bán thành phẩm đầu ra tăng 60%. Giá xuất kho theo phương pháp LIFO.

April 7, 2019

Bài tập lớn Xây dựng hệ thống mạng cho ngân hàng
Bài tập lớn Xây dựng hệ thống mạng cho ngân hàng

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài tập lớn Vật liệu kim loại cơ khí

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/B%C3%A0i-t%E1%BA%ADp-l%E1%BB%9Bn-X%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-h%E1%BB%87-th%E1%BB%91ng-m%E1%BA%A1ng-cho-ng%C3%A2n-h%C3%A0ng.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Bài tập lớn Xây dựng hệ thống mạng cho ngân hàng

1 Lời nói đầu

Công nghệ thông tin hiện đang phát triển rất nhanh, được ứng dụng ở khắp mọi nơi, trong mọi lĩnh vực của đời sống, xã hội và hơn nữa máy tính đang đóng góp tích cực vào sự phát triển kinh tế , khoa học , an ninh quốc phòng. Những phần mềm hỗ trợ quản lý, điều hành với hệ thống mạng LAN, WAN và Internet đã làm thay đổi một cách cơ bản phương pháp quản lý, điều hành truyền thống, làm thay đổi hoạt động kinh tế và định hướng chiến lược của tất cả các tổ chức trong xã hội. Mạng máy tính hiện nay đang được các công ty , các tổ chức kinh tế xã hội sử dụng để làm công cụ quản lý , phục vụ cho hoạt động phát triển của mình . Việc ứng dụng , mở rộng mạnh máy tính là cần thiết cho các công ty , tổ chức . Mạng máy tính ra đời đã mang lại giá trị thực tiễn to lớn cho nhân loại khoảng cách thời gian và không gian được thu hẹp . Xuất phát từ những lý do trên nhóm em đã tìm hiểu và nghiên cứu để thực hiện đề tài “Xây dựng hệ thống mạng cho ngân hàng”

I: KHẢO SÁT TỔ CHỨC

1.1.1 Đơn vị khảo sát:

Ngân Hàng là đơn vị có nhu cầu sử dụng mạng Internet nhất, hầu hết các giao dịch của Ngân hàng đều được thực hiện qua mạng Internet. Chính vì vậy trong đề tài lần này, nhóm em tổ chức khảo sát một chi nhánh của Ngân hàng. Với nhu cầu cần sử dụng như sau:

Sơ đồ sử dụng :

Phòng

Họp

Phòng Tín Dụng

Phòng

CNTT

Phòng

Kế

Toán

Phòng Giao Dịch
1. Mục đích sử dụng:
– Ngân hàng sử dụng mạng máy tính để thực hiện các giao dịch của mình, và để lưu trữ dữ liệu, và chia sẻ các thông tin, file dữ liệu giữa các phòng ban thông qua máy fax, máy in, truyền dữ liệu email…..

– Do đặc trưng sử dụng của bộ phận trong công ty, nên cấu trúc sử dụng mạng của công ty chia ra hai dạng đó là: Mạng công cộng và Mạng cá nhân. Mạng công cộng để giúp các chi nhánh, phòng ban có thể truy xuất, gửi dữ liệu thông qua cấu hình VPN và khách hàng có thể tìm hiều về dịch vụ của Ngân hàng. Mạng cá nhân là để có thể quản lí dữ liệu của từng thành viên trong giới hạn và khuân khổ quyền hạn của mình.

– Người dùng Internet truy cập, xem thông tin về ngân hàng

Chi nhánh Ngân hàng gồm có 5 tầng:

+ Tầng trệt là nơi giao dịch với khách hàng

+ Tầng 1 là phòng IT và phòng công quỹ

+ Tầng 2 là phòng kế toán và phòng tín dụng

+ Tầng 3 là phòng Giám Đốc, PGĐ Tín dụng, PGĐ Kế toán

+ Tầng 4 là phòng họp

-Tất cả các PC đều là kết nối có dây. Tất cả các Laptop đều được kết nối Wifi.

-Số lượng máy tính chi nhánh gồm 35 máy tính kết nối dây , 20 máy kết nối Wifi

-Ứng dụng của doanh nghiệp để phục vụ quá trình giao dịch của ngân hàng

-Doanh nghiệp sử đặt Server phục vụ chạy ứng dụng tại trung tâm máy chủ VDC nên quá trình mở rộng ứng dụng rất đơn giản.

-Chi nhánh có các phòng ban với diện tích và thiết kế mạng thích hợp có thể mở rộng 1 cách dễ dàng chỉ cần lắp đặt thêm máy tính.

-Chi phí dự kiến khoảng 900 triệu.

-Để ngân hàng hoạt động tốt trong mạng phải có dự kiến duy trì hoạt động của mạng. Kinh phí dự kiến cho toàn bộ hệ thống là: 180 triệu/năm.

-Với hệ thống ngân hàng khá phức tạp. Yêu cầu đảm bảo an toàn là rất quan trọng.

-Hệ thống Server được đặt tại trung tâm viễn thông VDC thì khá an toàn.

– Hệ thống mạng Lan tại trụ sở chính và tại chi nhánh đặc biệt rất quan trọng.

-Tại trụ sở chính toàn bộ hệ thống sẽ được bảo vệ từ bên ngoài bằng hệ thống Server Filewall ISA. Và các máy sẽ được phân quyền quản lý dữ liệu nhờ Server chạy Domain , dữ liệu sẽ được toàn bộ hệ thống máy chủ quản lý.

Chi nhánh Ngân Hàng là 1 tòa nhà 5 tầng với:
+ Tầng trệt là nơi giao dịch khách hàng
+ Tầng 1 là phòng IT và phòng công quỹ
+ Tầng 2 là phòng kế toán và phòng tín dụng
+ Tầng 3 là phòng Giám Đốc, phó GĐ tín dụng và phó GĐ kế toán
+ Tầng 4 là phòng họp

II: THIẾT KẾ MẠNG

Sơ đồ tham khảo:

Sơ đồ mạng WAN

Sơ đồ tầng trệt

Sơ đồ tầng 1

Sơ đồ tầng 2

Sơ đồ tầng 3

Sơ đồ tầng 4

Sơ đồ tổng quan

-Tại chi nhánh mạng sẽ theo mô hình Wordgroup nhưng toàn bộ dữ liệu quan trọng đều được gửi về trụ sở chính qua tài khoản sử dụng dịch vụ VPN, đảm bảo hệ thống được toàn bộ trụ sở chính quản lý.

-Để đảm bảo hệ thống luôn được vận hành một cách tốt nhất. Nhân viên phòng kỹ thuật sẽ thường xuyên kiểm tra tính bảo mật và bảo trì hệ thống .

III: thiẾt kẾ MÔI TRƯỜNG ACTIVE DIRECTORY

Phần này nhóm em chưa làm được

IV: AN NINH CHO HỆ THỐNG

1. Nguy cơ an ninh cho hệ thống
1. Xác dịnh các tài nguyên cần được bảo vệ.
- Vấn đề quan trọng là phải xác định được các tài nguyên của mạng ngân hàng có thể bị tác động bởi hệ thống bảo mật . Các tài nguyên cần được bảo vệ:
+ Phần cứng : các máy chủ của mạng , các máy trạm , các thiết bị mạng

+ Phần mềm : Do đặc thù của ngân hàng là phục vụ hoạt động kinh doanh tiền tệ trên toàn lãnh thổ VN và liên hệ chặt chẽ với các ngân hàng nước ngoài , các tổ chức tín dụng quốc tế nên các phần mềm cần được bảo vệ . Hệ thống của các máy chủ UNIX , Windows NT . Ngoài ra các chương trình ứng dụng : quản lý hệ thống tài khoản , tín dụng , các chương trình kế toán ,tự động hóa văn phòng , truyền dữ liệu , ATM…

+Dữ liệu : Đây là phần quan trọng nhất cần bảo vệ của ngân hàng , Dữ liệu này sẽ gồm các dữ liệu tài khoản lien quan đến khách hàng , dữ liệu kế toán , thẻ tín dụng , ATM. Các dữ liệu này rất quan trọng nên sẽ phải được bảo vệ an toàn nhất.

+Tài liệu : Các công văn, báo cáo,tài liệu , sách vở , tài liệu hướng dẫn sử dụng.
1. Xác định mối đe dọa đối với hệ thống
Sau khi xác định các tài nguyên cần được bảo vệ, cần phải xác minh mối đe dọa đối với các tài nguyên đó . Các mối đe dọa đó gồm có:
- Những truy nhập bất hợp pháp . Việc truy nhập vào các tài nguyên của mạng chỉ nên được thực hiện bởi những người đã xác định. Mối đe dọa mọi người quan tân là việc truy nhập bất hợp pháp. Đặc thù của mối đe dạo này là sự dụng tên người khác để truy nhập vào mạng và tài nguyên của nó. Mội số kiểu truy nhập bất hợp pháp như:
+ Sử dụng chương trình dò tìm mật khẩu

+Hút nạp dữ liệu

+ Sử dụng lỗ hổng trong phần mềm.
- Mối đe dọa bởi sự khai thác rộng rãi thông tin. Thông tin có thể bị xâm phạm khi:
+Thông tin được lưu trữ trê máy tính

+Thông tin được truyền từ hệ thống này sang hệ thống khác

+Thông tin được lưu giữ trong các tệp sao lưu
- Mối đe dạo từ bên trong : Người sử dụng từ bên trong có nhiều cơ hội hơn để truy nhập vào các tài nguyên của hệ thống , do đó nếu người sử dụng trong mạng có ý muốn truy cập vào những tài nguyên của hệ thống thì họ sẽ gây nên một mối đe dọa cho mạng.
1. Đề xuất giải pháp bảo mật
Việc đảm bảo an ninh bảo mật hệ thống là hết sức quan trọng , nhất là đối với các đơn vị kinh doanh như của ngân hàng , đồng thời khả năng bảo vệ nhiều lớp để tăng cường tính bảo mật các khu vực bên trong , nơi lưu trữ các nguồn tài nguyên mạng có giá trị nhất .
- Bảo mật mức mạng : Bảo mật đường truyền , bảo mật các thông tin lưu truyền trên mạng
- Bảo mật mức thiết bị : các thiết bị mạng như router và switch, filewall… là các điểm nút của mạng hết sức quan trọng và cần được bảo vệ
- Bảo mật mức máy chủ :Hệ thống máy chủ thực hiện các công việc dịch vụ khác nhau trong mạng , có thể nói đây là nguồn tai nguyên chính hết sức quan trọng và là nguồn mục tiêu tấn công từu bên trong cũng như bên ngoài cũng như ăn cắp hay phá hủy thong tin có giá trị được chứa trong các máy chủ này . Việc bảo mật hệ thoogn máy chủ lien quan đến các việc như:
+ Bảo mật thông tin trên máy chủ : đảm bảo tính mã hóa , tính toàn vẹn vào xác thực của thông tin.

+Quản trị truy nhập vào máy chủ

+Chống truy nhập trái phép: Sử dụng các bộ dò tìm IDS để phát hiện và báo động kịp thời khi có tấn công hay truy nhập trái phép vào hệ thống máy chủ
- Bảo mật mức HĐH : Việc bảo mật cho HĐH máy chủ đảm bảo cho hệ thống làm việc ổn định , việc hoạch định xây dựng các chính sách cài đặt , cập nhập , backup dữ liệu hay sử dụng phần mềm bổ sung bịt lỗ hổng trên HĐH là hết sức cần thiết để đảm bảo cho các HĐH và các ứng dụng chay trên nó được bảo vệ an ninh , ngăn chạn các cuộc tấn công có thể sảy ra
- Bảo mật ở mức ứng dụng : đảm bảo việc truy nhập vào các dịch vụ và phần mềm (web , email, CSDL)
- Bảo mật mức CSDL: có thể nói CSDL là lõi của toàn bộ hệ thống thong tin bảo mật , toàn bộ thoogn tin quan trọng mang tính chất sống còn được tập trung trên các CSDL , CSDL nên được đặ ở mức ưu tiên cao nhất.
1. Kết luận
Hướng phát triển trong tương lai
- Nâng cấp firmware mới nhất cho các router Cisco để tăng cường tính bảo mật.
- Hiện nay vẫn đang sử dựng cáp đồng ở một vài vị trí , có thể thay cáp đồng bằng cáp quang để đảm bảo việc truyền dữ liệu được tốt hơn.
- Nâng cấp hệ điều hành win server 2003 lên win server 2008.
- Cài đặt chương trình giám sát băng thong.
Việc lựa chọn đề tài Xây Dựng Hệ Thống Mạng cho một công ty , doanh nghiệp…là một đề tài mạng tính phổ biến . Ngày này hầu hết các công ty đã triển khai lắp đặt hệ thống mạng . Thiết kế mạng cho công ty , doanh nghiệp ,,, là một đề tài mang tính chất thực tế và nó củng cố cho ta về kiến thức mạng máy tính. Nhóm em xin cảm ơn thầy giáo Vũ Mạnh Tuấn là thầy giáo giảng dạy môn học quản trị mạng cho chúng em . Mặc dù đã cố gắng nhưng do kiến thúc có hạn nên đề tài của nhóm em vẫn còn nhiều hạn chế

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí
[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
April 7, 2019

Bài tập lớn xác suất thống kê

Bài tập lớn xác suất thống kê

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Bài tập lớn vi mạch tương tự Dùng các vi mạch tương tự tính toán, thiết kế mạch đo và cảnh báo nhiệt độ sử dụng cảm biến nhiệt điện trở kim loại

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/B%C3%A0i-t%E1%BA%ADp-l%E1%BB%9Bn-x%C3%A1c-su%E1%BA%A5t-th%E1%BB%91ng-k%C3%AA.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Bài tập lớn xác suất thống kê

Bài tập lớn xác suất thống kê

Ví dụ 3.4 trang 161:

Nhấn lần lượt đơn lệnh thiết lặp các biểu thức và tính giá trị thống kê:

Tính các giá trị Ti…,Tj.. và T..k ,T…
Các giá trị Ti..

Chọn ô B8 và nhập biểu thức =SUM(B3:E3)

Chọn ô C8 và nhập biểu thức =SUM(B4:E4)

Chọn ô D8 và nhập biểu thức =SUM(B5:E5)

Chọn ô E8 và nhập biểu thức =SUM(B6:E6)

Các giá trị T.j.

Chọn ô B9 và nhập =SUM(B3:B6)

Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B9 tới ô E9.

Các giá trị T..k

Chọn ô B10 và nhập =SUM(B3,C6,D5,E4)

Chọn ô C10 và nhập =SUM(B4,C3,D6,E5)

Chọn ô D10 và nhập =SUM(B5,C4,D3,E6)

Chọn ô È10 và nhập =SUM(B6,C5,D4,E3)

Giá trị T..

Chọn ô B11 nhập =SUM(B3:E6)

Tính các giá trị G và G

-Các giá trị G và G

Chọn ô H8 nhập =SUMSQ(B8:E8)

Dùng con trỏ kéo kí hiệu điền từ ô H8 tới H10

–giá trị G

Chọn ô H11 nhập =SUMSQ(B11)

–giá trị G

Chọn ô H12 nhập =SUMSQ(B3:E6)

Tính các giá trị SSR ,SSC,SSF,SST và SSE

-Các giá trị SSR,SSC và SSF

Chọn ô J8 nhập =H8/4-39601/SUMSQ(4)

Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô J8 tới J10

-Giá trị SST

Chọn ô J12 nhập =H12-H11/SUMSQ(4)

-Giá trị SSE

Chọn ô J11 và nhập =J12-(J10+J9+J8)

Tính các giá trị MSR, MSC,MSF và MSE

-Các giá trị MSR,MSC và MSF

Chọn ô L8 nhập =J8/(4-1)

Dùng con trỏ kí tự kéo từ ô L8 tới ô L10

–Giá trị MSE

Chọn ô L11nhập =J11/(3*2)

tính giá trị G và F

chọn ô N8 nhập =L8/$L11

dùng con trỏ kéo kí tự từ ô N8 tới ô N10

kết quả và biện luận

Fr =3.1055 < F0.05(3,6) =4.76 => chấp nhận Ho(pH)

Fc=11.95 >F0.05(3,6)=4.76 =>bác bỏ Ho(nhiệt độ)

F=30.05 > F0.05 (3,6)=4.76 =>bác bỏ Ho(chất xúc tác)

Vậy chỉ có nhiệt và chất xúc tác gây ảnh hưởng đến hiệu suất.

Ví dụ 4.2 (trang 170)

Nhập số liệu vào bảng excel:

Dùng lệnh Tools và lệnh Data Analysis

Chọn chương trình Regression, lần lượt ấn định các chi tiết:

phạm vi của biến số Y (input Y range)
Phạm vi của biến số X (input X range)
Nhãn dữ liệu (Labels)
Mức tin cậy (Confidence Level)
Tọa độ đầu ra (output Range)
Và tùy chọn khác như đường hồi quy (Line Fit Plots), biểu thức sai số (residuals plots…)

Phương trình hồi quy ŶX1=f(x1)

ŶX1=2.73+0.04X1 =0.21; s=1.81)


Regression Statistics
Multiple R	0.462512
R Square	0.213917
Adjusted R Square	0.10162
Standard Error	1.811192
Observations	9

ANOVA
	df	SS	MS	F	Significance F
Regression	1	6.24891746	6.248917	1.904917	0.209995
Residual	7	22.96290476	3.280415
Total	8	29.21182222

	Coefficients	Standard Error	t Stat	P-value	Lower 95%	Upper 95%	Lower 95.0%	Upper 95.0%
Intercept	2.726667	1.280705853	2.129034	0.070771	-0.30172	5.755055	-0.30172	5.755055
X1	0.04454	0.032270754	1.380187	0.209995	-0.03177	0.120848	-0.03177	0.120848

T0=2.19<T0.05=2.365 ( hay v =0.071 >α=0.05

Chấp nhận giả thuyết Ho.

T1 =1.38 < T0.05=2.365 ( hay Pv =0.209 >α=0.05)

Chấp nhận giả thuyết Ho.

F=1.905 < 0.05=5.590 (hay s=0.209 >α=0.05) =>Chấp nhận giả thuyết Ho.

Vậy cả 2 hệ số 2.37 (Bo) và 0.04(B1) của phương trình hồi quy

Đều không có ý nghĩa thống kê. Nói cách khác hồi quy này không thích hợp.

Kết Luận: yếu tố thời gian không liên quan tuyến tính tới hiệu suất của phả ứng tổng hợp.

Phương trình hồi quy Ŷ X

Ŷ =0.76; s=0.99)

SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics
Multiple R	0.873934
R Square	0.76376
Adjusted R Square	0.730011
Standard Error	0.992904
Observations	9

ANOVA
	df	SS	MS	F	Significance F
Regression	1	22.31081667	22.31082	22.63086	0.002066
Residual	7	6.901005556	0.985858
Total	8	29.21182222

	Coefficients	Standard Error	t Stat	P-value	Lower 95%	Upper 95%	Lower 95.0%	Upper 95.0%
Intercept	-11.1411	3.25965608	-3.41788	0.011168	-18.849	-3.43325	-18.849	-3.43325
X2	0.128556	0.027023418	4.757191	0.002066	0.064655	0.192456	0.064655	0.192456

T0=3.418>T0.05=2.365 ( hay v =0.011 <α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

T2 =4.757 >T0.05=2.365 ( hay Pv =0.00206 <α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

F=22.631 > 0.05=5.590 (hay s=0.00206 <α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

Vậy cả 2 hệ số -11.14 (Bo) và 0.13(B2) của phương trình hồi quy

Đều có ý nghĩa thống kê. Nói cách khác hồi quy này thích hợp.

Kết Luận: yếu tố nhiệt độ có liên quan tuyến tính với hiệu suất của phản ứng tổng hợp.

Phương trình hồi quy Ŷ

Ŷx=0.97; s=0.33)

SUMMARY OUTPUT

Regression Statistics
Multiple R	0.988776
R Square	0.977677
Adjusted R Square	0.970236
Standard Error	0.329669
Observations	9

ANOVA
	df	SS	MS	F	Significance F
Regression	2	28.55973413	14.27987	131.3921	1.11E-05
Residual	6	0.652088095	0.108681
Total	8	29.21182222

	Coefficients	Standard Error	t Stat	P-value	Lower 95%	Upper 95%	Lower 95.0%	Upper 95.0%
Intercept	-12.7	1.101638961	-11.5283	2.56E-05	-15.3956	-10.0044	-15.3956	-10.0044
X1	0.04454	0.005873842	7.582718	0.000274	0.030167	0.058912	0.030167	0.058912
X2	0.128556	0.008972441	14.32782	7.23E-06	0.106601	0.15051	0.106601	0.15051

T0=11.528>T0.05=2.365 ( hay v =2.260 * >α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

T2 =7.583 >T0.05=2.365 ( hay Pv =0.00207 <α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

T2 =14.328> T0.05=2.365 ( hay Pv =7.233 * >α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

F=131.329 < 0.05=5.140 (hay Fs=1.112 * >α=0.05)

Bác bỏ giả thuyết Ho.

Vậy cả 2 hệ số -12.14 (Bo) và 0.13(B2) của phương trình hồi quy

KếtLuận: Hiệu suất của phản ứng tổng hợp có liên quan tuyến tính với cả

2 yếu tố là thời gian và nhiệt độ.

Sự tuyến tính của phương trình Ŷ x1,x2 = -12,70 + 0,04X1 + 0.13X2 có thể được trình bày trên biểu đồ phân tán. (scatterplots)

Muốn dự đoán hiệu suất của phản ứng bằng phương trình hồi quy :

Ŷx1,x2 = -12,70 + 0,04X1 + 0.13X2 bạn chỉ cần chọn 1 ô, vídụ B21, sau đó nhập hàm và được kết quả như sau:

	B21		= B17 + B1850 + B19115
	A	B		C	D
17	Interrcept -12.7 1.1.1638961 -11.52827782 X1 0.044539683 0.005873842 7.582717621 X2 0.128555556 0.008972441 14.32782351 Dựđoán 4,310873016
18
19
20
21

Câu 2: bệnh đau mắt hột được chia làm 4 thời kì T₁, T₂, T₃ và T₄.Kết quả kiểm tra mắt hột ở 3 tỉnh A, B, C được cho trong bảng sau đây:

Địa phương	Mức độ đau mắt hột
Địa phương	T₁	T₂	T₃	T₄
A	47	189	807	1768
B	53	746	1387	946
C	16	228	438	115

Hãy nhận định xem tình hình đau mắt hột( cơ cấu phân bố các mức độ T1,T2,T3,T4) Ở 3 tỉnh trên có giống nhau không? Mức ý nghĩa 1%)

CƠ SỞ LÍ THUYẾT Giaû söû ta coù k taäp hôïp chính H₁, H₂,… H_k. Moãi caù theå cuûa chuùng coù theå mang hay khoâng mang ñaëc tính A.

Goïi p₁laø tyû leä coù theå mang ñaëc tính A trong taäp hôïp chính H_i(i = 1, 2, …k).

Caùc tyû leä naøy ñöôïc goïi laø caùc tyû leä lyù thuyeát maø chuùng ta chöa bieát.

Ta muoán kieåm ñònh giaû thieát sau:

H_o: p₁= p₂= … = p_k(taát caû caùc tyû leä naøy baèng nhau).

Töø moãi taäp hôïp chính H_ita ruùt ra moät ngaãu nhieân coù kích thöôùc n_i,trong ñoù chuùng ta thaáy coù m_icaù theå mang ñaëc tính A. caùc döõ lieäu naøy ñöôïc trình baøy trong baûng sau ñaây:

Maãu	1	2	…	k	Toång
Coù A	m₁	m₂	…	m_k	m
Khoâng A	l₁	l₂	…	l_k	l
Toång	n₁	n₂	…	n_k	N = m + l = ån_i

Neáu giaû thieát

H_o: p₁= p₂= … = p_k= p

Laø ñuùng thì tyû leä chung p ñöôïc öôùc löôïng baèng tyû soá giöõa soá caù theå ñaëc tính A cuûa toaøn boä k maãu goäp laïi treân toång soá caù theå cuûa k maãu goäp laïi.

Tyû leä caù theå khoâng coù ñaëc tính A ñöôïc öôùc löôïng bôûi

Khi ñoù soá caù theå coù ñaëc tính A trong maãu thöù i (maãu ruùt töø taäp hôïp chính H_i) seõ xaáp xæ baèng

vaø soá caù theå khoâng coù ñaëc tính A trong maãu thöù i seõ xaáp xæ baèng

Caùc soá vaø ñöôïc goïi laø caùc taàn soá lyù thuyeát (TSLT), coøn caùc soá m_i, l_i ñöôïc goïi laø caùc taàn soá quan saùt (TSQS).

Ta quyeát ñònh baùc boû H_o khi TSLT caùch xa TSQS moät caùch “baát thöôøng”. Khoaûng caùch giöõa TSQS vaø TSLT ñöôïc ño baèng test thoáng keâ sau ñaây:

Ngöôøi ta chöùng minh ñöôïc raèng neáu H_o ñuùng vaø caùc taàn soá lyù thuyeát khoâng nhoû thua 5 thì T seõ coù phaân boá xaáp xæ phaân boá vôùi k – 1 baäc töï do. Thaønh thöû mieàn baùc boû H_o coù daïng {T > c}, ôû ñoù c ñöôïc tìm töø ñieàu kieän P{T > c} = a. Vaäy c chính laø phaân vò möùc a cuûa phaân boá vôùi k – 1 baäc töï do

Nhập bảng số liệu vào Excel:

Tính các giá trị :

Tổng hàng :

Chọn ô F3 và nhập biểu thức =SUM(B3:E3)
Dùng con trỏ kéo kí hiệu tự điền từ ô F3 đến ô F5
Tổng cột :
Chọn ô B6 và nhập vào biểu thức =SUM(B3:B5)
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B6 đến ô E6
Chọn ô F6 =sum(B6:E6)

Ta được kết quả:

Tính TSLT :

Chọn ô B8 và nhập vào biểu thức =B$6*$F3/$F$6
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B8 đến ô D10

Ta được kết quả :

Tất cả các TSLT đều lớn hơn 5 :

Ta tính T

ta có công thức :

Chọn ô B12 và nhập vào biểu thức =B3*B3/(B$6*$F3)
Dùng con trỏ kèo kí tự điền từ ô B11 đến ô E13
Chọn tiếp ô B14 và nhập vào biểu thức =F6*(SUM(B11:E13)-1)
Ta đươc kết quả : T ≈ 1010

Tra bảng phân phối c²(α=1%) với bậc tự do (3-1)*(4-1)=6 ta được : 16,81

Vì T>16,81 => bác bỏ H₀

Vậy đau mắt hột ở 3 tỉnh trên khác nhau.

Câu 3: Bảng sau đây cho số liệu người chết về ung thư ở 3 nước Mỹ,Anh,Nhật.Người chết được phân loại theo cơ quan bị ung thư.

Chỗ ung thư

Nước

Mỹ

Nhật

Anh

Ruột

Ngực

Dạ dày

Bộ phận khác

a) Hãy tính tần số lí thuyết của bảng số liệu trên.
b) Có thể áp dụng tiêu chuẩn c² được không?
c) Với mức ý nghĩa a = 1% hãy so sánh phân bố tỉ lệ chết về ung thư của 3 nươc nói trên.

CƠ SỞ LÍ THUYẾT

Maãu Tính traïng	1	2		J		K	Toång soá
A₁	n₁₁	n₁₂	…	n_1j	…	n_1k	n₁₀
A₂	n₂₁	n₂₂	…	n_2j	…	n_2k	n₂₀
…	…	…	…	…	…	…	…
A_i	n_i1	n_i2	…	n_ij	…	n_ik	n_i0
…	…	…	…	…	…	…	…
A_r	n_r1	n_r2	…	n_rj	…	n_rk	n_r0
Toång soá	n_o1	n_o2	…	n_oj	…	n_ok	n

Kyù hieäu

Nhö vaäy n_oj laø kích thöôùc cuûa maãu thöù j, coøn n_io laø toång soá caù theå coù tính traïng A_i trong toaøn boä k maãu ñang xeùt

Laø toång soá taát caû caùc caù theå cuûa k maãu ñang xeùt.

Neáu giaû thieát H_o laø ñuùng nghóa laø

thì caùc tyû leä chung p₁, p₂,…p_r ñöôïc öôùc löôïng bôûi:

Ñoù öôùc löôïng cho xaùc suaát ñeå moät caù theå coù mang tính traïng A_i. khi ñoù soá caù theå coù tính traïng A_i trong maãu thöù j seõ xaáp xæ baèng

Caùc soá

ñöôïc goïi laø caùc taàn soá lyù thuyeát (TSLT), caùc soá n_ij ñöôïc goïi laø caùc taàn soá quan saùt (TSQS).

Ta quyeát ñònh baùc boû H_o khi caùc TSLT caùch xa TSQS moät caùch baát thöôøng. Khoaûng caùch giöõa TSQS vaø TSLT ñöôïc ño baèng test thoáng keâ sau ñaây

Ngöôøi ta chöùng minh ñöôïc raèng neáu H_o ñuùng vaø caùc TSLT khoâng nhoû hôn 5 thì T seõ coù phaân boá xaáp xæ phaân boá vôùi (k-1)(r-1) baäc töï do. Thaønh thöû mieàn baùc boû coù daïng {T > c} ôû ñoù c ñöôïc tìm töø ñieàu kieän P{T > c} = a. Vaäy c laø phaân vò möùc a cuûa phaân boá vôùi (k-1)(r-1) baäc töï do.

Chuù yù. T coù theå bieán ñoåi thaønh caùc daïng sau ñaây.

Ta coù

Ñeå yù raèng:

Vaäy

Nhập bảng số liệu vào Excel , thiết lập các biểu thức và tính các giá trị thống kê.

Tính các giá trị :

Tổng hàng :
- Chọn ô E2 và nhập biểu thức =SUM(B2:D2)
- Dùng con trỏ kéo kí hiệu tự điền từ ô E2 đến ô E5
Tổng cột :
- Chọn ô B6 và nhập vào biểu thức =SUM(B2:B5)
- Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B6 đến ô E6

Ta được kết quả như hình sau :

a) Ta có công thức tần số lý thuyết(TSLT ) :

Thao tác trên Excel :

Chọn ô B8 và nhập vòa biểu thức =B$6*$E2/$E$6
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B8 đến ô D8
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô D8 xuống ô D11

Ta được kết quả sau :

b)không thể áp dụng chuẩn c² vì không phải TSLT đều không nhỏ hơn 5.

c.)vì có TSLT nhỏ hơn 5.

Nên ta cần ghép 2 dòng đầu tiên :

	Mỹ	Nhật	Anh
Ruột+Ngực	26	8	12
Dạ dày	3	22	3
Bộ phận khác	41	30	15

Tính các giá trị :

Nhập các giá trị vào bảng Excel :

Chọn ô E2 và nhập vào biểu thức =SUM(B2:D2)
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô E2 đến ô E4
Chọn ô B5 và nhập vào biểu thức =SUM(B2:B4)
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B5 đến ô E5

Ta được kết quả :

Tính TSLT :

Chọn ô B7 và nhập vào biểu thức =B$5*$E2/$E$5
Dùng con trỏ kéo kí tự điền từ ô B7 đến ô D9

Ta được kết quả :

Tất cả các TSLT đều lớn hơn 5 :

Ta tính T

Ta có công thức :
Từ đó ta được :

T=160 ≈

29,07

Dùng Excel

Chọn ô B11 và nhập vào biểu thức =B2*B2/(B$5*$E2)
Dùng Dùng con trỏ kèo kí tự điền từ ô B11 đến ô D13
Chọn tiếp ô B18 và nhập vào biểu thức =E5*(SUM(B11:D13)-1)

Ta đươc kết quả : T ≈ 29,07

Tra bảng phân phối c²(α=1%) với bậc tự do (3-1)*(3-1)=4ta được : 13,28

Vì T>13,28 => bác bỏ H₀ . Vậy tỉ lệ chết về ung thư của 3 nước là khác nhau .

Câu 4:

Theo dõi doanh thu của 4 cửa hàng của 1 công ty(triệu đ/tháng)người ta được số liệu như sau:

Tháng

kinh doanh

Cửa hàng

12,3

12,6

11,6

15,2

18,6

17,1

14,2

12,4

11,5

11,6

15,6

17,1

18,2

12,5

11,8

17,2

15,8

12,2

Hãy so sánh doanh thu trung bình/tháng của các cửa hàng thuộc công ty nói trên. Mức ý nghĩa a = 5%.

CƠ SỞ LÍ THUYẾT

Dùng Excel

Áp dụng “Anova: Single Factor”

Nhập dữ liệu theo cột

Chọn mục : Anova: Single Factor

Chọn các mục như hình:

Kết quả

Anova: Single Factor

SUMMARY
Groups	Count	Sum	Average	Variance
Column 1	6	87.4	14.5667	8.1787
Column 2	4	49.7	12.425	1.5625
Column 3	5	75.2	15.04	7.873
Column 4	3	45.2	15.0666	6.6533


ANOVA
Source of Variation	SS	df	MS	F	P-value	F crit
Between Groups	18.9899	3	6.3300	0.9805	0.4299	3.3439
Within Groups	90.3795	14	6.4557

Total	109.3694	17

F=MSF/MSE=0.9805<F crit=3.3439 => Chấp Nhận giả thiết H₀
Vậy doanh thu trung bình/tháng của các cửa hàng bằng nhau

Câu 5: . Mức ý nghĩa a = 5%. Hãy phân tích tình hình kinh doanh của 1 số ngành nghề ở 4 quận nội thành trên cơ sở số liệu về doanh thu của 1 số mặt hàng như sau::

Ngành nghề kinhdoanh

Khu vực kinh doanh

Điện lạnh

VLXD

Dịch vụ tin học

2.5:2.7:2.0:3.0

0.6:10.4

1.2:1.0:9.8:1.8

3.1:3.5:2.7

15.0

2.0:2.2:1.8

2.0:2.4

9.5:9.3:9.1

1.2:1.3:1.2

5.0:5.4

19.5:17.5

5.0:4.8:5.2

CƠ SỞ LÍ THUYẾT:

* Kết luận :

Nếu FA > F n-1 ; (n-1)(m-1) ; 1-a thì bá c bỏ yếu tố A (h àng)
Nếu FB > F m-1 ; (n-1)(m-1) ; 1-a thì bá c bỏ yếu tố B (cột)

Nhập số liệu cho bảng:

Ta sử dụng hàm Average để tình trung bình các số liệu cho các cột:

ô J5 =SUM (C4:C7). Kéo điền vào các ô từ J5 đến M5

ô J6 và nhập biểu thức = SUM (C8:C10). Kéo điền từ ô J6 đến ô M6

ô J7 và nhập biểu thức = SUM (C11:C14). Kéo điền từ ô J7 đến ô M7

Ta có bảng kết quả như sau:

Dùng lệnh “Anova: Two-Factor Without Replication”

Nhấp lần lượt đơn lệnh Tools và lệnh Data Analysis.
Chọn chương trình Anova: Two-Factor Without Replication trong hộp thoại Data Analysis rồi nhấp nút OK.
Trong hộp thoại Anova: Two-Factor Without Replication lần lượt nhập vào như hình sau:

Kết quả biện luận:

F_R= 4.4522 <F2,6,1-0.05 = 5,14325285 → chấp nhận giả thiết H₀.

Doanh thu của các cừa hàngkhông phụ thuộc vào ngành nghề.

F_C= 1.26033 < F3,6,1-0.05 = 4,757062664 → Chấp nhận giả thiết H₀ .

Doanh thu của các cừa hàng không phụ thuộc vào khu vực kinh doanh.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

April 6, 2019