Hỗ Trợ Ôn Tập

Category: Quản Trị Kinh Doanh

  • Báo cáo thực tập Tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở Công ty Vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim

    Báo cáo thực tập Tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở Công ty Vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim

    Báo cáo thực tập Tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở Công ty Vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Kỹ năng bán hàng: Nghệ thuật bán hàng trong kinh doanh

    [toc]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Báo cáo thực tập Tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở Công ty Vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim

    Báo cáo tốt nghiệp

    LỜI NÓI ĐẦU

    Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển, nhất định phải có phương án kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế. Để đứng vững và phát triển trong điều kiện: có sự cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng được tâm lý, nhu cầu của người tiêu dùng với sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ, mẫu mã phong phú, đa dạng chủng loại. Muốn vậy, các doanh nghiệp phải giám sát tất cả các quy trình từ khâu mua hàng đến khâu tiêu thụ hàng hoá để đảm bảo việc bảo toàn và tăng nhanh tốc độ luân chuyển vốn, giữ uy tín với bạn hàng, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên, doanh nghiệp đảm bảo có lợi nhuận để tích luỹ mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh.

    Hơn thế nữa nhu cầu tiêu dùng trên thị trường hiện nay đòi hỏi Doanh nghiệp phải tạo ra doanh thu có lợi nhuận.Muốn vậy thì Doanh nghiệp phải sản xuất cái thị trường cần chứ không phải cái mà doanh nghiệp có và tự đặt ra cho mình những câu hỏi”Sản xuất cái gì, sản xuất cho ai, sản xuất như thế nào và sản xuất bao nhiêu?

    Để đạt được mục tiêu lợi nhuận: Đạt lợi nhuận cao và an toàn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, công ty phải tiến hành đồng bộ các biện pháp quản lý

    • trong đó hạch toán kế toán là công cụ quan trọng, không thể thiếu để tiến hành quản lý các hoạt động kinh tế, kiểm tra việc sử dụng, quản lý tài sản, hàng hoá nhằm đảm bảo tính năng động, sáng tạo và tự chủ trong sản xuất kinh doanh, tính toán và xác định hiệu quả của từng hoạt động sản xuất kinh doanh làm cơ sở vạch ra chiến lược kinh doanh.

    Công ty cổ phần thuốc lá và chế biến thực phẩm Bắc Giang là một doanh nghiệp sản xuất đóng trên địa bàn tỉnh Bắc Giang, ngoài việc sản xuất sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước. Doanh nghiệp còn làm nhiệm vụ xuất khẩu nhằm giải quyết một phần việc làm cho người lao động tại địa phương, tăng nguồn thu ngoại tệ, đồng thời đem lại nguồn lợi nhuận đáng kể cho doanh

    Báo cáo tốt nghiệp

    nghiệp.

    Sau thời gian tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như bộ máy quản lý của công ty, em nhận thấy kế toán nói chung và kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng của công ty nói riêng là một bộ phận quan trọng trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, nên luôn luôn đòi hỏi phải được hoàn thiện. vì vậy em quyết định đi sâu nghiên cứu công tác kế toán của công ty với đề tài “Tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở công ty vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim ” để viết chuyên đề báo cáo của mình.

    Trong quá trình thực tập, em đã được sự chỉ dẫn, giúp đỡ của các thầy, cô giáo bộ môn kế toán doanh nghiệp sản xuất, trực tiếp là thầy giáo Nguyễn Vũ Việt cùng các bác, các cô cán bộ kế toán công ty cổ phần thuốc lá và chế biến thực phẩm Bắc Giang. Tuy nhiên, phạm vi đề tài rộng, thời gian thực tế chưa nhiều nên khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy cô giáo và các bác, các cô phòng kế toán công ty để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn.

    Em xin chân thành cảm ơn !

    Báo cáo gồm 3 chương:

    Chương 1: Lý luận chung về kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng trong Doanh nghiệp.

    Chương 2: Thực trạng tổ chức kế toán bán hàng và xác định kết quả ở công ty công ty vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim

    Chương 3: Một số đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức công tác kế toán bán hàng và xác định kết quả ở công ty vật tư thiết bị toàn bộ – MaTexim.

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  2

    Báo cáo tốt nghiệp

    Chương 1

    LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ TOÁN BÁN HÀNG VÀ XÁC ĐỊNH

    KẾT QUẢ BÁN HÀNG TRONG DNTM

    1.1. Sự cần thiết tổ chức kế toán bán hàng và kết quả bán hàng trong Doanh nghiệp.

    1.1.1.Quá trình bán hàng, kết quả bán hàng.

    Hoạt động sản xuất của con người là hoạt động tự giác có ý thức và có mục đích, được lặp đi lặp lại và không ngừng được đổi mới, hình thành quá trình tái sản xuất xã hội, gồm các giai đoạn: Sản xuất – lưu thông – phân phối – tiêu dùng. Các giai đoạn này diễn ra một cách tuần tự và tiêu thụ là khâu cuối cùng quyết định đến sự thành công hay thất bại của một Doanh nghiệp.

    Sản phẩm của doanh nghiệp sau khi được sản xuất xong thì vấn đề hàng đầu mà tất cả các doanh nghiệp quan tâm tới là vấn đề tiêu thụ. Tiêu thụ hay bán hàng là quá trình chuyển hoá vốn từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị “tiền tệ” và hình thành kết quả bán hàng. Hoặc nói một cách khác bán hàng việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá gắn với phần lợi ích hoặc rủi ro cho khách hàng, đồng thời được khách hàng thanh toán hoặc chấp nhận thanh toán.

    Mối quan hệ trao đổi giữa doanh nghiệp với người mua là quan hệ “thuận mua vừa bán” Doanh nghiệp với tư cách là người bán phải chuyển giao sản phẩm cho người mua theo đúng các điều khoản quy định trong hợp đồng kinh tế đã ký giữa hai bên. quá trình bán hàng được coi là kết thúc khi đã hoàn tất việc giao hàng và bên mua đã trả tiền hoặc chấp nhận thanh toán cho số sản phẩm hàng hoá đó. Khi quá trình bán hàng chấm dứt doanh nghiệp sẽ có một khoản doanh thu về tiêu thụ sản phẩm, vật tư hàng hoá hay còn gọi là doanh thu bán hàng.

    Như chúng ta đã biết hoạt động bán hàng chỉ là cơ sở để xác định kết quả bán hàng của doanh nghiệp, thông qua hoạt động bán hàng doanh nghiệp có thể biết được lợi nhuận cao hay thấp? Từ đó sẽ biết được tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghịêp mình như thế nào để có phương hướng quản lý tốt hơn.

    1.1.2.Yêu cầu quản lý quá trình bán hàng, kết quả bán hàng.

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  3

    Báo cáo tốt nghiệp

    Quản lý quá trình bán hàng và kết quả bán hàng là một yêu cầu thực tế, nó xuất phát từ mục tiêu của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp quản lý tốt khâu bán hàng thì mới đảm bảo được chỉ tiêu hoàn thành kế hoạch tiêu thụ và đánh giá chính xác hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó. Do vậy vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là:

    • Quản lý kế hoạch và tình hình thực hiện kế hoạch tiêu thụ đối với từng thời kỳ, từng khách hàng, từng hoạt động kinh tế.
    • Quản lý chất lượng, cải tiến mẫu mã và xây dựng thương hiệu sản phẩm là mục tiêu cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
    • Quản lý theo dõi từng phương thức bán hàng, từng khách hàng, tình hình thanh toán của khách hàng, yêu cầu thanh toán đúng hình thức, đúng hạn để tránh hiện tượng mất mát, thất thoát, ứ đọng vốn. Doanh nghiệp phải lựa chọn hình thức tiêu thụ sản phẩm đối với từng đơn vị, từng thị trường, từng khách hàng nhằm thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ đồng thời phải tiến hành thăm dò, nghiên cứu thị trường, mở rộng quan hệ buôn bán trong và ngoài nước.
    • Quản lý chặt chẽ vốn của thành phẩm đem tiêu thụ, giám sát chặt chẽ các khoản chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, kiểm tra tính hợp pháp, hợp lý của các số liệu, đồng thời phân bổ cho hàng tiêu thụ, đảm bảo cho việc xác định tiêu thụ được chính xác, hợp lý.
    • Đối với việc hạch toán tiêu thụ phải tổ chức chặt chẽ, khoa học đảm bảo việc xác định kết quả cuối cùng của quá trình tiêu thụ, phản ánh và giám đốc tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước đầy đủ, kịp thời.

    1.1.3.Vai trò, nhiệm vụ của kế toán bán hàng kết quả bán hàng.

    Nhìn trên phạm vi Doanh nghiệp tiêu thụ thành phẩm hay bán hàng là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Tiêu thụ thể hiện sức cạnh tranh và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Nó là cơ sở để đánh giá trình độ tổ chức quản lý hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác nó cũng gián tiếp phản ánh trình độ tổ chức các khâu cung ứng, sản xuất cũng như công tác dự trữ. Bảo quản thành phẩm.

    Trên phạm vi toàn bộ nền kinh tế, bán hàng có một vai trò đặc biệt , nó

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  4

    Báo cáo tốt nghiệp

    vừa là điều kiện để tiến hành tái sản xuất xã hội vừa là cầu nối giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng, phản ánh sự gặp nhau giữa cung và cầu về hàng hoá, qua đó định hướng cho sản xuất, tiêu dùng và khả năng thanh toán.

    Với một doanh nghiệp việc tăng nhanh quá trình bán hàng tức là tăng vòng quay của vốn, tiết kiệm vốn và trực tiếp làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp. Từ đó sẽ nâng cao đời sống, thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước.

    Trong doanh nghiệp kế toán là công cụ quan trọng để quản lý sản xuất và tiêu thụ, thông qua số liệu của kế toán nói chung, kế toán bán hàng và kết quả bán hàng nói riêng giúp cho doanh nghiệp và cấp có thẩm quyền đánh giá được mức độ hoàn thành của doanh nghiệp về sản xuất, giá thành, tiêu thụ và lợi nhuận.

    Để thực sự là công cụ cho quá trình quản lý, kế toán bán hàng và kết quả bán hàng phải thực hiện tốt, đầy đủ các nhiệm vụ sau:

    *Tổ chức theo dõi, phản ánh chính xác, đầy đủ, kịp thời giám sát chặt chẽ tình hình hiện có và sự biến động của từng loại sản phẩm.

    *phản ánh và ghi chép đầy đủ, kịp thời, chính xác các khoản doanh thu, các khoản giảm trừ doanh thu và chi phí của từng hoạt động trong doanh nghiệp.

    *Phản ánh và tính toán chính xác kết quả của từng hoạt động, giám sát tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước.

    *Cung cấp thông tin kế toán phục vụ cho việc lập báo cáo tài chính và định kỳ phân tích hoạt động kinh tế liên quan đến quá trình bán hàng , xác định và phân phối kết quả. Nhiệm vụ kế toán bán hàng và kết quả bán hàng phải luôn gắn liền với nhau.

    1.2. Lý luận cơ bản về bán hàng và kết quả bán hàng:

    1.2.1.Phương thức bán hàng.

    Công tác tiêu thụ thành phẩm trong doanh nghiệp có thể được tiến hành theo những phương thức sau:

    *Phương thức bán buôn:

    Bán buôn là việc bán sản phẩm của doanh nghiệp cho các doanh nghiệp

    Báo cáo tốt nghiệp

    khác, các cửa hàng, đại lý…Với số lượng lớn để các đơn vị tiếp tục bán cho các tổ chức khác hay phục vụ cho việc khác nhằm đáp ứng nhu cầu kinh tế. Có 2 phương thức bán buôn.

    • Bán buôn qua kho.
    • Bán buôn không qua kho. * Phương thức bán lẻ:

    Bán lẻ là phương thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng nhằm đáp

    ứng nhu cầu sinh hoạt cá nhân và bộ phận nhu cầu kinh tế tập thể. Số lần tiêu thụ của mỗi lần bán thường nhỏ, có nhiều phương thức bán lẻ:

    • Phương thức bán hàng thu tiền trực tiếp.
    • Phương thức bán hàng đại lý(ký gửi).
    • Phương thức bán hàng trả góp, trả chậm.
    • Các phương thức bán hàng khác.

    1.2.2.Doanh thu bán hàng.

    Theo chuẩn mực số 14 ban hành theo quyết định 149 ngày 31/12/2001 của Bộ tài chính thì:

    Doanh thu là tổng giá trị các lợi ích kinh tế doanh nghiệp thu được trong kỳ kế toán, phát sinh từ các hoạt động sản xuất kinh doanh thông thường của doanh nghiệp, góp phần làm tăng nguồn vốn chủ sở hữu.

    Doanh thu phát sinh từ giao dịch, sự kiện được xác định bởi thoả thuận giữa doanh nghiệp với bên mua hoặc bên sử dụng tài sản. Nó được xác định bằng giá trị hợp lý của các khoản đã thu được hoặc sẽ thu được sau khi trừ các khoản chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán và giá trị hàng bán bị trả lại.

    Chỉ ghi nhận Doanh thu trong kỳ kế toán khi thoả mãn đồng thời các điều kiện ghi nhận doanh thu bán hàng sau:

    *Doanh nghiệp đã chuyển giao phần lớn rủi ro và lợi ích gắn liền với quyền sở hữu sản phẩm hoặc hàng hoá cho người mua.

    *Doanh nghiệp không còn nắm giữ quyền quản lý hàng hoá như người sở hữu hàng hoá hoặc quyền kiểm soát hàng hoá.

    *Doanh thu được xác định tương đối chắc chắn.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  6

    Báo cáo tốt nghiệp

    *Doanh nghiệp đã thu được hoặc sẽ thu được lợi ích kinh tế từ giao dịch bán hàng.

    Doanh thu bán hàng = Doanh thu bán hàng – Các khoản giảm trừ
    và cung cấp dịch vụ theo hoá đơn doanh thu bán hàng

    1.2.3.Các khoản giảm trừ doanh thu bán hàng.

    Các khoản giảm trừ doanh thu như : Chiết khấu thương mại, giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu, thuế GTGT nộp theo phương pháp trực tiếp, được tính giảm trừ vào doanh thu ghi nhận ban đầu để xác định doanh thu thuần, làm cơ sở để tính kết quả kinh doanh trong kỳ kế toán.

    *Chiết khấu thương mại:

    là khoản tiền mà doanh nghiệp đã giảm trừ hoặc đã thanh toán cho người mua hàng do việc người mua hàng đã mua hàng (sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ) với lượng lớn theo thoả thuận về chiết khấu thương mại đã ghi trong hợp đồng kinh tế mua bán hoặc các cam kết mua, bán hàng.

    *Giảm giá hàng bán:

    Là giảm trừ được doanh nghiệp (bên bán) chấp thuận một cách đặc biệt trên giá đã thoả thuận trên hoá đơn, vì lý do hàng bán bị kém phẩm chất, không đúng quy cách, hoặc không đúng thời hạn ghi trong hợp đồng.

    *Hàng bán bị trả lại:

    Là số sản phẩm, hàng hoá doanh nghiệp đã xác định tiêu thụ, nhưng bị khách hàng trả lại do vi phạm các điều khoản đã cam kết trong hợp đồng kinh tế. Như hàng kém phẩm chất, sai quy cách, chủng loại. Hàng bán bị trả lại phải có văn bản đề nghị của người mua ghi rõ lý do trả lại hàng , số lượng hàng bị trả lại, giá trị hàng bị trả lại, đính kèm hoá đơn(nếu trả lại toàn bộ) hoặc bản sao hoá đơn(nếu trả lại một phần).

    *Thuế TTĐB, thuế XK, thuế GTGT là khoản thuế gián thu tính trên doanh thu bán hàng, các khoản thuế này tính cho các đối tượng tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ phải chịu, các cơ sở sản xuất, kinh doanh chỉ là đơn vị thu nộp thuế thay cho người tiêu dùng hàng hoá, dịch vụ đó.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  7

    Báo cáo tốt nghiệp

    +Thuế TTĐB:

    Là khoản thuế doanh nghiệp phải nộp trong trường hợp doanh nghiệp tiêu thụ những hàng hoá đặc biệt thuộc danh mục vật tư, hàng hoá chịu thuế TTĐB.

    +Thuế XK:

    Là khoản thuế doanh nghiệp phải nộp khi xuất khẩu hàng hoá mà hàng hoá đó phải chịu thuế xuất khẩu.

    • Thuế GTGT trong trường hợp doanh nghiệp nộp thuế theo phương pháp khấu trừ thuế.

    Thuế GTGT phải nộp = Thuế GTGT đầu ra – thuế GTGT đầu vào. Trong đó:

    Thuế GTGT           =             Giá tính thuế của hàng   x                 Thuế suất

    đầu ra                                          hoá dịch vụ bán ra                       thuế GTGT(%)

    Thuế GTGT đầu vào = tổng số thuế GTGT đã thanh toán được ghi trên hoá đơn GTGT mua hàng hoá, dịch vụ hoặc hàng hoá, dịch vụ nhập khẩu.

    Trong chỉ tiêu doanh thu bán hàng còn có cả thuế phải nộp về hàng tiêu thụ(tổng giá thanh toán). Tổng số doanh thu bán hàng sau khi trừ các khoản giảm giá hàng bán, doanh thu của số hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thu đặc biệt, thuế XNK được gọi là doanh thu thuần.

    1.2.4. Giá vốn hàng tiêu thụ, giá vốn hàng xuất bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp tính cho hàng tiêu thụ.

    * Giá vốn hàng tiêu thụ.

    Là toàn bộ các chi phí liên quan đến quá trình bán hàng, bao gồm giá trị giá vốn của hàng xuất kho đã bán, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho hàng đã bán trong kỳ.

    Trị giá vốn của Trị giá vốn của CP BH, CPQLDN
    = –  phân bổ cho hàng đã
    hàng bán ra hàng xuất ra đã bán
    bán

    * Trị giá vốn hàng xuất kho đã bán.

    Trị giá vốn hàng xuất kho đã bán được xác định bằng 1 trong 4 phương

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  8

    Báo cáo tốt nghiệp

    pháp và đồng thời phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp cụ thể.

    + Đối với doanh nghiệp sản xuất.

    Trị giá vốn hàng xuất kho đã bán hoặc thành phẩm hoàn thành không nhập kho đưa bán ngay chính là giá thành sản xuất thực tế của thành phẩm xuất kho hoặc giá thành sản xuất thực tế của sản phẩm hoàn thành, có 4 phương pháp tính.

    • Phương pháp tính theo giá đích danh: Theo phương pháp này khi xuất kho thành phẩm thì căn cứ vào số lượng xuất kho thuộc lô nào và giá thành thực tế nhập kho của lô đó để tính giá trị xuất kho.
    • Phương pháp nhập trước, xuất trước: với giả thiết thành phẩm nào nhập kho trước thì sẽ xuất trước, thành phẩm nhập kho theo giá nào thì xuất kho theo giá đó, sau đó căn cứ vào số lượng xuất kho để tính thực tế xuất kho. Như vậy giá vốn thực tế của thành phẩm tồn kho cuối kỳ được tính theo giá thành thực tế của thành phẩm thuộc các lần nhập sau cùng.
    • Phương pháp nhập sau, xuất trước: Với giả thiết thành phẩm nào nhập kho sau thì xuất trước, thành phẩm nhập theo giá nào thì xuất theo giá đó, sau đó căn cứ vào số lượng xuất kho để tính ra giá trị xuất kho. Như vậy giá vốn thực tế của thành phẩm tồn kho được tính theo giá thành thực tế của thành phẩm thuộc các lần nhập đầu tiên.
    • Phương pháp bình quân gia quyền: Theo phương pháp này trị giá vốn

    của thành phẩm xuất kho để bán được căn cứ vào số lượng thành phẩm xuất kho và đơn giá bình quân gia quyền (giá thành sản xuất thực tế đơn vị bình quân).

    Giá thành sản xuất thực tế Giá thành sản xuất thực tế của
    của thành phẩm tồn kho đầu +  thành phẩm tồn kho trong kỳ
    Giá thành sản xuất = kỳ
    đơn vị bình quân Số lượng thành phẩm tồn kho + Số lượng thành phẩm tồn
    kho trong kỳ
    đầu kỳ
    Giá thành của thành Số lượng thành phẩm Giá thành thực tế đơn vị
    phẩm xuất kho = –
    xuất kho bình quân

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                  9

    Báo cáo tốt nghiệp

    Trên đây là cách tính đơn giá bình quân gia quyền cố định của toàn bộ số thành phẩm tồn đầu kỳ và nhập trong kỳ. Ngoài ra có thể tính theo đơn giá bình quân gia quyền liên hoàn (đơn giá bình quân được xác định sau mỗi lần nhập).

    Mỗi phương pháp tính giá thành thực tế của thành phẩm xuất kho trên đều có ưu điểm, nhược điểm riêng. Lựa chọn phương pháp phù hợp nhất thì doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thực tế yêu cầu hạch toán của doanh nghiệp, đồng thời đảm bảo nguyên tắc nhất quán để các báo cáo tài chính có thể so sánh được và đảm bảo nguyên tắc công khai. Cả ba phương pháp đầu muốn áp dụng được đều phải có đơn giá thực tế nhập kho của từng lần nhập, trong khi hầu hết các doanh nghiệp đều không thể làm được điều đó với thành phẩm cho nên hầu như nó không được sử dụng trong thực tế.

    + Đối với doanh nghiệp thương mại:

    • Trị giá vốn của hàng xuất kho đã bán bao gồm: Trị giá mua thực tế của hàng xuất kho đã bán và chi phí mua hàng phân bổ cho số hàng đã bán.
    • Trị giá mua thực tế của hàng xuất kho đã bán được xác định theo một trong 4 phương pháp tính giá tương tự như trên.
    • Chi phí mua hàng phân bổ cho số hàng đã bán: Do chi phí mua hàng liên quan đến nhiều chủng loại hàng hoá, liên quan cả đến khối lượng hàng hoá trong kỳ và hàng hoá đầu kỳ, cho nên cần phân bổ chi phí mua hàng cho hàng đã bán trong kỳ và hàng tồn cuối kỳ.

    Tiêu chuẩn phân bổ chi phí mua hàng được lựa chọn là:

    • Số lượng.
    • Trọng lượng .
    • Trị giá mua thực tế của hàng hoá.
    Chi phí mua hàng Chi phí mua hàng
    của hàng hoá tồn + của hàng hoá phát
    Chi phí mua kho đầu kỳ sinh trong kỳ
    hàng phân bổ =
    cho hàng hoá Tổng tiêu thức phân bổ của hàng hoá tồn
    đã bán trong kỳ cuối kỳ và hàng hoá đã

    xuất bán trong kỳ

    Tiêu chuẩn phân bổ

    • của hàng hoá đã xuất bán trong kỳ

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 10

    Báo cáo tốt nghiệp

    (Hàng hoá tồn cuối kỳ bao gồm:hàng hoá tồn kho, hàng hoá đã mua nhưng còn đang đi trên đường và hàng hoá gửi đi bán nhưng chưa được chấp nhận)

    *Chi phí bán hàng:

    Là toàn bộ các chi phí phát sinh trong quá trình bán sản phẩm, hàng hoá và cung cấp dịch vụ bao gồm:

    +Chi phí nhân viên bán hàng.

    +chi phí vật liệu, bao bì.

    +Chi phí dụng cụ đồ dùng.

    • Chi phí khấu hao TSCĐ.
    • Chi phí bảo hành sản phẩm.
    • Chi phí bằng tiền khác.

    Chi phí bán hàng thực tế phát sinh trong kỳ cần được phân loại rõ ràng và tổng hợp theo đúng nội dung quy định. Cuối kỳ kế toán cần phân bổ và kết chuyển chi phí bán hàng để xác định kết quả kinh doanh. Việc phân bổ và kết chuyển chi phí này tuỳ vào từng loại hình doanh nghiệp và đặc điểm sản xuất kinh doanh.

    • Đối với doanh nghiệp trong kỳ không có sản phẩm ,hàng hoá tiêu thụ thì toàn bộ chi phí bán hàng được kết chuyển sang theo dõi ở “chi phí chờ kết chuyển”.
    • Đối với các doanh nghiệp sản xuất có chu kỳ sản xuất kinh doanh dài, trong kỳ có sản phẩm tiêu thụ ít hoặc đối với các doanh nghiệp thương mại kinh doanh hàng hoá có dự trữ và luân chuyển hàng hoá lớn (tốn nhiều, xuất bán nhiều) thì cuối kỳ cần phải phân bổ chi phí bán hàng cho hàng tồn kho cuối kỳ, tức là chuyển một phần chi phí bán hàng thành “chi phí chờ kết chuyển” và phần chi phí bán hàng còn lại phân bổ cho hàng đã được bán trong kỳ để xác định kết quả.

    Chi phí bán hàng phân bổ cho hàng còn lại cuối kỳ được xác định theo công thức sau:

    Chi phí mua Chi phí bán hàng phân Chi phí bán hàng cần Trị giá
    hàng phân bổ  = bổ cho hàng + phân bổ phát x  hàng mua
    cho hàng còn tồn đầu kỳ sinh trong kỳ còn lại

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 11

    Báo cáo tốt nghiệp

    lại cuối kỳ Trị giá mua Trị giá mua hàng cuối kỳ
    + xuất trong kỳ
    còn lại cuối kỳ

    Từ đó xác định phần chi phí bán hàng phân bổ cho khách hàng đã bán trong kỳ theo công thức sau:

    Chi phí bán Chi phí bán hàng Chi phí bán Chi phí bán háng
    hàng phân bổ phân bổ cho hàng
    _
    cho hàng bán ra = phân bổ cho hàng  + hàng phát còn lại cuối kỳ
    trong kỳ tồn đầu kỳ sinh trong kỳ

    *Chí phí quản lý doanh nghiệp:

    Chi phí quản lý doanh nghiệp là toàn bộ chi phí có liên quan đến hoạt động quản lý kinh doanh, quản lý hành chính và quản lý điều hành chung toàn doanh nghiệp bao gồm:

    +Chi phí nhân viên quản lý.

    +chi phí vật liệu quản lý.

    +Chi phí đồ dùng văn phòng.

    • Chi phí khấu hao TSCĐ.
    • Thuế phí, lệ phí.
    • Chi phí dự phòng.
    • Chi phí dịch vụ mua ngoài. +chi phí bằng tiền khác.

    1.2.5. Kết quả bán hàng:

    Kết quả bán hàng là số chênh lệch giữa doanh thu thuần và chi phí kinh doanh liên quan đến quá trình bán hàng bao gồm trị giá vốn của hàng xuất kho để bán, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho số hàng đã bán.

    + Xác định doanh thu thuần:

    Doanh thu bán hàng Các khoản giảm trừ(CKTM,
    Doanh thu bán GGHB,HBBTL và thuế TTĐB,
    =  và cung cấp dịch vụ    _
    hàng Thuần thuế XK, thuế GTGT phải nộp
    theo hoá đơn
    • Xác định giá vốn của hàng xuất kho để bán: Đối với các doanh nghiệp sản xuất trị giá vốn thành phẩm xuất kho để bán hoặc thành phẩm hoàn thành

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 12

    Báo cáo tốt nghiệp

    không nhập kho đưa đi bán ngay chính là giá thành sản xuất thực tế của sản phẩm hoàn thành. Trị giá vốn thành phẩm xuất kho để bán được tính bằng 4 phương pháp đã nêu ở trên.

    + Xác dịnh lợi nhuận gộp:

    Lợi nhuận Doanh thu thuần Trị giá vốn của hàng xuất
    = –
    gộp kho để bán

    +Xác định chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp phân bổ cho số hàng đã bán được trình bày ở trên.

    + Xác định lợi nhuận bán hàng:

    Chi phí bán hàng,

    Lơị nhuận bán

    –  CPQLDN phân bổ cho

    hàng trước                  =               Lợi nhuận gộp

    hàng đã bán

    thuế

    Nếu chênh lệch mang dấu (+) thì kết quả là lãi và ngược lại.

    1.3. TỔ CHỨC KẾ TOÁN BÁN HÀNG VÀ KẾT QUẢ BÁN HÀNG TRONG DOANH NGHIỆP.

    1.3.1. Chứng từ tài khoản kế toán sử dụng:

    chứng từ chủ yếu sử dụng trong kế toán bán hàng.

    • Hoá đơn GTGT.
    • Hoá đơn kiêm phiếu xuất,
    • Phiếu thu tiền mặt.
    • Giấy báo có của ngân hàng.
    • Bảng kê hàng hoá bán ra.
    • Các chứng từ, bảng kê tính thuế..

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 13
    Kế toán bán hàng và xác định kết quả

    Báo cáo tốt nghiệp

     

    • Nhóm tài khoản sử dụng phản ánh doanh thu bán hàng và các khoản giảm trừ doanh thu bán hàng.

     

    • TK511 – Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, phản ánh doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp trong một kỳ hạch toán của hoạt động sản xuất kinh doanh.
    • Nguyên tắc hạch toán vào TK 511.
    • Đối với sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ không thuộc diện đối tượng chịuthuế GTGT theo phương pháp khấu trừ thì doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là giá bán chưa có thuế GTGT.
    • Đối với sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ không thuộc diện đối tượng chịu thuế GTGT hoặc chịu thuế GTGT theo phương pháp trực tiếp thì doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là tổng giá thanh toán.
    • Đối với sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ thuộc diện đối tượng chịu thuế TTĐB hoặc thuế xuất khẩu thì doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là tổng giá thanh toán (bao gồm cả thuế TTĐB,hoặc thuế XK).
    • Những doanh nghiệp nhận gia công, vật tư, hàng hoá thì chỉ phản ánh vào doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, số tiền gia công được hưởng không bao gồm giá trị vật tư, hàng hoá nhận gia công.
    • Đối với hàng hoá nhận bán đại lý, ký gửi theo phương thức bán đúng giá hưởng hoa hồng thì hạch toán vào doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ phần hoa hồng bán hàng mà doanh nghiệp được hưởng.
    • Trường hợp bán hàng theo phương thức trả chậm, trả góp thì doanh nghiệp ghi nhận doanh thu bán hàng theo giá bán trả ngay và ghi nhận vào doanh thu hoạt động tài chính, phần lãi tính trên khoản phải trả nhưng trả chậm phù hợp với thời điểm ghi nhận doanh thu được xác định.
    • Trường hợp trong kỳ doanh nghiệp đã viết hoá đơn bán hàng và đã thu

     

    14

    Báo cáo tốt nghiệp

    tiền bán hàng nhưng đến cuối kỳ vẫn chưa giao hàng cho người mua hàng, thì trị giá số hàng này không được coi là tiêu thụ và không được hạch toán vào TK511. Mà chỉ hạch toán vào bên có TK131 về khoản tiền đã thu của khách hàng , khi thực hiện giao hàng cho người mua sẽ hạch toán vào TK511 về giá trị hàng đã giao, đã thu trước tiền bán hàng, phù hợp với điều kiện ghi nhận doanh thu.

    • TK512- Doanh thu bán hàng nội bộ: Dùng để phản ánh doanh thu của sản phẩm, hàng hoá, lao vụ,dịch vụ tiêu thụ giữa các đơn vị trực thuộc trogn cùng một công ty.
    • TK521 – Chiết khấu thương mại. Phản ánh số tiền doanh nghiệp giảm giá cho khách hàng mua với số lượng lớn.

    + Nguyên tắc hạch toán vào Tk521.

    Chỉ hạch toán vào Tk này khoản chiết khấu thương mại người mua được hưởng đã thực hiện trong kỳ theo đúng chính sách chiết khấu thương mại của doanh nghiệp đã quy định.

    • Trường hợp người mua hàng nhiều lần mới đạt lượng hàng mua được hưởng chiết khấu thì khoản chiết khấu thương mại này được giảm trừ vào giá bán trên “hoá đơn GTGT” hoặc “hoá đơn bán hàng” lần cuối cùng.
    • Trường hợp khách hàng không trực tiếp mua hàng, hoặc khi số tiền chiết khấu thương mại cho người mua. Khoản chiết khấu thương mại trong các trường hợp này được hạch toán vào TK521.
    • Trường hợp người mua hàng với khối lượng lớn được hưởng chiết khấu thương mại , giá bán phản ánh trên hoá đơn là giá đã giảm (đã trừ chiết khấu thương mại) thì khoản chiết khấu thương mại này không được hạch toán vào Tk521. Doanh thu bán hàng đã phản ánh theo giá đã trừ chiết khấu thương mại.
    • TK531 – Hàng bán bị trả lại. Phản ánh doanh thu của số thành phẩm hàng bán đã tiêu thụ trong kỳ nhưng bị khách hàng trả lại do các nguyên nhân

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 15

    Báo cáo tốt nghiệp

    lỗi thuộc về doanh nghiệp.

    +Nguyên tắc hạch toán vao Tk531:

    • Chỉ hạch toán vào Tk này giá trị hàng bán bị khách hàng trả lại do doanh nghiệp vi phạm các điều kiện đã cam kết trong hợp đồng kinh tế như: Hàng kém phẩm chất,sai quy cách, chủng loại. Đồng thời hàng bán bị trả lại phải có văn bản đề nghị của người mua ghi rõ lý do trả lại hàng, số lượng hàng bị trả lại, giá trị hàng bị trả lại đính kèm hoá đơn (nếu trả lại toàn bộ) hoặc bản sao hoá đơn (nếu trả lại một phần).
    • TK532 -Giảm giá hàng bán; Được dùng để phản ánh các khoản giảm bớt giá cho khách hàng do thành phẩm, hàng hoá kém chất lượng, không đạt yêu cầu của khách hàng.
    • Nguyên tắc hạch toán vào TK532.
    • Chỉ hạch toán vào Tk này khoản giảm giá hàng bán, các khoản giảm trừ do việc chấp thuận giảm giá ngoài hoá đơn, tức là sau khi đã phát hành hoá đơn bán hàng, không phản ánh vào TK532 số giảm giá đã được ghi trên hoá đơn bán hàng và đã được trừ vào tổng giá bán ghi trên hoá đơn.
    • TK131 – Phải thu của khách hàng . phản ánh các khoản phải thu của khách hàng về hoạt động tiêu thụ hàng hoá và tình hình thanh toán các khoản phải thu.
    • TK 333 – Thuế và các khoản phải nộp; phản ánh tình hình thanh toán với nhà nước về thuế và các khoản có nghĩa vụ khác. Tk này có các Tk cấp 2 sau:
    • TK3331: Thuế GTGT phải nộp.
    • TK3332 : Thuế TTĐB.
    • TK3331: Thuế XNK.
    • TK3387 – Doanh thu chưa thực hiện . phản ánh khoản tiền mà doanh
    Kế toán bán hàng và xác định kết quả 16

    Báo cáo tốt nghiệp

    nghiệp nhận trước cho nhiều kỳ, nhiều năm như lãi vay vốn, khoản lãi bán hàng trả góp.

    Nhóm TKsử dụng để kế toán giá vốn hàng bán:

    -TK632 – Giá vốn hàng bán. phản ánh giá vốn của thành phẩm, hàng hoá xuất bán đã được chấp nhận thanh toán hoặc đã được thanh toán, các khoản được quy định tính vào giá vốn hàng bán và kết chuyển trị giá vốn hàng bán để xác định kết quả.

    • TK155 – Thành phẩphản ánh số hiện có và tình hình tăng giảm thành phẩm theo trị giá thực tế.
    • TK157 – Hàng gửi đi bán .phản ánh trị giá thành phẩm hoàn thành đã gửi bán cho khách hàng hoặc nhờ bán đại lý, ký gửi nhưng chưa được chấp nhận thanh toán.

    Nếu doanh nghiệp kế toán hàng tồn kho theo phương pháp kiểm kê định kỳ thì TK155, TK157 chỉ sử dụng để phản ánh giá trị vốn của thành phẩm và hàng gửi bán tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ. Còn việc nhập, xuất kho của thành phẩm phản ánh trên TK632.

    *Nhóm tài khoản sử dụng để kế toán chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp:

    • TK641 – Chi phí bán hàng . Dùng để tập hợp và kết chuyển chi phí bán hàng thực tế phát sinh trong kỳ để xác định kết quả kinh doanh.
    • TK642 – Chi phí quản lý doanh nghiệdùng để tập hợp và kết chuyển chi phí quản lý kinh doanh, quản lý hành chính và chi phí khác liên quan đến hoạt động chung của doanh nghiệp.

    Nhóm tài khoản sử dụng để kế toán kết quả bán hàng:

    • TK911 – Xác định kết quả kinh doanh. Phản ánh xác định kết quả hoạt

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 17
    Kế toán bán hàng và xác định kết quả

    Báo cáo tốt nghiệp

     

    động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác cuả doanh nghiệp trong một kỳ hạch toán.

     

    • TK421 – Lợi nhuận chưa phân phối. Phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh và tình hình phân phối, xử lý kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

     

    Ngoài các tài khoản chủ yếu trên kế toán bán hàng và kết quả bán hàng còn sử

     

    dụng các tài khoản liên quan như:TK111,112….

     

    1.3.2. Trình tự kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng.

     

     

    Diễn giải trình tự sơ đồ1.1 như sau:

     

     

    (1a) Phản ánh trị giá vốn của hàng hoá đã tiêu thụ trong kỳ theo phương thức bán hàng trực tiếp.

     

    (1b) Khi đưa hàng đi gửi đại lý.

     

    (1c) Phản ánh trị giá vốn của hàng hoá đã tiêu thụ trong kỳ theo phương thức gửi hàng.

     

    (2) Bán hàng thu tiền ngay.

     

     

    (3a) bán theo phương thức trả góp.

     

    (3b) kỳ kết chuyển tiền lãi bán hàng trả góp.

     

    (4a) Các khoản chiết khấu thương mại , giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại thực tế phát sinh.

     

    (4b) Các khoản chiết khấu thương mại , giảm giá hàng bán, hàng bán bị trả lại sang TK511 để xác định doanh thu thuần.

     

    • Tập hợp chi phí bán hàng phát sinh trong kỳ.
    • Tập hợp chi phí quản lý doanh nghiệp phát sinh trong kỳ.
    • Cuối kỳ kết chuyển doanh thu thuần để xác định kết quả.

     

    18

    Báo cáo tốt nghiệp

    • cuối kỳ kết chuyển doanh thu hoạt động tài chính để xác định kết quả.
    • Cuối kỳ kết chuyển trị giá vốn hàng tiêu thụ sang TK911.
    • Cuối kỳ kết chuyển chi phí bán hàng sang TK911.

    (11a) Cuối kỳ kết chuyển chi phí quản lý doanh nghiệp sang TK911.

    (11b) Cuối kỳ kết chuyển chờ phân bổ kỳ trước chuyển.

    (12a) Kết chuyển lỗ.

    (12b) Kết chuyển lãi.

    Sơ đồ 1.1. Trình tự kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng (trường hợp doanh nghiệp kế toán bán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thường xuyên).

    Chú ý : Trong trường hợp doanh nghiệp tính thuế GTGT theo phương pháp trực tiếp thì doanh thu bán hàng là doanh thu bao gồm cả thuế GTGT (tổng giá thanh toán). Khi đó để ghi nhận doanh thu bán hàng, kế toán ghi như sau:

    Nợ TK111,112

    Có Tk511 – Tổng giá thanh toán.

    Cuối kỳ xác định số thuế GTGT đầu ra.

    Nợ TK511

    Có TK333(1) – Số thuế GTGT

    Các nghiệp vụ khác vẫn tương tự như trường hợp doanh nghiệp tính thuế theo phương pháp khấu trừ thuế.

    1.3.3. Sổ và báo cáo kế toán sử dụng .

    Tuỳ thuộc từng hình thức kế toán áp dụng ở doanh nghiệp mà hệ thống

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 19

    Báo cáo tốt nghiệp

    sổ kế toán được mở để ghi chép, theo dõi, tính toán xử lý và tổng hợp số liệu lên các báo cáo kế toán. Dưới đây là các loại sổ sách được tổ chức theo 4 hình thức kế toán.

    • Hình thức sổ kế toán Nhật ký chung: Kế toán sử dụng các loại sổ chủ yếu sau:
    • Sổ Nhật ký chung: Sổ ghi phản ánh toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh theo trật tự thời gian phát sinh của chúng.
    • Sổ Nhật ký bán hàng, sổ nhật ký thu tiền, nhật ký tiền gửi ngân hàng…
    • Sổ cái: TK 511, TK632, TK641, TK911…
    • Sổ chi tiết: TK511, TK632, TK641, TK642…
    • Hình thức sổ kế toán Chứng từ ghi sổ: Kế toán sử dụng các loại sổ chủ yếu sau:

    – Sổ Đăng ký chứng từ ghi sổ: ghi theo trật tự thời gian các nghiệp vụ

    kinh tế tài chính phát sinh đã lập chứng từ ghi sổ.

    Sổ cái: TK511, TK632, TK641, TK911…

    Sổ chi tiết: TK511, TK632, TK641, TK642…

    *Hình thức sổ kế toán Nhật ký sổ cái:

    Kế toán sử dụng các loại sổ chủ yếu sau:

    • Nhật ký sổ cái: Sổ này phản ánh tất cả các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh theo trật tự thời gian.

    *Hình thức sổ kế toán nhật ký chứng từ:

    Kế toán phản ánh tình hình tiêu thụ thành phẩm và xác định kết quả bán

    hàng trên các sổ sau:

    • Bảng kê số5: Tập hợp CPBH, CPQLDN.
    • Bảng kế số 6: bảng kê chi phí trả trước và chi phí phải trả.
    • Bảng kê số 10: Hàng gửi bán.
    • Bảng kê số 11: phải thu của khách hàng.
    Kế toán bán hàng và xác định kết quả 20

    Báo cáo tốt nghiệp

    • Nhật ký chứng từ số 8, nhật ký chứng từ số 10.
    • Các sổ chi tiết liên quan TK641, TK642, TK 511, TK911 và các sổ liên quan…
    • Để cung cấp các thông tin kinh tế tài chính tổng hợp phục vụ yêu cầu quản trị doanh nghiệp và cho các đối tượng có liên quan doanh nghiệp phải lập các báo cáo kế toán theo qui định của nhà nước, các báo cáo sử dụng trong kế toán bán hàng và kết quả bán hàng là:
    • Báo cáo kết quả kinh doanh .
    • Báo cáo theo chỉ tiêu,doanh thu, chi phí.
    • Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch.
    • Báo cáo kế toán quản trị…

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 21

    Báo cáo tốt nghiệp

    CHƯƠNG 2

    THỰC TRẠNG TỔ CHỨC KẾ TOÁN BÁN HÀNG VÀ XÁC ĐỊNH KẾT QUẢ Ở CÔNG TY VẬT TƯ THIẾT BỊ TOÀN BỘ – METEXIM

    2.1. Đặc điểm tình hình chung của công ty vật tư thiết bị toàn bộ ( VT và TBTB ).

    2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.

    Công ty VT và TBTB tên giao dịch là METEXIM ( Material and Techial Export-Import Corporation ) là công ty thương mại thuộc Tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam ( VEAM ) trực thuộc Bộ công nghiệp được thành lập ngày 17/09/1969.

    Quá trình hình thành và phát triển của công ty trải qua các giai đoạn sau:

    * Giai đoạn 1969 – 1978.

    Tiền thân của công ty VT và TBTB là công ty vật tư trực thuộc Bộ cơ khí và luyện kim, được thành lập theo quyết định số 14/CKLK/TC ngày 17/09/1969 của Bộ trưởng Bộ cơ khí và luyện kim.

    Khi mới thành lập, Công ty có các tổng kho, các ban tiếp nhận và các xí nghiệp, cụ thể như sau:

    • Các tổng kho: Tổng kho 1 (Yên viên, Gia lâm, Hà Nội), Tổng kho 2 (Hải phòng ), Tổng kho 3 (Bắc thái).
    • Các ban tiếp nhận: Ban tiếp nhận 1 ( Yên viên, Gia lâm, Hà nội ), Ban tiếp nhận 2 ( Hải phòng), Ban tiếp nhận 3 ( Đà nẵng ).
    • Các xí nghiệp: xí nghiệp vận tải ( Yên viên, Hà nội ), xí nghiệp vật liệu 1 ( Kim Anh – Hà nội ).

    Giai đoạn này, nhiệm vụ chủ yếu của công ty là quản lý kho tàng, giữ và cấp phát hàng hoá theo lệnh của Bộ cơ khí và luyện kim, phục vụ cho ngành và một phần cho nền kinh tế quốc dân. Có thể nói, công ty đảm nhận nhiệm vụ “ hậu cần” cho Bộ cơ khí và luyện kim. Trong những năm chiến tranh (1972-1973), công ty đảm nhận thêm nhiệm vụ chiến đấu, vận tải lương thực, vũ khí đạn dược… cho chiến trường miền nam.

    Báo cáo tốt nghiệp

    Hàng hoá của công ty chủ yếu được nhập từ Liên Xô, các nước XHCN qua cảng Hải phòng và cửa khẩu Lạng sơn.

    Năm 1978, theo yêu cầu, nhiệm vụ phát triển chung của toàn ngành, xí nghiệp thiết bị toàn bộ của công ty vật tư được nhà nước quyết định tách ra và thành lập Công ty vật tư thiết bị toàn bộ trực thuộc Bộ cơ khí và luyện kim.

    * Giai đoạn 1979-1993.

    Hơn một năm sau ngày thành lập Công ty thiết bị toàn bộ, cũng do yêu cầu phát triển mới của toàn xã hội ngày 12/01/1979. Hội đồng Chính phủ ra quyết định số 14-CP, hợp nhất công ty vật tư và công ty thiết bị toàn bộ thành Công ty vật tư và thiết bị toàn bộ trực thuộc Bộ cơ khí và luyện kim.

    Nhiệm vụ chính của công ty trong giai đoạn này là thu mua, tiếp nhận, gia công, khai thác, chế biến hàng hoá để cung cấp chủ yếu cho các xí nghiệp, đơn vị của Bộ. Hàng hoá ở đây là các loại vật tư chuyên dùng, chuyên ngành thông dụng, các thiết bị toàn bộ.

    Đến năm 1991, Công ty được Bộ công nghiệp nặng giao thêm nhiệm vụ hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp với các công ty nước ngoài.

    * Giai đoạn 1993 đến nay.

    Ngày 05/05/1993, công ty được thành lập lại theo quyết định số 214/TCNSTD với tên giao dịch MATEXIM.

    Giấy phép đăng ký kinh doanh số 018234 cấp ngày 20/05/1993

    Giấy phép kinh doanh xuất nhập khẩu số 1.01.1.122/CP ngày 20/09/1993 Trụ sở chính công ty đóng tại số 2- Đường Hoàng Quốc Việt -Hà nội Điện thoại: 8.343.065 – 8.361.692 – 8.344.241 Fax: 84-4-8345416

    Tài khoản số:

    • 362 -111 -370 – 257 Tại Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam.
    • 710A – 00626 Tại Ngân hàng Công thương Vịêt Nam.
    • 710A – 00454 Tại chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và phát triển Hà nội. Năng lực kinh doanh :

    Tính đến ngày 05/05/1993 Số vốn kinh doanh của công ty là 25.180 triệu

    đồng. Trong đó:

    + Vốn cố định: 5.710 triệu đồng

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 23

    Báo cáo tốt nghiệp

    • Vốn lưu động: 19.470 triệu đồng
    • Nguồn vốn NSNN cấp: 16.742 triệu đồng
    • Vốn tự bổ sung: 7.438 triệu đồng
    • Vốn huy động: 1.000 triệu đồng

    Tài sản của công ty tính bằng hiện vật:

    • Đất: 200.000 m2 : Hàng rào: 10.500 m2 ; Nhà xưởng sản xuất kinh

    doanh: 2.215 m2 ; Trụ sở 4.250 m2; Hai tàu vận tải biển với trọng tải 1000 tấn. Đội vận tải đường sông với 5 xà lan trọng tải gần 5000 tấn; 9 xe ôtô vận tải (4 – 16 tấn ); 9 xe cẩu, 3 xe nâng hàng (4 – 12 tấn); 9 xe cẩu, 3 xe nâng hàng ( 5 – 16 tấn ); 8 xitec chứa nhiên liệu, máy móc, thiết bị và một số dây chuyền sản xuất thép, gạch men, nước khoáng…

    * Những thành tích về kinh tế của công ty đã đạt được trong những năm qua:

    Năm 2000 2001
    1. Doanh thu 75.765.981.186 79.664.655.146
    2. Lợi nhuận trước thuế 198.945.253 282.249.457
    3. Nộp NSNN 9.098.586.114 10.091.418.116
    4. Thu nhập bình quân (người / tháng) 797.000 837.000

    * Chức năng nhiệm vụ của công ty.

    Công ty VT và TBTB nằm trong Bộ công nghiệp (Bộ sản xuất) nhưng lại mang đặc thù riêng là hoạt động thương mại. Cong ty đảm nhận nhiều chức năng, nhiệm vụ khác nhau, thể hiện ở một số mặt chủ yếu sau:

    • Hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp và kinh doanh các loại vật tư, phụ tùng thiết bị phục vụ cho ngành công nghiệp và các ngành kinh tế quốc dân trong cả nước.
    • Làm dịch vụ liên quan đến mọi lĩnh vực xuất, nhập khẩu kinh doanh và sản xuất…
    • Dịch vụ cho thuê xe, bến bãi, kho tàng…
    • Công ty kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn, các dịch vụ ăn uống, xăng dầu…
    • Làm đại lý bán hàng cho tập đoàn SUDMO của CHLB Đức về thiết bị, phụ tùng và dây chuyền sản xuất bia, nước giải khát, sữa, chế biến hoa quả; Đại

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 24

    Báo cáo tốt nghiệp

    lý bán các loại xe nâng cho hãng Logi trans (Đan mạch); đại lý bán và vận chuyển xe máy cho công ty Honda – Việt Nam.

    • Ngoài hoạt động kinh doanh công ty còn tổ chức sản xuất các mặt hàng cơ khí, sắt thép, chế biến khoáng sản và mặt hàng mây tre đan.
      • Khách hàng của công ty:

    Trên thị trường quốc tế, công ty có quan hệ mua bán giao dịch với khoảnh

    • nước như: Thái lan, Singapo, Malayxia, Hồng kông, Trung quốc, Nhật bản ( Châu á); các nước thuộc Liên Xô cũ; Pháp, Đức, Hà lan, Italya…(Châu âu); Mỹ, Canada…

    Hiện nay, công ty VT và TBTB là công ty thương mại trực thuộc tổng công ty máy động lực và máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và là:

    • Hội viên của phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam (VCCI)
    • Thành viên sáng lập công ty cổ phần bảo hiểm Petrolimex (PJICO)
    • Thành viên sáng lập công ty cơ khí Việt – Nhật (VJE) chuyên sản xuất các sản phẩm bằng gang đúc có chất lượng cao

    Ngoài trụ sở chính của công ty đóng tại số 2- Hoàng Quốc Việt (Hà nội) công ty còn có 10 chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc trên phạm vi toàn quốc.

    Trải qua hơn 30 năm phấn đấu va trưởng thành, mặc dù có nhiều khó khăn, tồn tại nhưng công ty VTvà TBTB vẫn không ngừng phấn đấu và vươn lên và đã đạt được những thành tích đáng kể. Công ty đã nhận được nhiều huân, huy chương của Đảng và Nhà nước trao tặng như: Huân chương lao động hạng hai, bằng khen của Bộ công nghiệp, các sản phẩm của công ty được nhiều người biết đến… Công ty ngày càng khẳng định được mình, đứng vững trong nền kinh tế thị trường có nhiều khó khăn như hiện nay và có chiều hướng ngày càng phát triển. Công ty luôn đề ra các biên pháp giúp mở rộng sản xuất kinh doanh, tạo công ăn việc làm, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên.

    2.1.2. Đặc điểm tổ chưc bộ máy hoạt động của công ty VT và TBTB.

     

    • 2.1. Vấn đề nhân sự.

     

    Khi mới thành lập, công ty có khoảng trên 300 cán bộ công nhân viên.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 25

    Báo cáo tốt nghiệp

    Năm 1973 số lượng công nhân viên lên đến mức cao nhất là 1400 người. Trong quá trình sắp đặt lại cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế, số lượng công nhân viên công ty giảm dần và đến nay còn khoảng 600 công nhân viên hoạt động tại tất cả các chi nhánh.

    Trong đó:

    • Trình độ đại học: 150 người
    • Trình độ trung học: 250 người
    • Công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông khoảng 200 người

    2.1.2.2. Mạng lưới kinh doanh trực thuộc.

    Hiện nay công ty có 10 thành viên trực thuộc ở Hà nội và hầu hết các tỉnh, thành phố lớn ở cả 3 miền đất nước Bắc – Trung – Nam

    • Khu vực phía Bắc:

    Tổng kho 1 (Cầu Diễn, Hà nội ), chi nhánh vật tư Hải phòng (Hải phòng), chi nhánh vật tư Thái nguyên (Thái nguyên), chi nhánh vật tư Nam Hà nội (Hà tây), xí nghiệp thương mại, dịch vụ (Hà nội), xí nghiệp vật tư vận tải Gia lâm (Hà nội), cửa hàng bán xe và dịch vụ Huyndai uỷ thác (Hà nội).

    • Khu vực miền Trung: chi nhánh vật tư miền trung (TP Đà nẵng)
    • Khu vực Tây nguyên: chi nhánh vật tư Tây nguyên (TP Buôn Mê Thuột)
    • Khu vực miền Nam: chi nhánh vật tư miền nam (TP Hồ Chí Minh)

    Các chi nhánh của công ty được thành lập năm 1993 theo quyết định số 388/CP (quyết định cho phép tất cả các cơ sở nằm ngoài tỉnh có doanh nghiệp chính đều được phép thành lập văn phòng đại diện, chi nhánh). Các đơn vị trực thuộc công ty đều được thực hiện hạch toán độc lập. Với 10 thành viên trực thuộc trải dài từ Bắc vào Nam, công ty có ưu thế nhanh chóng tiếp cận thị trường trong nước.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 26

    Báo cáo tốt nghiệp

    2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức công ty.

    • Ban lãnh đạo: Gồm giám đốc, phó giám đốc, đảng uỷ và công đoàn. Ban lãnh đạo phụ trách tổng quát đồng thời chỉ đạo trực tiếp các phòng ban, các chi nhánh, xí nghiệp, cửa hàng trực thuộc.
    • Các phòng ban chức năng được tổ chức theo yêu cầu quản lý sản xuất kinh doanh của công ty, chịu sự lãnh đạo trực tiếp của ban Giám đốc. Công ty VT và TBTB có 8 phòng ban mỗi phòng ban có chức năng, nhiệm vụ khác nhau:
    • Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu có chức năng tham mưu cho giám đốc về kinh doanh mua bán hàng hoá, quan hệ với bạn hàng, để cung cấp hàng hóa, đáp ứng nhu cầu của thị trường, kinh doanh xuất nhập khẩu, uỷ thác nhập khẩu, mua bán các loại vật tư hàng hoá thiết bị đồng bộ.
    • Phòng tài chính kế toán: có chức năng mở sổ sách kế toán, ghi chép các nhiệp vụ kinh tế phát sinh trong tháng tổng hợp thanh quyết toán theo kỳ đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, giám sát vốn hiện có tạm ứng vốn cho các cơ sở, theo dõi quản lý TSCĐ, thực hiện đầy đủ các chế độ kế toán tài chính, lập các báo cáo Tài chính theo quy định.
    • Phòng kỹ thuật kho và vận tải: có chức năng quản lý về kỹ thuật, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải…
    • Phòng tổ chức lao động: có nhiệm vụ quản lý toàn bộ lực lượng lao động về chế độ chính sách quản lý tình hình đi và đến của người lao động trong công ty.
    • Ban kiểm toán nội bộ ( thành lập 1999) theo quy định của Nhà nước hoạt động riêng trực thuộc giám đốc, có nhiệm vụ kiểm toán, kiểm soát công tác kế toán, tài chính giúp giám đốc kiểm tra số liệu, sổ sách kế toán để kịp thời sửa chữa, chấn chỉnh những sai sót.
    • Văn phòng công ty: phụ trách vấn đề hành chính và quản trị trong công ty phục vụ hội nghị, lễ tân…
    • Tổng kho Hà nội (mới thành lập): tổ chức tiếp nhận bảo quản bốc xếp và giao nhận vật tư hàng hoá…

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 27

    Báo cáo tốt nghiệp

    • Phòng kinh doanh thiết bị: là cơ quan nghiệp vụ giúp việc cho giám đốc công ty tổ chức chỉ đạo kinh doanh khai thác mua bán, cung cấp vật tư, thiết bị, hàng hoá, tiêu thụ các sản phẩm của ngành công nghiệp…

    Các phòng ban của công ty đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau nhưng cùng mục đích chung là phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.

    2.1.3. Đặc điểm tổ chức bộ mày kế toán và hình thức sổ kế toán sử dụng ở công ty.

    2.1.3.1. Đặc điểm tổ chức bộ máy kế toán ở công ty .

    Công ty VT và TBTB là công ty thương mại có quy mô lớn và mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc trải dài từ Bắc vào Nam, công ty áp dụng hình thức tổ chức bộ máy kế toán tập trung- phân tán.

    Cơ cấu theo sơ đồ sau:

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 28

    Báo cáo tốt nghiệp

    Nhiệm vụ của các bộ phận kế toán trong phòng kế toán.

    • Kế toán trưởng: phụ trách, chỉ đạo chung hoạt động của phòng kế toán, chịu trách nhiệm trực tiếp trước giám đốc và công tác tài chính kế toán.
    • Phó phòng kế toán (kiêm kế toán tổng hợp): làm tham mưu cho kế toán trưởng về hoạt động của phòng kế toán, phụ trách chuyên môn, điều hành phòng kế toán khi kế toán trưởng vắng mặt, kiểm tra, đối chiếu số liệu, báo cáo kế toán gửi lên cấp trên và thực hiện các phần kế toán còn lại.
    • Kế toán thuế: theo dõi các khoản nộp ngân sách, thuế xuất nhập khẩu, thuế GTGT.
    • Kế toán thanh toán, tiền mặt: thanh toán các khoản chi của công ty cho các bạn hàng, kiểm tra tính hợp lệ của các chứng từ, lập các phiếu thu chi tiền mặt chuyển cho thủ kho.
    • Thủ kho: quản lý tiền mặt trong két, xuất nhập tiền mặt theo các phiếu thu chi tiền mặt.
    • Kế toán ngân hàng: chịu trách nhiệm riêng về hoạt động giao dịch với ngân hàng.
    • Kế toán theo dõi hàng tồn kho: theo dõi tình hình xuất, nhập, tồn kho hàng hoá, vật tư.
    • Kế toán mua hàng và thanh toán với người bán: hạch toán mua hàng nhập khẩu vật tư hàng hoá và tình hình thanh toán với người bán.
    • Kế toán thanh toán với khách hàng: theo dõi tình hình bán hàng và các khoản phải thu với khách hàng.
    • Kế toán TSCĐ: theo dõi TSCĐ toàn công ty và khấu hao TSCĐ.
    • Kế toán chi phí: theo dõi toán bộ CPBH, CPQLDN, chi phí dịch vụ toàn công ty.
    • Kế toán xác định kết quả.

    Công ty VT và TBTB sử dụng hầu hết các tài khoản cấp 1 trong hệ thống tài khoản kế toán doanh nghiệp ban hành theo quyết định 1141/TC/QĐ/CĐKT ngày 01/01/1995 của Bộ trưởng Bộ tài chính cùng với các tài khoản cấp 2,3 cần thiết để phản ánh đầy đủ mọi hoạt động kinh tế tài chính phát sinh trong công ty phù hợp

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 29

    Báo cáo tốt nghiệp

    với đặc trưng riêng của công ty. Mỗi bộ phận kế toán có nhiệm vụ theo dõi một số tài khoản nhất định.

    2.1.3.2. Hình thức sổ kế toán áp dụng ở công ty.

    Căn cứ vào số lượng tài khoản sử dụng cũng như quy mô, đặc điểm hoạt động của công ty. Hình thức kế toán được sử dụng là hình thức kế toán “ chứng từ ghi sổ”.

    Sơ đồ 12:

    Trình tự kế toán theo hình thức chứng từ ghi sổ ở công ty

    Chứng từ gốc

    Sổ quỹ Sổ kế toán chi tiết

    Phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển

    chứng từ gốc

    Ghi chú:

    Ghi hàng ngày

    Ghi cuối tháng

    Sổ cái

    Báo cáo kế toán

    Phòng kế toán lập và gửi báo cáo tài chính vào cuối quí, vào cuối niên độ kế toán (năm dương lịch) nhằm phản ánh tổng quát tình hình kết quả sản xuất kinh doanh của công ty cho ban giám đốc, các đối tượng khác ngoài công ty. Công ty lập cả 4 báo cáo tài chính: Bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, Thuyết minh báo cáo tài chính. Cuối kỳ công ty còn lập bảng tổng hợp TSCĐ, báo cáo tình hình thực hiện nhiệm vụ, báo cáo bán ra, báo cáo mua vào ( theo tháng ), báo cáo CPBH, báo cáo chi phí dịch vụ, báo cáo CPQLDN.

    Định kỳ hàng quý các đơn vị trực thuộc nộp báo cáo lên phòng kế toán công ty để quyết toán. Các cán bộ chuyên quản có nhiệm vụ kiểm tra hoạt động kế toán ở đơn vị cấp dưới. Trên công ty bộ phận kiểm toán nội bộ đảm nhận nhiệm vụ kiểm tra theo định kỳ tháng một.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 30

    Báo cáo tốt nghiệp

    • Công ty hạch toán theo tháng, quý, năm.
    • Công ty kế toán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thường xuyên.
    • Công ty nộp thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ.
    • Phương pháp xác định giá vốn hàng xuất kho theo phương pháp đích danh.

    2.1.4. Phương thức bán hàng.

    Công ty tổ chức bán hàng theo 4 phương pháp.

    • Bán hàng tại kho
    • Bán hàng giao thẳng
    • Xuất khẩu hàng hoá
    • Xuất khâủ uỷ thác

    2.2. Thực trạng tổ chức công tác kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng ở công ty VT và TBTB.

    2.2.1. Tổ chức kế toán hàng hoá xuất kho và phương pháp xác định giá vốn hàng xuất bán.

    2.2.1.1. Đặc điểm kinh doanh hàng hoá của công ty.

    Công ty VT và TBTB là công ty thương mại trực thuộc Bộ công nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, khách hàng ngoài nước của công ty khoảng 20 nước trên thế giới ( Mỹ, Nhật bản, Trung quốc, Malayxia…)

    Hàng hoá của công ty là các loại vật tư, thiết bị toàn bộ phục vụ cho ngành công nghiệp và các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân. Có thể kể một số mặt hàng chủ yếu sau:

    • Mặt hàng kinh doanh và xuất khẩu chủ yếu: các loại động cơ Diezel, động cơ xăng, các loại máy nông nghiệp, chế biến lương thực, các loại phụ tùng máy nông nghiệp, các sản phẩm thủ công mây tre đan…
    • Mặt hàng kinh doanh và nhập khẩu chính: thép Bilet để sản xuất thép, gang thỏi, hợp kim cao cấp, thép dụng cụ, các loại kim loại mầu ( Fe, Al, Cu, Zn…), vật tư phụ tùng chiếu sáng, thiết bị văn phòng…
    • Đặc biệt công ty còn nhập khẩu dây chuyền thiết bị theo đơn đặt hàng của khách như: dây chuyền sản xuất bia (cho Nhà máy bia Thanh hoá, Bắc thái)

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 31

    Báo cáo tốt nghiệp

    2.2.1.2. Tổ chức công tác kế toán hàng hoá tại công ty.

    2.2.1.2.1. Phương pháp xác định trị giá vốn thực tế hàng mua vào.

    • Hàng mua vào giao bán thẳng (hàng nhập khẩu): hàng nhập khẩu tính theo giá CIF ( cost insurance feight ), giao bán ngay tại cảng (cửa khẩu) Việt Nam.

    Trị giá vốn thực

    tế hàng mua vào  =    Giá CIF   +    Thuế nhập khẩu (nếu có)

    giao thẳng

    • Hàng mua vào nhập kho (hàng nhập khẩu hoặc mua vào trong nước): trị giá vốn thực tế hàng mua vào nhập kho được xác định theo trị giá thực tế mua vào và chi phí mua:

    Trị giá thực tế     Tiền phải              Thuế nhập khẩu        Giảm giá hàng bán

    mua vào của   = trả cho       +      thuế khác              –       hàng bán bị trả lại

    hàng hoá                 người bán                ( nếu có )                                  ( nếu có )

    Chi phí mua   = Chi phí             + Phí bảo + Phí mở  + Phí kiểm

    vận chuyển            hiểm                    L/C                      định

    Trị giá vốn thức tế hàng mua vào = trị giá thực tế mua vào của hàng hoá + chi phí mua

    Chi phí mua thường chiếm khoảng 5 – 7% trị giá thực tế mua vào của hàng hoá, chi phí mua được theo dõi từng loại hàng, từng lần nhập. Tuy nhiên không phải công ty lúc nào cũng xuất bán một lần toàn bộ lô hàng đã nhập mà lô hàng ấy có thể xuất bán nhiều lần. Do đó chi phí mua có liên quan đến cả hàng đã tiêu thụ và hàng còn lại.

    2.2.1.2.2. Phương pháp xác định trị giá vốn thực tế hàng xuất bán

    Trị giá vốn thực tế                  Trị giá thực tế                Chi phí mua phân

    hàng xuất bán         =    mua vào của hàng + bổ cho hàng xuất

    trong kỳ                                xuất bán trong kỳ            bán trong kỳ

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 32

    Báo cáo tốt nghiệp

    Trong đó:

    • Trị giá mua vào thực tế của hàng xuất bán trong kỳ: xuất lô hàng nào thì lấy trị giá mua vào thưc tế của lô hàng đó để tính trị giá mua hàng xuất bán (theo phương pháp đích danh).
    • Chi phí mua phân bổ cho hàng xuất bán trong kỳ: được phân bổ cho hàng đã bán theo tiêu thức số lượng hàng xuất bán ( kế toán căn cứ vào số lượng hàng hoá xuất kho trên thẻ kho).
    Chi phí mua Chi phí mua của + Chi phí mua của
    phân bổ cho = hàng tồn đầu kỳ hàng nhập trong kỳ
    hàng xuất bán Số lượng hàng + Số lượng hàng mua
    trong kỳ mua tồn đầu kỳ nhập trong kỳ

    + Trình tự nhập xuất kho hàng hoá:

    • Phòng kinh doanh mua hàng về có đầy đủ hoá đơn, khi hàng về phòng kinh doanh phát lệnh nhập kho, ghi thẻ kho làm 3 liên phòng kế toán theo dõi 1 liên, phòng kinh doanh 1 liên, thủ kho theo dõi 1 liên. Sau khi nhập kho căn cứ vào việc lập hiệu quả lỗ – lãi phòng kinh doanh ký lệnh xuất hàng (bán ra), khách hàng nhận hàng, nhận hoá đơn và thanh toán tiền. Hàng bán tháng nào thì nộp thuế và tính hiệu quả (KQKD) vào tháng đó.

    VD: Ngày 20/01/2002 công ty bán thép hợp kim G12.MoV cho Thanh Hoằng hoá đơn GTGT số 012216

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 33

    Báo cáo tốt nghiệp
    hoá đơn (gtgt) Mẫu sổ: 01 GTGT – 03LL
    liên 3 (dùng để thanh toán)
    Ngày 20/01/2001 No 012216
    Đơn vị bán hàng : Công ty vật tư và thiết bị toàn bộ ( MATEXIM )
    Địa chỉ : Đường Hoàng Quốc Việt – Hà Nội… số tài khoản…
    Điên thoại : 8361692 … MS 0100100336 \\\\
    Họ tên người mua hàng: Thanh Hoằng
    Đơn vị : Chi nhánh vật tư Thái Nguyên
    Địa chỉ : Phổ yên, Thái Nguyên … số tài khoản…
    Hình thức thanh toán: 02/MTX – CNTN/01 MS:
    STT  Tên hàng hoá, dịch vụ Đơn vị tính số lượng Đơn giá   Thành
    tiền
    USD USD
    A B C 1 2 3=1*2
    Thép hợp kim G12MoV
    # 40 mn Tấn 3,445 1170 4.030,65
    # 60 mn Tấn 3,005 1170 3.515,85
    # 100 mn Tấn 0,549 1170 642,33
    Tổng số Tấn 6,999 8.188,83
    Quy ra VND theo tỷ giá tạm tính 15120đ/USD
    15120đ/USD * 8.188,83 USD = 123.815.110,00đ
    Cộng thành tiền 123.815.110,00đ
    Thuế suất: 5% Tiền thuế GTGT: 6.190.755,00đ
    Tổng cộng tiền thanh toán: 130.005.865,00đ
    Số tiền viết bằng chữ: Một trăm ba mươi triệu, năm nghìn tám trăm sáu lăm đồng
    Người mua ký Kế toán trưởng Thủ trưởng đơn vị

    Ngày 10/01/2002 Công ty mua thép hợp kim G12MoV hoá đơn GTGT Số 296415 – của công ty thương mại Hà việt

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 34

    Báo cáo tốt nghiệp

    Ngày 14/01/2002 Công ty mua tôn Siloc của công ty Gia Anh có hoá đơn

    GTGT – Số lượng 11,575 tấn
    Số 359618 thuế suất : 5%
    đơn giá : 7.500.000
    Ngày 15/01/2002 Công ty mua thép dẹt S45C của công ty kim khí Hà nội
    có hoá đơn GTGT – số 46981 với số lượng 15 tấn
    thuế suất: 5%
    đơn giá: 4.177.060
    Trích hoá đơn GTGT hàng thep hợp kim G12MoV
    hoá đơn gtgt Số 296415
    Ngày 10/01/2002
    Đơn vị bán hàng  : Công ty thương mại Hà Việt
    Địa chỉ : Số TK
    Điện thoại Mã số: 0100100336-1
    Họ tên người mua hàng: Nguyễn Thanh Vân
    Đơn vị : Công ty VT và TBTB
    Địa chỉ : Số TK
    Hình thức thanh toán Mã số: 010010036-1
    TT  Tên hàng hoá,dịch vụ ĐVT Số lượng Đơn giá Thành
    tiền
    1. Thép hợp kim
    G12MoV Tấn 6,999 15.690.000
    109.828.000
    Cộng tiền hàng: 109.828.000
    Thuế   suất   thuế   GTGT: 5% Tiền   thuế GTGT
    5.491.400
    Số tiền viết bằng chữ
    Người mua hàng Kế toán trưởng Thủ trưởng đơn

    Việc nhập kho đánh giá lô hàng như sau:

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 35

    Báo cáo tốt nghiệp

    • Tại kho, thủ kho căn cứ vào hoá đơn GTGT và kết quả kiểm nhận, ghi số lượng thực nhập vào phiếu nhập kho và thẻ kho. Sau đó chuyển phiếu nhập kho và hoá đơn GTGT cho phòng kế toán.
    • Tại phòng kế toán: Căn cứ vào hoá đơn GTGT, kế toán xác định trị giá mua thực tế của hàng nhập kho là tiền hàng (chưa có thuế GTGT) ghi trên hoá đơn : 109.828.000 đồng
    Chi phí vận chuyển (ghi trên hoá đơn cước vận chuyển) được theo dõi
    trên sổ theo dõi chi phí mua vào, số tiền là: 7.676.000 đồng
    Bảng 1A: phiếu nhập kho Số 08/156.1
    Đơn vị   : Công ty VT và TBTB
    Nhập của : Công ty TM Hà Việt
    Địa chỉ :
    Ngày 10/01/2002
    Nhập theo hoá đơn: số 296415 ngày 10/01/2002
    Nhập vào kho: của công ty VT và TBTB
    TT Tên hàng và quy ĐVT Số lượng Số lượng Thành tiền
    theo chứng theo thực
    cách phẩm chất
    từ tế
    Thép  hợp  kim Tấn 6,999 6,999 109.828.000
    G12MoV Đúng loại
    Cộng Tấn 6,999 6,999 109.828.000
    Phụ trách cung tiêu Người giao hàng Thủ kho
    ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên )
    Khi bán toàn bộ 6,999 tấn thép hợp kim G12MoV. Kế toán xác định trị
    giá vốn thực tế hàng xuất bán là : 109.828.000 + 7.676.000 = 117.504.000
    Chi phí phân bổ cho hàng đã bán: 7.676.000 đồng
    Bảng 1B: phiếu nhập kho Số 10/156.1
    Đơn vị   : Công ty VT và TBTB
    Nhập của : Công ty Gia Anh
    Địa chỉ :
    Ngày : 14/01/2002

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 36

    Báo cáo tốt nghiệp

    Nhập theo : Hoá đơn GTGT số: 359618 ngày 14/01/2002
    Nhập vào : Kho của công ty VT và TBTB
    ST Tên hàng và quy ĐVT Số lượng Số lượng Thành tiền
    T cách phẩm chất theo chứng theo thực tế
    từ
    Tôn Siloc Tấn 11,575 11,575 86.812.500
    Cộng 11,575 11,575 86.812.500
    Phụ trách cung tiêu Người giao hàng Thủ kho
    (Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên ) (Ký, họ tên )

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 37

    Báo cáo tốt nghiệp

    Với chi phí vận chuyển ghi trên hoá đơn “ cước phi vận chuyển” được theo dõi cho hàng mua vào là 3.400.000 đồng. Kế toán xác định trị giá vốn thực

    tế hàng xuất bán, khi công ty bán 11,575 tấn Siloc là:
    3.400.000 + 86.812.500 = 90.212.500 đồng
    Bảng 1C: phiếu nhập kho Số 15/156.1
    Đơn vị: Công ty VT và TBTB
    Nhập của : Công ty kim khí Hà nội
    Địa chỉ :
    Ngày 15/01/2002
    Nhập theo: Hoá đơn GTGT – số 46981 ngày 15/01/2001
    Nhập vào kho công ty VT và TBTB
    ST Tên hàng và quy ĐV Số lượng Số lượng
    theo chứng Thành tiền
    T cách phẩm chất T thực tế
    từ
    Thép dẹt S45C Tấn 15 15 62.656.000
    Cộng Tấn 15 15 62.656.000
    Phụ trách cung tiêu Người giao hàng Thủ kho
    ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên )

    Khi xuất 15 tấn thép dẹt S45C, kế toán xác định trị giá vốn thực tế hàng xuất bán là : 62.656.000 đồng + 2.500.000 đồng = 65.156.000 đồng, 2.500.000 đồng là chi phí phân bổ cho hàng đã bán ( ghi trên sổ theo dõi cước phí hàng mua vào ).

    Đến ngày 20/01/2002 xuất toàn bộ 6,999 tấn thép hợp kim G12MoV 25/01/2002 xuất toàn bộ 11,575 tấn tôn Siloc 25/01/2002 xuất 15 tấn thép dẹt S45C

    Trích phiếu xuất kho ngày 20/01/2002

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 38

    Báo cáo tốt nghiệp

    Bảng 1D:                       phiếu xuất kho                                           Số 16/1561

    Ngày 20/01/2002

    Tên người nhận hàng:

    Đơn vị:

    Lý do xuất

    Xuất tại kho:    Công ty VT và TBTB

    T Tên và quy cách ĐV Số lượng theo Số lượng Thành tiền
    T phẩm chất T chứng từ theo thực
    tế
    Thép hợp kim G12MoV Tấn 6,999 6,999 117.504.000
    Cộng Tấn 6,999 6,999 117.504.000
    Phụ trách bộ phận sử dụng Phụ trách cung tiêu Người nhận Thủ kho
    (Ký, họ tên) (Ký, họ tên ) ( Ký, họ tên )   (Ký,họ tên)
    Bảng 1E1 phiếu xuất kho Số 17/1561

    Ngày 25/01/2002

    Tên người nhận hàng

    Đơn vị:

    Lý do xuất:

    Xuất tại kho:       Công ty VT và TBTB

    ST Tên và quy cách ĐV Số lượng Số lượng Thành tiền
    T phẩm chất T theo chưng từ theo thực tế
    1. Tôn Siloc Tấn 11,575 11,575 90.212.500
    Cộng Tấn 11,575 11,575 90.212.500
    Phụ trách bộ phận sử dụng Phụ trách cung tiêu Người nhận Thủ
    kho
    (Ký, họ tên ) (Ký, họ tên ) (Ký, họ tên ) (Ký, họ
    tên)

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 39

    Báo cáo tốt nghiệp
    Bảng 1E2 phiếu xuất kho Số 18/1561
    Ngày 25/01/2002
    Tên người nhận hàng:
    Đơn vị:
    Lý do xuất:
    Xuất tại kho: Công ty VT và TBTB
    STT Tên và quy cách ĐVT Số lượng Số lượng Thành tiền
    phẩm chất theo chứng từ theo thực tế
    1. Thép dẹt S45C Tấn 15 15 65.156.000
    Cộng Tấn 15 15 65.156.000

    Phụ trách bộ phận sử dụng    Phụ trách cung tiêu    Người nhận        Thủ kho

    ( ký, họ tên )                                     ( ký, họ tên )                ( ký, họ tên ) (ký, họ tên)

    Các phiếu xuất kho ghi căn cứ vào hoá đơn GTGT (liên 3 dùng để thanh

    toán).

    Căn cứ vào các phiếu nhập kho, xuất kho, hoá đơn GTGT, hoá đơn cước vận chuyển, cuối tháng kế toán ghi váo “ phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc”

    Bảng 1F  phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc

    Số TK : 632 Số: 01
    Ngày 31 Tháng 1 Năm 2002 Đơn vị: đồng
    STT Diễn giải TK đối ứng Số tiền Ghi
    chú
    Nợ Có Nợ Có
    1. Xuất  kho  thép  hợp  kim 632 1561hk 117.504.000
    2. G12MoV 632 1561sl 90.212.500
    3. Xuất kho tôn Siloc 632 1561td 65.156.000
    Xuất kho thép dẹt S45C
    Cộng 272.872.50
    0
    Người lập Kế toán trưởng
    (ký, họ tên) (ký, họ tên)

    Cuối tháng căn cứ vào “ phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” kế

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 40

    Báo cáo tốt nghiệp

    toán ghi vào sổ cái TK632. Cuối kỳ lấy dòng tổng cộng của sổ cái TK 632 kết chuyển sang bên Có của TK911 để xác định kết quả

    Bảng 1G:

    sổ cái

    Tháng 01/2002

    Tên TK: Giá vốn hàng bán

    Số hiệu: TK 632

    Đơn vị: đồng
    Ngày Chứng từ Diễn giải TK Số tiền
    ghi sổ S N ĐU Nợ Có
    31/01 08 10/01 Hàng  thép  hợp  kim 1561 117.504.00
    G12MoV đã bán
    31/01 10 14/01 Hàng tôn Siloc đã bán 0
    31/01 15 15/01 Hàng thép dẹt S45C đã bán 911 90.212.500 272.872.50
    31/01 Kết chuyển giá vốn để xác
    định kết quả 65.156.000 0
    Cộng số phát sinh 272.872.50
    Số dư cuối kỳ
    272.872.50 0
    0
    Người lập sổ Kế toán trưởng Thủ trưởng đơn vị
    (ký, họ tên) (ký, họ tên) (ký, họ tên)

    2.2.1.2.3. Kế toán chi tiết hàng hoá.

    Công ty thực hiện chi tiết kế toán hàng hoá theo phương pháp ghi thẻ song song, phục vụ phương pháp này công ty sử dụng các mẫu sổ chi tiết như sau: thẻ kho, sổ chi tiết hàng hoá,bảng kê tổng hợp nhập – xuất – tồn hàng hoá và sử dụng TK chi tiết: TK 1561A – gt – Hàng giao thẳng.

    TK 1561A – xk – Hàng xuất kho.

    TK 1561B               – Hàng uỷ thác.

    Phương pháp này có ưu điểm là cách ghi đơn giản, dễ kiểm tra đối chiếu số liệu, có khả năng cung cấp thông tin nhanh cho quản trị hàng tồn kho và khá phù hợp với đặc điểm của công ty ( các nghiệp vụ nhập xuất hàng hoá không nhiều nên không sử dụng giá hạch toán) việc hạch toán chi tiết hàng hoá ở kho và phòng kế toán như sau:

    • ở kho: thủ kho sử dụng thẻ kho để ghi chép tình hình nhập, xuất, tồn hàng ngày của từng loại hàng hoá theo chỉ tiêu số lượng (thẻ kho được mở cho

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 41

    Báo cáo tốt nghiệp

    từng loại hàng ). Hàng ngày thủ kho thực hiện nhập-xuất hàng hoá lập các chứng từ nhập xuất sau đó căn cứ vào các chứng từ đó để ghi váo thẻ kho. Ngoài ra thủ kho còn có nhiệm vụ sắp xếp, phân loại hợp lý các chứng từ nhập xuất để giao cho kế toán.

    • ở phòng kế toán: định kỳ 10 ngày, kế toán xuống kho để kiểm tra, ký xác nhận vào thẻ kho và nhận các chứng từ nhập xuất mang về phòng kế toán. Tại phòng kế toán, kế toán kiểm tra các chứng từ nhập, xuất, căn cừ vào đó để ghi vào sổ chi tiết hàng hoá, mỗi chứng từ một dòng. Sổ chi tiết hàng hoá theo dõi cả hiện vật (số lượng), giá trị (số tiền) của hàng hoá. Cuối tháng, kế toán cộng số liệu trên sổ chi tiết hàng hoá và lập bảng kê tổng hợp nhập – xuất – tồn.

    Trình tự hạch toán chi tiết hàng tồn kho tại công ty diễn ra theo sơ đồ sau:

    Sơ đồ 13:

    Trình tự hạch toán chi tiết hàng tồn kho.

    Phiế u nhập kho Thẻ kho
    Tập hợp phân loại Sổ chi tiết Bảng kê tổng
    Phiế u xuất kho
    PNK, PXK hàng hoá hợp N – X – T

    VD: Tháng 01/2002 phiếu xuất kho số 10 ngày 20/01/2002 (xuất thép hợp kim G12MoV. Việc hạch toán chi tiết thép hợp kim như sau:

    • kho thủ kho căn cứ vào phiếu xuất kho ghi số thực xuất vào thẻ kho.

    thẻ kho

    Ngày lập thẻ: 01/01/2002

    Kho: của công ty VT và TBTB – MATEXIM.

    Tổ số 1: Tên hàng: Thép hợp kim G12MoV Mã số:

    Đơn vị tính: Tấn

    Chứng từ Diễn giải Ngày Số lượng Chữ ký
    của kế
    Số Ngày N-X Nhập Xuất Tồn
    toán
    Tồn đầu tháng
    08 20/01/0 01/2002 10/01 6,999
    10 2 Nhập 20/01 6,999
    20/01/0 Xuất
    2
    Cộng phát sinh 6,999 6,999

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 42

    Báo cáo tốt nghiệp

    Tồn cuối tháng 01/02

    • phòng kế toán: Căn cứ phiếu nhập, xuất kho (hoá đơn GTGT) kế toán ghi vào sổ chi tiết hàng hoá. Thép hợp kim G12MoV xếp vào loại hàng kim khí.

    Cuối tháng thủ kho ghi số lương nhập-xuất- tồn vào bảng kê nhập – xuất – tồn hàng hoá (lấy dòng tổng cộng phát sinh và tồn cuối tháng trên các sổ chi tiết hàng hoá.

    2.2.1.2.4. Kế toán tổng hợp hàng hoá.

    Hạch toán chứng từ ban đầu: Sổ cái TK156, sổ theo dõi TK156. Tổng hợp, chứng từ, hoá đơn cước phí vận chuyển…

    Bảng kê hàng hoá tồn kho cuối tháng, sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc.

    Kế toán hàng hoá sử dụng           TK156 – Hàng hoá

    TK111 – Tiền mặt

    TK112 – TGNH

    Hàng ngày các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hàng hoá, kế toán tập hợp ghi vào sổ chi tiết TK156 sau đó cuối tháng ghi vào phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 43

    Báo cáo tốt nghiệp

    Sau đó đến cuối tháng kế toán ghi vào “phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc”

    Bảng 5:

    phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứngTừ GốC

    Số TK 1561

    Tháng 01/2002

    STT Diễn giải TK đối ứng Số tiền Ghi
    chú
    Nợ Có Nợ Có
    1. Nhập  kho  kim 1561kk 331 517.485.651 186.767.42
    2. khí 632 1561sm 2
    Xuất  kho  hàng 6.149.160
    3. SupMo 632 1561L/
    Xuất  kho  hàng e
    L/e 472.310.00
    0
    Cộng 517.485.651 665.226.58
    2
    Người lập Kế toán trưởng
    (ký,họ tên) (ký,họ tên)

    2.2.2. Kế toán doanh thu bán hàng và các khoản giảm trừ doanh thu.

    2.2.2.1. Kế toán doanh thu bán hàng.

    • Doanh thu bán hàng tại cảng (giao thẳng) – Tổ chức chứng từ ban đầu:

    Do giá trị của mỗi lần xuất hàng để bán buôn thường rất lớn, các nhân

    viên phòng kinh doanh phải nộp hoá đơn bán hàng (hoá đơn GTGT) cho hàng bán ra. Hoá đơn bán hàng có giá trị như tờ lệnh xuất kho, đồng thời là cơ sở để kế toán theo dõi, ghi chép, phản ánh doanh thu bán hàng, theo dõi công nợ cũng như việc xuất tồn kho trên thẻ kho kế toán.

    Vậy chứng từ ban đầu làm căn cứ ghi sổ kế toán doanh thu bán hàng là:

    hoá đơn bán hàng, hoá đơn GTGT theo mẫu 01 GTKT – 03SLL – Số 012216.

    – Tài khoản kế toán sử dụng:

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 44

    Báo cáo tốt nghiệp

    Để phản ánh theo dõi doanh thu bán hàng kế toán sử dụng:

    TK 5111GT – Doanh thu bán hàng giao thẳng

    và TK liên quan TK 131 – phải thu của khách hàng TK 3331 – thuế GTGT đầu ra

    • Sổ kế toán sử dụng + Thẻ kho kế toán hàng nhập khẩu
    • Sổ cái TK 131, TK 5111, TK 3331
    • Ngoài ra còn sử dụng các bảng kê, chứng từ bán

    hàng, phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc.

    • Phương pháp kế toán doanh thu bán hàng

    Khi nhận được hoá đơn (liên 3 dùng để thanh toán) – hoá đơn GTGT, do phòng kinh doanh chuyển sang. Kế toán căn cứ vào tổng số tiền khách hàng chấp nhận thanh toán để hạch toán doanh thu và các khoản phải thu của khách hàng. Kế toán doanh thu bán hàng ghi vào “ phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” theo bút toán :

    Nợ TK 131 – Phải thu của khách hàng

    Có TK 5111 – Doanh thu bán hàng nhập khẩu Có TK 3331 – Thuế GTGT đầu ra

    Khi nhận được phiếu thu tiền mặt hoặc giấy báo có của Ngân hàng thông báo khách hàng đã trả tiền, kế toán mới thực hiện bút toán ghi giảm khoản phải thu. Đồng thời căn cứ vào hoá đơn GTGT, kế toán ghi sổ chi tiết bán hàng, thẻ kho kế toán hàng nhập khẩu và lên bảng kê chứng từ hàng nhập khẩu ( báo cáo chi tiết giao thẳng – bảng 6)

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 45

    Báo cáo tốt nghiệp

    – Phương thức thanh toán.

    Phòng kinh doanh cử người xuống tiếp nhận hàng hoá có thể giao trực tiếp từ tàu xuống và giao cho khách hàng. Khách hàng có thể đặt mua từ trước, xuống công ty nộp tiền lấy hoá đơn kiêm phiếu xuất kho. Khi hàng về khách hàng xuống cảng đưa hoá đơn cho nhân viên tiếp nhận hàng của phòng kinh doanh để lấy hàng. Khách hàng đế mua trực tiếp thì các nhân viên tiếp nhận hàng lập hoá đơn kiêm phiếu xuất, xuất hàng cho khách và thu tiền đó nộp về công ty.

    • Doanh thu bán hàng tại kho.
    • Kế toán sử dụng tài khoản: TK5111 – Doanh thu bán hàng hoá
    • Căn cứ vào hoá đơn bán hàng (hoá đơn GTGT)
    • Sổ kế toán sử dụng : Sổ chi tiết TK 1561A, 1561B, sổ chi tiết bán hàng, sổ theo dõi thanh toán, thẻ kho, sổ cái TK511, TK131
    • Phương pháp kế toán: căn cứ vào hoá đơn bán hàng kế toán ghi sổ “sổ theo dõi hoá đơn bán hàng”,thẻ kho, bảng kê chứng từ bán hàng. Kế toán ghi “ phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” làm căn cứ ghi sổ cái

    Cách ghi phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc

    • Từng ngày kế toán căn cứ vào nội dung nghiệp vụ kế toán ghi vào cột diễn giải
    • Căn cứ vào định khoản kế toán ghi vào cột tài khoản đối ứng và ghi số tiền tương ứng vào cột số tiền

    VD: Bảng 8

    phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc

    Số TK: 5111hk

    Tháng 01/2002

    ST Diễn giải TK đối ứng Số tiền Ghi
    T Nợ Có Nợ Có chú
    1. Doanh thu bán thép hợp kim 131h 5111 123.815.11
    G12MoV k 5111 0
    2. Doanh thu bán tôn Siloc 256.069.30
    3. Doanh thu bán thép dẹt S45C 131sl 5111
    4. Kết chuyển sang 911 xác định kết 131t 911 567.922.50 0
    quả 5111 0 188.038.09
    0
    Cộng 567.922.50 567.922.50
    0 0

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 46

    Báo cáo tốt nghiệp
    Người lập Kế toán trưởng
    (ký, họ tên) (ký, họ tên)
    Bảng 9:
    sổ cái
    Tháng 01/2002
    Số hiệu: TK 5111
    Ngày chứng từ Diễn giải TK Số tiền Ghi
    đối
    ghi sổ Số Ngày Nợ Có chú
    ứng
    31/01 01221 20/01 Doanh thu bán 131 123.815.110
    6 thép hợp kim
    31/01 25/01 Doanh thu bán 131 256.069.300
    tôn Siloc
    31/01 25/01 Doanh thu bán 131 188.038.090
    thép dẹt S45C
    Kết chuyển
    doanh thu thuần 911 567.922.50
    XĐKQ
    0
    Cộng  số  phát
    sinh 567.922.50 567.922.500
    Dư cuối tháng 0
    Người ghi Kế toán trưởng
    (ký, họ tên) (ký, họ tên)
    – Phương thức thanh toán:

    Phòng kinh doanh lập hoá đơn kiêm phiếu xuất kho làm 5 liên, lưu lại 1 liên và 4 liên giao cho khách hàng mang hoá đơn sang phòng kế toán trả tiền. Kế toán tiêu thụ căn cứ vào hoá đơn ghi vào sổ theo dõi hoá đơn bán hàng.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 47

    Báo cáo tốt nghiệp

    Khách hàng cầm liên 4 xuống kho, thủ kho kiểm tra hoá đơn và căn cừ vào hoá đơn giao hàng cho khách. Sau đó khách hàng cầm một hoá đơn để vận chuyển hàng. 1 liên lưu ở kho, 2 liên gửi về phòng kinh doanh và phòng tài chính kế toán. Thủ kho căn cứ vào hoá đơn ghi sổ chi tiết theo dõi hàng hoá cho từng loại hàng.

    * Doanh thu bán hàng uỷ thác:

    Hình thức này công ty thực hiện với danh nghĩa của mình nhận xuất khẩu cho bên giao uỷ thác và công ty hưởng hoa hồng uỷ thác. Hình thức này được coi là hoạt động cung cấp dịch vụ nên kế toán hạch toán vào TK5113 – Doanh thu cung cấp dịch vụ. Công ty hưởng hoa hồng uỷ thác mỗi lần từ 0,8% đến 1% doanh thu uỷ thác.

    Phương thức xuất khẩu uỷ thác công ty thực hiện ký kết hợp đồng với khách hàng. Tiến hành làm thủ tục xuất, nhập khẩu, nộp các khoản thuế xuất khẩu. Những chi phí mà công ty chi ra sẽ thu lại của bên uỷ thác. Tổng số hàng hoá xuât khẩu uỷ thác phản ánh vào TK 156B

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 48

    Báo cáo tốt nghiệp

    2.2.2.2 Kế toán các khoản giảm trừ doanh thu.

    Công ty không sử dụng tài khoản phản ánh các khoản giảm trừ doanh thu (TK531, TK532), trên báo cáo tài chính. Do công ty VT và TBTB là một DNTM chủ yếu kinh doanh loại hàng hoá kim khí, thiết bị dây chuyền công nghệ. Công ty bán hàng khi đã định trước nơi tiêu thụ (có thể gọi là hình thức bán theo đơn đặt hàng) và chỉ làm hợp đồng bán buôn chứ không ban lẻ nên kế toán không sử dụng tài khoản phản ánh các khoản giảm trừ doanh thu.

    Doanh thu thuần = tổng doanh thu

    Theo số liệu phần trước ta có :

    Doanh thu thuần = 567.922.500 (đồng)

    2.2.3. Kế toán thuế GTGT đầu ra và thuế xuất nhập khẩu.

    Công ty nộp thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ. Số thuế GTGT của

    hàng xuất bán được tính theo thuế suất của mặt hàng ấy:

    Thuế GTGT                                                                                             Thuế suất

    đầu ra          =      Số lượng    *         Đơn giá      * thuế GTGT

    Khi phản ánh doanh thu bán hàng, kế toán chỉ hạch toán theo giá chưa có thuế GTGT còn thuế GTGT đầu ra phản ánh riêng để theo dõi số thuế phải nộp cho Nhà nước.

    Công ty không có các loại phí, lệ phí, thuế TTĐB. ở đây thực hiện nộp thuế xuất nhập khẩu và thuế TNDN.

    Gồm 3 sổ chi tiết theo dõi thuế: – Sổ theo dõi thuế GTGT đầu ra được khấu trừ của hàng hoá, dịch vụ.

    • Sổ theo dõi thuế GTGT đầu ra phải nộp.
    • Sổ theo dõi thuế GTGT hàng nhập khẩu.

    Ba sổ này theo dõi thuế phải nộp cho Nhà nước và làm căn cứ lập “ phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” làm căn cứ ghi sổ cái.

    • Tài khoản sử dụng: TK1331 – thuế GTGT đầu ra được khấu trừ của hàng hoá, dịch vụ.

    TK33311 – thuế GTGT đầu ra phải nộp. TK33312 – thuế GTGT hàng nhập khẩu.

    TK3333 – thuế xuất, nhập khẩu và một số tài khoản liên quan khác.

    • Trình tự kế toán thuế GTGT đầu ra và thuế X-NK trong kỳ có các nghiệp vụ nhập, xuất bán hàng hoá phát sinh. Cuối kỳ kế toán xác định số thuế GTGT được khấu trừ và số thuế phải nộp cho Nhà nước.
      • Phản ánh số thuế GTGT được khấu trừ

    Nợ TK33311

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 49

    Báo cáo tốt nghiệp

    Có TK1331

    • Phản ánh số thuế GTGT đầu ra phải nộp Nợ TK33311

    Có TK111, 112

    • Khi nhận được số tiền của Nhà nước về số thuế GTGT được hoàn kế
    toán ghi: Nợ TK111, 112
    Có TK1331
    Đối với hàng xuất khẩu sẽ phải chịu thuế xuất khẩu. Với hàng nhập khẩu
    công ty phải chịu thuế GTGT đầu ra.
    Trích “tờ khai thuế GTGT” tháng 01/2002
    tờ khai thuế giá trị gia tăng
    Tháng 01/2002
    (Dùng cho cơ sở tính thuế GTGT theo phương pháp khấu trừ)
    Tên cơ sở: công ty vật tư và thiết bị toàn bộ
    Địa chỉ: Đường Hoàng Quốc Việt – Cầu Giấy – Hà Nội
    Mã số: 0100100336-1
    ST Chỉ tiêu kê khai Doanh số Thuế GTGT
    T
    1 Hàng hoá, dịch vụ bán ra 23.337.586.47 832.997.274
    1
    2 Hàng hóa, dịch vụ thuế GTGT 21.041.684.07 832.997.274
    1
    a Hàng hoá xuất khẩu thuế suất 0% 6.376.799.034 0
    b Hàng hoá, dịch vụ thuế suất 5% 12.669.824.58 633.491.229
    4
    c Hàng hoá, dịch vụ thuế suất 10% 1.995.060.453 199.506.045
    d Hàng hoá, dịch vụ thuế suất 20%
    3 Hàng hóa, dịch vụ mua vào 19.420.459.53 1.185.685.280
    7
    4 Thuế GTGT của hàng hoá, dịch vụ mua 1.185.685.280
    vào
    5 Thuế GTGT được khẩu trừ 1.185.685.280
    6 Thuế GTGT phải nộp hoặc được thoái x -352.688.006
    trong kỳ (tiền thuế 2-5)
    7 Thuế GTGT kỳ trước chuyển qua x –
    1.677.998.281
    a Nộp thiếu x
    b Nộp thừa hoặc chưa được khấu trừ x –

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 50

    Báo cáo tốt nghiệp

    1.677.998.281
    8 Thuế GTGT đã nộp trong tháng x
    9 Thuế GTGT được hoàn lại trong tháng x
    10 Thuế GTGT phải nộp tháng này x –
    2.030.686.287

    Ngày 08 tháng 02 năm 2002

    TM/cơ sơ

    giám đốc công ty

    2.2.4. Kế toán CPBH và CPQLDN.

    Công ty VT và TBTB có hoạt động khá phức tạp: công ty vừa hoạt động sản xuất vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Để thuận lợi cho việc XĐKQ từng mảng hoạt động kinh doanh cũng như đảm bảo cung cấp thông tin nhanh cho yêu cầu quản trị doanh nghiệp của ban lãnh đạo. Kế toán đã theo dõi riêng chi phí, doanh thu, lợi nhuận của từng khối hoạt động. Do đó CPBH và CPQLDN trong quá trình hạch toán cũng được kế toán tập hợp, phân bổ riêng cho từng loại hoạt động. Chi phí của kỳ nào thì phân bổ hết cho số hàng bán ra của kỳ đó không để lại đến kỳ sau.

    CPBH và CPQL DN phát sinh trong tháng phân bổ hết cho hàng xuất bán tháng đó, theo phương pháp.

    Tổng doanh thu – giá vốn hàng bán = lãi gộp

    Vì các khoản chi phí bán hàng và chi phí quản lý gần như cố định doanh nghiệp thường phân bổ theo định mức sau:

    Lợi nhuận ròng = 1% x lãi gộp

    CPBH = 36% x (lãi gộp – lợi nhuận ròng))

    CPQL DN = 52% (lãi gộp – lợi nhuận ròng)

    CPHĐKD = 12% x (lãi gộp – lợi nhuận ròng)

    Theo như số liệu các phần trên ta có :

    Lãi gộp = 567.922.500 – 272.872.500 = 295.050.000 (đồng)

    LN ròng = 1% x 295.050.000 = 2.950.500 (đồng)

    CPBH = 36% x 292.099.500 = 105.155.820 (đồng)

    CPQLDN = 52% x 292.099.500 = 151.891.740 (đồng)

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 51

    Báo cáo tốt nghiệp

    CPHĐTC = 12% x 292.099.500 = 35.051.940 (đồng)

    2.2.4.1. Kế toán CPBH.

    • Nội dung: CPBH của công ty VT & TBTB bao gồm các khoản chi phí phát sinh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. CPBH phân bổ cho toàn bộ hàng tiêu thụ trong kỳ phục vụ cho việc xác định kết quả bán hàng.

    Bao gồm: + Chi phí nhân viên bán hàng: lương, BHXH, BHYT, KPCĐ

    • Chi phí vận chuyển, bốc vác, lưu kho, giao nhận
    • Phí ngân hàng, phí mở L/C
    • Điện nước, điện thoại
    • Hải quan, giám định, bảo hiểm
    • Chi phí bằng tiền khác

    Công ty kinh doanh đảm bảo có lãi, bù đắp chi phí chi ra khi thực hiện kinh doanh: mua văn phòng phẩm, tiếp khách, xăng dầu, công tác phí, điện thoại…đồng thời phòng kinh doanh tập hợp chứng từ chứng từ chứng minh khoản chi đó là có thực, hợp lý để kế toán căn cứ tập hợp chi phí bán hàng.

    -Chứng từ ban đầu: Phiếu chi tiền mặt, giấy báo nợ của ngân hàng, bảng kê chi, chứng từ vận chuyển, hoá đơn thanh toán các dịch vụ mua ngoài…

    • Tài khoản sử dụng: Kế toán sử dụng TK641 – Chi phí bán hàng và các TK liên quan khác
    • Phương pháp ghi sổ:

    Căn cứ vào chứng từ gốc phản ánh các chi phí bán hàng, phiếu chi, giấy báo nợ của ngân hàng, bảng chi lương và các khoản trích theo lương : Kế toán ghi vào sổ chi tiết theo dõi TK641 để theo dõi từng nghiệp vụ phát sinh, đồng thời căn cừ vào chứng từ gốc đó kế toán ghi bảng kê chi tiền mặt, TGNH do phòng kinh doanh chuyển sang, sau đó ghi váo phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc, cuối kỳ ghi vào sổ cái TK641.

    Trích báo cáo lỗ, lãi tháng 01/2002

    Đơn vị: Đồng

    Chỉ tiêu Số tiền
    – Doanh thu thực tế 26.054.540.084

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 52

    Báo cáo tốt nghiệp
    – Giá vốn 24.649.474.838
    – Lợi nhuận gộp 1.405.065.246
    – CPBH 664.633.988
    – CPQLDN 715.477.385
    – Chi phí hoạt động kinh doanh 24.953.873
    – Tổng lợi nhuận 130.677.079

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 53

    Báo cáo tốt nghiệp

    Bảng 12:

    Phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc TK 641 – Chi phí bán hàng Ngày 31/01/2002

    Đơn vị: Đồng
    ST Diễn giải TK đối ứng Số tiền Ghi chú
    T
    Nợ Có Nợ Có
    1 Chi phí bằng tiền 641 1111 201.042.65
    chi ra trong tháng 0
    2 Chi phí bằng tiền 641 1121 3.707.350
    phát sinh
    Cộng 664.633.98
    8
    Người ghi Kế toán trưởng
    (Ký, họ tên) (Ký, họ tên)

    Căn cứ vào phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc kế toán ghi vào sổ cái TK 641

    Bảng 13:

    sổ cái

    Tài khoản 641

    Tháng 01/2002

    Ngày Chứng từ Diễn giải TK Số tiền Ghi
    ghi sổ Số Ngày ĐU Nợ Có chú
    31/01 01 CPBH  bằng  tiền
    phát sinh 1111 201.042.65
    31/01 01 Chi phí bằng tiền 0
    phát sinh 112
    31/01 Kết chuyển CPBH 911 3.707.350 664.633.98
    8
    Cộng số phát sinh 664.633.98 664.633.98
    8 8
    Người lập sổ Kế toán trưởng

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 54

    Báo cáo tốt nghiệp

    (ký, họ tên)                                                                                                       (ký, họ tên)

    Sau đó kết chuyển CPBH sang TK911 để xác định kết quả kinh doanh theo bút toán :

    Nợ TK911                                                      664.633.988

    Có TK641                                               664.633.988

    2.2.4.2. Chi phí quản lý doanh nghiệp.

    Chi phí quản lý doanh nghiệp là chi phí gián tiếp chỉ phục vụ cho quá trình quản lý liên quan đến toán bộ hoạt động của doanh nghiệp. Cũng giống CPBH, CPQLDN tập hợp cho từng hoạt động kinh doanh.

    CPQLDN bao gồm :

    • Chi phí nhân viên quản lý: lương, BHXH, BHYT, KPCĐ
    • Chi phí công cụ, văn phòng phẩm, hành chính
    • Khấu hoa TSCĐ
    • Fax, điện thoại, vệ sinh, tiếp khách, công tác phí, xăng,

    dầu, cầu, phà…

    • Sửa chữa thường xuyên
    • Dự phòng giảm giá hàng tồn kho
    • Chi phí bằng tiền khác
    • Chứng từ sử dụng:

    Phiếu chi, giấy báo nợ của ngân hàng, bảng phân bổ lương, bảng phân bổ khẩu hao TSCĐ, các chứng từ liên quan…

    – Tài sản sử dụng:

    Kế toán sử dụng TK642 để phản ánh các khoản CPQLDN của cả doanh nghiệp Kế toán CPQLDN không sử dụng tài khoản cấp 2 – Phương pháp hạch toán:

    Giống như CPBH kế toán căn cứ vào chứng từ gốc ghi vào sổ chi tiết theo dõi TK642 (bảng 13). Đồng thời kế toán lập bảng kê chi tiền mặt, TGNH, bảng kê lương, bảng tính khấu hao… để cuối kỳ ghi vào “phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” làm căn cứ ghi vào sổ cái TK642.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 55

    Báo cáo tốt nghiệp

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 56

    Báo cáo tốt nghiệp

    Bảng 15:

    Phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc TK 642 – Chi phí quản lý doanh nghiệp Ngày 31/01/2002

    Đơn vị: Đồng
    ST Diễn giải TK đối ứng Số tiền Ghi chú
    T
    Nợ Có Nợ Có
    1 Chi phí bằng tiền 642 1111 715.477.38
    chi ra trong tháng 5
    Cộng 715.477.38
    5
    Người ghi Kế toán trưởng
    (Ký, họ tên) (Ký, họ tên)

    Căn cứ vào phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc kế toán ghi vào sổ cái TK 642.

    Bảng 16:

    sổ cái

    Số hiệu TK : 642- CPQLDN

    Tháng 01/2002

    Ngày Chứng Diễn giải TK Số tiền Ghi
    tháng từ ĐƯ chú
    S N Nợ Có
    31/01 01 CPQLDN  bằng  tiền 1111 715.477.38
    phát sinh
    ……. 5
    Kết   chuyển   sang 911 715.477.385
    TK911 để xác định kết
    quả
    Cộng số phát sinh 715.477.38 715.477.385
    5
    Người lập Kế toán trưởng
    (ký, họ tên) ( ký, họ tên)

    Cuối kỳ kết chuyển CPQLDN sang TK911 để xác định kết quả kế toán

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 57

    Báo cáo tốt nghiệp

    lập “phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc” theo bút toán:

    Nợ TK 911                                          715.477.385

    Có TK 642                                  715.477.385

    2.2.5. Kế toán xác định kết quả bán hàng.

    Kế toán sử dụng TK : TK911- Xác định kết quả kinh doanh TK421 – Lợi nhuận chưa phân phối

    Cuối kỳ căn cứ vào số liệu của kế toán bán hàng và kế toán tập hợp chi phí chuyển sang, kế toán tổng hợp thực hiện kết chuyển doanh thu thuần, giá vốn hàng bán, CPBH, CPQLDN vào TK 911 – xác định kết quả kinh doanh (thực hiện các bút toán trên sổ cái).

    Cuối kỳ kế toán thực hiện các bút toán sau để xác định kết quả:

    – Kết chuyển doanh thu thuần:

    Nợ TK 511 567.922.500
    Có TK 911 567.922.500
    – Kết chuyển giá vốn hàng bán:
    Nợ TK 911 272.872.500
    Có TK 632 272.872.500
    – Kết chuyển chi phí bán hàng:
    Nợ TK 911 105.155.820
    Có TK 641 105.155.820
    – Kết chuyển chi phí quản lý doanh nghiệp:
    Nợ TK 911 151.891.704
    Có TK 642 151.891.704

    Kết quả = DTT – giá vốn – CPBH – CPQLDN

    • 922.500 – 272.872.500 – 105.155.820 – 151.891.704
    • 074.476 (đồng)

    Sau đó ghi sổ cái TK 911: Theo số liệu tính toán ở phần 2.2.4.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 58

    Sổ cái Báo cáo tốt nghiệp
    TK 911 – xác định kết quả
    Tháng 1/2002
    Đơn vị: đồng
    Chứng Số tiền Gh
    Ngày từ Diễn giải TKĐƯ i
    ch
    S N Nợ Có
    ú
    31/1 31/1 Kết chuyển DTT 511 567.922.500
    31/1 Kết chuyển
    632 272.872.500
    GVHB
    31/1 Kết chuyển CPBH 641 105.155.820
    31/1 Kết chuyển 642 151.819.704
    CPQLDN
    Lợi  nhuận  chưa 4211 38.074.476
    phân phối
    Cộng số phát sinh 567.922.500 567.922.500
    Dư cuối kỳ
    Người lập Kế toán trưởng
    (Ký, họ tên) (Ký, họ tên)

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 59

    Báo cáo tốt nghiệp

    chương 3

    một số đề xuất nhằm hoàn thiện tổ chức công tác

    bán hàng và XĐKQ ở công ty VT & TBTB

    3.1. Những nhận xét và đánh giá chung về công tác kế toán bán hàng và XĐKQ ở công ty VT & TBTB.

    Sau thời gian thực tập tại phòng kế toán của công ty VT & TBTB, được tìm hiểu, tiếp xúc với thực tế công tác quản lý nói chung và công tác kế toán bán hàng và XĐKQ ở công ty, em nhận thấy công tác quản lý cũng như công tác kế toán đã tương đối hợp lý song bên cạnh đó vẫn còn một số vấn đề chưa được phù hợp. Với mong muốn hoàn thiện hơn nữa công tác kế toán ở công ty, em mạnh dạn nêu ra một số nhận xét của bản thân về tổ chức công tác kế toán bán hàng và XĐKQ như sau:

    3.1.1 Những ưu điểm.

    Thứ nhất: Hình thức tổ chức công tác kế toán và bộ máy kế toán của công ty nhìn chung là phù hợp với đặc điểm tổ chức kinh doanh ở công ty. Công ty VT & TBTB là một công ty thương mại có quy mô lớn với mạng lưới chi nhánh, xí nghiệp trực thuộc trải dài từ Bắc vào Nam. Vì vậy việc áp dụng hình thức tổ chức bộ máy kế toán tập trung – phân tán là hợp lý, đảm bảo được hiệu quả hoạt động của phòng kế toán. Các nhân viên kế toán được phân công công việc khá khoa học, luôn luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ. Hình thức kế toán chứng từ ghi sổ đơn giản dễ ghi chép, thuận tiện cho việc phân công lao động kế toán. Công ty hạch toán hàng tồn kho theo phương pháp kê khai thường xuyên là phù hợp với tình hình nhập – xuất hàng hoá diễn ra thường xuyên, liên tục ơ công ty, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kế toán bán hàng. Hệ thống tài khoản thống nhất giúp kế toán ghi chép, phản ánh chính xác các nghiệp vụ kinh tế phát sinh.

    Thứ hai: Hệ thống chứng từ kế toán dùng để phản ánh các nghiệp vụ kinh tế liên quan đến bán hàng được sử dụng đầy đủ đúng chế độ chứng từ kế toán nhà nước. Trình tự luân chuyển chứng từ hợp lý tạo điều kiện hạch toán đúng, đủ, kịp thời quá trình bán hàng.

    Thứ ba: Công ty chủ yếu dùng vốn vay ngắn hạn của ngân hàng để mua hàng hoá. Sở dĩ như vậy, công ty có thể vay ngân hàng với khối lượng lớn là do

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 60

    Báo cáo tốt nghiệp

    công ty làm ăn có hiệu quả tạo được uy tín với ngân hàng.

    Thứ tư: Các chứng từ kế toán liên quan đến hàng xuất khẩu uỷ thác theo đúng chế độ kế toán, số ngày chứng từ, các bên tham gia mua bán, số lượng, phẩm chất hàng xuất khẩu đúng giá…

    Thứ năm: Công tác kế toán xác định kết quả bán hàng ở công ty dễ thực thi, cách tính đơn giản và tổng kết tính toán một cách chính xác, giúp cho ban lãnh đạo công ty thấy được xu hướng kinh dơnh trong thời gian tới, để đầu tư vào thị trường nào, mặt hàng nào, có cần thay đổi phương thức bán hàng không.

    Bên cạnh những ưu điểm công ty còn một số tồn tại cần khắc phục.

    3.1.2. Những điểm cần hoàn thiện.

    Thứ nhất: Hệ thống danh điểm hàng tồn kho:

    Tuy thủ kho sử dụng thẻ kho để theo dõi hàng ngày tình hình nhập xuất tồn kho hàng hoá nhưng công ty vẫn chưa xây dựng được hệ thống danh điểm hàng tồn kho thống nhất toàn công ty. Hàng hoá của công ty đa dạng, phong phú về chủng loại, quy cách nguồn gốc… mà thủ kho mới chỉ phân chia được các loại hàng hoá thành từng nhóm ( VD như nhóm hàng kim khí, nhóm thiết bị lẻ, hàng điện…)

    Khi đối chiếu từng loại hàng trong một nhóm, thủ kho và kế toán phải đối chiếu từng tên hàng, chủng loại quy cách, nguồn gốc, rất mất thời gian và công sức. Vậy, nếu xấy dựng được hệ thống danh điểm hàng tồn kho thống nhất toàn công ty sẽ giảm được khối lượng công việc cho thủ kho, kế toán, công việc quản lý hàng tồn kho sẽ đạt hiệu quả cao hơn.

    Thứ hai: Lập sổ đăng ký chứng từ ghi sổ:

    Trong trình tự ghi sổ theo hình thức kế toán chứng từ ghi sổ, công ty không sử dụng sổ đăng ký chứng từ ghi sổ. Từ những chứng từ gốc, sổ chi tiết, báo cáo chi tiết, cuối tháng kế toán lập phiều ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc, rồi chuyển cho kế toán tổng hợp ghi sổ cái tài khoản. Mặc dù công ty không xảy ra hiện tượng bỏ sót hay thất lạc chứng từ ghi sổ thì không sử dụng sổ đăng ký chứng từ ghi sổ, Nhưng theo em nên lập sổ đăng ký chứng từ ghi sổ để có thể quản lý chặt chẽ hơn các phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc, làm cơ sơ

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 61

    Báo cáo tốt nghiệp

    đối chiếu, kiểm tra số liệu với bảng cân đối số phát sinh.

    Thứ ba: Ghi sổ kế toán chưa cụ thể:

    Sổ chi tiết TK511 – Doanh thu bán hàng còn đơn giản chỉ thể hiện ở mặt tổng số của từng lần tiêu thụ mà không thể hiện được đơn giá, số lượng của từng lần tiêu thụ.

    Công ty hiện nay vẫn thực hiện kế toán thủ công chưa áp dụng kế toán máy mà chỉ có chương trình kiểm kê hàng hoá được đưa vào máy nối mạng để cơ quan cấp trên kiểm tra tình hình nhập – xuất – tồn hàng hoá ở công ty.

    Thứ tư: Công ty VT&TBTB là công ty lớn có số lượng xuất nhập hàng hoá trong kỳ nhiều. Mà việc phân bổ chi phí BH và CPQLDN lại định theo tỷ lệ từ đầu kỳ việc này không hợp lý lắm vì số lượng hàng nhập xuất trong kỳ không đều nhau và đơn vị có thể không nhất nhất.

    3.2. Một số ý kiến cần hoàn thiện công tác kế toán bán hàng và XĐKQ bán hàng của công ty VT & TBTB.

    Công tác kế toán bán hàng và XĐKQ bán hàng của công ty đã có nhiều cố gắng trong việc cải tiến, đổi mới nhưng bên cạnh đó vẫn còn tồn tại ở một số khâu cần sửa đổi hoàn thiện hơn. Qua nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác kế toán

    • công ty, em xin mạnh dạn đề xuất một số ý kiến nhằm hoàn thiện công tác kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng để công ty xem xét.

    3.2.1. Công ty cần xây dựng hệ thống danh điểm hàng hoá thống nhất toàn công ty.

    Để đảm bảo quản lý hàng hoá được chặt chẽ, thống nhất phục vụ cho việc kiểm tra, đối chiếu được dễ dàng và dễ phát hiện khi có sai sót giữa kho và phòng kế toán, tạo điều kiện cho việc áp dụng tin học vào công tác kế toán. Công ty cần phải sử dụng một mẫu danh điểm hàng hoá gắn liền với chủng loại, quy cách, kích cỡ của hàng hoá. Khi nhìn vào danh điểm của một loại hàng hoá naò đó có thể nêu được tên cũng như đặc điểm của loại hàng hoá đó.

    Việc lập danh điểm như sau:

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 62

    Báo cáo tốt nghiệp

    Hệ thống danh điểm này được sử dụng thống nhất trong toàn công ty. Tuy thời gian đầu sử dụng các thông số kỹ thuật nhiều, sẽ gặp nhiều khó khăn nhưng sẽ dần phát huy khả năng phù hợp với sử dụng kỹ thuật máy làm cho việc quản lý thuận tiện, hợp lý không mất thời gian.

    3.2.2 Công ty nên xem xét mở thêm sổ kế toán để hoàn thiện hệ thống sổ kế toán.

    Công ty áp dụng hình thức kế toán chứng từ ghi sổ. Đặc điểm cơ bản của hình thức kế toán này là tách rời việc ghi sổ theo thời gian với việc ghi sổ theo hệ thống trên hai sổ kế toán tổng hợp riêng rẽ là: “sổ đăng ký chứng từ ghi sổ và sổ cái tài khoản”.Tuy nhiên công ty lập phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc vào cuối tháng, theo từng tài khoản, từ đó ghi vào sổ cái mà không lập sổ đăng ký chứng từ ghi sổ. Căn cứ để ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc là các báo cáo chi tiết, các sổ chi tiết chứ không phải là chứng từ gốc. Phiếu này được lập vào cuối tháng nên đôi khi có tình trạng dồn công việc sẽ nhiều vào cuối tháng. Công ty nên lập phiếu ghi sổ kiêm luân chuyển chứng từ gốc với định kỳ ngắn hơn, lập chứng từ ghi sổ loại sổ tổng hợp theo thời gian để quản lý chặt chẽ các phiếu ghi sổ, tránh thất lạc, bỏ sót không ghi sổ, đồng thời sử dụng số liệu của sổ để đối chiếu với số liệu của bảng cân đối số phát sinh và làm hoàn thiện hệ thống sổ kế toán.

    Sổ đăng ký chứng từ ghi sổ có mẫu sau:

    Bảng C:

    sổ đăng ký chứng từ ghi sổ

    Năm…

    Chứng từ ghi Chứng từ ghi sổ
    sổ Số tiền Số tiền
    S N S N
    01 31/01 272.872.50
    0
    Cộng 272.872.50 Cộng tháng
    0 Luỹ  kế  từ đầu
    tháng
    Người ghi sổ Kế toán trưởng Giám đốc

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 63

    Báo cáo tốt nghiệp

    (ký, họ tên)                                 (ký, họ tên)                                     (ký, họ tên)

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 64

    Báo cáo tốt nghiệp

    3.2.3. Công ty nên xem xét lại sổ chi tiết TK511 – Doanh thu bán hàng.

    Do đặc điểm các mặt hàng kinh doanh của công ty rất phức tạp và đa dạng, nên kế toán chi tiết tiêu thụ hàng hoá cần có hệ thống sổ chi tiết theo dõi tình hình doanh thu theo từng lô hàng.

    Sổ chi tiết bán hàng có mẫu như sau:

    sổ chi tiết bán hàng

    Lô hàng

    Đơn vị: Đồng

    Chứng Ngày Số Ngày Ghi
    từ Diễn giải xuất Đơn giá Thành tiền thanh
    lượng chú
    S N hàng toán
    Xuất kho 16.788.68 117.540.0
    16 20/1 thép hợp 20/01 6,999 20/01
    kim G12 4 00
    M0V
    Cộng

    Cơ sở ghi vào sổ chi tiết bán hàng là các hoá đơn kiêm phiếu xuất kho và các hoá đơn thanh toán.

    Ngoài ra sổ chi tiết doanh thu bán hàng cần mở theo mẫu sau:

    sổ chi tiết doanh thu bán hàng
    Tháng … Mặt hàng…
    Ngày ghi Chứng từ Diễn giải Số Đơn giá Thành tiền
    sổ lượng
    S N
    20/01 01221 20/1 Doanh thu bán 6,999 17.690.4 123.815.1
    6 thep 00 10
    Người ghi sổ Kế toán trưởng
    (ký, họ tên) (ký, họ tên)

    3.2.4. Việc áp dụng tin học vào công tác kế toán.

    Hiện nay, công ty mới chỉ sử dụng phần kiểm kê hàng hoá đưa lên mạng nối với bộ và các ban lãnh đạo, để trực tiếp kiểm tra việc hạch toán, cũng như

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 65

    Báo cáo tốt nghiệp

    tình trạng nhập – xuất – tồn của hàng hoá. Đây cũng là một bước tiến của công ty, song để thuận lợi cho công tác kế toán, em nghĩ công ty nên nhanh chóng áp dụng kế toán trên máy vi tính. Việc sử dụng kế toán trên máy tạo điều kiện làm việc của nhân viên kế toán được tốt hơn, công việc sẽ không dồn nhiều vào cuối tháng, đồng thời chất lượng quản lý và cung cấp thông tin kế toán cho công tác quản lý sẽ tăng nhiều hơn. Ngoài ra, việc sử dụng công nghệ này thì công ty nên bồi dưỡng thêm trình độ kỹ thuật máy cho đội ngũ kế toán, nhằm thích ứng kịp thời, không dời rạc.

    3.2.5. Công ty nên áp dụng phương pháp phân bổ CPBH và CPQLDN hợp lý hơn:

    Theo em cũng là hình thức phân bổ theo việc định tỷ lệ cho hàng bán ra trong kỳ nhưng ở đây nên định vào cuối kỳ thì hợp lý hơn, lúc này hàng nào trong tháng bán ra với số lượng nhiều thì sẽ có tỷ lệ phân bổ chi phí nhiều.

    Ví dụ: Ba mặt hàng đã bán trong tháng là.

    Tôn Silốc với khối lượng : 11,575 (tấn)
    Thép hợp kim G12 M0V : 6,999 (tấn)
    Thép dẹt S45C : 15 (tấn)
    • Số lượng thép dẹt gấp đôi thép hợp kim, nếu phân bổ chi phí bán thép dẹt là 10% thì thép hợp kim sẽ là 5% (trường hợp này cùng đơn vị tính).
    • Ngoài ra trong còn có nhiều mặt hàng khác, đơn vị đo lường khác nhau (tấm, tấn, Conterner) thì cũng có tỷ lệ phân bổ khác nhau.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 66

    Báo cáo tốt nghiệp

    KẾT LUẬN

    Trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển các doanh nghiệp nhà nước phải nỗ lực hơn nữa bằng chính năng lực của mình. Muốn đạt được điều này thì công tác kế toán nói chung và công tác kế toán bán hàng và xác định kết quả bán hàng nói riêng càng phải được củng cố và hoàn thiện hơn nữa để công tác này thưc sự trở thành công cụ quản lý tài chính, kinh doanh của doanh nghiệp.

    Nhận thức được điều đó công ty VT & TBTB đã rất chủ động, quan tâm tới khâu quản lý kinh doanh và XĐKQ bán hàng, trong đó phòng kế toán đã góp phần không nhỏ vào thành công chung của công ty. Trong thời gian tới, với quy mô kinh doanh càng mở rộng, em hy vọng rằng công tác tổ chức kế toán của công ty sẽ hoàn thiện hơn nữa để đáp ứng yêu cầu quản lý ngày càng cao của nền kinh tế thị trường.

    Cuối cùng, em muốn bày tỏ sự biết ơn chân thành tới thầy giáo Thạc sỹ: Trần Văn Hợi đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành luận văn này, và em cũng muốn cám ơn các bác, các cô, các chú phòng TC – KT của công ty VT

    • TBTB, đặc biệt là bác Vũ Thị Khánh đã rất nhiệt tình tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập và thu thập tài liệu.

    Do kiến thức có hạn, chưa có kinh nghiệm thực tế, thời gian đi thực tập lại không nhiều, nên bản luận văn tốt nghiệp này của em chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu xót nhất định. Em rất mong được sự chỉ bảo tận tình của các thầy cô giáo, để luận văn của em được hoàn thiện hơn.

    Hà Nội, ngày 20 tháng 04 năm 2002

    Sinh viên

    Nguyễn Thị Luyên

     

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 67

    Báo cáo tốt nghiệp

    Tài liệu tham khảo

    1. Giáo trình Kế toán tài chính – Trường Đại học Tài chính – Kế toán HN 1999.
    1. Giáo trình Kế toán Quản trị – Trường Đại học Tài chính – Kế toán HN 1999.
    1. Hệ thống chuẩn mực Kế toán ban hành 31/12/2001.
    1. Hệ thống Kế toán doanh nghiệp – Hướng dẫn về chứng từ Kế toán và sổ kế toán năm 1995.
    2. Hướng dẫn thực hành chế độ kế toán mới – NXB thống kê 2000.
    1. Tài liệu đặc điểm và sự hình thành phát triển của công ty VT & TBTB.
    1. Thuế và Kế toán (8/1998) TS. Vũ Công Ty

    PGS.TS. Ngô Thế Chi

    1. Kế toán Thương mại – Trường ĐH Thương mại Hà Nội.
    1. Phân tích Kế toán kiểm toán.

    Kế toán bán hàng và xác định kết quả                 68

  • Tiểu luận Quản trị thương hiệu Tái định vị thương hiệu sản phẩm Kotex Việt Nam

    Tiểu luận Quản trị thương hiệu Tái định vị thương hiệu sản phẩm Kotex Việt Nam

    Tiểu luận Quản trị thương hiệu Tái định vị thương hiệu sản phẩm Kotex Việt Nam

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    [toc]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị thương hiệu Tái định vị thương hiệu sản phẩm Kotex Việt Nam

    LỜI MỞ ĐẦU

    Thương hiệu ngày càng có vai trò quan trọng trong xu thế cạnh tranh và phát triển định hướng hội nhập kinh tế thế giới. Thương hiệu dẫn dắt chiến lược tổ chức, là chất xúc tác quan trọng để thực hiện thành công mục tiêu kinh doanh và là điểm trọng tâm kết nối mọi nguồn lực hay khía cạnh quản trị tổ chức, nhân viên, đối tác & khách hàng của bạn.Thương hiệu còn dẫn dắt nhận thức, thái độ và hành vi nhân viên trong công việc hàng ngày nếu tổ chức chú trọng đến việc truyền thông thương hiệu nội bộ trước khi truyền thông ra bên ngoài. Sở hữu thương hiệu mạnh thậm chí danh mục các thương hiệu mạnh là mơ ước của tất cả mọi lãnh đạo trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế…. Xây dựng thương hiệu đã khó thì phát triển và làm mới thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng càng khó hơn. Chính vì thế nhóm G7 đã chọn đề tài “ tái định vị thương hiệu ” để đi sâu vào phân tích lý thuyết tái định vị thương hiệu và đem áp dụng vào thực tế là dãy sản phẩm của Kotex Việt Nam.

    Chương I: Một số lý thuyết cơ bản về thương hiệu.

    1. Thương hiệu là gì?

    Hiện nay trong các văn bản pháp lý của Việt Nam không có định nghĩa về thương hiệu. Tuy nhiên, thương hiệu không phải là một đối tượng mới trong sở hữu trí tuệ, mà là một thuật ngữ phổ biến trong marketing thường được người ta sử dụng khi đề cập tới:

    1. Nhãn hiệu hàng hóa (thương hiệu sản phẩm):

    Nhãn hiệu hàng hóa là những dấu hiệu dùng để phân biệt hàng hóa, dịch  vụ cùng loại của các cơ sở sản xuất, kinh doanh khác nhau. Nhãn hiệu hàng hóa có thể là từ ngữ, hình ảnh hoặc sự kết hợp các yếu tố đó được thể hiện bằng màu sắc. (Điều 785 bộ luật dân sự quy định)

    1. Tên thương mại của tổ chức, cá nhân dùng trong hoạt động kinh doanh (thương hiệu doanh nghiệp) đáp ứng đủ các điều kiện sau:

    Là tập hợp các chữ cái, có thể kèm theo chữ số, có thể phát âm được.

    Có khả năng phân biệt chủ thể kinh doanh mang tên gọi đó với các chủ thể kinh doanh khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh. (Điều 14 Nghị định 54/2000/NĐ-CP).

    1. Các chỉ dẫn địa lý và tên gọi xuất xứ hàng hóa:

    “Tên gọi xuất xứ hàng hóa” là tên điạ lý của nước, của điạ phương dùng để chỉ xuất xứ của mặt hàng từ nước, địa phương đó với điều kiện những mạt hàng này có các tính chất, chất lương đặc thù dựa trên các điều kiện địa lý độc đáo và ưu việt, bao gồm yếu tố tự nhiên, con người hoặc kết hợp cả 2 yếu tố đó. (Điều 786 Bộ luật dân sự quy định)

    “Chỉ dẫn địa lý” là thông tin về nguồn gốc địa lý của hàng hóa đáp ứng đủ các yêu cầu sau:

    _Thể hiện dưới dạng một từ ngữ, dấu hiệu, biểu tượng hoặc hình ảnh, dùng để chỉ một quốc gia hoặc một vùng lãnh thổ, địa phương thuộc một quốc gia

    _Thể hiện trên hàng hóa, bao bì hàng hóa hay giấy tờ giao dịch liên quan tới việc mua bán hàng hóa nhằm chỉ dẫn rằng hàng hóa nói trên có nguồn gốc tại quốc gia, vùng lãnh thổ hoặc địa phương mà đặc trưng về chất lượng, uy tín, danh tiếng hoặc các đặc tính khác của loại hàng hóa này có được chủ yếu là do nguồn gốc địa lý tạo nên.

    Theo hiệp hội Hoa Kỳ:

    Thương hiệu là một cái tên, một từ ngữ, một dấu hiệu, một biểu tượng, một hình vẽ, hay tổng hợp tất cả các yếu tố kể trên nhằm xác định một sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và phân biệt các sản phẩm (dịch vụ) đó với các đối thủ cạnh tranh.

    _Có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài, tạo ra ấn tượng, thể hiện cái bên trong (cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp). Thương hiệu tạo ra nhận thức và niềm tin cảu người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Giá trị của một thương hiệu là triền vọng lợi nhuận mà thương hiệu đó có thể đem lại cho nhà đầu tư trong tương lai. Nói cách khác thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp.

    Thương hiệu quốc gia:

    Cần phân biệt thương hiệu doanh nghiệp, thương hiệu sản phẩm với thương hiệu quốc gia (hay còn gọi là nhãn sản phẩm quốc gia) là loại thương hiệu dùng cho sản phẩm của một nước, thường do tổ chức xúc tiến thương mại của nước đó chủ trì, phát hành, nhằm quảng bá hính ảnh quốc gia thông qua sản phẩm hàng hóa và dịch vụ.

    1.1. Một số tác dụng của thương hiệu trong cạnh tranh:

    Làm cho khách hàng tin tưởng vào chất lượng, yên tâm và tự hào khi sử dụng sản phẩm.

    Tạo lòng trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, giúp bảo vệ người bán chống lại các đối thủ cạnh tranh, đồng thời giảm chi phí marketing.

    Dễ thu hút khách hàng mới.

    Giúp phân phối sản phẩm dễ dàng hơn.

    Tạo thuận lợi hơn khi tìm thị trường mới.

    Nhãn hiệu tốt giúp tạo dựng hình ảnh công ty, thu hút vốn đầu tư, thu hút nhân tài.

    Giúp việc triển khai tiếp thị, khuếch trương nhãn hiệu dễ dàng hơn.

    Uy tín cao của nhãn hiệu sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có điều kiện “phòng thủ”, chống lại sự cạnh tranh quyết liệt về giá.

    Nhãn hiệu thương mại của người bán  khi đã đăng ký bao hàm sự bảo hộ của pháp luật đối với những tính chất độc đáo của những sản phẩm trước những sản phẩm bị đối thủ cạnh tranh “nhái” theo.

    1.2. Tái định vị thương hiệu:

    1.2.1. Khái niệm:

    Tái định vị thương hiệu là công việc làm mới hình ảnh của thương hiệu, tạo một sức sống mới cho thương hiệu nhằm đáp ứng được sự thay đổi của thị trường cũng như của người tiêu dùng hay một mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tái định vị là một chiến lược thay đổi vị trí cảm nhận về thương hiệu trong tâm trí khách hàng mục tiêu.

    Tập trung vào:

    + Xác định cơ hội mới

    + Hướng vào yếu tố giá trị có tính xu hướng

    + Đưa ra đặc điểm mới nổi trội hơn, độc đáo hơn.

     

     

    Điều kiện tái định vị thương hiệu:

    + Có tiềm năng

    + Dựa trên các yếu tố đã có sẵn từ trước, vẫn giữ nguyên thương hiệu không được bỏ vì nếu bỏ tức là từ bỏ thương hiệu đã có.

    Tái định vị thương hiệu khi:

    Môi trường cạnh tranh thay đổi

    Doanh nghiệp không có sự cảm nhận tốt từ khách hàng

    Hình ảnh thương hiệu mờ nhạt, già nua, thiếu sức sống

    Muốn thay đổi nhóm khách hàng mục tiêu

    Doanh nghiệp muốn lột xác để bước sang một giai đoạn mới của quá trình cạnh tranh

    1.2.2. Tái định vị thương hiệu để làm gì ?

    Tái định vị để mạnh mẽ hơn:

    Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, phần lớn các doanh nghiệp đối diện với sự cạnh tranh, thất bại, thờ ơ và thất vọng của khách hàng. Để khẳng định mình và phát triển, nhà lãnh đạo sử dụng nhiều cách thức, trong đó phương pháp tái định vị là lựa chọn ưu tiên.Có thể lấy Sfone làm ví dụ. Khi thâm nhập thị trường Việt Nam với công nghệ CDMA hiện đại, các nhà quản trị Sfone tin vào sự thành công. Ban đầu Sfone xuất hiện với slogan: Nghe là thấy cùng màu xanh trên logo. Họ kỳ vọng hình ảnh thương hiệu cùng slogan trên sẽ phù hợp nhóm khách hàng trẻ. Nhưng kết quả ngược lại, khách hàng không đón nhận. Slogan khá khó hiểu với đa số khách hàng. Màu xanh cũng không làm Sfone nổi bật, khác biệt.Sfone đã xây dựng hình ảnh mới. Họ tung ra hệ thống nhận diện mới với màu cam khá lạ mắt. Về nguyên tắc, màu cam là màu nóng, mạnh, giúp liên tưởng đến nhiệt huyết, sự trẻ trung, năng động… Sfone còn tung ra các chiến dịch truyền thông nhắm vào đối tượng: người trẻ đang yêu, bạn bè. Những dịch vụ: Forever, nhạc chuông, tin nhắn, game… thể hiện điều đó.Sfone cố gắng đem lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Tỏ ra “biết mình, biết người”, họ nhắm vào đối tượng khách hàng trẻ. Thậm chí, họ chấp nhận bù lỗ với cước phí thấp, giá điện thoại rẻ để tạo ra xu hướng mới cho khách hàng tiềm năng.Còn quá sớm để nói rằng Sfone đã thành công từ việc tái định vị thương hiệu. Nhưng quá trình này tạo ra một Sfone khác biệt, ấn tượng… làm tiền đề cho sự bứt phá trong tương lai.Một ví dụ khác là Ngân hàng Công thương Việt Nam (vietinBank). Trước đây, khách hàng biết đến họ như là một trong những ngân hàng nhà nước với lối quản lý nặng nề, cũ kỹ. Đứng trước vận hội mới, các nhà quản trị VietinBank quyết định thay đổi hình ảnh, hệ thống nhận diện. Với ba màu xanh, trắng, đỏ và logo là hình ảnh đồng tiền cổ, VietinBank gửi gắm thông điệp: Tin cậy, hiệu quả và hiện đại… Họ kết hợp với slogan: Nâng giá trị cuộc sống.Bằng hình ảnh mới, VietinBank muốn khẳng định mình đi cùng khách hàng. Đồng tiền biểu tượng cho kinh doanh và là phương tiện giao dịch. Đây là hình ảnh cần thiết để VietinBank chuyển thành ngân hàng thương mại và hướng đến tập đoàn tài chính mạnh.

    Tái định vị phù hợp nhu cầu khách hàng:

    Đôi khi, một số thương hiệu phải thích ứng để phù hợp nhu cầu khách hàng. Đó là cà-phê Việt của Nestlé. Trên toàn cầu, Nestlé có nhãn cà-phê nổi tiếng Redcup. Đây là nhãn hiệu được đầu tư khá bài bản. Các nhà quản trị của Nestlé hy vọng chất lượng cà-phê tinh chất, sự bài bản về công nghệ chế biến sẽ giúp Redcup chinh phục người tiêu dùng Việt. Tuy nhiên, kỳ vọng này mang lại thất vọng, Redcup có thể phù hợp với thị trường khác nhưng tại Việt Nam, cái tên đó không chút ấn tượng.Mới đây, Nestlé tiến hành tái định vị Recup khi cho ra đời nhãn hiệu mới “Cà-phê Việt”.Với thành phần và công thức pha chế không khác biệt nhiều so với Redcup, nhưng khi khoác chiếc áo mới, Cà-phê Việt để lại ấn tượng. Với slogan Bạn đã đủ mạnh để thử? Cùng hình ảnh nhãn hiệu là chàng trai mạnh mẽ, hiện đại và sự xuất hiện đầy khiêu khích, Cà-phê Việt đã tạo dấu hiệu nhận biết tốt trong tâm trí khách hàng. Hơn thế, tên của nhãn hiệu được người tiêu dùng Việt chấp nhận dễ dàng.Rõ ràng, việc Nestlé thay đổi chiến lược chứng tỏ: Dù là nhãn hiệu hàng đầu, nhưng nếu nó xa lạ với người tiêu dùng địa phương thì cách tốt nhất là thay đổi.

    1.2.3. Các bước chuẩn bị để tái định vị thương hiệu.

    1/ Xác định rõ mục tiêu chiến lược của việc tái định vị.

    2/ Cần triển khai một cuộc nghiên cứu thị trường nghiêm túc trước khi quyết định thực hiện nhằm giảm thiểu rủi ro.

    3/ Cân nhắc giữa tái định vị thương hiệu hay chỉ làm mới hình ảnh cũ ?. Cái gì cần giữ lại để đảm bảo tính kế thừa, điểm gì cần cải thiện, giá trị nào cần thêm mới vào.

    4/ Tất cả mọi người trong doanh nghiệp cần chuẩn bị một tinh thần thay đổi, và sẵn sàn cho sự thay đổi, vì việc thay đổi hệ thống định vị sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các phòng ban chức năng. Người cần có nhận thức đầu tiên trong doanh nghiệp cho việc tái định vị phải là người đứng đầu doanh nghiệp.

    5/ Chụẩn bị tài chính cho việc tái định vị, nếu chúng ta tái định vị nửa vời, thiếi triệt để và không nhất quán sẽ để lại những hậu quả khó lường.

    6/ Kết hợp thật hiệu quả với các công cụ Marketing, PR, HR để việc triển khai thực hiện tái định vị được hiệu quả, giảm ngân sách đầu tư.

    7/ Cân nhắc giữa mục tiêu của tái định vị nhắm đến khách hàng mới, so với nhóm khách hàng hiện tại.

    8/ Làm những động tác cần thiết để người tiêu dùng hiểu và cảm nhận được thông điệp mới một cách chính xác bằng một chiến dịch truyền thông.

    1.2.4. CÁCH THỨC TÁI ĐỊNH VỊ THƯƠNG HIỆU:

    Tùy theo từng mục tiêu chiến lược của từng chương trình tái định vị mà chúng ta quyết định có phải thay đổi sản phẩm hay không.

    Doanh nghiệp có thể không thay đổi sản phẩm, nếu chiến lược của doanh nghiệp chỉ đơn giản là tạo một cảm xúc mới lạ thông qua thông điệp truyền thông bằng hình ảnh mới. Nhưng, nếu sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp chưa tốt, điều này được người tiêu dùng cảm nhận được thì dù hình ảnh thương hiệu có làm mới đẹp đến mấy thì cũng vô nghĩa. Việc doanh nghiệp tái định vị mà chỉ thực hiện bằng việc thay đổi thông điệp truyền thông, hệ thống nhận diện không thôi thì chỉ là một cách thể hiện lời hứa của Doanh Nghiệp. Còn khi người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm, dịch vụ của chúng ta họ có hài lòng hay không điều đó thể hiện là việc làm của chúng ta có đúng lời hứa hay không. Do vậy thông thường đi kèm với việc tái định vị thương hiệu thì ta còn phải xem xét tính năng, lợi ích của sản phẩm nhằm cải tiến để sản phẩm doanh nghiệp tốt hơn có nhiều giá trị tăng thêm cho khách hàng. Ngược lại cũng tương tự, khi doanh nghiệp có sản phẩm mới hoàn toàn, nếu đây là sản phẩm chính duy nhất và doanh nghiệp từ bỏ sản phẩm cũ thì việc tái định vị là cần thiết. Nhưng nếu doanh nghiệp có thêm một sản phẩm mới trong một chuỗi các sản phẩm có sẵn, sản phẩm này chỉ bổ sung một giá trị nào đó không lớn thì doanh nghiệp không nhất thiết phải tái định vị lại thương hiệu. Vì chúng ta đều hiểu rằng tái định vị thương hiệu có hai mặt của nó: có cả tích cực và không tích cực. Nói chung, phải xem lại mục tiêu của tái định vị, xác định nhu cầu mới của khách hàng sau khi tái định vị (khách hàng cũ và mới) để quyết định những vấn đề liên quan đến sản phẩm. Nếu doanh nghiệp có nghiên cứu chu đáo trong quá trình thực hiện tái định vị thì hiệu quả mang lại rất lớn. Doanh nghiệp sẽ làm hài lòng khách hàng về những hình ảnh cảm nhận. Khách hàng sẽ nghĩ rằng doanh nghiệp rất quan tâm đến họ. Đáp ứng được nhu cầu mong đợi của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ có được một lượng khách hàng mới thông qua việc tái định vị thương hiệu: nhiều khách hàng trước đây chưa hiểu, chưa thích thì bây giờ lại thích thú khi doanh nghiệp tái định vị.

    Thực tế, tái định vị không hề đơn giản và không phải muốn là làm được. Sau đây là vài điều cần quan tâm trước và trong khi tái định vị:

    1/ Vị trí của thương hiệu trên thị trường:

    Không nên nghĩ khi đang dẫn đầu thị trường hoặc có thị phần tốt thì không cần đổi mới. Tái định vị có thể thực hiện khi có những sự kiện quan trọng liên quan đến thương hiệu hoặc ngành đã và sắp xảy ra. Khi trên thị trường liên tiếp có những mặt hàng sữa tươi được tung ra đa dạng về mẫu mã và chủng loại thì ViNaMilk đã thay đổi thông điệp quảng bá của mình là “100% sữa tươi nguyên chất” để duy trì vị thế của mình trên thị trường.

    2/ Vị trí của thương hiệu trong tâm trí của khách hàng:

    • Cần cân nhắc thái độ và cảm xúc của khách hàng mục tiêu với định vị hiện tại “Liệu khách hàng có phản ứng tích cực với định vị mới hay không?” là câu hỏi cần được trả lời xuyên suốt trong quá trình tái định vị.
    • Định vị mới cũng không được thay đổi tính cách đặc trưng của thương hiệu nếu tính cách này đã được chấp nhận.

    3/ Nắm rõ mục đích tái định vị:

    Tái định vị có hai mục đích chính là tạo thêm giá trị cho thương hiệu; thay đổi đối tượng khách hàng mục tiêu. Chỉ nên chọn một mục đích và làm thật tốt không nên nhắm đến cả hai mà làm nửa vời.

    4/ Thực hiện mạnh tay và phải đồng bộ:

    • Khi tái định vị, phải chấp nhận rằng tái định vì là một điều cần thiết và bắt buộc trong quá trình phát triển thương hiệu.
    • Tái định vị sẽ thay đổi nhận thức của khách hàng, vì thế nếu không mạnh tay thực hiện triệt để, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển (R&D), quảng bá… thì hiệu quả sẽ không như mong muốn.
    • Nguy hiểm hơn khách hàng sẽ mơ hồ giữa định vị cũ và định vị mới của sản phẩm.
    • Phải thực hiện đồng bộ để khách hàng biết được việc tái định vị của thương hiệu. Đồng thời tranh thủ sự đồng tình của khách hàng với quá trình này, nhiều hoạt động phải được diễn ra liên tục đúng và sát với kế hoạch để phục vụ cho định vị mới của thương hiệu.

    Ta thấy rằng  tái định vị không chỉ đơn giản dừng lại ở việc thay đổi logo, mà còn là việc đầu tư cho công tác R&D để tung ra sản phẩm mới, quảng bá và tổ chức sự kiện…. Nếu việc định vị thực hiện tốt thì chúng ta sẽ có được trái tim khách hàng, ngăn ngừa việc thâm nhập vào tâm trí khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Thể hiện sức mạnh đổi mới và sức sống mãnh liệt của thương hiệu,…. Ngược lại, nếu làm không tốt thì có thể có nhiều rủi ro xảy ra: mất khách hàng trung thành, khách hàng cũ, chi phí tăng cao, hình ảnh không đồng bộ, thiếu sự kế thừa,… Nếu không đủ ngân sách cho định vị thay đổi sẽ rất nguy hiểm làm cho hình ảnh cũ và mới sẽ bị tranh chấp, không rõ ràng, thiếu nhất quán,…Thời điểm để tái định vị thương hiệu cũng là vấn đề cân nhắc, lựa chọn.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chương II: Các ứng dụng thực tế của tái định vị thương hiệu.

    2.1. Hậu quả của việc tái định vị sai lầm.

    Thất bại ngọt ngào của New Coke ở tuổi 25

    Với hơn 40 ngàn kết quả có được khi tìm kiếm trên mạng với từ “New Coke” và “sự sai lầm”, nó được xem như câu chuyện về bài học cảnh báo được đưa vào giảng dạy tại các trường kinh tế. Vậy mà trong những ngày đầu tháng Tư sôi động của năm 1985, Coke đã nghĩ rằng họ cầm chắc phần thắng trong tay.

    Điều này dễ dàng trách mắng Coke khi quyết định thay đổi sản phẩm, vì trước đó việc thay đổi này được đã được khuyên rằng là đi sai hướng. Tuy nhiên, nó có những lí do riêng của mình.

    Theo số liệu thống kê trong ngành giải khát năm 1985, bản khảo sát của Coca Cola đã chứng minh rằng 55% trong 200,000 thử nghiệm được khảo sát, đã trả lời là họ thích sản phẩm New Coke hơn, trong khi chỉ có 45% chọn sản phẩm thức uống nguyên thủy với công thức tồn tại 99 năm qua. Tuy nhiên, những mẫu được chọn để khảo sát được cho là không chất lượng khiến cho đa số mọi người đều nghi ngờ mức độ tin cậy của kết quả khảo sát này.

    Có thể New Coke có cơ hội, và kết quả từ Focus – group đã đúng. Vài tháng sau, New Coke đã có 1 sự tặng trưởng mạnh, tuy nhiên sau đó, lại bị tẩy chay và hoàn toàn không thể phục hồi.

    Các tờ nhật báo hàng ngày vốn đã có sự quan tâm ngay từ lúc CoCa Cola bắt đầu tung ra sản phẩm mới, thì lúc này họ càng quan tâm đến cuộc chiến trong ngành thức uống, và chiến lược media càng bùng phát dữ dội hơn sau đó với dự báo về thất bại của chiến dịch này. Và việc thất bại của New Coke đồng nghĩa với sự quay trở lại của thức uống Original Coke, điều này đã được tờ The Atlanta Jounal – Constitution minh họa và so sánh như 1 cuộc giải cứu Coke nguyên thủy được đăng và phát hành ngày 11/7:

    “Thứ năm, ngày 11 tháng 7 năm 1985, sau công nguyên, ngày này sẽ mãi mãi đổ chuông trong lịch sử của chúng ta như là ngày cuối cùng kết thúc cuộc khủng hoảng con tin. Nó không phải là sự giải cứu con tin ở sân bay, gây ra những cuộc hỗn chiến và bạo loạn. Mà nó là sự giải cứu thành công loại thức uống Coke nguyên thủy – original formula Coke – điều này được ví như những tia nắng mặt trời tỏa sáng đại dương được mang đến bởi bộ ba vị lãnh đạo trang trọng của Coca Cola lúc bấy giờ.”
    New Coke trở thành sai lầm đáng chế giễu nhất của công ty.
    Nhưng khi suy nghĩ kĩ thì nó ko phải là 1 tổn thất. Nó không gây ra thiệt hại về tài sản thế chấp cũng như gây ra sự sa thải sâu rộng. Nó chứng tỏ sức mạnh của người tiêu dùng trong mối quan hệ với thương hiệu. Đây không phải là một thất bại, mà là một thảm họa tốt. Vì sau đó Coca Cola đã phát triển vượt bậc.

    Tất cả ý nghĩa của bài học này là gì? Nếu bạn sẵn sàng thất bại, thất bại một cách ngớ ngẩn nhất, nhưng có thể hình ảnh đó cũng sẽ là ngoạn mục nhất. Dám thất bại hay về nhà? Một ngày nào đó, nước Mỹ sẽ yêu bạn vì điều đó, miễn là bạn thành công lần nữa.

    2.2. Kotex đã tái định vị thương hiệu như thế nào?

    Lịch sử hình thành:

    Kotex là thương hiệu của tập đoàn KIMBERLY CLARK.

    KIMBERLY CLARK được thành lập vào năm 1872 là một tập đoàn hàng đầu của Hoa Kỳ và các sản phẩm chăm sóc sức khỏe. Mỗi ngày có hơn 1.3 tỷ người tin dung các sản phẩm của Kimberly Clark. Kimberly Clark luôn giữ vị trí số 1 hay số 2 về thị phần tại hơn 80 quốc qua trên thế giới. Các thương hiệu của KIMBERLY CLARK được bán rộng rãi trên hơn 150 quốc gia. Có trụ sở chính đặt tại Dallas, Texas, với gần 65.000 thành viên trên toàn thế giới và hoạt động tại 35 quốc gia. Tự hào được tạp chí Fortune liệt kê trong danh sách những tập đoàn “Được yêu thích nhất” kể từ năm 1983 đến nay. Công ty cùng nỗ lực trở thành một trong số những tập đoàn “Tốt nhất thế giới”. và sản phẩm tiêu dùng đầu tiên của công ty được sản xuất  ra nhằm phục vụ nhu cầu trong chiến tranh, khăn lót xen-lu-lô. Cellucotton, nhãn hiệu được đăng ký bởi KIMBERLY CLARK, được phát triển từ năm 1914 và trở thành vật dụng y khoa quan trọng trong suốt thời gian diễn ra cuộc chiến tranh thế giới thứ I.

    Cellucotton được dùng trong các bệnh viện thời chiến, các trạm sơ cứu, nơi thường phải giải phẩu, băng bó và bông cotton thì không phải dễ kiếm. Các cô y tá quân y cũng thường dùng những miếng khăn lót này để giải quyết vấn đề kinh nguyệt. Không lấu sau đó, năm 1920, KIMBERLY CLARK bắt đầu sản xuất Kotex-Băng vệ sinh dân sự. Sau đó, KIMBERLY CLARK mới bắt đầu phát triển thêm các sản phẩm Scott, Andrex, Huggies, Pull-Ups, Kleenex. Năm 2009 số tiền thu được từ hoạt động bán hàng của KIMBERLY CLARK là 19.100.000.000 $.

    Thâm nhập vào thị trường Việt Nam những năm 1995, Kotex đã không ngừng khẳng định vị trí của mình về lĩnh vực chăm sóc sức khỏe giới tính, với các sản phẩm như:

    • Kotex® Style

    Kotex® Style – Mặt lưới khô thoáng:

    Kotex® Style Maxi Không Cánh

    Kotex® Style Maxi Cánh

    Kotex® Style Siêu mỏng cánh

    Kotex® Style Siêu mỏng không cánh

    Kotex® Style Siêu mỏng an toàn

    Kotex® Style Overnight

    Kotex® Style – Mặt bông mền mại

    Kotex® Style Maxi Không Cánh

    Kotex® Style Maxi Cánh

    Kotex® Style Siêu mỏng cánh

    • Kotex® Pro

    Kotex Pro Siêu Mỏng Cánh

    Kotex Pro Siêu Mỏng Không Cánh

    • Kotex® Freedom

    Kotex Freedom Bông Maxi

    Kotex Freedom Bông Maxi Cánh

    Kotex Freedom Lưới Maxi

    Kotex Freedom Lưới Maxi Cánh

    Kotex Freedom Lưới Siêu Mỏng Cánh

    • Kotex® Hằng ngày

    Kotex Hàng ngày Trà Xanh

    Kotex Hàng ngày hương Tự Nhiên

    Kotex Hàng ngày Siêu Bảo vệ

    • Kotex® Tampons

    Kotex White PRO Maxi Cánh

    Kotex White PRO Mỏng Không Cánh

    Kotex White PRO Mỏng Cánh

     

    Kotex tái định vị thương hiệu :

    Những chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế những năm 2000, nhu cầu xã hội ngày càng phát triển, giới trẻ ngày càng quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe giới tính của bản thân. Điều này cho thấy một cơ hội kinh doanh lớn về lĩnh vực sức khỏe giới tính đang mở ra và Kotex đã nhanh chân triển khai các kế hoạch lớn nhằm nắm bắt lấy cơ hội đ ặc biệt này, trong khi các Công ty sản xuất sản phẩm cùng loại lại có vẻ chuyển mình chậm chạp.

    Kotex đã có sự chuẩn bị kỹ lưỡng về nhiều mặt,  xác định được những mặt thiếu xót, phân tích rõ những ưu điểm và khuyết điểm của các đối thủ cạnh tranh, từ đó Kotex đã  có những chiến lược tái định vị thương hiệu một cách hiệu quả. Ra đời từ những năm 1980 đến năm 2005 Kotex đã chính thức ra mắt hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn toàn mới và ấn tượng.

    Biểu tượng mới của Kotex có vẻ nhẹ nhàng và bay bổng hơn, với những nét cách điệu ở chữ K đầu gợi cho ta liên tưởng tới một cô gái thướt tha nhưng không kém phần năng động được thể hiện ở nét thẳng đứng, với khẩu hiệu “Tự tin là chính mình (2006-2009); Tôi tự tin. Tôi hiểu. Tôi chia sẽ (2009-2010)”.

    Kotex không chỉ đơn thuần thay đổi hệ thống nhận diện, triển khai những hình thức truyền thông, quảng bá mới, mà là một chiến lược thương hiệu mang tính thống nhất cao, có định vị thương hiệu theo phân khúc thị trường và mục tiêu phát triển lâu dài, có hệ thống cấu trúc thương hiệu bền vững.

    Hướng tới hình ảnh một nhãn hàng tận tăm, đồng hành và chăm sóc những vấn đề sức khỏe riêng tư cho các bạn nữ. Chiến lược định vị thương hiệu tác động đến mọi hoạt động của Kotex từ suy nghĩ của cán bộ công nhân viên, đến hành vi, thái độ ừng xử với khách hàng; quy trình làm việc, phục vụ các sản phẩm và dịch vụ cụ thể.

    Một thương hiệu muốn ăn sâu vào tâm trí khách hàng khi khách hàng đã được trải nghiệm, và Kotex đã nổ lực để khách hàng được trải nghiệm một cách tốt nhất về sản phẩm và dịch vụ của Công Ty.

    Kotex đã có 1 định hướng rõ ràng, thay vì hướng tới những khách hàng chung chung thì Kotex tập trung sản phẩm cho đối tượng là các bạn gái mới lớn, đây là khách hàng tiềm năng của Kotex trong tương lai.

    Ngoài những sản và dịch vụ cho khách hàng, Kotex cũng chú trọng đến việc quảng báo cho hình ảnh của mình bằng những hoạt động thiết thực như:

    • Quỹ học bổng KOTEX vì nữ sinh tài năng – nơi tiếp sức cho tài năng tỏa sáng

    Quỹ học bổng Kotex Vì Nữ Sinh Tài Năng Việt Nam được thành lập từ 2003 dành cho các nữ sinh từ lớp 6 đến lớp 12 trên khắp cả nước đạt kết quả xuất sắc trong học tập và rèn luyện đạo đức, thể hiện tài năng xuất sắc trong mọi lĩnh vực văn hóa, thể thao, nghệ thuật, âm nhạc… và các bạn có thành tích xuất sắc trong công tác đoàn đội, các hoạt động xã hội. Đây là một trong những hoạt động đóng góp cho xã hội, cho cộng đồng đầy ý nghĩa và thiết thực của công ty Kimberly Clark Việt Nam, nhằm đóng góp một phần kết quả kinh doanh của công ty để hỗ trợ cho cộng đồng phụ nữ Việt Nam, đặc biệt là nữ sinh, những tài năng tương lai của đất nước. Chính vì vậy, Quỹ học bổng Kotex Vì Nữ Sinh Tài Năng Việt Nam luôn nhận được sự ủng hộ nhiệt tình từ nhiều phía như nhà trường, thầy cô giáo, học sinh và các ban ngành có liên quan.

    Sau gần 7 năm hoạt động, Quỹ học bổng Kotex Vì Nữ Sinh Tài Năng Việt Nam đã chứng tỏ đây thực sự là một hoạt động lâu dài và hiệu quả nhất từ trước đến nay dành cho nữ sinh nói riêng và vì sự phát triển tài năng của các bạn gái trẻ nói chung. Với nhiều hoạt động thiết thực như: trao tặng học bổng, tặng quà, giáo dục giới tính, Quỹ đã giúp hàng triệu nữ sinh thuộc các tỉnh thành trên toàn quốc nắm vững và nâng cao kiến thức về giáo dục giới tính và chăm sóc sức khỏe vị thành niên.Với những đóng góp gần 7 năm qua cho sự nghiệp giáo dục, Kotex đã nhiều lần được Bộ Giáo Dục & Đào Tạo tôn vinh. Tiêu biểu như trong năm 2007 Kimberly Clark được tôn vinh vì những đóng góp cho ngành giáo dục với tấm bằng khen và kỷ niệm chương “Vì sự nghiệp giáo dục”; tháng 9/2008, nhãn hàng Kotex S-tyle thuộc công ty Kimberly-Clark Việt Nam cũng đã được Sở Giáo dục & Đào tạo TP.HCM tặng bằng khen vì có nhiều thành tích đóng góp thực hiện thành công các chương trình văn hoá, xã hội, góp phần nâng cao chất lượng dạy và học. Chính sự ghi nhận và ủng hộ của các cơ quan chính quyền, của các thầy cô giáo và các em nữ sinh sẽ là những lời khích lệ, động viên quý báu để nhãn hàng Kotex cũng như Kimberly-Clark bước tiếp con đường gần 7 năm qua.

    Trong 7 năm, ngàn suất học bổng được trao tặng, ngàn nữ sinh cả nước được tôn vinh, hỗ trợ phát triển mọi mặt, Quỹ học bổng Kotex Vì nữ sinh tài năng VN đã chứng tỏ đây thực sự là Quỹ hoạt động thiết thực dành cho nữ sinh, vì sự phát triển của bạn gái trẻ.

    Trong tháng 10 và 11 năm 2009, Bộ Giáo Dục & Đào Tạo cùng công ty Kimberly-Clark Việt Nam cũng sẽ lần lượt trao tặng 300 suất học bổng Kotex Vì Nữ Sinh Tài Năng Việt Nam năm học 2008 – 2009 cho các nữ sinh tài năng tại 20 tỉnh thành trên toàn quốc gồm: Hà Nội, Nam Định, Vĩnh Phúc, Lào Cai, Phú Thọ, Hải Dương, Nghệ An, Thanh Hóa, Quảng Bình, Thừa Thiên Huế, Khánh Hòa, Gia Lai, Đaklak, Lâm Đồng, TP.Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Sóc Trăng, Tiền Giang, Tây Ninh, Bình Phước. 300 suất học bổng, mỗi suất trị giá một triệu đồng (1.000.000VND) là học bổng nằm trong khuôn khổ Quỹ học bổng Kotex Vì Nữ Sinh Tài Năng Việt Nam – một chương trình hợp tác giữa công ty Kimberly-Clark Việt Nam và Bộ Giáo Dục & Đào Tạo. Hoạt động của quỹ được tập trung vào 3 nội dung lớn là hỗ trợ phát triển tài năng của các nữ sinh, giáo dục giới tính và các hoạt động xây dựng khác cho cộng đồng.

    • Hoạt động cộng đồng:
      1. Chiến dịch 270gram” – Hành trình chinh phục “một nửa” của con gái hiện đại.
      2. Chiến dịch “Đồng hành cùng cô gái Origami” – Tôi tự tin. Tôi hiểu. Tôi chia sẻ.
      3. TVC (Quảng cáo truyền hình)

     Kotex: Quảng cáo “Tự tin là chính tôi” gây ấn tượng mạng với hình ảnh những cô gái hết sức cá tính, tự tin, cho thấy con gái có thể làm những việc được cho là “bât thường”, “khác thường”, đập tan quan niệm con gái “yếu đuối, ủy mị”.

    Hình ảnh cô gái với nụ cười tươi tắn, mặc bộ đồ công nhân màu cam trong garage sửa xe ô tô của Kotex đã được Tạp chí Marketing bình chọn là một trong những ảnh quảng cáo ấn tượng.

    BÀI HÁT  “Tự tin là chính tôi”(Ca sĩ – nhạc sĩ Phương Uyên sáng tác)

    Nội dung bài hát: gắn liền với thông điệp của chiến dịch, phù hợp với thị hiếu khách hàng mục tiêu.

    • Tài trợ cuộc thi:
      1. Cuộc thi Chinh phục thử thách PRO

    “Chinh phục Thử thách PRO” là cuộc thi dành cho sinh viên của các trường Đại học và Cao đẳng tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Hà Nội do nhãn hàng Kotex PRO của Công ty Kimberly Clark tổ chức và phối hợp với Trung ương Hội Sinh Viên Việt Nam.

    Cuộc thi sẽ giúp trang bị và rèn luyện những kỹ năng như: quản lý thời gian, tư duy sáng tạo, tinh thần đồng đội, kỹ năng phân tích tình huống, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng ra quyết định… nhằm chuẩn bị sẵn sàng cho các bạn sinh viên sắp ra trường khi phải đối mặt với những thử thách dù là trong công việc hay trong cuộc sống.

    1. Bước nhảy xì teen 2010:

    Sau 3 mùa hè khuấy đảo đời sống teen Việt, Bước nhảy Xì Tin season 4 (do nhãn Kotex Style – Công ty Kimberly Clark Việt Nam tổ chức) sẽ chính thức bùng nổ từ ngày 12/6 và kéo dài đến ngày 25/9/2010 với trận chung kết cuối cùng diễn ra tại Tp.Hồ Chí Minh. Bước Nhảy Xì Tin năm nay mở ra cơ hội lớn chưa từng có cho V-Teen. Năm nay, lần đầu tiên cuộc thi sẽ mở rộng ra đến… 21 tỉnh thành và đến 70 trường học.

    • TẶNG SẢN PHẨM MẪU VÀ KHUYẾN MẠI.
    • CÁC CHƯƠNG TRÌNH ROADSHOW
    • Ngoài ra, Kotex còn xây dựng một hệ thống website với diễn đàn riêng tư về sức khỏe giới tính, đặc biệt là mục tư vấn với sự góp mặt của tiến sĩ tâm lý Huỳnh Văn Sơn tại địa chỉ http://girlspace.com.vn or http://bandonghanh.com

    Với mục đích hàng đầu là đem lại cho giới trẻ Việt Nam một cái nhìn đúng đắn hơn về sức khỏe tình dục , sức khỏe sinh sản , kotex đã tạo ra một sân chơi lành mạnh cho giới trẻ Việt Nam , với các chuyên mục như : teen space, 18+ Space , Dr Huou các bạn gần như tìm được đầy đủ thông tin về sức khỏe sinh sản của bản thân, sau khi tự tìm tòi, học hỏi nếu chưa thấy tự tin với những kiến thức mình có được các bạn có thể làm bài trắc nghiệm tại mục Iknow :http://www.girlspace.com.vn/iknow , sau khi trắc nghiệm nếu thấy vẫn chưa ổn thì Dr Huou luôn sẵn sàng tư vấn tâm lý tại mục: http://www.girlspace.com.vn/tu-van.

    Ngoài ra để cho việc học tập thêm sôi động và thú vị , girlspace còn tổ chức hàng loạt các hoạt động ngoại khóa khác như :
    Date Khôi If you Can : các bạn sẽ có cơ hội được gặp gỡ , ăn tối, tung tăng dạo phố cùng anh Khôi:http://girlspace.com.vn/live/datekhoiifyoucan

    Vạch lá tìm HƯƠU – Trổ tài tư vấn, Giật giải cực Kul!!

    Trong ngày 20-10 và quốc tế phụ nữ 8-3 Kotex sẽ có hàng loạt các chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Thời điểm này là lúc Kotex có thể tập trung cho các mục tiêu mới làm nên tảng cho giai đoạn phát triển mới cao hơn, bền vững hơn.

    Nối tiếp thành công của các chương trình giáo dục giới tính những năm trước, bắt đầu từ tháng 9 đến tháng 11/2009, Công ty Kimberly Clark, nhãn hàng Kotex S-tyle khởi động hành trình giáo dục giới tính xuyên Việt với chủ đề “Mình tự tin vì mình hiểu, vì mình sẵn sàng chia sẻ”. Năm 2009 chương trình sẽ đến với 130 trường trung học cơ sở thuộc 18 tỉnh thành trong cả nước bao gồm: Tiền Giang, Kiên Giang, Vĩnh Long, Đồng Nai, Bình Dương, Khánh Hòa, Bà Rịa Vũng Tàu, Tây Ninh, Bình Định, Quảng Ngãi, Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Hà Nội, Bắc Ninh, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Hải Phòng, Hà Tây.

    Chương trình giáo dục giới tính năm 2009 sẽ tập trung cung cấp cho các nữ sinh những hiểu biết đúng đắn về sự phát triển của cơ thể, giải mã những ngộ nhận, tưởng tượng trong các bạn gái trẻ về chính cơ thể mình để từ đó các bạn sẽ không còn hoang mang, lo lắng trước những biến đổi cơ thể trong giai đoạn dậy thì và tự tin hơn trong cuộc sống. Đặc biệt hơn, những kiến thức thường được xem là “rất nhạy cảm” này sẽ được truyền cho các em bằng một chương trình học thú vị, sinh động do các chuyên gia tâm lý giàu kinh nghiệm như Tiến sĩ Huỳnh Văn Sơn, cô Lý Thị Mai… đảm nhiệm.

    Một điểm nổi bật và mang đậm tính nhân văn của chương “Mình tự tin – vì mình hiểu, vì mình sẵn sàng chia sẻ” năm nay chính là vai trò tích cực của các bạn nữ sinh khi chung tay cùng nhãn hàng Kotex để chia sẻ thông tin đúng đến các bạn nữ khác. Với hình thức mỗi nữ sinh khi tham gia chương trình sẽ gửi cho Kotex S-tyle một lời đề nghị, Kotex S-tyle sẽ chia sẻ những kiến thức đúng đến một người bạn nữ của họ. Bằng hình thức này, những thông điệp đúng sẽ ngày càng nhân rộng, những ngộ nhận, những thông tin sai lệch sẽ bị xóa bỏ dần để mỗi bạn gái trẻ hiểu biết đúng về bản thân mình hơn, từ đó sẽ chăm sóc mình tốt hơn và tự tin hơn trong cuộc sống.

    Điều đặc biệt hơn nữa của chương trình năm nay chính là sự tham gia chia sẻ kinh nghiệm thực tế của ca sĩ trẻ Thanh Ngọc, một thần tượng âm nhạc của teen và là đại sứ của chương trình giáo dục giới tính năm 2009.

    Thông tin thêm về chương trình giáo dục giới tính tuổi dậy thì: 12 đến 15 tuổi (tuổi dậy thì) là thời diểm xuất hiện hàng loạt những thay đổi và biến chuyển về cấu tạo cơ thể, tâm sinh lý đối với nữ sinh để các em từ một bé gái trở thành một thiếu nữ. Theo một khảo sát được thực hiện bởi Kotex trong tháng 4/2009 cho thấy rằng, trong giai đoạn này, các bạn gái trẻ có nhu cầu rất lớn về việc tìm hiểu về những thay đổi trong cơ thể mình, tuy nhiên, các bạn lại cảm thấy e ngại, không biết hỏi ai và đã có rất nhiều tưởng tượng, ngộ nhận sai lầm về sự phát triển của cơ thể. Và hậu quả là, không ít các bạn gái cảm thấy bối rối, mất tự tin, thậm chí là lo sợ trước những thay đổi của bản thân.

    Là một nhãn hàng luôn thấu hiểu và gắn bó với tuổi teen, Kotex S-tyle mong muốn giúp các bạn gái mới lớn có cách nhìn nhận và hiểu biết đúng đắn về cơ thể mình, để từ đó các bạn sẽ tự tin với chính mình và tự tin hơn khi chia sẻ thông tin đúng đắn cho các bạn khác. Do vậy, chương trình giáo dục giới tính 2009 với chủ đề: “Mình tự tin – vì mình hiểu, vì mình sẵn sàng chia sẻ” với sự thay đổi rất nhiều về nội dung và hình thức tổ chức, hứa hẹn sẽ là một chương trình bổ ích và lý thú cho các bạn tuổi mới lớn trên khắp cả nước.

    Song song với việc giáo dục, cung cấp những kiến thức và hiểu biết đúng đắn về những thay đổi ở lứa tuổi dậy thì, chương trình năm nay còn phát tặng và hướng dẫn sử dụng các sản phẩm Kotex S-tyle cho nữ sinh tại 390 trường trung học cơ sở với số lượng lên đến 210.000 mẫu.

    Kotex luôn phấn đấu trở thành công ty sáng tạo hàng đầu và mang lại cho khách hàng lợi ích cốt lõi. Tất cả các hoạt động trên chứng tỏ kotex đang dần làm mới thương hiệu của mình, thu hút được sự quan tâm của khách hàng và chủ yếu là giới trẻ.

    Chương III: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ.

    3.1. Một số kiến nghị.

    Doanh nghiệp có cần phải đổi mới sản phẩm khi đổi mới thương hiệu không? Và ngược lại, nếu chúng ta làm mới sản phẩm thì có nhất thiết phải đổi mới hình ảnh thương hiệu không?

    Tùy theo từng mục tiêu chiến lược của từng chương trình tái định vị mà chúng ta quyết định có phải thay đổi sản phẩm hay không.Chúng ta có thể không thay đổi sản phẩm, nếu chiến lược của chúng ta chỉ đơn giản là tạo một cảm xúc mới lạ thông qua thông điệp truyền thông bằng hình ảnh mới. Nhưng, nếu sản phẩm hiện tại của chúng ta không tốt, điều này được người tiêu dùng cảm nhận được thì dù hình ảnh thương hiệu có làm mới đẹp đến mấy thì cũng vô nghĩa. Việc chúng ta tái định vị mà chỉ thực hiện bằng việc thay đổi thông điệp truyền thông, hệ thống nhận diện không thôi thì chỉ là một cách thể hiện lời hứa của doanh nghiệp. Còn khi người tiêu dùng tiếp cận sản phẩm. dịch vụ của chúng ta họ có hài lòng hay không điều đó thể hiện là việc làm của chúng ta có đúng lời hứa hay không.Do vậy thông thường đi kèm với việc tái định vị thương hiệu xem xét tính năng, lợi ích của sản phẩm nhằm cải tiến để sản phẩm doanh nghiệp tốt hơn có nhiều giá trị tăng thêm cho khách hàng. Ngược lại cũng tương tự, khi chúng ta có sản phẩm mới hoàn toàn, nếu đây là sản phẩm chính duy nhất và doanh nghiệp từ bỏ sản phẩm cũ thì việc tái định vị là cần thiết. Nhưng nếu chúng ta có thêm một sản phẩm mới trong một list các sản phẩm có sẵn, sản phẩm này chỉ bổ sung một giá trị nào đó không lớn thì chúng ta cũng không nhất thiết phải tái định vị lại thương hiệu. Vì chúng ta phải hiểu rằng tái định vị thương hiệu có hai mặt của nó: có cả tích cực và không tích cực.Tóm lại, phải xem lại mục tiêu của tái định vị, xác định nhu cầu mới của khách hàng sau khi tái định vị (khách hàng cũ và mới) để quyết định vnhững vấn đề liên quan đến sản phẩm.

    Những hiệu quả và những hiệu ứng mà việc tái định vị thương hiệu có thể đem lại

    Nếu doanh nghiệp có nghiên cứu chu đáo trong quá trình thực hiện tái định vị thì hiệu quả mang lại rất lớn. Doanh nghiệp sẽ làm hài lòng khách hàng về những hình ảnh cảm nhận. Khách hàng sẽ nghĩ rằng doanh nghiệp rất quan tâm đến họ. Đáp ứng được nhu cầu mong đợi của khách hàng. Doanh nghiệp sẽ có được một lượng khách hàng mới thông qua việc tái định vị thương hiệu: nhiều khách hàng trước đây chưa hiểu, chưa thích thì bây giờ lại thích thú khi doanh nghiệp tái định vị. à Thị phần có thể sẽ tăng lên. Ngăn ngừa việc thâm nhập vào tâm trí khách hàng của đối thủ cạnh tranh, nếu việc định vị thực hiện tốt thì chúng ta sẽ lấy được trái tim khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Thể hiện sức mạnh đổi mới và sức sống mãnh liệt của thương hiệu,….Tuy nhiên, việc tái định vị phải được cân nhắc thật kỹ lưỡng. Nếu chúng ta làm không tốt thì có thể có nhiều rủi ro xảy ra:

    (1) Mất khách hàng trung thành, khách hàng cũ.

    (2) Chi phí tăng cao. Nếu không đủ ngân sách cho vị thay đổi sẽ rất nguy hiểm làm cho hình ảnh cũ và mới sẽ bị tranh chấp, không rõ ràng, thiếu nhất quán,…

    Cần phải làm thế nào để thoát ra khỏi cái bóng của thương hiệu cũ khi chúng ta tái định vị thương hiệu, nhất là đối với những thương hiệu đã có một số khách hàng trung thành nhất định?

    Đây là vấn đề mà rất nhiều doanh nghiệp quan tâm, để thoát khỏi cái bóng cũ không tốt đè nặng thì yêu cầu doanh nghiệp không tái định vị nửa vời, nghĩa là:

    (1) Phải thực hiện tái định vị một cách triệt để. Thay đổi toàn bộ nhận diện cũ sang nhận diện mới. Việc này cần thực hiện nhanh chóng và hợp lý. Đương nhiên trong quá trình thực hiện phải xét đến yếu tố kế thừa của thương hiệu.

    (2) Bắt đầu bằng một hệ thống nhận diện thương hiệu mới được thiết kế kỹ lưỡng, công phu để thể hiện sự nhất quán mới.

    (3) Để trung hòa được khách hàng mới và cũ, đặc biệt là nhóm khách hàng trung thành thì trước khi thực hiện phân tích thật kỹ những giống và khác nhau giữa những nhóm khách hàng này để quyết định chi tiết cho chương trình tái định vị.

    3.2 Kết luận.

    Qua việc thực hiện đề tài nhóm G7 đã cố gắng hiểu và mang đến cho bạn đọc một cái nhìn chi tiết nhất về quản trị thương hiệu. Và đặc biệt là lý thuyết “tái định vị thương hiệu”, các bước để thực hiện tái định vị thương hiệu một cách tốt nhất. Đề tài do nhóm thực hiện ít nhiều có những thiếu xót, mong Thầy và các bạn đóng góp ý kiến để nhóm thực hiện hoàn thiện hơn.

  • Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh (MLG) giai đoạn 2010-2020

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Kinh-t%E1%BA%BF-v%C4%A9-m%C3%B4-Th%E1%BB%B1c-tr%E1%BA%A1ng-t%C4%83ng-tr%C6%B0%E1%BB%9Fng-KTVN-trong-nh%E1%BB%AFng-n%C4%83m-g%E1%BA%A7n-%C4%91%C3%A2y-2003-2008.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    Tiểu luận Kinh tế vĩ mô: Thực trạng tăng trưởng KTVN trong những năm gần đây (2003 – 2008)

    • Năm 1986 ,đại hội Đảng đã chấp thuận chính sách đổi mới theo đó cải tổ bộ máy nhà nước và chuyển đổi nền kinh tế theo hướng thị trường .Đến giữa thập niên 90 ,Việt Nam đã bắt đầu hội nhập vào cộng đồng quốc tế ,cho tới nay nước ta đã có rất nhiều các hoạt động mang tầm chiến lược phát triển quốc gia như: 1995 gia nhập ASEAN , hiện nay là thành viên của nhiều tổ chức quốc tế như Liên Hiệp Quốc ,Cộng đồng Pháp ngữ ,APEC, ngày 11-1-2007 chính thức trở thành thành viên của tổ chức thương mại thê giới .Nhiệm kỳ 2008-2009 Việt Nam được bầu làm thành viên không thường trực của Hội đồng Bảo An Liên Hiệp Quốc
    • Với những cố gắng và nỗ lực hểt mình nhằm cải cách chính sách để hội nhập nền kinh tế thế giới ,nền kinh tế nước nhà đã có những cơ hội phát triển trông thấy ,biểu hiện là sau hơn 20 năm đổi mới nền kinh tế đã có tốc độ tăng trưởng tăng dần qua từng thời kỳ ,lạm phát được đẩy lùi xuống dưới hai con số ,cơ cấu kinh tế đã có sự thay đổi đáng kể .Qua đó từng bước thoát khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế -xã hội ,đưa đất nước thoát khỏi tình trạng đói nghèo ,đời sống nhân dân được cải thiện và ngày càng được nâng cao
    • Để nghiên cứu chi tiêt về thực trạng tình hình tăng trưởng và phát triển kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây ,để từ đó có thể đưa ra được các giải pháp để phát huy tối đã những nguồn lực cà thuận lợi trong và ngoài nước ,đồng thời có các biện pháp khắc phục các yếu kém còn tồn đọng trong nền kinh tế nhằm đưa nền kinh tế nước ta phát triển lên một tầm cao mới .Tôi quyết đinh nghiên cứu bức tranh kinh tế nước ta trong vòng 5 năm gần đây nhất 2004-2008
    • Vì điều kiện thời gian cũng như mức độ hiểu biết của t«i còn hạn chế,bài tiểu luận khó tránh khỏi những sai sót.Mong thầy và các bạn thông cảm.Rất mong nhận được ý kiến đóng góp để bài tiểu luận được hoàn thiện hơn.Xin chân thành cảm ơn!

    I-t¨ng tr­ëng kinh tÕ

    1-Định nghĩa

    Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP) hoặc tổng sản lượng quốc gia (GNP) hoặc quy mô sản lượng quốc gia tính bình quân trên đầu người (PCI) trong một thời gian nhất định

    Tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam.

    Một trong những thành quả nổi bật của nền kinh tế Việt Nam trong thời kỳ đổi mới chính là tốc độ tăng trưởng kinh tế cao khá ổn định. Thời kỳ từ năm 1986 tới nay là thời kỳ đæi mới, tốc độc tăng trưởng bình quân 1986-1990 là 4,5%, thời kỳ 1991-1995 là 8,2%, thời kỳ 1996-2000 là 7% và từ 2001-2007 là 7,6%. Tốc độ tăng trưởng kinh tế ngang bằng Hàn Quốc và chỉ đứng sau Trung Quốc. Bên cạnh những thành tựu về tăng trưởng kinh tế, cơ cấu kinh tế của nước ta trong những năm qua, đã có những chuyển dịch tích cực. Xem xét cơ cấu kinh tế theo ba ngành (nông nghiệp, công nghiệp và dịch vụ) thì thấy rằng tỉ trọng nông nghiệp trong GDP đã giảm và tỉ trọng công nghiệp đã tăng lên tương ứng, nếu như năm 1995 tỷ trọng nông nghiệp là 27,18% thì năm 2006 xuống còn 20,36% trong khi đó công nghiệp đã tăng từ 28,76% lên 41,56%. Cơ cấu kinh tế nhiều thành phần cũng có những chuyển biến tích cực, tỷ trọng của khu vực nhà nước có xu hướng giảm, tỷ trọng của khu vực ngoài nhà nước ngày càng tăng. Tuy nhiên, do sự phát triển của khoa học công nghệ còn hạn chế nên tăng trưởng kinh tế ở nước ta vẫn chủ yếu dựa vào tăng trưởng theo chiều rộng, dựa vào khai thác tài nguyên do đó sự tăng trưởng này chưa thực sự vững chắc.

    BiÓu ®å t¨ng tr­ëng vµ thÊt nghiÖp trong c¸c chu kú kinh tÕ

    2-Tình hinh thực tế

    2.1-năm 2004

    2.1.1-Tình hình chung

    Mặc dù gặp khó khăn nhiều mặt: thiên tai, dịch cúm gia cầm và biến động bất lợi của thị trường thế giới, nhưng năm 2004, kinh tế – xã hội của nước ta vẫn phát triển toàn diện và tăngtrưởngkhá.

    Năm 2004 tổng sản phẩm trong nước (GDP) đạt 361,4 tỷ đồng (giá 1994) ước tính tăng 7,6% so với năm 2003 (kế hoạch đề ra từ 7,5-8%) trong đó khu vực nông lâm nghiệp và thủy sản  tăng 3,3%.khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 10,3%, dịch vụ tăng 7,3%, xu hướng tăng trưởng khá ổn định ;quý sau tăng cao hơn quý trước

    Do kinh tế tăng trưởng khá, cho nên thu ngân sách cả năm vượt dự toán 11,8% và tăng 17% so với năm 2003. Có 33 trong 64 địa phương đạt số thu thuế hơn 500 tỷ đồng. Chi ngân sách vượt dự toán 9,8% và tăng 16,7% so với năm 2003. Bội chi ngân sách bằng 4,9% GDP, thấp hơn mức Quốc hội cho phÐp
    Tổng giá trị sản xuất công nghiệp năm 2004 đạt 354 nghìn tỷ đồng (giá năm 1994), tăng 16% so với năm 2003, trong đó khu vực Nhà nước tăng 11,4%; khu vực ngoài quốc doanh tăng 22,8% và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) tăng 15,7%. Nguyên nhân chính là do nhu cầu sản phẩm công nghiệp của thị trường trong nước và xuất khẩu tăng; sức cạnh tranh của nhiều sản phẩm công nghiệp như thủy sản chế biến, sản phẩm gỗ chế biến, dệt may, giày dép,… có nhiều tiến bộ.

    Vượt qua những khó khăn về thiên tai cà dịch bệnh ,nông nghiệp vẫn được mùa ,thủy sản tăng trưởng khá. Sản lượng lương thực ước đạt 39,1 triệu tấn ,mức cao nhất từ trước tới nay ,tăng 4,2% so với năm 2003 .Chăn nuôi chuyển mạnh sang sản xuất hàng hóa rõ hơn ,cơ cấu cà tốc độ tăng trưởng đàn gia súc , gia cầm có nhiều thay đổi .Sản lượng thủy sản cả năm đạt 3.890.000 tấn  ,tăng 8,2% so với năm 2003

    Đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng trưởng trở lại sau nhiều năm tăng chậm ,tính chung cho cả năm đã thu hút 4,1 tỷ USD ,trong đó : 2,3 tỷ USD vốn đăng ký mới và 1,8 tỷ USD vốn đăng ký bổ sung, đạt mức cao nhất trong 5 năm gần đây. Các dự án tập trung vào ngành công nghiệp và xây dựng chiếm 60,5% số vốn đăng ký, các tỉnh, thành phố phía nam chiếm 64,6%, các tỉnh, thành phố phía bắc chiếm 35,4% số vốn đăng ký. Đáng chú ý là, bên cạnh nguồn vốn đầu tư của các dự án mới, năm 2004 còn thu hút thêm vốn đầu tư bổ sung của các dự án cũ, đạt mức cao nhất trong những năm qua. Đó là dấu hiệu tốt lành chứng minh môi trường đầu tư ở Việt Nam đã được cải thiện đáng kể và hiệu quả của các dự án đầu tư đang được nâng lên .Lượng  khách du lịch đến Việt Nam đạt kỷ lục mới hơn 2,9 triệu lượt người ,lượng kiều hối tăng nhanh đạt trên 3 tỷ USD ,chủ yếu gửi về nước dưới dạng đầu tư

    Tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ xã hội tính chung năm 2004 tăng 18,7% so năm 2003. Về giá hàng hóa và dịch vụ chung cả năm tăng 9,4% so tháng 12-2003. Dù chưa đạt chỉ tiêu đề ra nhưng tốc độ tăng giá đã được khống chế dưới hai con số. Kim ngạch xuất khẩu cả năm ước đạt 26 tỷ USD, tăng 30% so năm 2003, bình quân một tháng đạt 2,16 tỷ USD. Hầu hết các mặt hàng chủ yếu có kim ngạch xuất khẩu tăng so với năm 2003. Những mặt hàng có kim ngạch xuất khẩu đạt hơn 2 tỷ USD có tốc độ tăng cao trong năm nay là: dầu thô tăng 53%, hàng dệt may tăng 19,6%, giày dép tăng 17,3%. Các mặt hàng nông sản xuất khẩu chủ lực tăng khá, trong đó cà-phê tăng 33,4%, cao-su tăng 35%, chè tăng 57%, hạt tiêu tăng 40%, hạt điều tăng 48%, thủy sản tăng 7%.

    Tổng kim ngạch xuất khẩu qua các năm. Đơn vị tính: tỷ USD

    2.1.2.Những tồn tại
    Bên cạnh những thành tựu to lớn và cơ bản đã đạt được, tình hình kinh tế – xã hội nước ta năm 2004 vẫn còn những yếu kém. Tốc độ tăng trưởng kinh tế chung còn ở mức thấp so với kế hoạch. Chất lượng tăng trưởng, tính bền vững và độ đồng đều chưa cao. Điều này được thể hiện trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Trong công nghiệp, giá trị sản xuất tăng 16% nhưng giá trị tăng thêm chỉ tăng 0,7%. Tốc độ tăng trưởng của một số sản phẩm công nghiệp khai thác còn phụ thuộc vào thị trường thế giới. Giá hàng hóa, dịch vụ trong nước tăng cao. Mục tiêu giảm tỷ lệ sinh 0,04% không đạt kế hoạch đề ra. Tỷ lệ sinh con thứ ba tăng so với các năm trước đang tiềm ẩn khả năng bùng nổ dân số.
    2.1.3 Giải pháp khắc phục và phương hướng

    -Để gi¶i quyÕt  nhøng tån t¹i trªn cÇn cã c¸c  giải pháp tích cực, đồng bộ, với sự chỉ đạo sát sao và tổ chức thực hiện nghiêm túc của các ngành, địa phương, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế trong cả nước.

    -Tập trung nguồn vốn cho đầu tư phát triển sản xuất công, nông nghiệp, khắc phục tình trạng đầu tư dàn trải và chống thất thoát trong xây dựng cơ bản.

    -Tạm ngừng các công trình chưa cần thiết. Giảm chi phí trung gian trong các ngành sản xuất, nhất là trong công nghiệp để tăng tỷ trọng giá trị tăng thêm của các ngành này.

    -Phát triển mạnh các hoạt động dịch vụ, nhất là dịch vụ ngân hàng, tài chính, viễn thông, du lịch… Giải ngân nguồn vốn của các nhà tài trợ 3,4 tỷ USD để tăng nhanh vốn đầu tư phát triển và nâng cấp cơ sở hạ tầng

    -Thu hút mạnh các dự án đầu tư trực tiếp nước ngoài vào các lĩnh vực nông nghiệp và dịch vụ để khai thác cao nhất tiềm năng và lợi thế hiện có. Các ngành, các cấp, các doanh nghiệp cần đẩy mạnh phong trào thi đua yêu nước, thực hành tiết kiệm, tạo động lực tinh thần, khơi dậy tiềm năng sức lực và trí tuệ của cả dân tộc

    2.2.Năm 2005

    2.2.1-Tình hình chung

    Năm 2005 là năm hoàn thành kế hoạch năm 5 lần thứ tư (2001-2005) của nước ta. Đây cũng là năm đánh dấu mốc tăng trưởng cao nhất từ năm 1997  đến nay.Với tốc độ tăng trưởng 8,4% đã giúp cho tốc độ tăng trưởng trung bình  5 năm đat mức 7,5%

    BiÓu ®å t¨ng tr­ëng kinh tÕ tõ 1998-2005

    trong ®ã

      2001 2002 2003 2004     2005 2001-2005
    Tốc độ tăng (%)
    GDP 6,89 7,08 7,34 7,79 8,43 7,51
    Nông-lâm-thủy sản 2,98 4,17 3,62 4,36 4,04 3,84
    Công nghiệp-xây dựng 10,39 9,48 10,48 10,22 10,65 10,24
    Dịch vụ 6,10 6,54 6,45 7,26 8,48 6,97
    Đóng góp vào tăng trưởng GDP theo điểm phần trăm
    GDP 6,89 7,08 7,34 7,79 8,43 7,51
    Nông-lâm-thủy sản 0,69 0,93 0,79 0,92 0,82 0,83
    Công nghiệp-xây dựng 3,68 3,47 3,92 3,93 4,19 3,84
    Dịch vụ 2,52 2,68 2,63 2,94 3,42 2,84
    GDP 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
    Nông-lâm-thủy sản 10,07 13,20 10,76 11,80 9,78 11,12
    Công nghiệp-xây dựng 53,39 48,95 53,37 50,48 49,71 51,18
    Dịch vụ 36,54 37,85 35,86 37,72 40,52 37,70
                             

    Bảng 1: Tăng trưởng GDP và đóng góp vào tăng trưởng GDP theo ngành, 2001-2005

     

    Do chiếm tỷ trọng lớn trong GDP và có tốc độ tăng giá trị tăng thêm cao nhất (10,6%), nên năm 2005 công nghiệp và xây dựng vẫn là khu vực có đóng góp lớn nhất vào tốc độ tăng trưởng chung, chiếm tới 49,7% .giá trị sản xuất công nghiệp toàn nghành ước đạt 416,863 tỷ đồng ,tăng 17,2% so năm 2004. Tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng tiếp tục tăng từ 40,1% năm 2004 lên 40,8% năm 2005 . Khu vực nông – lâm – thủy sản chịu nhiều tác động bất lợi của thời tiết, dịch cúm gia cầm và biến động của thị trường; tốc độ tăng trưởng của khu vực nông-lâm-thủy sản ước đạt 4,0%, đóng góp 9,8% . Giá trị tăng thêm của khu vực dịch vụ ước tăng 8,5%. Năm 2005 là năm khu vực dịch vụ có mức tăng trưởng cao nhất kể từ năm 1997 và lần đầu tiên cao hơn mức tăng trưởng GDP của tòan bộ nền kinh tế. Kết quả là khu vực dịch vụ đóng góp tới 40,5%  một mức đóng góp lớn nhất trong 5 năm qua.Tỷ trọng ngành dịch vụ tăng từ 38,1% năm 2004 lên 38,5% năm 2005 Chuyển dịch cơ cấu ngành đã có sự biến đổi nhưng chưa nhiều và mạnh

    Thực hiện vốn đầu tư xã hội năm 2005 theo giá thực tế ước đạt 326 nghìn tỷ VNĐ, tương đương với 38,9% GDP. Theo giá so sánh, vốn đầu tư xã hội năm 2005 chỉ tăng khoảng 10,5% và mức tăng này vẫn thấp hơn mức 11,6% của năm 2004. Trong ba thành phần kinh tế, vốn đầu tư của khu vực FDI tăng nhanh nhất, khoảng 16,4%, cao gấp gần 2,8 lần mức tăng của vốn nhà nước. Khu vực ngoài quốc doanh cũng có mức tăng trưởng rất cao, gần bằng khu vực có vốn ĐTNN (15,7%). Vốn đầu tư nhà nước chỉ tăng 5,9%, do đó, tỷ trọng của khu vực này giảm nhanh hơn so với năm 2004.

    Năm 2005, tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa tăng rất mạnh, ước đạt tới 32,2 tỷ USD,2 tăng 21,6% so với năm 2004 .Kim ngạch nhập khẩu hàng hóa năm 2005 ước đạt 36,98 tỷ USD, tăng 4,93 tỷ USD hay 15,4% so với năm 2004. Tuy nhiên, đây là năm có tốc độ tăng nhập khẩu hàng hóa thấp nhất kể từ n¨m 2002

    Thương mại nội địa năm 2005 tiếp tục khởi sắc. Tổng mức bán lẻ hàng hoá và doanh thu dịch vụ xã hội (TMBLHH&DTDVXH) ước đạt khoảng 475,4 nghìn tỷ VNĐ. Nếu loại trừ yếu tố lạm phát thì TMBLHH&DTDVXH thực tăng 12,1%. Đây là năm TMBLHH&DTDVXH đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất trong 5 năm lại đây.

    2.2.2.Những khó khăn và thách thức

    Tuy nhiên cùng với sự tăng trưởng này nền kinh tế nước ta đã phải chịu mức lạm phát cao ở mức 8,4%( mức cao thứ 3 kể từ năm 1998 ) vượt xa chỉ tiêu 6,5% Chính Phủ đề ra. Giá tăng gây lo lắng trong dân chúng vì tiền lương và các khoản  hưu trí chưa kịp điều chỉnh hợp lý để đuổi kịp giá cả đang tăng cao

    Mức đầu tư cao nhưng hiệu quả đầu tư thấp sẽ hạn chế khả năng tăng trưởng của Việt Nam trong dài hạn.

    -Dịch cúm gia cầm đang tạm lắng xuống, nhưng nguy cơ tái bùng phát khi thời tiết lạnh hơn vào tháng 2 và tháng 3 còn rất cao.

    -Xuất khẩu các mặt hàng truyền thống có tính cạnh tranh thấp và tăng chủ yếu trong năm 2005 do yếu tố giá tăng, không mang tính bền vững và lành mạnh.

    -Các doanh nghiệp quốc doanh tiếp tục hoạt động trì trệ hơn các thành phần khác, và cần được cải tổ dứt khoát hơn.

    -Bất đồng giữa người lao động và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài về vấn đề lương bổng và điều kiện làm việc có dấu hiệu gia tăng.

    -Vì nhiều lĩnh vực kinh tế sẽ được mở rộng hơn nữa trong năm tới, nên cạnh tranh nước ngoài sẽ trở thành một trong những thử thách lớn nhất mà các nhà sản xuất trong nước phải đối mặt trong năm 2006.

    2.2.3.Giải pháp

    -Đề ra chỉ tiêu thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ năm 2006-2010 một cách toàn diện và sát thực, chú trọng đến vấn đề lạm phát đang còn tồn tại

    -Cải cách luật pháp sao cho gon nhẹ nhưng phải cứng rắn ,chính sách thông thoáng nhằm thu hút nguồn vốn đầu tư và tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp đầu tư vào các lĩnh vực thế mạnh của nước nhà

    -Cải tạo hệ thống giao thông vận tải ,thủy lợi là vấn đề cấp thiết đối với phát triển kinh tế trong thời kỳ hội nhập.

    2.3-Năm 2006

    Nền kinh tế nước ta năm 2006 vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng khá cao. Hầu hết các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu do Quốc hội đề ra đều đạt và vượt kế hoạch. Tổng sản phẩm trong nước (GDP) ước tăng gần 8,2% (kế hoạch 8%), trong đó khu vực nông – lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,23% (kế hoạch 3,8%), khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 10,46% (kế hoạch 10,2%), riêng công nghiệp tăng 10,28% và khu vực dịch vụ tăng 8,26%, kế hoạch tăng 8%). Đáng chú ý là tốc độ tăng trưởng kinh tế thời kỳ sau cao hơn thời kỳ trước

    Thu chi ng©n s¸ch : Do kinh tế tăng trưởng khá nên tình hình tài chính lành mạnh. Tổng thu ngân sách năm 2006 ước đạt trên 261,1 nghìn tỉ đồng vượt dự toán 9,8% (dự toán là 237,9 nghìn tỉ đồng), tăng 20,3% so năm 2005. Các khoản thu lớn trong nước đều tăng khá và đạt kế hoạch đề ra. Tổng chi ngân sách ước đạt trên 315 nghìn tỉ đồng, vượt dự toán (dự toán 294,4 nghìn tỉ đồng) và tăng 20% so với năm 2005. Các khoản chi lớn như: đầu tư phát triển, lương và bảo hiểm xã hội, phát triển y tế, văn hóa, giáo dục, điều chỉnh lương tối thiểu, chi đột xuất hỗ trợ vùng bị thiên tai, phòng chống dịch bệnh, sâu bệnh… đều được thực hiện kịp thời, đúng đối tượng

    N«ng l©m thñy s¶n : Sản xuất nông lâm nghiệp và thủy sản vẫn tăng trưởng. Giá trị sản xuất khu vực này năm 2006 ước tăng 4,15% so năm 2005, trong đó nông nghiệp tăng 3,1%, lâm nghiệp, tăng 1,0%, thủy sản tăng 8,5%. Dù bị thiên tai, sâu bệnh phá hoại nặng nề nhưng sản xuất lương thực vẫn phát triển. Diện tích lúa cả năm 2006 đạt 7,32 triệu héc ta, xấp xỉ năm 2005, năng suất đạt 48,9 tạ/ha, tăng 0,1% và sản lượng đạt 35,83 triệu tấn, bằng năm 2005. Sản xuất lâm nghiệp tuy có khó khăn về nguồn vốn, nhưng diện tích rừng trồng tập trung năm 2006 vẫn tăng 2,9% so năm 2005.

    Chăn nuôi tiếp tục phát triển và một số đàn tăng trưởng khá: đàn bò đạt 6,5 triệu con tăng 17,5%, chủ yếu tăng đàn bò thịt… Đàn lợn đạt 26,9 triệu con, tăng khoảng 3%. Đàn gia cầm đã khôi phục sau dịch cúm, đạt 214,5 triệu con xấp xỉ cùng kỳ năm 2005. Sản lượng thịt hơi các loại tăng đạt 3,1 triệu tấn, tăng 9,3%. Thủy sản vẫn tăng khá, nhất là nuôi trồng thủy sản. Tổng sản lượng thủy sản năm 2006 ước đạt trên 3,68 triệu tấn tăng khoảng 8% so với năm 2005.Trong ®ã sản lượng thủy sản khai thác ước đạt khoảng 2 triệu tấn, tăng 1% so năm 2005. Đối với khai thác nội địa, năm nay lũ ở vùng đồng bằng sông Cửu Long lớn hơn so với năm trước nên tôm cá về nhiều, người dân được mùa khai thác.

    Sản xuất công nghiệp tăng khá, giá trị sản xuất công nghiệp năm 2006 ước tăng 17% so với năm 2005, trong đó khu vực nhà nước tăng 9,4%, khu vực ngoài nhà nước tăng 22,4% và khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài tăng 19,5%.

    Một số sản phẩm công nghiệp chủ yếu vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng khá cao, trong đó: than ước tăng 20,8%, sản xuất thực phẩm và đồ uống tỷ trọng 21,5%, trong đó giá trị xuất khẩu thủy sản chế biến tăng 24,6%; sản xuất các sản phẩm từ da giày tỷ trọng 4,7% tăng 18,4%; sản xuất các sản phẩm từ gỗ, tỷ trọng 2%, tăng 23,15 (trong đó giá trị xuất khẩu gỗ và các sản phẩm gỗ tăng 24,6%); sản xuất các sản phẩm từ cao su và plastic tỷ trọng 5,25, tăng 26,8% (trong đó giá trị xuất khẩu các sản phẩm nhựa tăng 38%);  sản xuất các phương tiện vận tải khác (chủ yếu là đóng mới và sửa chữa tàu thuyền) tỷ trọng 4,3% và tăng 22,8%; quần áo may sẵn tăng 18,5%, Nét mới của công nghiệp năm 2006 là một số sản phẩm đã đạt chất lượng cao đứng vững trên thị trường trong nước và xuất khẩu, trong đó đáng chú ý là công nghiệp đóng tàu xuất sang EU với công suất lớn, đi biển dài ngày, sản xuất phân hóa học, sản xuất và lắp ráp điện tử, tin học, sản phẩm đồ gỗ…

    Đầu tư xây dựng có tiến bộ, nguồn vốn đầu tư toàn xã hội năm 2006 ước đạt khoảng 41% GDP, là mức cao nhất trong nhiều năm qua (vốn của các doanh nghiệp dân doanh chiếm tỷ trọng gần 33%). Đây là sự cố gắng lớn trong việc huy động các nguồn lực của các thành phần kinh tế cho đầu tư phát triển và là yếu tố thúc đẩy tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế.

    Đầu tư trực tiếp nước ngoài là điểm sáng nổi bật nhất trong bức tranh kinh tế Việt Nam. Năm 2006, tổng số vốn FDI đăng ký mới và đầu tư bổ sung đạt trên 10,2 tỉ USD, mức cao nhất kể từ năm 1988 (8,6 tỉ USD năm 1995). Vốn bình quân 1 dự án 8,4 triệu USD, tăng 1,2 triệu USD năm 2005. Chỉ trong 1 ngày trong tháng 11-2006, Việt Nam đã thu hút 2 tỉ USD vốn đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài, đạt mức kỷ lục so với các năm trước.

    Nét nổi bật trong thương mại năm 2006 có 3 sự kiện lớn: Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO, Quốc hội Hoa Kỳ thông qua Quy chế Thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt Nam và xuất khẩu đạt 39,6 tỉ USD vượt xa kế hoạch đầu năm, tăng 22,1% so với năm trước. Ba sự kiện đó đánh dấu bước ngoặt trong hoạt động thương mại của Việt Nam trong quá trình hội nhập sâu vào kinh tế thế giới.

    Thị trường trong nước vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định. Tổng mức lưu chuyển hàng hóa bán lẻ toàn xã hội năm 2006 ước tăng 20,4%, nếu loại trừ tốc độ trượt giá cũng tăng 11%; doanh thu du lịch tăng 28,5%.

    Kim ngạch xuất khẩu cả năm ước đạt 40 tỉ USD, tăng 24% so năm 2005. Điều đáng chú ý là hầu hết các mặt hàng xuất khẩu chủ lực đều tăng trưởng cao và đạt kim ngạch cao. Đã có 9 mặt hàng có giá trị xuất khẩu đạt trên 1 tỉ USD là gạo, cao su, dầu thô, hàng dệt may, giày dép, sản phẩm gỗ, thủy sản, điện tử, máy tính, hàng hóa khác…

    Kim ngạch nhập khẩu cả năm 2006 ước đạt 44 tỉ USD tăng 20% so năm trước. Hàng hóa nhập khẩu chủ yếu là máy móc, thiết bị, nhiên liệu, nguyên liệu, phụ liệu dệt may. Hàng tiêu dùng chiếm tỷ trọng nhỏ. Nhập siêu năm 2006 ước đạt 4,4 tỉ USD, bằng 10,4% kim ngạch xuất khẩu, thấp hơn năm 2005.

    Hoạt động du lịch tuy chưa đều nhưng lượng khách quốc tế đến Việt Nam cả năm đạt khoảng trên 3,56 triệu lượt người, tăng gần 3,7% so năm 2005. Khách đến từ các nước ASEAN, châu Á và châu Âu tăng mạnh, trong đó từ Xin-ga-po tăng 24,3%, từ Ma-lai-xi-a tăng 23,4%, từ Hàn Quốc tăng 29,3%, từ Thái Lan tăng 38%, từ Na Uy tăng 24,8%; từ Đan Mạch tăng 21%…

    2.3.2-những yếu kém còn tồn tại

    Bên cạnh thành tựu và tiến bộ, tình hình kinh tế – xã hội Việt Nam năm 2006 vẫn còn nhiều yếu kém và bất cập. Tốc độ tăng GDP chưa vững, chưa đều và còn thấp so với tiềm năng. Chất lượng của sự tăng trưởng và sức cạnh tranh của nền kinh tế còn thấp. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch chậm và không đều. Tình trạng thất thoát nguồn lực tài chính, tài nguyên thiên nhiên và lao động còn lớn. Tham nhũng, lãng phí tài sản nhà nước, ngân sách quốc gia vẫn còn nghiêm trọng. Công tác cải cách hành chính chưa đạt yêu cầu. Cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước chậm và không đạt kế hoạch. Các cân đối vĩ mô của nền kinh tế – tài chính chưa vững chắc. Kết cấu hạ tầng kinh tế – xã hội còn yếu kém, nhất là vùng nông thôn, miền núi. Một số vấn đề về phát triển kinh tế bền vững… còn nhiều hạn chế. Nhận thức của cán bộ, đảng viên và nhân dân về cơ hội và thách thức khi Việt Nam gia nhập WTO và có PNTR còn nhiều bất cập. Nợ nước ngoài đã chạm ngưỡng khung an toàn… Những hạn chế và bất cập đó thể hiện rõ trong từng ngành và lĩnh vực kinh tế.

    2.3.3-nguyên nhân

    -Trong nông nghiệp chỉ đạo chưa kiên quyết ,sát sao trong khi dịch bệnh bùng phát trên diện rộng và có vẫn có nguy cơ bùng phát lại

    -Trong chăn nuôi :dịch cúm gia cầm đã được khống chế nhưng công tác kiểm dịch chưa nghiêm, tình trạng giết mổ gia cầm phân tán còn phổ biến >>nguy cơ tái dịch khó lường có thể xảy ra

    -Thủy lợi chưa đảm bảo ,đến khi có lũ lụt xảy ra thì thiệt hại vô cùng nặng nề

    -Trong công nghiệp :chất lượng và sức cạnh tranh của một số sản phẩm trong công nghiệp khu vực nhà nước còn hạn chế ,cổ phần hóa doanh nghiệp còn chậm ,cơ sở hạ tầng yếu kém ,luật kinh tế chưa đồng bộ ,công tác quản lý va trình đọ kỹ thuật của cán bộ và công nhân chưa theo kịp yêu cầu chất lượng

    -Nhiều quy hoạch chưa hoàn thiện,vốn giải phóng mặt bằng ,giá cả vật tư ,nhiên liệu tăng nhanh và không ổn đinh .Vấn đề thu hút vốn FDI lại quá tập trung vào công nghiệp và dịch vụ ,ít quan tâm đến nông nghiệp trong khi nông nghiệp lại là ngành thế mạnh của nước ta

    -Tốc độ xuất khẩu cao nhưng chưa vững…

    2.3.4-gi¶i ph¸p

    -Cải cách hành chính và pháp luật để chuẩn bị gia nhập WTO, chuẩn bị cả tinh thần và trí lực để hội nhập nền kinh tế thế giới .Chúng ta đã có luật Đầu tư và Doanh nghiệp năm 2005 nên cần cụ thể hóa và tiến hành rà soát lại các thủ tục cần thiết ,tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu tư

    -Trong nông lâm thủy sản cần có những biện pháp chỉ đạo sát sao ,kịp thời không để dịch bệnh lây lan ,có các biện pháp phòng tránh kịp thời khi có thiên tai bão lũ xảy ra ,han chế tối đa thiệt hại

    -Rà soát lại toàn bộ các quy hoạch để xóa các quy hoạch treo ,vì quy hoạch có đóng góp rất lớn trong nền kinh tế đang phát triển như nước ta

    -Tiếp tục khắc phục các điểm yếu về cơ sở hạ tầng  ,nhà nước cần tính toán ,thống nhất lại quy hoạch để xây dựng những cơ sở hạ tầng quan trọng có tác động lớn tới phát triển kinh tế .Tìm kiếm và đề xuất nguồn lực để trong những năm tới có sự chuyển biến về hạ tầng

    2.4-Năm 2007

    2.4.1 – Bối cảnh chung

    Trong bối cảnh khó khăn nhiều hơn thuận lợi, song dưới sự lãnh đạo của Đảng, Nhà nước, Quốc hội, sự điều hành sát sao của Chính phủ, các ngành, các địa phương, các doanh nghiệp và hàng chục triệu hộ sản xuất kinh doanh cá thể trong cả nước đã có nhiều cố gắng, khắc phục khó khăn, phát huy thuận lợi để phát triển sản xuất, mở rộng kinh doanh dịch vụ. Nhờ đó kinh tế cả nước trong năm 2007 tiếp tục phát triển toàn diện và hầu hết các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu đều đạt và vượt kế hoạch đề ra.

    Kinh tế tăng trưởng cao, cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo hướng tiến bộ là thành tựu nổi bật nhất, cơ bản nhất của nền kinh tế Việt Nam năm 2007. Tổng sản phẩm trong nước ước tăng 8,44%, đạt kế hoạch đề ra (8,0 – 8,5%), cao hơn năm 2006 (8,17%) và là mức cao nhất trong vòng 11 năm gần đây. Với tốc độ này, Việt Nam đứng vị trí thứ 3 về tốc độ tăng GDP năm 2007 của các nước châu Á sau Trung Quốc (11,3%) và Ấn Độ (khoảng 9%) và cao nhất trong các nước ASEAN (6,1%). Tốc độ tăng trưởng GDP cả 3 khu vực kinh tế chủ yếu đều đạt mức khá

    Sản xuất công nghiệp tăng trưởng khá cao. Tính chung năm 2007, giá trị sản xuất công nghiệp (theo giá so sánh 1994) ước tăng 17,0% so với năm 2006, trong đó khu vực doanh nghiệp nhà nước tăng 10,4% (trung ương quản lý tăng 13,4%; địa phương quản lý tăng 3,5%); khu vực ngoài nhà nước tăng 20,9%; khu vực có vốn đầu tư nước ngoài tăng 18,0% (dầu mỏ và khí đốt giảm 7,37%, các ngành khác tăng 23,1%).

    Nếu không có thiên tai, dịch bệnh lớn như vừa trải qua, tốc độ tăng GDP chắc chắn còn cao hơn 8,5%. Cơ cấu kinh tế theo giá thực tế chuyển dich theo hướng tích cực. Tỷ trọng GDP khu vực nông – lâm nghiệp – thủy sản giảm còn dưới 20,0%/ so với 20,81% năm 2006, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng dần và chiếm trên 41,7% so với 41.56% và khu vực dịch vụ tăng nhẹ, chiếm 38,30% so với 38,08% trong 2 năm tương ứng. Nét mới trong năm 2007 là tỷ trọng khu vực dịch vụ tăng cao và tốc độ tăng khá ổn định, quý sau cao hơn quý trước, trong điều kiện có khó khăn nhiều mặt, nhất là dịch vụ vận tải, du lịch, thương mại, tài chính ngân hàng trong bối cảnh hội nhập WTO

    Bảng  – Tốc độ tăng trưởng kinh tế (GDP) năm từ 1997 – 2007 (%)

    Năm 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
    GDP 8,15 5,76 4,77 6,79 6,89 7,08 7,34 7,79 8,44 8,17 8,44
    NLTS 4,33 3,53 5,53 4,63 2,89 4,17 3,62 4,36 4,02 3,3 3,0
    CNXD 12,62 8,33 7,68 10,07 10,39 9,48 10,48 10,22 10,69 10,37 10,4
    DV 7,14 5,08 2,25 5,32 6,10 6,54 6,45 7,26 8,48 8,29 8,5

    (Nguồn: Niên giám Thống kê năm 2006, tr 69)

    Thu chi chÝnh phñ: Do kinh tế tăng trưởng cao nên tình hình tài chính lành mạnh, thu chi ngân sách nhà nước cân đối, bội chi ngân sách trong phạm vi Quốc hội cho phép. Theo Bộ Tài chính, tổng thu ngân sách nhà nước cả năm 2007 ước đạt 287.900 tỉ đồng, vượt dự toán cả năm (dự toán 281.900 tỉ đồng) và tăng 11,6% so với năm 2006. Tổng số chi ngân sách nhà nước cả năm 2007 ước đạt dự toán năm. Bội chi ngân sách cả năm ước đạt 5% GDP.

    Thu hút vốn đầu tư nước ngoài đạt mức kỷ lục: Ước tính vốn đăng ký mới và vốn tăng thêm của các dự án cũ bổ sung cả năm 2007 đạt trên 20,3 tỉ USD, tăng 8,3 tỉ USD, so năm 2006 (12 tỉ USD), vượt kế hoạch 7 tỉ USD và là mức cao nhất từ trước đến nay. Tổng số vốn FDI năm 2007 đạt mức gần bằng vốn đầu tư của 5 năm 1991 – 1995 là 17 tỉ USD và vượt qua năm cao nhất 1996 là 10,1 tỉ USD. Vốn đầu tư chủ yếu tập trung vào dịch vụ 63,7% và công nghiệp 35,0%, ngành nông – lâm nghiệp thủy sản 1,3%Vốn đầu tư thực hiện năm 2007 ước đạt 5,1 tỉ USD, tăng 1,2 tỉ USD (30,7%) so năm 2006 (39,56 tỉ USD).

    Cùng với tăng vốn FDI, lượng kiều hối đổ về Việt Nam tiếp tục tăng cao. Dự kiến cả năm 2007, lượng kiều hối của người Việt Nam ở nước ngoài gửi về qua kênh chính thức đạt 5,5 tỉ USD so với mức 4,7 tỉ USD năm 2006 và gấp 157 lần năm 2001. Tốc độ tăng bình quân 37%/năm đưa lượng kiều hối gửi qua kênh chính thức được thực hiện từ năm 1991 đến 2007 lên con số 29,4 tỉ USD, chiếm 70% vốn FDI, tính từ năm 1998 và cao gấp rưỡi vốn ODA được giải ngân kể từ 1993. Nguồn vốn kiều hối năm 2007 chủ yếu là giúp người thân trong nước đầu tư chứng khoán, kinh doanh địa ốc, một phần mua sắm tài sản, hàng hóa, lễ hội vào dịp cuối năm.

    Xuất khẩu đạt mức cao nhất từ trước đến nay và tăng trưởng với tốc độ cao: Ước tính cả năm kim ngạch xuất khẩu đạt 47,7 tỉ USD, tăng 21% so năm 2006 (7,9 tỉ USD) và vượt 15,5% so kế hoạch. Trong đó khu vực kinh tế trong nước chiếm 42% và tăng 22,3%; khu vực FDI chiếm 58% và tăng 18,4%, (kể cả dầu thô) nếu không có dầu thô, tăng 30,4% so với năm 2006). Có 10 mặt hàng đạt trên 1 tỉ USD. Hàng có kim ngạch xuất khẩu cao nhất là: dệt may đạt 7,8 tỉ USD, tăng 31% vượt qua dầu thô; dầu thô giảm bằng 97,7%, giày dép tăng 9,5%; thủy sản, tăng 11,9%; sản phẩm gỗ tăng 23,7%; điện tử, máy tính tăng 24,6%. Gạo xuất khẩu đạt 4,5 triệu tấn giảm 3, 4% nhưng kim ngạch là 1,5 tỉ USD tăng 14 % do giá xuất khẩu thế giới tăng. Cà phê tăng 52,3%, cao su tăng 5,3% so với năm 2006.

    Du lịch khởi sắc: Năm 2007 cả nước đã đón trên 4,3 triệu lượt khách quốc tế, tăng 19% so cùng kỳ 2006, là mức cao nhất từ trước đến nay. Khách đến với mục đích du lịch tăng cao 25,4%, khách đến vì công việc tăng 13,7%; khách đến thăm thân nhân tăng 7,3%. Lượng khách đến du lịch Việt Nam tăng nhanh trong năm 2007 là Thái Lan, Ma-lai-xi-a, Xin-ga-po. Pháp, I-ta-li-a, Nga, Tây Ban Nha, Hà Lan, Bỉ, LB. Đức. Hoạt động du lịch nội địa khởi sắc, chất lượng du lịch đã được cải thiện đáng kể so năm 2006.

    Những thành tựu trên đây đã nâng vị thế của Việt Nam lên tầm cao mới. Quy mô nền kinh tế đã lớn mạnh hơn so năm 2006. Thu nhập quốc dân theo GDP năm 2007 tính bình quân đầu người đạt 835 USD, tăng 15 USD so kế hoạch. Dự trữ ngoại tệ đạt 20 tỉ USD, là mức cao so với các năm trước. Trong bối cảnh thiên tai, dịch bệnh của năm 2007, những kết quả đạt được về kinh tế như trên là những thành tựu to lớn, cơ bản và rất đáng tự hào. Nguyên nhân của những thành tựu đó có nhiều, trong đó đường lối đổi mới của Đảng và các chính sách kinh tế tài chính có tác dụng kích thích sản xuất, mở rộng dịch vụ của Nhà nước và sự điều hành của Chính phủ có vai trò quyết định.

    2.4.2-nh÷ng tån t¹i

    -Sau 1 năm gia nhập WTO nền kinh tế nước ta đã đạt được những thành tưu đáng kể,song cũng còn không ít những bất cập còn tồn tại trong nền kinh tế

    -Sự tăng trưởng chủ yếu vẫn dựa vào chiều rộng. Kinh tế tăng trưởng, nhưng tính chất của nền kinh tế gia công và khai khoáng chưa thay đổi nhiều

    -Hiện tượng lạm phát chưa kiểm soát được;  bong bóng của thị trường bất động sản căng phồng và đang như “con ngựa bất kham” trước Chỉ thị của Thủ tướng Chính phủ…

    -Những điểm yếu  của nền kinh tế vốn tồn tại nhiều năm nay như kết cấu hạ tầng yếu kém, nhất là giao thông, thủy lợi, điện đã bộc lộ rõ nét qua thiên tai năm 2007… không đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế bền vững với tốc độ cao. Do vậy khả năng phòng chống thiên tai, dịch bệnh hạn chế, thiệt hại gây ra rất nặng nề, hậu quả để lại là rất nghiêm trọng và lâu dài.Cụ thể là vụ  sập nhịp cầu Cần Thơ gây thiệt hại nghiêm trọng về người và của. …

    -Sự phát triển thị trường lao động không gắn liền với chính sách đào tạo nguồn nhân lực, nên dẫn đến tình trạng vừa thừa và thiếu trong quan hệ cung – cầu. Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang đứng trước nghịch lý: Thừa vốn, thiếu lao động (lao động có kỹ năng, được đào tạo), mà đúng ra phải là ngược lại. và khai khoáng hoàn toàn chưa thay đổi

    2.4.3-gi¶i ph¸p

    -Cần đặc biệt tập trung vào những vấn đề quan trọng, bức thiết nhằm mục tiêu ưu tiên hàng đầu hiện nay là kiềm chế lạm phát, giữ vững ổn định kinh tế vĩ mô, quan tâm vấn đề an sinh xã hội, hỗ trợ, giúp đỡ người nghèo, đồng thời duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế ở mức hợp lý để bảo đảm cho sự phát triển cao, bền vững ở những năm sau

    -Chú trọng nâng cao cơ sở hạ tầng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế

    -Tập trung vào công tác đào tạo nguồn nhân lực có kỹ năng ,có phẩm chất đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp đang đầu tư vào nước ta trong những  năm tới

    2.5-năm 2008

    2.5.1-tình hình chung

    Năm 2008, kinh tế nước ta phát triển trong bối cảnh khó khăn nhiều hơn thuận lợi. Kinh tế toàn cầu rơi vào suy thoái nghiêm trọng. Nhiều nền kinh tế lớn đang vật lộn với khủng hoảng tài chính nặng nề. ở trong nước, thiên tai, dịch bệnh liên tiếp xảy ra, nhất là đợt rét đậm lịch sử đầu năm, 10 cơn bão kéo theo lũ lụt lịch sử kéo dài từ giữa năm đến cuối năm, trên diện rộng, từ Bắc vào Nam. Mưa lớn gây ngập úng ở thủ đô Hà Nội, gây thiệt hại nặng nề cho sản xuất, kinh doanh và đời sống dân cư, kết cấu hạ tầng… Thuận lợi tuy có, nhưng không nhiều: năm thứ 2 gia nhập WTO, nên thị trường xuất khẩu được mở rộng, nguồn lực các năm trước, nhất là vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) năm 2007 chuyển sang khá lớn; thành quả và kinh nghiệm tích lũy trong hơn 20 năm đổi mới…

    Dưới sự lãnh đạo của Đảng, sự điều hành quyết liệt của Chính phủ trong việc tổ chức thực hiện 8 nhóm giải pháp kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội, nên tình hình kinh tế cả nước năm 2008 vẫn phát triển toàn diện và có mức tăng trưởng khá.

    Tổng sản phẩm trong nước (GDP) tăng 6,23% so với năm 2007, trong đó, khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản tăng 3,79%; khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 6,33%; khu vực dịch vụ tăng 7,2%.
    Giá trị sản xuất nông, lâm nghiệp và thủy sản năm 2008 tính theo giá so sánh 1994 ước tăng 5,6% so với năm 2007, bao gồm giá trị sản xuất nông nghiệp tăng 5,4%; lâm nghiệp tăng 2,2%; thủy sản tùng 6,7%.
    Tuy gặp nhiều khó khăn do giá cả đầu vào tăng nhanh, đặc biệt giá dầu không ổn định nhưng giá trị sản xuất công nghiệp năm 2008 theo giá so sánh 1994 ước tính vẫn tăng 14,6% so với năm 2007, bao gồm khu vực kinh tế nhà nước tăng 4%; khu vực kinh tế ngoài nhà nước tăng 18,8%; khu vực kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài tăng 18,6%, trong đó dầu khí giảm 4,3%.
    Hoạt động dịch vụ: Tổng mức bán lẻ hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng theo giá thực tế năm 2008 ước tính tăng 31% so với năm 2007, trong đó khu vực kinh tế nhà nước tăng 20,4%; kinh tế cá thể tăng 32,2%, kinh tế tư nhân tăng 34,3%, kinh tế có vốn đầu tư nước ngoài tăng 20,9%. Xét theo ngành kinh doanh, thương nghiệp tăng 31,5%; khách sạn, nhà hàng tăng 26,2%; dịch vụ tăng 31,3% và du lịch tăng 41,8%Hoạt động bưu chính – viễn thông tiếp tục phát triển, nhất là dịch vụ viễn thông. Tổng số điện thoại cố định của cả nước tính đến hết tháng 12-2008 là 13,1 triệu thuê bao, tăng 14,4% so với cùng kỳ năm trước. Thị trường internet tiếp tục phát triển.
    Số khách quốc tế đến nước ta năm 2008 ước tính đạt 4,3 triệu lượt người, tăng 0,6% so với năm trước, trong đó khách đến với du lịch, nghỉ dưỡng là 2,6 triệu lượt người, tăng 1%; đến vì công việc là 844,8 nghìn lượt người, tăng 25,4%.
    Kiềm chế lạm phát và ổn định kinh tế vĩ mô  Nhờ xác định rõ các nguyên nhân chủ quan và khách quan dẫn đến tình trạng lạm phát liên tục tăng cao trong năm 2008, Đảng và Chính phủ đã điều chỉnh và thực hiện nhiều giải pháp đồng bộ như thắt chặt tiền tệ, tín dụng, điều chỉnh cơ chế lãi suất, tỷ giá; tiết kiệm chi tiêu ngân sách, sắp xếp lại kế hoạch đầu tư, cắt giảm các dự án đầu tư kém hiệu quả; điều chỉnh thuế quan, khuyến khích xuất khẩu và tăng cường quản lý nhập khẩu, giảm nhập siêu; chỉ đạo thực hiện nhiều biện pháp giảm chi phí sản xuất, chống đầu cơ, tăng cường quản lý thị trường giá cả; tiếp tục thực hiện các biện pháp hỗ trợ để đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh, cân đối cung – cầu…Nhờ vậy, tình hình thị trường đang từng bước ổn định trở lại.
    Tốc độ tăng giá tiêu dùng so với tháng trước của những tháng đầu năm liên tục tăng 2-3%, nhưng đến tháng 7-2008 chỉ còn tăng 1,13% và đến tháng 12-2008 đã giảm được 0,68%. Theo Báo cáo của Bộ Tài chính, tổng thu ngân sách nhà nước năm 2008 ước tính tăng 26,3% so với năm 2007 và bằng 123,8% dự toan nùm. Tổng chi ngân sách nhà nước năm 2008 ước tính tăng 22,3% so với năm 2007 và bằng 118,9 % dự toán năm.
    Đầu tư trực tiếp nước ngoài tiếp tục tăng cao. Tính đến ngày 19-12-2008, cả nước đã thu hút được 64 tỉ USD vốn đăng ký, gấp gần 3 lần năm 2007. Thu hút vốn ODA có nhiều chuyển biến tích cực. Tại Hội nghị tổ chức tại Hà Nội đầu tháng 12-2008, các nhà tài trợ quốc tế cam kết tiếp tục hỗ trợ Việt Nam trên 5 tỉ USD.
    Cán cân thương mại được cải thiện vào những tháng cuối năm. Kim ngạch hàng hóa xuất khẩu năm 2008 ước tính đạt 62,9 tỉ USD, tăng 29,5% so với năm 2007. Tám nhóm mặt hàng đạt kim ngạch xuất khẩu trên 2 tỉ USD là dầu thô, dệt may, giày dép, thủy sản, gạo, sản phẩm gỗ, điện tử máy tính và cà phê. Các thị trường xuất khẩu lớn của Việt Nam năm 2008 là Mỹ, ASEAN, EU, Nhật Bản.
    Kim ngạch hàng hóa nhập khẩu năm 2008 ước đạt 80,4 tó USD, tăng 28,3% so với năm 2007. Nhập siêu hàng hóa đã được kiềm chế và giảm dần từ mức gần 2,2 tỷ USD (tháng 1-2008), xuống còn 500 triệu USD vào tháng 12-2008. Tổng nhập siêu năm 2008 ước tính là 17,5 tỉ USD, bằng 27,8% trị giá xuất khẩu.

    Các cam kết hội nhập vẫn được Việt Nam tôn trọng nghiêm túc. Thu hút vốn đầu tư nước ngoài đang có những dấu hiệu rất tốt, đặc biệt kết quả thu hút FDI đạt mức kỷ lục với vốn đăng ký khoảng 65 tỷ USD. Vốn cam kết ODA của các nhà tài trợ trong năm 2008 đạt tới 5,43 tỷ USD. Đầu tư gián tiếp nước ngoài có dấu hiệu tăng trở lại, với 46 quỹ ĐTNN chuyên đầu tư vào Việt Nam, chủ yếu nhằm vào thị trường BĐS và tài chính ngân hàng. Tỷ trọng vốn đầu tư gián tiếp nước ngoài đang tăng dần và hiện chiếm trên 20% thị phần TTCK Việt Nam…

    Tổ chức Tư vấn và Kiểm toán thế giới PriceWaterHouseCoopers xếp Việt Nam thứ nhất trong số 20 nền kinh tế đang lên và có sức hấp dẫn cao với các nhà đầu tư vào ngành sản xuất, trong đó có công nghiệp phụ trợ.

    II-Đánh giá chung

    Sau hơn 20 năm cải cách nền kinh tế nước ta đã có được những thành tích đáng ghi nhận :nền kinh tế ngày càng ổn định và phát triển,lạm phát  được đẩy lùi , đời sống dân cư được nâng cao ,cơ cấu kinh tế đã và đang có sự chuyển đổi theo hướng tích cực…được quốc tế đánh giá là một nền kinh tế có tốc độ phát triển kinh tế nhanh trong khu vực, những thành quả đạt được đã đưa nước ta lên một tầm cao mới trên trường quốc tế ,ngày càng được các nước trên thế giới biết đến và công nhận

    Nguyên nhân mà nền kinh tế nước ta đạt được những thành tựu như trong những năm gần đây là Nước ta có đủ các điều kiện về cả tài nguyên thiên nhiên ,lao động ,sức hút đầu tư ,khoa học kỹ thuật để phát triển một nền kinh tế toàn diện và năng động

    • Nước ta nằm trong vùng khí hậu cận xích đạo ,mưa nhiều .Mặt khác có một bờ biển dài và hệ thống sông ngòi chằng chịt rất thuận lợi cho giao thông và phát triển nông lâm ngư nghiệp
    • Nước ta có nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú ,với những khoáng sản có trữ lượng lớn ,là nguồn nguyên liệu và nguồn xuất khẩu rất lớn .Một mặt thuận lợi để phát triển ngành công nghiệp trong nước ,mặt khác cũng là một nguồn thu lớn cho chính phủ
    • Với nền văn hoá đậm đà bản sắc dân tộc ,những nét văn hoá đặc sắc,những khu du lịch nổi tiếng đã được xếp hạng trên thế giới là một thế mạnh du lịch của nước ta ,Hàng năm thu hút hàng chục triệu lượt khách du lịch, đó là một nguồn thu không nhỏ của nhà nước
    • Dân số nước ta được xếp vào nước có dân số trẻ ,số người trong độ tuổi lao động khá lớn ,với sự chăm chỉ ,càn  cù  và  khả năng  tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh ,giá lao động khá rẻ  là một lợi thế để phát triển nền kinh tế trong nước đang trong thời kỳ phát triển và thu hút đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam
    • Cơ sở vật chất ,hạ tầng ngày càng được cải thiện ,tuy chưa đáp ứng được sự tăng trưởng bền vững của kinh tế những cũng đã phần nào tạo đà để nền kinh tế tiếp tục  phát triển
    • Khoa học kỹ thuật được áp dụng vào hầu hết các lĩnh vực trong nền kinh tế từ nông ,công nghiệp cũng như các ngành khác , đem lại năng suất lao động cao ,giảm công lao động đồng nghĩa với hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài
    • Đặc biệt những chính sách , đường lối đúng đắn, kiên quyết của Đảng và Nhà nước đã mở ra rất nhiều cơ hội mở rộng giao lưu hợp tác với nước ngoài nhằm thu hút đầu tư ,giao thương buôn bán ,chuyển giao công nghệ ,giao lưu văn hoá

    Thành tựu đạt được thì không thể phủ nhận song bên cạnh đó nền kinh tế nước ta cũng còn rất nhiều những khó khăn và hạn chế nhất định như

    • Thiên tai và dịch bệnh xảy ra thường xuyên gây ra những thiệt hại vô cùng nặng nề đã chứng tỏ khả năng phòng chống của chúng ta chưa thực sự tốt,mặt khác cũng cho thấy cơ sở hạ tầng của chúng ta chưa đáp ứng được yêu cầu
    • Chúng ta là một nước giàu tài nguyên và khoáng sản xong quản lý và khai thác chưa có hiệu quả cao, gây thất thoát lớn và ô nhiễm môi trường
    • lực lượng lao động có tay nghề và trình độ cao còn thiếu nhiều,chưa đáp ứng được với yêu cầu của các doanh nghiệp
    • Nhập siêu và lạm phát còn ở mức khá cao;thất nghiệp chưa thể giải quyết
    • Thu hút đầu tư còn quá chú trọng vào hai nhóm ngành công nghiệp xây dựng và dịch vụ,trong khi ít quan tâm đến ngành nông nghiệp là thế mạnh của nước ta
    • Cơ sở hạ tầng và khoa học công nghệ đang ngày càng được cải thiện song vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển của nền kinh tế
    • một số chính sách kinh tế còn rờm rà ,thiếu tính khách quan ,còn gây cản trở cho các doanh nghiêp
    • Tuy đã hội nhập WTO nhưng một số cán bộ,công nhân còn chưa nắm rõ được tầm quan trọng và thách thức khi chúng ta hội nhập đã gây ra yếu kém trong khâu quản lý một phần nhất định

    …..

    Để có thể tận dụng một cách tối đa những thuận lợi và khắc phục triệt để những khó khăn và yếu kém còn tồn tại, chúng ta cần có các giải pháp ,phương hướng để đưa nền kinh tế phát triển ổn đinh ,toàn diện hơn nữa. Đó là:

    Trong tình hình kinh tế đang suy thoái chúng ta cần phải cố gắng giữ vững tinh thần để  đưa ra những quyết sách và đối sách hợp lý. Tiếp tục tập trung tổ chức tốt bộ máy lãnh đạo ,chỉnh sửa các thủ tục pháp lý và hàng rào thuế quan để tạo điều kiện tốt hơn cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước

    • Kiềm chế lạm phát theo hướng giảm dần là một muc tiêu rất quan trọng ,ngoài ra cần ổn định kinh tế vĩ mô ,trước hêt là chính sách tài chính và tiền tệ
    • Đẩy mạnh phát triển sản xuất và kinh doanh, giúp hàng hóa trong nước có thể cạnh tranh được với hàng hóa nhập khẩu từ nước ngoài
    • Nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo nguồn nhân lực có chất lượng về chiều sâu, nhằm đáp ứng nhu cầu về lao động của các doanh nghiêp
    • Tiếp thu khoa học kỹ thuật sản xuất mới, nâng cấp hệ thống cơ sở hạ tầng
    • Thay đổi cơ cấu kinh tế ,giảm tỷ trọng nông nghiệp ,tăng tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ .Đặc biêt cần có những biện pháp để tăng tỷ trọng ngành dịch vụ bởi nước ta có những địa điểm du lịch rất nổi tiếng hàng năm thu hút hàng chục triệu lượt khách tham quan du lịch, là một nguồn thu lớn cho ngân sách nhà nước ,tạo công ăn việc làm cho nhiều người
    • Chú ý phân bố dân cư và đầu tư kinh doanh hiệu quả cho các vùng kinh tế ,quan tâm nhiều hơn đến các vùng kinh tế khó khăn và kỹ thuật lạc hậu.Tập trung phát triển thế mạnh của từng vùng ,xây dựng các ngành và các khu công nghiệp trọng điểm để phát triển kinh tế của toàn bộ vùng đó
    • Nâng cao chất lượng giáo dục , đào tạo ,y tế ,văn hóa ,giáo dục .Tiếp tục cải thiện tiền lương , đồng thời với việc triển khai thực hiện tốt các chính sách an sinh xã hội nhằm hỗ trợ cho người nghèo ,người có thu nhập thấp …

    III-kết luận

    Sau khi đã phân tích chi tiết về tình hình tăng trưởng kinh tế của nước ta trong 5 năm gần đây, chúng ta đã thấy được những thành quả mà nhà nước ta đã đạt được , đồng thời cũng thấy được rằng nền kinh tế của nước nhà còn rất nhiều khó khăn ,hạn chế và yếu kém. Vì vậy trong những năm tới đây chúng ta cần nỗ lực cao hơn nữa để có thể bắt kịp với các nền kinh tế trên thế giới

    the end

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh (MLG) giai đoạn 2010-2020

    Tiểu luận Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh (MLG) giai đoạn 2010-2020

    Tiểu luận Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh (MLG) giai đoạn 2010-2020

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Qu%E1%BA%A3n-tr%E1%BB%8B-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-X%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%C3%B4ng-ty-c%E1%BB%95-ph%E1%BA%A7n-t%E1%BA%ADp-%C4%91o%C3%A0n-Mai-Linh-MLG-giai-%C4%91o%E1%BA%A1n-2010-2020.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Quản trị chiến lược Xây dựng chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh (MLG) giai đoạn 2010-2020

    LỜI MỞ ĐẦU

    1. Lý do chọn đề tài

    “Đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng copy những thành tựu của bạn về chất lượng hiệu quả nhưng không nên và không thể copy những định vị về chiến lược – điều phân biệt của công ty bạn với các đối thủ khác”1. Như vậy có thể nói, chiến lược là duy nhất và là điểm khác biệt lớn nhất giữa công ty này và công ty khác. Các công ty khác nhau cùng kinh doanh một loại hàng hóa, dịch vụ như nhau nhưng chỉ có một thiểu số rất ít các công ty thành công. Nguyên nhân có phải là do họ quản trị sản xuất tốt? Nhân lực của họ được đào tạo bài bản? Tài chính công ty họ mạnh? Marketing của họ chuyên nghiệp? Câu trả lời cho các vấn đề này có thể là “có”, mà cũng có thể là “không”. “Một công ty có vượt qua được các đối thủ cạnh tranh khi và chỉ khi nó có thể tạo ra những khác biệt mà nó có thể gìn giữ (“A company can outperform rivals only if it can establish a difference that it can preserve”2). Rõ ràng chính chiến lược kinh doanh sẽ quyết công ty hướng đi như thế nào, tuyển dụng nhân sự ra sao, sản xuất tập trung vào sản phẩm nào, tìm hiểu những phân khúc khách hàng nào,… Chiến lược bao trùm toàn bộ các hoạt động khác của công ty. Một chiến lược đúng sẽ giúp chúng ta đi đúng hướng, tiết kiệm tối đa các chi phí, tối đa hóa lợi nhuận. Đây là lý do đầu tiên chúng tôi chọn bộ môn “Quản trị chiến lược” làm cơ sở nghiên cứu chính của đề tài này.

    Theo số liệu của Sở giao thông vận tải, riêng tại thành phố Hồ Chí Minh hiện có khoảng 12,550 xe. Trong thời gian qua, đã có nhiều doanh nghiệp đầu tư kinh doanh vào ngành vận tải taxi. Nhưng không phải ai cũng thành công trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt: nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ, xóa sổ, hoặc tìm đường liên doanh, hoặc chuyển hướng sang lĩnh vực khác… Trong khi đó thì cung vẫn không đủ cầu. Hiện nay các doanh nghiệp vận tải đều đang tập trung làm thương hiệu. “Mai Linh chúng tôi xây dựng và phát triển thương hiệu trên một bề dày kinh nghiệm 14 năm. Chúng tôi xác định, trước hết phải tạo ra sự khác biệt đối với khách hàng và muốn khẳng định thương hiệu của mình thì phải tạo ra một sức mạnh cạnh tranh. Bên cạnh đó, sự khác biệt của Mai Linh ở đây là sự có mặt của

    • Michael M.Porter (1996), What is Strategy, Havard Business Review.

     

    • Michael M.Porter (1996), What is Strategy, Havard Business Review.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 6

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Mai Linh ở 52 tỉnh thành từ Bắc đến Nam. Chúng tôi có một bản sắc văn hóa riêng mà không phải doanh nghiệp nào cũng có được. Bản sắc văn hóa Mai Linh không phải tạo ra trong một hai ngày mà ngay trong những ngày đầu thành lập chúng tôi đã có ý tưởng phải tạo cho mình một nét riêng trong ngành kinh doanh vận tải, cụ thể là thể hiện qua màu xanh”3.

    Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam không được nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó, các doanh nghiệp phải đối mặt với những vấn đề của cạnh tranh, của nguy cơ khi mở cửa. Xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm và nguồn lực của công ty nhằm tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh gay gắt trở thành nhu cầu cấp thiết đối với bản thân công ty.

    Những năm gần đây kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển mạnh mẽ, thu nhập người dân ngày càng cao. Chính vì thế đòi hỏi của người dân đối với nhu cầu đi lại ngày càng cao. Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh (MLG) là doanh nghiệp hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh các dịch vụ vận tải, taxi. Trong hoàn cảnh nhu cầu của người dân ngày càng cao, và ngày càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này, Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh cần có định hướng kinh doanh chiến lược nhằm giữ vững vị trí hàng đầu và tiếp tục phát triển bền vững trong tương lai.

    Xuất phát từ thực tiễn nêu trên, nhóm chúng tôi xin lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010-2020”.

    1. Mục tiêu nghiên cứu

    Dựa trên cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh, nhóm tác giả đã nghiên cứu thực trạng và xu hướng phát triển của ngành vận tải tại Việt Nam, đi sâu vào phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh để xác định những mặt mạnh – mặt yếu, xác định được những cơ hội – mối đe dọa đối với sự phát triển của công ty; từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của công ty trong giai đoạn 2010-2020.

    • Theo ông Trương Quang Mẫn, Phó chủ tịch hội đồng quản trị Mai Linh Group
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 7

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    1. Phạm vi nghiên cứu

    Đề tài này chỉ được nghiên cứu trong phạm vi của một doanh nghiệp. Cụ thể là nghiên cứu trên cơ sở số liệu, tình hình thực tiễn của Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Do đó, các kết quả giải pháp đưa ra trong đề tài này chỉ là đề cập cho Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh. Đề tài cũng chỉ phân tích những vấn đề tổng quát, trong mối quan hệ tương hỗ với chiến lược phát triển của ngành vận tài, phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010-2020, không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên môn cao.

    1. Phƣơng pháp nghiên cứu

    Đề tài nghiên cứu dựa trên việc phân tích những yếu tố ảnh hưởng, những thế mạnh, điểm yếu, cơ hội cũng như thách thức đối với hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh, để từ đó xác định chuỗi giá trị của công ty, những tiềm lực cạnh tranh làm cơ sở xây dựng các chiến lược kinh doanh của công ty giai đoạn 2010-2020

    1. Kết cấu đề tài

    Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương chính sau:

    • Chương 1: Cơ sở lý luận cho việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp
    • Chương 2: Phân tích thực trạng Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh
    • Chương 3: Chiến lược kinh doanh và các giải pháp phát triển cho Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010-2020

    Do lần đầu tiên áp dụng lý thuyết chiến lược kinh doanh vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Tập đoàn Mai Linh; do thời gian nghiên cứu có hạn và những hạn chế về mặt kiến thức, đề tài chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót; rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn – TS. Hoàng Lâm Tịnh, để đề tài có thể được hoàn thiện hơn và cũng góp phần bổ túc cho phần kiến thức đang khiếm khuyết của nhóm.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 8

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    CHƢƠNG I

    CƠ SỞ LÝ LUẬN CHO VIỆC XÂY DỰNG

    CHIẾN LƢỢC CHO DOANH NGHIỆP

    1. Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc

    1.1. Khái niệm chiến lƣợc

    Thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự, sau đó được ứng dụng trong linh vực kinh doanh. Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược.

    Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard, Alfred Chandler thì “chiến lược là tiến trình xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

    Theo Fred R. David, tác giả cuốn sách Concepts of Strategic Management thì “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn”

    Hoặc theo quan điểm của phương pháp C3 thì “chiến lược thực chất là một giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường”

    Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm:

    Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực, để đạt được mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác. Chiến lược là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn.

    1.2.     Quản trị chiến lƣợc

    Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm ấy theo ba cách tiếp cận phổ biến sau:

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 9

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Cách tiếp cận về môi trƣờng: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài”. Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai

    thác cơ hội và tránh né rủi ro.

    • Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một hệ thống những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công ty”.

    Cách tiếp cận này cho phép các nhà quản trị xác định chính xác hơn mục tiêu của tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.

    • Cách tiếp cận các hành động: “Quản trị chiến lược là tiến hành xem xét môi

    trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai”.

    1. Vai trò của quản trị chiến lƣợc đối với doanh nghiệp

    Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh.

    2.1.        Lợi ích của quản trị chiến lƣợc

    • Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
    • Thứ hai, điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến

    đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và các nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 10

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết

    định đề ra với các điều kiện môi trường liên quan.

    • Thứ tư, phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó

    và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược.

    2.2.        Một số nhƣợc điểm của quản trị chiến lƣợc

    Mặc dù các ưu điểm nêu trên là rất quan trọng, quản trị chiến lược vẫn có một số nhược điểm.

    • Thứ nhất, quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nổ lực.
    • Thứ hai, là các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược..
    • Thứ ba, sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn có thể lớn.
    • Thứ tư, một số hãng dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hóa và chú ý quá ít đến vấn đề thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược.
    1. Các giai đoạn của quản trị chiến lƣợc

     

    Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai nhiệm vụ đó

    quan hệ mật thiết với nhau là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa qua ba giai đoạn tao thành một chu trình khép kín

    Ø Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lƣợc: là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

    Ø Giai đoạn triển khai chiến lƣợc: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao

    Ø Giai đoạn kiểm tra – điều chỉnh – thích nghi với chiến lƣợc: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 11

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    XÂY DỰNG & PHÂN

    TÍCH CHIẾN LƯỢC

    TRIỂN KHAI

    CHIẾN LƯỢC

    KIỂM TRA – ĐIỀU

    CHỈNH – THÍCH NGHI

    Hình 1: Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược

    Ba giai đoạn trên phản ánh chu trình Plan – Do – Check trong quản trị học hiện đại, được áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay.

    Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược được minh họa bằng sơ đồ sau

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 12

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    GIAI ĐOẠN   HOẠT ĐỘNG    
    Hình thành        
      Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra quyết  
    chiến lược định  
    nghiên cứu giác và phân tích
         
    Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân  phối
     
      tiêu ngắn hạn chính sách các nguồn lực

    chiến lược

    Đánh giá

    chiến lược Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện  
    yếu tố bên trong với tiêu chuẩn
    điều chỉnh  
      và bên ngoài  
           

    Hình 2: Sơ đồ các hoạt động trong quản trị chiến lược

    Với phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận án chỉ tập trung đi sâu vào giai đoạn hoạch định chiến lược. Theo sơ đồ trên, giai đoạn này gồm:

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 13

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

      Thực hiện   Hợp nhất phân tích và trực     Lựa chọn    
      nghiên cứu   giá để xây dựng chiến lược     chiến lược    
                     
                     

    P.tích bên ngoài

    x.định các cơ X.định hội/nguy cơ

    nhiệm vụ

    KD và

    Đ.chỉnh

    CL h.tại

    nhiệm vụ

    KD của

    DN

    P.tích b.trong

    x.định điểm

    mạnh/ đ.yếu

    Xây dựng các

    mục tiêu dài

    hạn

    L.chọn các

    chiến lược

    theo đuổi

    Xây dựng các

    mục tiêu hằng

    năm

    Phân bổ

    nguồn

    lực

    Xây dựng các

    chính sách

    Đo

    lường,Đ.

    giá kết

    quả

    Hoạch định     Thực thi   Đánh giá
       
    chiến lược           chiến lược
        chiến lược  
                 

    Hình 3: Quy trình xây dựng chiến lược

    3.1.        Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp

    Người ta thường cho rằng: Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện

    có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Xét

    theo cấp độ tác động đến quản trị doanh nghiệp thì môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

    có 3 cấp độ chính, được thể hiện qua sơ đồ sau:

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 14

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Môi trường kinh kế vĩ mô

    Môi trường tác nghiệp

    Hoàn cảnh nội

    bộ của DN

    Hình 4: Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

    3.1.1.    Môi trường kinh tế vĩ mô

    Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm 5 nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị – pháp luật, văn hóa – xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ.

    3.1.2.    Môi trường tác nghiệp

    Môi trường tác nghiệp hay còn được gọi là môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Trong phân tích môi trường vi mô chú ý mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 15

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Các đối thủ mới

    dạng tiềm ẩn

    Nguy cơ có các đối thủ

    cạnh tranh mới

          Các đối thủ cạnh tranh Khả năng ép  
          giá của người  
    Ngƣờ i     trong ngành  
        mua Ngƣời
    cung cấp Khả năng ép      
            mua
             
      giá của người          
               
      cung cấp Sự cạnh tranh của các DN    
           
          hiện có trong ngành    
                 
          Nguy cơ do các sản  
          phẩm và dịch vụ mới  
            thay thế  
          Hàng thay thế  
               
                 

    Hình 5: Mô hình cạnh tranh 5 áp lực của Michael E.Porter

    Nguồn: Michael E.Porter (1985)

    Để đề ra một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố này để doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh đó gặp phải.

    3.1.3.    Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

    Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, qua đó xác định các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường nội bộ cơ bản bao gồm

    3.1.3.1. Dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

    Là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện hiệu quả dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm: nhóm hoạt động chủ yếu: gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 16

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đó là: hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng và dịch vụ; và nhóm hoạt động hổ trợ: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty.

    Hình 6: Sơ đồ chuỗi giá trị của của công ty

    Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. NewYork: Free Press, 1985

    3.1.3.2. Các vấn đề khác trong phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp

    Để có một cách đánh giá hoàn hảo về môi trường nội bộ của tổ chức chúng ta cần xem xét thêm các nhân tố sau: phân tích tài chính – nhằm đánh giá vị trí tài chính của công ty, văn hoá và tổ chức lãnh đạo – yếu tố này cho thấy cách thức công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, có ảnh hưởng quan trọng đến các mục tiêu chiến lược và các chính sách, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty.

    3.2.        Công cụ xây dựng chiến lƣợc – Ma trận SWOT

    Kỹ thuật phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) là công cụ giúp cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học. Sau đây là một số khía cạnh quan trọng của kỹ thuật phân tích SWOT.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 17

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    3.2.1.    Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm yếu, điểm mạnh then chốt

    • Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các nhà quản trị cần phải xác định các cơ

    hội và nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp cần phải quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược.

    • Các cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ

    hội đó đạt giá trị lớn nhất.

    • Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất nguy cơ xảy ra đó đạt giá trị lớn nhất.

    Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi:

    Việc phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra những nhân tố cốt lõi có thể ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực hiện những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.

    3.2.2.    Liên kết các yếu tố bên trong và điều kiện bên ngoài

    Sau khi liên kết các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, các nhà quản trị cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo bảng tóm tắt ở dưới.

    NHỮNG ĐIỂM MẠNH – S NHỮNG ĐIỂM YẾU – W
    1. 1.
    2. 2.
    3. Liệt kê những điểm mạnh 3. Liệt kê những điểm yếu
    4. 4.
    ….. …….
    CÁC CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƢỢC SO CÁC CHIẾN LƢỢC WO
    1. Sử  dụng  các  điểm  mạnh  đểKết  hợp  khắc  phục  điểm
    2. tận dụng cơ hội. yếu để tận dụng cơ hội
    3. Liệt kê các cơ hội 1. 1.
    4. 2. 2.
    … 3. 3.
      4. 4.
      ……. …….
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 18

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    CÁC MỐI ĐE DOẠ – CÁC CHIẾN LƢỢC ST CÁC CHIẾN LƢỢC WT  
    T Sử   dụng   các   điểm   mạnh Khắc  phục  điểm  yếu  để  
    1. để ứng phó đe doạ ứng phó đe doạ.  
    1.  
    2 1.
    2.  
    3.  Liệt  kê  các  mối  đe 2.
    3.  
    doạ 3.
    4.  
    4. 4.
    …….  
    …… …….
       

    Hình 7 : Mô hình ma trận SWOT

    3.2.3.    Tổng hợp xem xét lại các chiến lược

    Bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT là tổng hợp xem xét lại các chiến lược bằng cách:

    • Phân nhóm chiến lược.

     

    • Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ nhau và loại bỏ bớt các chiến lược lượt nào không đảm bảo tính hệ thống.

    3.3.        Lựa chọn chiến lƣợc

    Qua quá trình phân tích các yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động, xác định được những nguy cơ, thách thức, điểm yếy, điểm mạnh, căn cứ vào tình hình thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược kinh doanh cho mình

    3.3.1.    Các chiến lược tăng trưởng tập trung

    • Chiến lược thâm nhập thị trường: mục đích là tăng thị phần hiện tại của doanh

    nghiệp

    • Chiến lược phát triển thị trường: mục đích mở rộng thêm các thị trường mới nhằm tối đa hóa số bán các sản phẩm hiện tại

     

    • Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm cải tiến sản phẩm hoặc đưa sản phẩm mới

     

    ra thị trường.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 19

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    3.3.2.    Chiến lược hội nhập về phía trước

    Là chiến lược tăng trưởng các hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán hàng và phân phối hàng.

    3.3.3.    Chiến lược tăng trưởng đa đạng hóa

    • Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới

     

    • Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: thêm vào những sản phẩm mới với những công nghệ mới.

    Kết luận

    Việc nghiên cứu môi trường là phân tích sự kết hợp bên trong và bên ngoài nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ điểm yếu của mình mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường. Đồng thời, phân tích và xác định được chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây chính là các dữ liệu quan trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm soát quá trình rồi tiếp tục chương trình này.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 20

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    CHƢƠNG II

    PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH

    1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh

     

    • Lịch sử hình thành và phát triển

    Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh, tiền thân là Công ty TNHH Du lịch Thương mại Vận tải Hành khách Mai Linh, được thành lập vào ngày 12/07/1993, với 100% vốn trong nước. Dưới sự điều hành của Ông Hồ Huy, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc và là người sáng lập, Công ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Với vốn thành lập ban đầu chỉ là 300 triệu đồng, 2 chiếc xe du lịch 4 chỗ và 25 nhân viên, đến nay Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai linh (Mai Linh Group – MLG) đã tạo được những bước đi vững chắc, liên tiếp gặt hái thành công trên nhiều lĩnh vực: Từ 01/07/2002 chuyển đổi thành công ty cổ phần theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103001038 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) cấp, ngày 01/11/2007 Công ty Cổ phần Mai Linh đổi tên thành Công ty Cổ phần tập đoàn Mai Linh.

    • Ngành nghề kinh doanh theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Dịch vụ du lịch lữ hành nội địa, quốc tế. Kinh doanh vận tải hành khách theo tuyến cố định, bằng xe buýt, bằng taxi, theo hợp đồng, kinh doanh vận tải hàng; Vận tải khách đường thuỷ nội địa theo tuyến cố định và không theo tuyến cố định; vận tải hành khách đường thuỷ nội địa ngang sông, qua biên giới Việt Nam; kinh doanh xếp dỡ tại cảng, bến thuỷ nội địa; bảo dưỡng, sửa chữa xe ô tô, máy kéo, phương tiện xây dựng, phương tiện vận tải; sửa chữa, đóng mới trang thiết bị, phương tiện vận tải thuỷ bộ; Gia công cơ khí, phụ tùng ô tô; Mua bán xe có động cơ , phương tiện vận tải, phụ tùng và bộ phận phụ trợ của xe có động cơ, nhớt, xăng, dầu, gas; Đào tạo dạy nghề; Môi giới bất động sản; Dịch vụ nhà đất; Quản lý bất động sản; Xây dựng và kinh doanh dịch vụ bãi đỗ xe; Đại lý vận tải, dịch vụ cho thuê văn phòng; Dịch vụ bán vé máy bay, tàu thuỷ, tàu lửa; Dịch vụ bến xe, bãi đỗ xe; Sản xuất
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 21

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    quần áo may sẵn, bảo hộ lao động, caravat, mũ, các đồ phụ trợ quần áo, valy, túi xách, yên đệm xe. Mua bán máy đếm cây số và phụ kiện; Dịch vụ nhận, chi trả ngoại tệ; Đại lý đổi ngoại tệ, mua bán chế tác, gia công đá quý, vàng bạc, đồ trang sức; Đại lý mua bán, ký gửi hàng hoá; Mua bán đồ điện gia dụng, hàng gia dụng. hàng trang trí nội thất, vật liệu trải sàn, rèm, mành treo, giường, tủ, bàn ghế; Tư vấn du học, dịch vụ cho thuê kiểu dáng công nghiệp, nhãn hiệu; dịch vụ chuyển giao công nghệ; mua bán thiết bị y tế, điện, điện tử, viễn thông, điện thoại cố định, di động, bộ đàm; Bảo trì, lắp đặt, sửa chữa điện thoại; Bán sim, thẻ cào điện thoại di động, Dịch vụ thu hộ các chi phí tiêu dùng: điện thoại; đại lý ký gửi hàng hoá; đại lý dịch vụ viễn thông; Dịch vụ giới thiệu việc làm, kinh doanh dược; Mua bán mỹ phẩm, thực phẩm thiết bị y tế; Dịch vụ săn sóc da mặt (trừ kinh doanh các hoạt động dịch vụ gây chảy máu); trồng rừng, đầu tư xây dựng thuỷ điện; cho thuê nhà ở, văn phòng; cho thuê nhà phục vụ các mục đích kinh doanh (kiốt, trung tâm thương mại); Đào tạo bổ sung, tu nghiệp định kỳ, bồi dưỡng nâng cao trình độ, cập nhật kiến thức, kỹ năng; Đào tạo ngoại ngữ; Đại lý bảo hiểm; Hoạt động nhà bảo tàng (không kinh doanh các hiện vật thuộc di tích lịch sử, văn hoá, bảo tàng); đào tạo lái xe cơ giới đường bộ…

    • Trụ sở chính của Công ty: số 64-68 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TPHCM.

    Điện thoại: 08.38298888, Fax: 38225999.

    Công ty Cổ phần (CP) Tập đoàn Mai Linh là một trong những doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách, lữ hành…Trong đó, mảng kinh doanh chính là dịch vụ taxi. Tập đoàn bao gồm công ty mẹ – Công ty CP Tập đoàn Mai Linh (MLG) và hơn 70 công ty con. Trong đó có 13 công ty con do MLG nắm giữ trực tiếp và các công ty con của các công ty con này.

    Công ty CP Tập đoàn Mai Linh đã trải qua quá trình hình thành và phát triển sau:

    Hiện nay, Mai Linh đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 52 tỉnh thành trong cả nước với trên 100 công ty thành viên thuộc 8 lĩnh vực ngành nghề, Mai Linh đã thu hút được trên 15 000 cán bộ nhân viên làm việc tại 6 khu vực trong cả nước và nước ngoài.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 22

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    1.2.        Sơ đồ tổ chức

    Hình 8 : Sơ đồ tổ chức Mai Linh Group

    1.3.     Lĩnh vực hoạt động

    Mai Linh Group tập trung hoạt động trong các lĩnh vực chính sau

    1.3.1.    Vận tải

    Là lĩnh vực chủ lực trong 8 ngành nghề kinh doanh của Tập đoàn Mai Linh (MLG) gồm Du lịch, Đào tạo, Thương mại, Tài chính, Xây dựng, Vệ sỹ, Công nghệ Thông tin, kinh doanh vận tải của MLG không chỉ khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành vận tải của Việt Nam mà còn là ước mơ vươn xa ra thị trường quốc tế.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 23

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Kinh doanh vận tải của Mai Linh hiện có 3 phương thức chủ yếu: taxi, tốc hành đường dài (MaiLinh Express) và xe cho thuê. Trong đó taxi là trọng điểm của kinh doanh vận tải với số lượng trên 5.000 xe, trải dài trên 52 tỉnh thành trong cả nước. Hệ thống MaiLinh Express trên 500 xe từ 16 đến 45 chỗ với 48 tuyến nội địa và một tuyến liên vận quốc tế TP.HCM – Phnompenh – TP.HCM, khởi hành 16 chuyến mỗi ngày đi và về. Xe cho thuê cũng là thế mạnh của Mai Linh với gần 300 xe đời mới phục vụ cho khách du lịch, người nước ngoài làm việc tại Việt Nam… Toàn bộ xe của Mai Linh đều là dòng xe chất lượng cao như Mercedes, Lexux, BMW, Toyota Camry, Toyota Landcruise, Ford, Huyndai….

    Vị thế dẫn đầu luôn là mục tiêu mà MLG hướng tới trong hoạt động kinh doanh vận tải. Trong định hướng phát triển đến năm 2012, Mai Linh không chỉ dừng ở quy mô là doanh nghiệp có số lượng xe taxi nhiều nhất Việt Nam như hiện nay mà tiếp tục phát triển hệ thống taxi của mình lên đến con số 10.000 xe. Mai Linh sẽ liên tục thay mới dòng xe cũng như đầu tư tập trung hơn vào những dòng xe có thương hiệu nổi tiếng trên thế giới như Toyota, Mitsubish, Mercedes, Ford, Huyndai…. Cũng trong định hướng phát triển này, đến năm 2010

    dịch vụ taxi của Mai Linh sẽ phủ kín 64 tỉnh thành trong cả nước. Mai Linh đang đưa vào sử dụng dịch vụ Taxi Mai Linh Việt Nam với số điện thoại 1900 8989 sử dụng chung trên toàn quốc, khách hàng dù đứng nơi đâu cũng chỉ cần bấm gọi một số điện thoại này để được phục vụ. Cùng với taxi, vận tải tốc hành đường dài cũng sẽ mở rộng đến tất cả các nơi trong nước, khách hàng muốn đặt vé, giữ chỗ chỉ cần gọi 1900 8686. Đây là chương trình hành động của ngành vận tải Mai Linh, nối tất cả mạng lưới xe liên tỉnh lại với nhau tạo nên hình ảnh Mai Linh có mặt trên toàn quốc.

    Các tuyến liên vận quốc tế là mục tiêu trong chặng đường phát triển sắp tới của Mai Linh. Ngày 25-3 vừa qua, Tập đoàn Mai Linh đã được lãnh đạo thành phố Xiêm Riệp (Campuchia) trao giấy phép đầu tư vận chuyển hành khách bằng taxi. Như vậy, ngoài MaiLinh Express đã và đang hoạt động tuyến Xiêm Riệp – Phnompenh – TP.HCM và ngược lại, việc MLG được cấp giấy phép đầu tư kinh doanh vận chuyển hành khách bằng xe taxi tại Xiêm Riệp một lần nữa đánh dấu sự vươn xa của Tập đoàn Mai Linh. Không chỉ dừng lại ở đó, Mai Linh còn dự định sẽ tiếp tục mở các tuyến liên vận quốc tế qua Lào, Trung Quốc, vươn tới các thị trường khác trong khu vực Châu Á, mang thương hiệu Mai Linh cũng như niềm tự hào của Việt Nam cạnh tranh trên thị trường quốc tế.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 24

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    1.3.2.     Hoạt động Du lịch

    Với một đội ngũ nhân viên đông đảo, chuyên nghiệp và nhiệt tình, Mailinhtourism không ngừng phát triển, luôn đổi mới nhằm khẳng định năng lực, đa dạng các chương trình du lịch, tạo ra nhiều sản phẩm du lịch hấp dẫn trong lĩnh vực du lịch trong nước và du lịch nước ngoài. Ngoài ra, Mailinhtourism còn thiết kế và tổ chức chương trình du lịch theo nhu cầu của Quý khách, nhằm tạo nên sự hài lòng tốt nhất nơi Quý khách.

    Mailinhtourism là thành viên của Hiệp hội du lịch quốc tế PATA, JATA, được bạn đọc Tạp chí Du Lịch TP.HCM bình chọn là 1 trong 10 đơn vị lữ hành tốt nhất năm 2007

    Mailinhtourism tập trung kinh doanh các tour nội địa, tour outbound và inbound, phát triển đa dạng nhiều sản phẩm mới, hiện đại, chuyên nghiệp như TRANS INDOCHINA TOURS; YOUTHACTION – Adventure & Teambuilding; Du lịch dành cho cựu chiến binh; Du lịch về nguồn; Du lịch dã ngoại…v..v… Đồng thời, Mailinhtourism cũng kinh doanh nhiều dịch vụ phục vụ khách hàng khác như Đặt vé máy bay; Đặt khách sạn toàn quốc; Dịch vụ visa và Cho thuê xe du lịch.

    1.3.3.     Hoạt động đào tạo

    Trường trung học Dân lập kỹ thuật nghiệp vụ Mai Linh: Được thành lập theo Công văn số 4560/TCCB của Bộ Giáo dục & Đào tạo ngày 6 tháng 6 năm 2005 và Quyết định thành lập số 3403/QĐ-UB ngày 8 tháng 7 năm 2005 của UBND Tp. Hồ Chí Minh. Là một thành viên trực thuộc Công ty CP Mai Linh với sứ mệnh đào tạo nguồn nhân lực có trình độ quốc tế cho vùng kinh tế trọng điểm phía Nam nói chung và phục vụ nhu cầu nguồn nhân lực cho tất cả các công ty thành viên của Mai Linh tại các tỉnh thành trên cả nước.

    Trung Tâm Tư Vấn Du Học & Giới Thiệu Việc Làm Mai Linh (Mai Linh OSCC) ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu học tập ngày càng cao của con em CB-NV hệ thống Mai Linh và xã hội, làm cầu nối giữa người lao động Việt Nam và các tổ chức, doanh nghiệp nước ngoài.

    Ngoài ra MLG còn thành lập trung tâm dạy nghề, trung tâm ngoại ngữ và tin học

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 25

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    1.3.4.    Đánh giá về tình hình tài chính của công ty

    1.3.4.1. Phân tích chi tiết bảng cân đối kế toán: (xem chi tiết bảng cân đối kế toán ở phần phụ lục 1)

    • Tổng Tài sản:

     

    • Tổng Tài sản của công ty tại thời điểm 31/12/2009 đạt 5.072.298.159,096 đồng, tăng 19% so với năm 2008 và 64% so với năm 2007.
    • Cơ cấu tài sản của doanh nghiệp năm 2009: tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng 22%, tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng 78%. Cơ cấu này là hợp lý, phù hợp với loại hình kinh doanh của công ty, tài sản cố định chiếm tỷ lệ cao (chiếm 83%/ tài sản dài hạn, 65% /tổng tài sản).
    • Vốn bằng tiền:

     

    • Tại thời điểm 31/12/2008 đạt 49.751.106.768 đồng, chiếm tỷ lệ 5% trong tài sản ngắn hạn của công ty;
    • Tại thời điểm 31/12/2009 đạt 61.695.297.485 đồng, chiếm tỷ lệ 6% trong tài sản ngắn hạn của công ty
    • Đối với các khoản phải thu:

     

    • Tại thời điểm 31/12/2008: Các khoản phải thu ngắn hạn của công ty đạt 537.739.636.646 đồng, chiếm tỷ lệ 54% trong tài sản ngắn hạn của công ty, tập trung vào các khoản phải thu khác và phải thu của khách hàng.
    • Tại thời điểm 31/12/2009: Các khoản phải thu ngắn hạn của công ty đạt 654.100.648.948 đồng, chiếm tỷ lệ 58% trong tài sản ngắn hạn của công ty, tập trung vào các khoản phải thu khác và phải thu của khách hàng.
    • Phân tích hàng tồn kho:

     

    • Tại thời điểm 31/12/2008: Hàng tồn kho của công ty đạt 45.040.749.758 đồng, chiếm tỷ lệ 5% trong tài sản ngắn hạn của công ty.
    • Tại thời điểm 31/12/2009: Hàng tồn kho của công ty đạt 68.528.023.273 đồng, chiếm tỷ lệ 6% trong tài sản ngắn hạn của công ty, tăng không đáng kể so với thời

    điểm 31/12/2008.

    • Tỷ lệ hàng tồn kho không lớn, chứng tỏ công ty lưu chuyển hàng hóa tốt.
    • Phân tích tài sản cố định:

     

    • Tài sản dài hạn của công ty tại thời điểm 31/12/2008 trị giá 3.285.790.880.674 đồng chiếm 77% trong tổng tài sản của công ty, chủ yếu là tài sản cố định….
    • Tại thời điểm 31/12/2009, tài sản dài hạn của công ty đạt 3,952,091,865,386 đồng chiếm 78% trong tổng tài sản của công ty, tăng so với năm 2008 do công ty đầu tư mua thêm xe, máy móc, thiết bị…
    • Nợ phải trả:

     

    • Tại thời điểm 31/12/2008 chiếm 72% tổng nguồn vốn, trong đó chiếm tỷ lệ cao theo thứ tự giảm dần là vay và nợ ngắn hạn, các khoản phải trả,phải nộp ngắn hạn khác và phải trả người bán.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 26

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Tại thời điểm 31/12/2009: chiếm 78% tổng nguồn vốn, tăng so với thời điểm

    31/12/2008, đặc biệt khoản vay và nợ ngắn hạn tăng cao (tăng 44% so với cuối năm 2008).

    • Tỷ lệ này phù hợp với mô hình công ty kinh doanh vận tải, vì chi phí đầu tư ban đầu lớn, cần vốn vay nhiều và chứng tỏ công ty có khả năng chiếm dụng khoản phải trả cao. Tuy nhiên tỷ lệ nợ phải trả cao cũng đi kèm với rủi ro mất khả năng thanh khoản cao.
    • Vốn chủ sở hữu:

     

    • Tại thời điểm 31/12/2008 đạt 1.175.508.181.329 đồng, chiếm tỷ lệ 28% tổng nguồn vốn của công ty.
    • Tại thời điểm 31/12/2009 đạt 1.119.945.117.032 đồng, chiếm tỷ lệ 22% tổng nguồn vốn của công ty, giảm so với năm 2008 chủ yếu do cổ phiếu quỹ và thặng dư vốn cổ phần giảm nhiều.
    • Điểm đáng chú ý là cổ phiếu quỹ và lợi nhuận sau thuế chưa phân phối. Tuy nhiên có bổ sung của phần vốn khác của chủ sở hữu, điều này thể hiện quyết tâm tránh lệ thuộc vào nguồn vốn ngoài công ty và giúp cho công ty tiết giảm đáng kể chi phí sử dụng vốn
    • Nhận xét: Nhìn chung, Công ty Cổ phần Tập đoàn Mai Linh là một công ty có quy mô lớn, có nhiều công ty con và hệ thống trải rộng trên nhiều tỉnh thành. Cơ cấu nguồn vốn, sử dụng nguồn vốn hợp lý . Cụ thể năm 2008 công ty đã sử dụng nguồn vốn dài hạn (chủ yếu là nợ phải trả 5.072.298.159.096 đồng, không có nợ dài hạn) để tài trợ tài sản dài hạn (3.952.091.865.386 đồng), phần còn lại (1.120.206.293.710 đồng) công ty để tài trợ tài sản ngắn hạn, cơ cấu nguồn vốn, tài sản công ty không mất cân đối, nhưng tỷ lệ nợ vay khá cao, nên sẽ dẫn đến chi phí sử dụng vốn cao, ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận công ty. Về cơ bản công ty đã tạo được chỗ đứng trên thị trường, tuy nhiên kết quả kiểm toán thì lợi nhuận kinh doanh của công ty đang âm.
            Đơn vị tính: đồng
                   
                   
      Cân đối nguồn vốn – sử dụng vốn 2007 2008 2009      
                   
      Mức độ đảm bảo vốn cố định            
                   
      Nguồn vốn dài hạn 2,503,387,536,201 3,043,003,698,678 3,349,359,866,235  
               
      Vốn chủ sở hữu (vốn góp) 1,149,536,265,231 1,175,508,181,329 1,119,945,117,032  
                   
      Nợ dài hạn, KQ dài hạn, nợ dài hạn            
      đến hạn trả 1,353,851,270,970 1,867,495,517,349 2,229,414,749,203  
               
      Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 1,881,227,485,111 3,285,790,880,674 3,952,091,865,386  
                   
                   
                   
      HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 27

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Chênh  lệch  (-,  mất  cân  đối  tài          
    chính) 622,160,051,090 (242,787,181,996) (602,731,999,151)
               
    Mức độ đảm bảo vốn lƣu động          
               
    Nguồn vốn ngắn hạn 1,334,664,518,925 1,270,743,573,097 1,331,699,726,598
           
    Vốn CSH hình thành TSLĐ 622,160,051,090 (242,787,181,996) (602,731,999,151)
           
    Nợ ngắn hạn 712,504,467,835 1,513,530,755,093 1,934,431,725,749
           
    Tài sản lưu động 1,209,758,548,146 987,208,385,569 1,120,206,293,710
               
    Chênh  lệch  (-,  mất  cân  đối  tài          
    chính) 124,905,970,779 283,535,187,528 211,493,432,888
               
               

    1.3.4.2. Phân tích cáo cáo kết quả kinh doanh: (xem chi tiết bảng báo cáo kết quả hoạt động kinnh doanh ở phần phụ lục 2)

    • Phân tích tăng trưởng về mặt doanh thu:

     

    • Doanh thu năm 2008 đạt 2.089.643.095.436 đồng, tăng 73% so với năm 2007.

    Tổng doanh thu của năm 2008 chiếm 132,67% của tổng giá vốn hàng bán của năm 2008 (1.537.299.421.674đồng) và hàng tồn kho năm 2007 (37,821,334,299 đồng).

    Điều này chứng tỏ công ty có khả năng bán được sản phẩm của mình có lợi nhuận so với giá vốn

    • Doanh thu năm 2009 đạt 2.428.984.904.341 đồng, tăng 16,24% so với năm 2008.

    Tổng doanh thu của năm 2009 chiếm 130,94% của tổng giá vốn hàng bán của năm 2009 (1.809.938.946.427 đồng) và hàng tồn kho năm 2008 (45.040.749.758 đồng), tỷ lệ này giảm so với năm 2008.

    • Phân tích cơ cấu giá vốn:

     

    • Năm 2008, giá vốn hàng bán chiếm 53% doanh thu của năm 2008;
    • Năm 2009, giá vốn hàng bán chiếm 75% doanh thu của năm 2008, tăng cao so với tỷ lệ năm 2008, chứng tỏ công ty đang có khó khăn về đầu ra, hiệu quả bán hàng giảm so với năm 2008.
    • Phân tích cơ cấu chi phí hoạt động: Phần chi phí hoạt động và chi phí bán hàng chiếm tỷ trọng lớn (chiếm 15% doanh thu ở cả năm 2008 và năm 2009). Tỷ lệ này khá

     

    ổn định qua 2 năm 2008 và 2009 .

    Nhận xét: Tổng lợi tức sau thuế cả 03 năm (2007, 2008, 2009) theo kết quả kiểm toán đều âm, có thể khiến công ty gặp khó khăn về nguồn vốn. Theo giải trình từ phía Ban Giám Đốc trong Đại Hội Cổ Đông thì nguyên nhân chủ yếu là do công ty đầu tư mua thêm nhiều phương tiện và đầu tư vào nhiều công trình đang dở dang chưa thu hồi vốn.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 28

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Khả năng thanh toán:
             
      Khả năng thanh toán 2007 2008 2009
             
      Chỉ tiêu      
             
      Khả năng thanh toán ngắn hạn 1.70 0.65 0.58
             
      Khả năng thanh toán nhanh 1.22 0.39 0.37
             
      Khả năng thanh toán bằng tiền 0.22 0.03 0.03
             
             
    • Khả năng thanh toán ngắn hạn (khả năng thanh toán hiện hành) của công ty ở hai năm 2008 và 2009 đều nhỏ hơn 1 rất nhiều: công ty mất khả năng thanh toán nợ đến hạn trong ngắn hạn;
    • Khả năng thanh toán nhanh ở hai năm 2008 và 2009 đều nhỏ hơn 0,5: công ty khôngcó khả năng chuyển hóa một số khoản mục thành tiền nhanh để thanh toán nợ ngắn hạn.
    • Khả năng thanh toán bằng tiền (khả năng thanh toán tức thời) ở hai năm 2008 và 2009 đều là 0,03: rất thấp, chứng tỏ khả năng thanh toán nợ ngắn hạn của công ty rất kém.
    • Hệ số nợ:
           
    Nhóm chỉ tiêu đòn cân nợ 2007 2008 2009
           
    Hệ số đòn bẩy 1.7 2.64 3.53
           
    Hệ số nợ 0.63 0.72 0.78
           
           
    • Hệ số đòn bẩy năm 2009 là 3,53 > 3: chứng tỏ mức độ sử dụng nợ trên vốn chủ sở hữu khá cao, vượt tỷ lệ có thể chấp nhận (≤ 3).
    • Hệ số nợ năm 2009 là 0,78 > 0,75: chứng tỏ mức độ sử dụng nợ trên tổng tài sản khá cao, vượt tỷ lệ có thể chấp nhận (≤ 0,75)
    • Theo giải trình từ Ban Giám Đốc trong Hội nghị Cổ Đông vừa qua thì các hệ số này gia tăng do việc gia tăng tài sản bằng nguồn vốn vay.
    • Vòng quay vốn:
                 
        Vòng quay vốn 2007 2008 2009  
                 
        Chu kỳ sản xuất kinh doanh        
                 
        Vòng quay các khoản phải thu 13.94 10.66 7.49  
                 
                 
                 
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19   29

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

      Số ngày phải thu bình quân 26 34 49
             
      Vòng quay hàng tồn kho 53 37 26
             
      Số ngày dự trữ hàng tồn kho bình quân 7 10 14
             
      Vòng quay các khoản phải trả 64 54 32
             
      Số ngày phải trả bình quân 6 7 11
             
      Vòng quay vốn lưu động 2.00 1.90 2.17
             
      Số ngày hoàn thành 1 chu kỳ SXKD 182 192 168
             
             
    • Số ngày dự trữ hàng tồn kho lớn hơn số ngày phải trả bình quân là không hợp lý.
    • Vòng quay các khoản phải thu thấp hơn nhiều so vòng quay các khoản phải trả, chứng tỏ khả năng chiếm dụng khoản phải trả của công ty khá thấp.
    • Vòng quay vốn lưu động nhỏ (từ 1,90 đến 2,17), không phù hợp với loại hình kinh doanh của công ty.
    • Khả năng sinh lời:
      Khả năng sinh lời 2007 2008 2009
             
      Chỉ tiêu      
             
      Tốc độ tăng trưởng doanh thu   73% 16%
             
      Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận   83% -90%
             
      Lợi nhuận ST / Doanh thu (ROS) -5.19% -5.51% -0.47%
             
      Lợi nhuận ST / Vốn chủ sở hữu (ROE) -5% -10% -1%
             
      Lợi nhuận ST/ Tổng tài sản (ROA) -2.03% -2.69% -0.23%
             
      Giá vốn hàng bán / doanh thu 83.00% 73.57% 74.51%
             
      Tỷ lệ lợi nhuận gộp / doanh thu 17.00% 26.43% 25.49%
             
      Chi phí bán hàng và quản lý / doanh thu 15.27% 15.24% 15.35%
             
             
    • ROS, ROE, ROA đều âm qua 03 năm liên tiếp, chứng tỏ tình hình hoạt động của công ty đang gặp nhiều khó khăn, tuy nhiên năm 2009 có nhiều cải thiện so với năm 2008.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 30

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    2.                 Phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài Công ty CP Tập Đoàn Mai Linh

     

    2.1.    Môi trƣờng vĩ mô

    2.1.1.    Môi trường kinh tế

    Là một quốc gia vừa hội nhập WTO, có nền kinh tế chủ yếu dựa vào xuất khẩu và thu hút đầu tư nước ngoài nên Việt Nam đã và đang chịu sự tác động mạnh mẽ của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu: Tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại, xuất khẩu gặp khó khăn, nhập siêu tăng đột biến, các cam kết đầu tư trực tiếp bị hoãn hoặc ngưng, hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu dùng trong nước bị thu hẹp đáng kể, thị trường bất động sản bị đóng băng, thị trường chứng khoán tuột dốc, thị trường tiền tệ biến động ngoài dự đoán… Những điều này gây ảnh hưởng rõ nét tới hầu hết các chủ thể trong nền kinh tế từ các doanh nghiệp đến người lao động và gia đình của họ.

    Thêm vào đó, việc chỉ số giá tiêu dùng liên tục tăng cao trong ba quý đầu năm 2008 và việc suy giảm tăng trưởng kinh tế những tháng cuối năm khiến thu nhập thực tế giảm đáng kể, người tiêu dùng và các doanh nghiệp Việt Nam đã phản hứng bằng cách thắt chặt chi tiêu (tỷ lệ tăng trưởng tiêu dùng năm 2008 chỉ là 3,9% so với mức 9,6% của năm 2007 và tỷ lệ này tiếp tục suy giảm trong năm 2009).

    Trong bối cảnh thắt chặt chi tiêu, giao thông vận tải và vận chuyển hành khách công cộng trong năm 2008 bị ảnh hưởng rất nghiêm trọng. Cụ thể như: Giá xăng dầu đã liên tục biến động đến 11 lần lên cao điểm là 19.000 đồng/lít; Tỷ giá hối đoái có thời điểm biến động khá đáng kể, tác động không nhỏ đến giá phương tiện và các trang thiết bị , phụ tùng sửa chữa, bảo dưỡng; Thị trường ôtô thiếu nguồn cung nghiêm trọng, ảnh hưởng đến kế hoạch đầu tư, thanh lý, kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các đơn vị…

    Hình 9: Biểu đồ diễn biến cước taxi, giá nhiên liệu trong nước và giá dầu thô thế giới

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 31

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Tiếp đó, năm 2009 cũng là năm có nhiều biến động, tình hình kinh tế thế giới vẫn diễn biến hết sức phức tạp và khó lường. Dư chấn của cuộc khủng hoảng tài chính vào cuối năm 2008 vẫn ảnh hưởng nặng nề trong năm 2009 đối với hầu hết các quốc gia.Đồng thời giá vàng, giá USD và đặc biệt là giá dầu thô thế giới biến động liên tục, làm cho giá cả xăng dầu trong nước năm 2009 cũng thay đổi đến 7 lần cũng đã gây nhiều trở ngại cho các đơn vị kinh doanh vận tải.

    Bên cạnh đó, hạ tầng giao thông đô thị ngày càng hạn chế với các cung đoạn sửa chữa và các điểm kẹt xe, ngâp lụt ngày càng nhiều dẫn đến tiêu hao nhiên liệu cao hơn, sửa chữa nhiều hơn và giảm thời gian hoạt động hiệu quả một cách đáng kể…

    2.1.2.    Môi trường chính trị, pháp luật

    Năm 2008, lãi suất ngân hàng tăng đột biến từ 14%/năm lên 21%/năm (tương đương lãi suất cơ bản 14%), lệ phí trước bạ ôtô được điều chỉnh từ 2% lên 10% vào tháng 10/2008 (gấp 5 lần), bảo hiểm thân vỏ xe tăng lên đến 3,9%/năm (gấp 3 lần), chi phí hoa hồng bến bãi ngày càng cao, các trạm thu phí cầu đường ngày càng nhiều cũng tạo áp lực không nhỏ cho các doanh nghiệp.

    Tiếp theo, có thể kể đến chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ để chống lạm phát vào cuối năm 2008 và đầu năm 2009. Với chính sách này thì việc tiếp cận nguồn vốn của ngân hàng, phục vụ cho đầu tư đổi mới phương tiện của các doanh nghiệp nói chung và tập đoàn Mai Linh nói riêng khó khăn hơn nhiều so với những năm trước.

    Bên cạnh những khó khăn cơ bản, thì đối với ngành kinh doanh dịch vụ vận tải hành khách công cộng nói chung và dịch vụ taxi nói riêng sang cuối năm 2009 và đầu năm 2010 có đan xen một số điều kiện thuận lợi. Đó là chính sách kích cầu của chính phủ với việc tung ra gói kích cầu số 1 với sự hỗ trợ 4% lãi suất. Với chính sách này thì việc tiếp cận nguồn vốn của ngân hàng đối với các doanh nghiệp đã thuận lợi hơn đồng thời làm tăng mức tiêu dùng của xã hội. Và chính sách giảm 50% lệ phí trước bạ xe ôtô cũng là một thuận lợi cho kinh doanh vận tải trong năm 2009.

    Đồng thời, theo Quyết định số 62/2009/QĐ-TTg, Thủ tướng Chính phủ miễn tiền thuê đất để xây dựng trạm bảo dưỡng, sửa chữa, bãi đỗ xe của doanh nghiệp kinh doanh vận tải hành khách công cộng bắt đầu từ ngày 15/6/2009.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 32

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Ngoài ra, Sở Giao thông Vận tải thành phố Hồ Chí Minh (TPHCM) vừa giao Trung tâm Quản lý điều hành vận tải hành khách công cộng tạm thời “chốt” số lượng xe taxi đang hoạt động của từng doanh nghiệp. Hạn chót hoàn thành công tác này là ngày 31/05/2010. Từ ngày 01/06/2010 chỉ cho phép các doanh nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới cho đến khi có quyết định mới của UBND TPHCM. Theo quy hoạch phát triển giao thông vận tải TPHCM nêu trên, trong giai đoạn 2010-2015 TPHCM sẽ có khoảng 9.500 xe taxi. Tuy nhiên số lượng xe taxi hiện nay đã hơn 12.550 xe, vượt hơn 3.000 xe so với dự kiến. Sở Giao thông Vận tải dự định “chốt” số lượng taxi theo số lượng phù hiệu taxi dán trên mỗi xe do Trung tâm Quản lý điều hành vận tải hành khách công cộng phát hành. Hiệp hội Taxi đề nghị bổ sung thêm phương thức: thống kê số lượng taxi bằng danh sách xe taxi đăng ký tại cơ quan công an hoặc bằng số lượng metter taxi các doanh nghiệp taxi đưa đi kiểm định ở cơ quan chức năng. Tạm ngưng phát triển taxi để chấn chỉnh, rà soát, rất cần thiết trong bối cảnh trật tự an toàn giao thông TPHCM đang diễn biến phức tạp. Thế nhưng, ở góc độ khác, cũng có nghĩa là đang… bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh taxi. Hành khách không có thêm nhiều taxi mới để lựa chọn, các doanh nghiệp kinh doanh taxi hiện hữu càng “có giá”. Hiện nay, về nguyên tắc, Nhà nước không quản lý giá cước vận tải nói chung và giá cước taxi nói riêng. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền lợi người dân, hành khách đi taxi, TPHCM cần sớm nghiên cứu ban hành các quy chế quản lý mới phù hợp trong điều kiện này nhằm vừa chấn chỉnh trật tự an toàn giao thông vừa không để quyền lợi chính đáng của hành khách bị xâm phạm.

    2.1.3.    Môi trường văn hóa, xã hội

    Một khó khăn rất đặc thù của Việt Nam đó là việc mua xe ôtô – phương tiện chủ yếu của kinh doanh vận tải trong năm 2009 – cũng gặp khó khăn do lượng cung không đủ cầu, mặc dù giá cả xe cao hơn so với năm 2008.

    Năm 2009, Miền Trung còn phải gánh chịu hai cơn bão số 9 và số 11 đã gây thiệt hại rất lớn về tài sản của nhà nước và nhân dân các tỉnh miền Trung. Tuy nhiên, trái với dự báo năm 2009, lượng khách du lịch nội địa về Miền Trung tăng đột biến làm tăng nhu cầu đi lại bằng taxi ở các thành phố du lịch như Huế, Hội An, Đà Nẵng…

    Tất cả các yếu tố liên quan đến chi phí đầu vào và vận hành đều tăng rất cao nên giá thành sản phẩm dịch vụ vận tải hành khách tăng mạnh, trong khí đó giá cước đầu ra, do ảnh

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 33

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    hưởng tổng cầu giảm mạnh, mật độ cạnh tranh tăng và cũng để hưởng ứng kêu gọi cùng chính phủ giảm lạm phát (do giá thành vận tải ảnh hưởng rất mạnh đến giá thành các sản phẩm khác) nên tăng không đáng kể. Điều này làm cho tình hình hoạt động của ngành vận tải hành khách công cộng và việc đảm bảo đời sống người lao động ngày càng khó khăn hơn.

    2.1.4.    Môi trường dân số

    Thị trường taxi tập trung vào 3 thị trường là TPHCM, Bình Dương và Đồng Nai, 3 tỉnh và thành phố này chiếm khoản 40% tổng GDP của cả nước và là khu vực có tốc độ và mức độ phát triển kinh tế cao nhất Việt Nam. Hiện tại, khu vực này có dân số 12 triệu người và khoảng 12.000 chiếc taxi đang hoạt động, tương đương cứ 1 chiếc taxi trên 1.000 người, thấp hơn nhiều so với mức 1 chiếc taxi trên 300-350 người tại Thái Lan và 200 người tại Singapo. Tỷ lệ thâm nhập của dịch vụ taxi vẫn còn khá thấp.

    Trong 5 năm qua, GDP của TPHCM tăng trưởng với tốc độ gộp bình quân là 12,1%/năm và số lượng khách đi xe taxi (tính bằng tổng số chuyến taxi) tăng với tốc độ tăng bình quân là 23,9%/năm. Quy mô của thị trường taxi tính theo doanh thu tăng gần gấp 2 lần tốc độ tăng GDP.

    Với mục tiêu tăng trưởng GDP cả nước từ 7-8% trong 5 năm tới (2010-2015), GDP của TPHCM có thể tăng trưởng với tốc độ xấp xỉ 11%/năm, đạt mức cao nhất cả nước. Dự báo doanh thu taxi có thể tăng trưởng với tốc độ gấp đôi tốc độ tăng trưởng GDP.

    Mục tiêu tăng trưởng GDP theo giá so sánh của tỉnh Đồng Nai ở mức 8,5%/năm trong giai đoạn 2010-2015, và Bình Dương là 13%/năm. Dựa trên tốc độ tăng trưởng GDP nói trên, dự báo doanh thu của thị trường dịch vụ taxi của Đồng Nai và Bình Dương sẽ tăng trưởng lần lượt là 15% và 25%.

    Dự tính sơ bộ mức tăng trưởng doanh thu bình quân cho ngành dịch vụ taxi là 20% cho khu vực TPHCM, Đồng Nai và Bình Dương. Trong khu vực 3 thị trường nói trên, có khoảng 12.000 xe taxi hoạt động tính cho tới cuối năm 2009. Dự báo doanh thu của thị trường dịch vụ taxi sẽ tăng với tốc độ gộp bình quân là 20%/năm trong 5 năm tới và sẽ đạt quy mô 9.809 tỷ đồng vào năm 2014.

    Theo Ủy ban nhân dân TPHCM, năng lực chuyên chở của các phương tiện vận tải hành khách công cộng bao gồm taxi và xe bus mới chỉ đáp ứng 6,2% nhu cầu đi lại của người

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 34

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    dân. Hầu hết người dân đi làm bằng xe gắn máy hoặc xe đạp. Mặc dù tỷ lệ sở hữu ô tô riêng đang tăng nhanh nhưng vẫn còn ở mức thấp thì dự báo tổng nhu cầu đối với dịch vụ taxi sẽ tăng cùng với xu hướng tăng của quá trình đô thị hóa và sự gia tăng dân số đang diễn ra tại tất cả các thành phố lớn tại Việt Nam.

    Đặc biệt xét về việc đi lại trong nội bộ các thành phố và giữa các tỉnh, người dân sẽ ngày càng sử dụng nhiều dịch vụ taxi do tính tiện lợi, thoải mái và do thiếu phương tiên giao thông công cộng có thể thay thế taxi tại TPHCM.

    Đối tượng sử dụng dịch vụ taxi chủ yếu là người sống và/hoặc làm việc và đi lại giữa nơi ở và nơi làm việc hoặc đi đến những điểm vui chơi giải trí. Khách du lịch và người đi công tác cũng đem lại nguồn doanh thu đáng kể cho ngành kinh doanh dịch vụ taxi. Do đó, doanh thu taxi (và nhu cầu đi lại) liên hệ mật thiết với mức sống và tần suất của các hoạt động kinh doanh, du lịch và vui chơi

    Trong khi nhu cầu sử dụng dịch vụ taxi ở một mức độ nào đó có tính chu kỳ, thì trong từ 5 đến 10 năm nữa nhu cầu này sẽ tăng trưởng mạnh. Mặt khác, vì không có sự kiểm soát giá cước hay những hạn chế về số lượng giấy phép lái xe taxi được cấp như hiện nay hay trong tương lai gần, thì thị trường taxi sẽ tăng trưởng ngang bằng với tăng trưởng của nhu cầu.

    Thị trường taxi tại TPHCM có mức độ tập trung cao với 3 hãng taxi đứng đầu chiếm 56% thị phần. Có khoảng hơn 40 hãng taxi trên thị trường này với hầu hết các hãng có đội xe dưới 50 chiếc. Tuy nhiên, trong năm ngoái, thị trường này đã bắt đầu hợp nhất lại.

    Trên thực tế, năm 2008 là năm chuyển giao của thị trường taxi TPHCM. Trong năm 2008, Vinasun mở rộng đội xe của mình thêm 1,052 chiếc mặc dù kinh tế gặp khủng hoảng. Bước đi ngược với hoàn cảnh kinh tế khi đó đã tạo ra những thay đổi mạnh mẽ trên thị trường taxi và quá trình hợp nhất của ngành kinh doanh taxi bắt đầu.

    Trong mô hình dự báo của mình, HSC đã giả định rằng số lượng xe taxi trong khu vực

    • thị trường TPHCM, Đồng Nai và Bình Dương (TPHCM được lấy làm đại diện) sẽ tăng với tốc độ gộp bình quân là 12%/năm trong 5 năm tới và đây là con số tăng trưởng được đưa ra

    một cách thận trọng. Trên thực tế, chỉ đơn giản để theo kịp mức độ tăng trưởng của dân số thì số lượng xe taxi sẽ phải tăng 3,5%/năm. Tốc độ tăng trưởng 15% cũng thấp hơn một chút so với dự báo mục tiêu tăng trưởng GDP đầu người hàng năm.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 35

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    2.2.     Môi trƣờng vi mô

    Hình 10: Mô hình cạnh tranh 5 áp lực của ngành vận chuyển hành khách

    2.2.1.    Đối thủ cạnh tranh

    Hiện tại, có hơn khoảng 40 doanh nghiệp hoạt động kinh doanh dịch vụ taxi ở các tỉnh phía Nam như Mai Linh, Vinasun (VNS), Hoàng Long (HLG), Future, Happy, Taxi gas Saigon Petrolimex (PGT) và một bộ phận của PV Trans (PVT)… trong đó, Mai Linh và Vinasun chiếm hơn 80% thị phần.

    So sánh hoạt động kinh doanh năm 2009

    Nguồn: HSC (01/04/2010)

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 36

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Hiện Taxi Mai Linh đang có thị phần lớn nhất ở phía Nam, nhưng trong phạm vi TPHCM thì Vinasun là công ty đứng đầu trong mảng dịch vụ taxi xét về quy mô đội xe và doanh thu từ kinh doanh dịch vụ taxi. Vinasun có đội xe tổng cộng là 2.846 chiếc, trong đó 86% hoạt động tại khu vực TPHCM và 7% hoạt động tại 2 tỉnh lớn của khu vực phía Nam là Bình Dương và Đồng Nai. Không những thế, doanh thu ngày bình quân của Vinasun hiện tại cao hơn 25% so với Mai Linh tại thị trường quan trọng nhất là TPHCM. VNS có đội xe taxi chất lượng tốt với tuổi xe bình quân là khoản 2,1 năm. Đội xe chủ yếu gồm xe Innova được trang bị TV và tạo cảm giác dễ chịu cho hành khách khi đi xe.

    Vào cuối 2009, TPHCM có số lượng xe taxi tổng cộng lên đến 10.710 chiếc. Nếu theo quy mô đội xe, thì hiện tại Vinasun chiếm 23% thị phần tại thị trường TPHCM. Vinasun gần đây đã trở thành hãng taxi đứng đầu tại thị trường TPHCM, là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty Mai Linh.

    Có thể khẳng định, Vinasun là đối thủ lớn nhất của Mai Linh tại các thị trường Tp.HCM, Đồng Nai, Bình Dương. Tại các thị trường này, Vinasun đều là doanh nghiệp có thị phần lớn nhất.

    Bảng dưới đây so sánh một số chỉ tiêu tài chính năm 2009 giữa MLG và VNS

    Một số chỉ tiêu tài chính của MLG và VNS năm 2009

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 37

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    (Nguồn: BCTC hợp nhất kiểm toán)

    Hiện tại, Vinasun và Mai Linh đang có đội xe với quy mô lớn với thương hiệu được khách hàng nhận dạng. Đây là lợi thế tuyệt đối đối với các hãng taxi trong bối cảnh hiện tại có rất nhiều hãng taxi kinh doanh tại thị trường TPHCM.

    Công ty Mai Linh hoạt động dàn trải khắp đất nước và doanh thu của Mai Linh tại thị trường TPHCM chỉ đạt 678 tỷ đồng, tương đương 19% thị phần trong năm 2009. 54% thị phần còn lại tại thị trường TPHCM do 38 hãng taxi nắm giữ, tương đương mỗi hàng bình quân nắm giữ 1,4% thị phần.

    2.2.2.    Khách hàng tiềm năng

    2.2.2.1. Cơ cấu khách hàng của Mai Linh

    Theo báo cáo thường niên 2009 thì cơ cấu khách hàng của Mai Linh như sau

    • Khách hàng MCC: chiếm 9,32%
    • Khách hàng cứng của lái xe (liên lạc trực tiếp với lái xe): chiếm 3%
    • Khách hàng từ các điểm tiếp thị: chiếm 20%
    • Khách hàng vãng lai, dân cư: chiếm 367,68%

    Hình 11: Cơ cấu khách hàng Mai Linh

    2.2.2.2. Các khách hàng kiêm đối tác chiến lược

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 38

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Đối với các điểm tiếp thị: nhóm khách hàng chủ lực của Mai Linh bao gồm: Nhà ga, sân bay, bệnh viện, các resort, khách sạn lớn… và phần nhiều trong số đó ký hợp tác độc quyền với Mai Linh.

    Ngày 15/09/2009, Tập đoàn Mai Linh ký kết hợp tác chiến lược đặc biệt trong lĩnh vực quản trị tài chính với Tập đoàn Golden Bridge (Hàn Quốc). Theo đó, Tập đoàn Golden Bridge hợp tác với Tập đoàn Mai Linh trong việc tăng cường hiệu quả hoạt động cũng như tư vấn cấu trúc tài chính của Tập đoàn Mai Linh; phát triển bất động sản do Mai Linh hoặc các công ty con làm chủ sở hữu; tư vấn trong trường hợp cổ phiếu của Mai Linh được niêm yết trên thị trường chứng khoán nước ngoài; giới thiệu và tiến cử các đối tác chiến lược từ nước ngoài để hợp tác với Tập đoàn Mai Linh khi Mai Linh mở rộng quy mô hoạt động hoặc phát triển ngành nghề tại nước ngoài.

    Ngày 19/09/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết “biên bản ghi nhớ” giữa Tập đoàn Mai Linh và Công ty Du lịch Quốc tế Century Holiday (Thẩm Quyến – Trung Quốc) về nội dung hợp tác phát triển du lịch. Hai bên sẽ trao đổi các kinh nghiệm về quản lý và điều hành hoạt động du lịch lữ hành; hợp tác trong việc khai thác – kinh doanh – điều hành đối với khách du lịch từ Trung Quốc sang Việt Nam và ngược lại; bố trí trao đổi phối hợp nhân sự hợp tác làm việc trong quá trình kinh doanh, khai thác những thị trường chung

    2.2.3.    Nhà cung cấp

    Tháng 07/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết với Công ty TNHH Robert Bosch Việt Nam (CHLB Đức) biên bản ghi nhớ hợp tác trong lĩnh vực bảo trì, sửa chữa ô tô với tập đoàn Mai Linh tại TPHCM. Theo đó, Công ty TNHH Robert Bosch Việt Nam và tập đoàn Mai Linh sẽ triển khai mô hình nhà xưởng Bosch Car Service ủy quyền trên cả nước để bảo dưỡng và sửa chữa các loại xe động cơ xăng và xe động cơ dầu. Trên cơ sở các nhà xưởng hiện tại của Mai Linh và các trạm dừng nghỉ của Mai Linh đang và sẽ xây dựng trong tương lai, Bosch sẽ đánh giá và tư vấn xây dựng cho phù hợp với tiêu chuẩn của mô hình Bosch Car Service (Đức). Khi hoàn thành các xưởng Bosch Car Service, Robert Bosch Việt Nam sẽ cung cấp phụ tùng cho khoảng 6.000 xe taxi và gần 500 xe tuyến cố định đường dài và 400 xe cho thuê của tập đoàn Mai Linh.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 39

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Ngày 23/07/2009, Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha đã tổ chức thành công Đại hội đồng cổ đông thường niên lần thứ nhất với đại diện các cổ đông tham dự. Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha có vốn điều lệ 100 tỷ đồng, trong đó có Công ty cổ phẩn Tập đoàn Mai Linh và ông Hồ Huy – Chủ tịch HĐQT góp 25% số vốn điều lệ. Ngay sau chương trình đại hội, đã diễn ra buổi lễ ký kết “Hợp đồng nguyên tắc kinh doanh xăng dầu” giữa Công ty cổ phần Xăng dầu An Pha và Tập đoàn Mai Linh. Theo đó, với thời hạn hợp đồng 15 năm, An Pha được độc quyền kinh doanh xăng, dầu, gas trên toàn hệ thống Mai Linh bao gồm các trạm dừng nghỉ, phương tiện vận chuyển, nhà máy, xí nghiệp… với hàng đúng chủng loại, đảm bảo số lượng và chất lượng, giá cả cạnh tranh.

    Ngày 26/10/2009, Tập đoàn Mai Linh đã ký kết hợp đồng ghi nhớ với Công ty cổ phần Đầu tư phát triển Gas đô thị (Gas City). Theo đó, Gas City sẽ là nguồn cung cấp gas cho các tòa nhà do Mai Linh đầu tư xây dựng trên cả nước, bên cạnh sẽ cung cấp nhiên liệu năng lượng sạch cho các dòng xe taxi Mai Linh hiện đại sau này chạy bằng khí hóa lỏng LPG, góp phần giảm bớt lượng chất thải CO2 vào không khí và cải thiện không khí, môi trường sống tốt hơn. Điều này còn cho thấy bên cạnh việc tập trung vào hoạt động sản xuất, phát triển kinh tế, Tập đoàn Mai Linh còn luôn quan tâm đến trách nhiệm xã hội và chấp hành các quy định về an toàn lao động, môi trường sống và làm việc. Đó cũng là một trong những công việc Tập đoàn Mai Linh quan tâm hàng đầu.

    2.2.4.    Môi trường nội bộ ngành (rào cản xâm nhập)

    Ngành kinh doanh taxi tại TPHCM và các tỉnh lân cận có đặc điểm là mức độ cạnh tranh về giá tương đối thấp. Tất cả các hãng taxi đều có mức cước tương tự nhau bất chấp việc chất lượng và loại xe cũng như dịch vụ cung cấp khác nhau. Và đến một mức độ nào đó thì các hãng taxi nhỏ lẻ thậm chí còn lấy cước cao bất hợp lý. Tuy nhiên các hãng taxi này sẽ không tồn tại được lâu dài.

    Trong vài năm tới, những lái xe tự do và những công ty taxi nhỏ với số lượng xe dưới

    • chiếc sẽ bị đào thải và 5 công ty taxi lớn nhất trong ngành sẽ giành thị phần từ các công ty nhỏ và lái xe tự do bị đào thải này. Với áp lực cạnh tranh, Vinasun, Mai Linh và các hãng taxi lớn khác cũng đang hiện đại hóa đội xe của mình.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 40

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Nhân tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh trong ngành kinh doanh taxi sẽ là dịch vụ tốt thay vì là giá cả. Việc đưa ra dịch vụ đồng nhất trên toàn bộ đội xe là điểm chính phân biệt các đối thủ cạnh tranh. Bất kỳ công ty taxi nào có đội xe hiện đại, đời mới cũng sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ. Các hãng taxi lớn đã dần đẩy các hãng taxi nhỏ ra khỏi ngành kinh doanh này.

    Dự báo sẽ không có thêm công ty mới gia nhập ngành. Trên thực tế, rào cản gia nhập ngành đã tăng mạnh trong những năm gần đây do (1) chi phí đầu tư đội xe mới (2) chi phí bảo hiểm (3) chi phí nhiên liệu.

    Việc trang bị một đội xe hiện đại có thể cần chi phí xấp xỉ 34,000 USD/xe vào thời điểm hiện tại, cao gấp 2 lần so với 3 năm trước đây và quá khả năng của hầu hết các công ty taxi nhỏ. Và khả năng tiếp cận với nhiều hình thức huy động vốn, thì những công ty có số lượng xe lớn như Vinasun và Mai Linh có lợi thế hơn hẳn so với các công ty taxi nhỏ.

    Với chi phí nhiên liệu và chi phí bảo hiểm xe dự kiến tăng với tốc độ bình quân gộp 10% và 20%/năm trong vài năm tới, thì các công ty taxi nhỏ sẽ ngày gặp phải bất lợi trong cạnh tranh. Với lợi thế kinh tế theo quy mô; một đội xe hiện đại và việc cung cấp dịch vụ đồng nhất và có chất lượng cao, các công ty taxi lớn sẽ dành thị phần từ tay các các công ty taxi nhỏ.

    1. Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty CP Mai Linh

     

    • Tình hình hoạt động hiện tại

    Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn – Chất lượng – Mọi lúc

    • Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được nhiều thành công

    trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới thông tin rộng khắp 50 tỉnh thành tại Việt Nam và dự kiến đến năm 2007 sẽ phủ kín 64 tỉnh thành và các nước lân cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia,…giải quyết công việc cho hơn 10.000 người. Có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ, Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái Lan,…

    Trong các ngành hoạt động, Vận tải được xem là nồng cốt, chủ lực cho sự phát triển lâu dài với những dự án đầu tư lớn: 1.000 xe bus chất lượng cao phục vụ tuyến cố định liên

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 41

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    tỉnh và quốc tế 5.000 xe taxi và cho thuê, 50 trạm dừng chân ở các tuyến trục lộ xuyên Á, xuyên Việt, hệ thống định vị bằng vệ tinh,…

    Bên cạnh đó, các ngành nghề khác cũng tăng cường đầu tư: dự án Thủy điện LaLa, dự án du lịch “Con đường di sản Văn hóa Miền Trung”, dự án đầu tư khách sạn 5 sao tại Tp.HCM và Hà Nội…

    Trong năm 2009, công ty đã đầu tư được 241 xe và là năm thành công nhất về công tác đầu tư phương tiện kể từ khi thành lập , nâng tổng số đầu xe lên 704 xe, chiếm 50% số đầu xe phương tiện taxi trên địa bàn từ Quảng Ngãi đến Quảng Bình

    3.2.        Marketing

    3.2.1.    Biểu tượng công ty

    Ngày nay, tập đoàn Mai Linh được mọi người biết đến không còn đơn thuần là tên của một công ty, mà nó đã là tên của một thương hiệu nổi tiếng trên đất nước Việt Nam. Về ý nghĩa của thương hiệu Mai Linh, thì từ “Mai” nói lên hình ảnh của hoa mai trong ngày tết cổ truyền, của sự may mắn và niềm hạnh phúc đầu Xuân, đồng thời cũng là một từ dùng để chỉ về tương lai, về một ngày mai tốt đẹp. Còn từ “Linh” là mang ý nghĩa của từ tinh nhanh, sự linh hoạt, linh động trong giải quyết công việc. Và tô điểm cho thương hiệu của mình, ông Hồ Huy – Chủ tịch HĐQT kiêm TGĐ (người sáng lập MLG) – đã chọn màu xanh lá cây vì rằng đó là màu của hy vọng, màu của mùa xuân trên đất nước, màu của môi trường tươi đẹp. Đến với Mai Linh, Khách hàng có thể cảm nhận được một thiên nhiên tươi đẹp, một giá trị nhân nghĩa đích thực mà Mai Linh tâm niệm và xây dựng thành một logo làm biểu trưng cho thương hiệu của mình. Đó là hình ảnh của những ngọn núi hùng vĩ được tạo nên bởi 2 chữ ML cách điệu, là một dòng sông hiền hòa được tạo thành từ 3 nét vẽ nằm ngang và cũng là ý nghĩa của sự hòa hợp giữa Thiên, Địa, Nhân. Phía trên là hình ảnh của chim hạc, là nơi “Đất lành chim đậu”, nơi an lành hạnh phúc của mọi người.

    Kết hợp tất cả các hình ảnh, màu sắc và ý nghĩa trên lại với nhau, Mai Linh muốn hướng đến một ý nghĩa sâu sắc: Mai Linh – Màu xanh cuộc sống. Tất cả vì ngày mai tươi đẹp của con em chúng ta, vì sự phát triển vững bền và lợi ích của ba bên – Công ty, Khách hàng và Xã hội

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 42

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    3.2.2.    Giá trị cốt lõi

    • Tầm nhìn: “Trở thành nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất nơi chúng tôi có mặt!” (“To be the best service provider wherever we are!”).
    • Sứ mạng: “Mang sự hài lòng đến cho mỗi người, vì cuộc sống tốt đẹp hơn!”

    (“Provide better satisfaction for better life!”)

    • Giá trị cốt lõi : Hiệu quả – Làm chủ – Dẫn đầu – Chuyên nghiệp – Chung sức, chung long (Effectiveness – Ownership – Leadership – Proffesionalism – Teamwork).

    3.2.3.     Các hoạt động quảng cáo, từ thiện

    Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty cổ phần tập đoàn Mai Linh luôn luôn ý thức thực hiện trách nhiệm tri ân của mình đối với xã hội. Mỗi cán bộ, nhân viên công ty luôn sẵn sàng tham gia vào các hoạt động xã hội.

    Công ty thường xuyên tự tổ chức các phong trào nhân các ngày lễ lớn, hoặc phong trào do các tổ chức, ban ngành đoàn thể phát động, chẳng hạn như:

    • Hiến máu nhân đạo
    • Lá lành đ m lá rách: nạn nhân thiên tai, học bổng cho học sinh nghèo, xây dựng nhà tình thương, tình nghĩa: 119 triệu đồng (năm 2000), 85 triệu đồng (năm 2001), 371 triệu đồng (năm 2002), 474 triệu đồng (năm 2003), 1 tỷ 750 triệu đồng năm 2004 trong chương trình “Thăm lại chiến trường xưa” và riêng chương trình “Vang mãi khúc quân hành” nhân kỷ niệm 30 năm giải phóng miền Nam, thống nhất đất nước vào tháng 04/2005 là 6 tỷ đồng.
    • ng hộ, gây qu giúp đ nạn nhân chất độc da cam: Mai Linh tổ chức thu thập hơn 100.000 chữ ký đòi công lý, 4000 người tham gia diễu hành , tổ chức chương trình ca nhạc “Thắp lên niềm hy vọng” với số tiền quyên góp của các tổ chức, cá nhân là hơn tỉ đồng, riêng Mai Linh là 400 triệu đồng
    • Chương trình Lửa ấm về các miền quê: Trao tặng trâu và áo ấm trị giá 4,5 tỉ đồng cho bà con các tỉnh phía Bắc chịu ảnh hưởng của đợt rét đậm, rết hại năm 2008

    3.2.4.    Các danh hiệu đã được trao

    Tập Đoàn Mai Linh vinh dự được các tổ chức xét thưởng uy tín trao nhiều cúp, giải thưởng: Sao vàng đất Việt, Thương hiệu mạnh, Giải thưởng chất lượng Việt Nam,…và nhận nhiều bằng khen, giấy khen của các Bộ, Ngành, đặc biệt Bằng khen của Thủ tướng chính phủ

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 43

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    và Huy chương lao động hạng 3 của Chủ tịch nước cho hoạt động kinh doanh năm 2006, công ty cung cấp dịch vụ taxi đầu tiên của Việt Nam đạt được giấy chứng nhận Hệ thống Quản lý Chất lượng phù hợp tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000, một trong số các thương hiệu đầu tiên nhận được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2003-2005…

    Tháng 08/2008, Tập đoàn Mai Linh Đông Bắc Bộ đã vinh dự nhận được “Cúp vàng Văn hoá Doanh nghiệp” khẳng định cho quá trình nỗ lực của tập thể CBNV xây dựng một môi trường văn hóa kinh doanh trên nền tảng bản sắc văn hoá dân tộc.

    Ngày 28/04/2009, Taxi Mai Linh đạt danh hiệu “Dịch vụ được hài lòng nhất 2009” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn.

    Tập đoàn Mai Linh vừa được đánh giá nằm trong danh sách Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam năm 2009 (VNR500). Danh sách này được Công ty cổ phần Báo cáo đánh giá Việt Nam (Vietnam Report) công bố

    3.3.        Quản lý nguồn nhân lực

    Trong kinh doanh vận tải, mặc dù chất lượng xe rất quan trọng, nhưng con người mới là yếu tố chính để hoạt động kinh doanh trở thành chuyên nghiệp. Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay giữa các tập đoàn vận tải, hầu như không khó để các tập đoàn trang bị những chiếc xe hiện đại nhất để cạnh tranh, vì vậy cái khác biệt để thể hiện tính chuyên nghiệp và làm khách hàng hài lòng chính là đội ngũ nhân viên phục vụ. Nâng cao chất lượng dịch vụ về con người là mục tiêu lâu dài của công ty.

    Chính vì vậy, đội ngũ lái xe của Mai Linh được tuyển chọn rất cẩn thận và chặt chẽ với các tiêu chí về tay nghề, thể chất và cả ngoại hình. Sau khi tuyển dụng, các lái xe được qua lớp đào tạo khoảng 2 tháng về tay nghề, kiến thức kinh doanh, văn hóa để phục vụ khách hàng, tạo cho khách sự an tâm nhất khi sử dụng dịch vụ vận tải của Mai Linh. Cam kết của MaiLinh Express với khách hàng sử dụng là: chạy đúng giờ, đến đúng giờ, đúng tuyến, đúng lộ trình và không đón khách dọc đường. Từ khi đưa vào hoạt động, Mai Linh luôn thực hiện đúng cam kết khiến khách hàng rất vừa lòng. Mai Linh đang cố gắng phục vụ với cung cách tốt nhất để khách hàng cảm thấy hài lòng, thỏai mái và an tâm khi sử dụng dịch vụ vận tải của Mai Linh.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 44

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Trong năm 2009, công ty đã làm tốt công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bằng các công việc cụ thể là đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân sự lái xe và cán bộ quản lý.

    Trong khủng hoảng, hàng loạt doanh nghiệp phải tìm cách cắt giảm chi phí sản xuất và đội ngũ nhân sự nhưng, công ty Mai Linh đã thực hành tiết kiệm tối đa và tái cấu trúc theo tiêu chí luôn lấy con người làm trọng tâm, mở rộng thị trường tuyển dụng thêm hàng ngàn cán bộ, nhân viên.

    Công ty liên tục tổ chức và duy trì các lớp đào tạo nâng cao cho cán bộ nhân viên và khóa huấn luyện nghiệp vụ cho nhân viên lái xe về kỹ năng giao tiếp, văn hóa ứng xử, ngoại ngữ và đạo đức nghề nghiệp… Thành quả của công tác này là nhân viên lái xe phục vụ khách hàng ngày càng chuyên nghiệp. Rất nhiều lần lái xe taxi của công ty đã trả lại tài sản quý giá của khách hàng để quên, dũng cảm ngăn chặn và bắt cướp, giúp đỡ khách hàng, đỡ đẻ cho sản phụ; tiêu biểu là tấm gương của lái xe Nguyễn Trung Dũng – Mai Linh Quảng Ninh đã trả lại tài sản cho khách trị giá 700 triệu đồng.

    Chính phong cách phục vụ chuyên nghiệp, lịch sự, tận tụy, trung thực của hơn 2000 cán bộ nhân viên đã làm khách hàng hài lòng và tín nhiệm sử dụng dịch vụ taxi và các dịch vụ khác của tập đoàn.

    3.4.        Hệ thống thông tin

    Công ty đã chủ động ứng dụng phần mềm quản lý ôtô thông qua hệ thống định vị vệ tinh (GPS) đã giảm thiểu đáng kể số lượng va quẹt, đảm bảo an toàn giao thông.

    Năm 2009, công ty đã triển khai nâng cấp hệ thống tổng đài điều hành taxi bằng việc cài đặt phần mềm tổng đài và huấn luyện đội ngũ nhân viên tổng đài. Do vậy mà công tác điều hành taxi qua tổng đài đã có nhiều tiến bộ. Hiện nay đã triển khai xong tại Đà Nẵng, Quảng Ngãi và Huế. Các công ty còn lại sẽ triển khai trong 2010.

    Mai Linh là một trong những đơn vị đi đầu trong ứng dụng GIS (Geographic Information System – hệ thống thông tin địa lý) vào quản lý, điều hành hệ thống vận tải. Với công cụ điều hành này, dù các xe đang hoạt động tại nơi đâu, chỉ cần nhìn vào hệ thống định vị thì người quản lý ngồi tại văn phòng vẫn biết xe chạy với vận tốc bao nhiêu, đang ở vị trí nào, dừng ở đâu…. để điều chỉnh, hướng dẫn. Cũng nhờ quản lý sát sao bằng phương tiện tiên

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 45

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    tiến nên Mai Linh là một trong những thương hiệu xe chạy an toàn nhất. Để quản lý bằng GIS, mỗi xe được đầu tư khoảng 1.000USD và hiện đã có gần 100 xe đường dài của công ty được trang bị GIS.

    Các dịch vụ khép kín của Mai Linh cũng là một trong những điều làm khách hàng vừa lòng. Cùng với sự ra đời của MaiLinh Express là các trạm dừng chân được xây dựng dọc theo quốc lộ. Các trạm dừng chân này được xây dựng theo mô hình khép kín với các kho xăng dầu, nhà hàng khách sạn, khu thương mại dịch vụ để khách hàng mua sắm và giải lao trong lúc dừng xe…. Từ khi có dự án trạm dừng chân của Mai Linh, khách đi xe tránh được tình trạng cơm tù chặt chém, được nghỉ ngơi trong không gian thoáng mát dễ chịu, giá cả phải chăng.

    Tính chuyên nghiệp của Mai Linh còn được thể hiện rõ ở việc kinh doanh và điều hành kinh doanh hiệu quả. Trong điều kiện nguyên liệu chính cho vận tải là xăng dầu liên tục biến động giá theo chiều hướng tăng nhưng với một ngành đang cạnh tranh khốc liệt như vận tải thì không thể dễ dàng tăng giá để bảo đảm lợi nhuận. Cũng vì vậy mà Mai Linh đã phải tìm ra một phương thức để bảo đảm hiệu quả kinh doanh mà vẫn không đổ hết mọi thiệt thòi cho người sử dụng dịch vụ. Để làm điều này, Mai Linh đã nghiên cứu phương thức hoạt động và thực hành tiết kiệm. Taxi của Mai Linh vừa được hợp nhất thành một tổng đài chung với số gọi ở Hà Nội là (04)8 22 25 55 và TP.HCM là (08) 8 26 26 26 để công tác điều hành được nhịp nhàng và hiệu quả, tránh tình trạng xe chạy không khách, giảm được rất nhiều nhiên liệu. Mặc khác, công ty cũng sẽ tiếp tục gắn định vị vệ tinh cho hệ thống xe taxi để điều phối xe hoạt động hiệu quả hơn.

    3.5.        Xác định chuỗi giá trị của công ty:

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 46

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Hình 12: Chuỗi giá trị Công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh

    3.5.1.    Các hoạt động cung ứng đầu vào

    • Trong tình hình kinh tế khó khăn, giá xăng dầu đã liên tục biến động đến 11 lần lên cao điểm là 19.000 đồng/lít; Tỷ giá hối đoái có thời điểm biến động khá đáng kể, tác động không nhỏ đến giá phương tiện và các trang thiết bị, phụ tùng sửa chữa, bảo dưỡng; Thị trường ôtô thiếu nguồn cung nghiêm trọng, ảnh hưởng đến kế hoạch đầu tư, thanh lý, kinh doanh và năng lực cạnh tranh của các đơn vị… Thế nhưng MLG vẫn đang là người dẫn đầu với số lượng xe nhiều nhất.

    Chính sách thắt chặt số lượng xe là một thuận lợi lớn cho Mai Linh, với số lượng xe hiện tại đang vượt mức, MLG không sợ thiếu nguồn cung ứng vì cứ 1 xe cũ đổi 1 xe mới.

    • Bên cạnh việc mua sắm các phương tiện vận tải để phục vụ cho quá trình cung ứng dích vụ, tài xế lái xe cũng được xem là một trong những đầu vào của Mai Linh. Vì thế, Mai Linh luôn có những tiêu chuẩn khá khắt khe với nguồn nhân lực của mình.

    Tiêu chuẩn tuyển tài xế lái xe: Ứng viên có bằng lái xe dấu B2, tuổi từ 21 trở lên, có hộ

    khẩu lý lịch rõ ràng, ký quỹ 3,5 triệu đồng. Ứng viên là bộ đội xuất ngũ, người có hoàn cảnh khó khăn chỉ đóng tiền ký quỹ là 1,5 triệu đồng, phần còn lại công ty cho trả dần. Riêng lái xe

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 47

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    cao cấp, ứng viên phải có hai năm kinh nghiệm, chứng chỉ A Anh văn, nhân dáng thuyết phục.

    -Đánh giá: kém

    3.5.2.    Hoạt động vận hành

    • Với sự thành công của xe taxi và xe tốc hành Mai Linh Express, MLG còn phát triển thêm tuyến xe buýt trợ giá và được sự tín nhiệm khá cao của khách hàng. Với tiêu chí luôn

    hướng đến khách hàng, tiêu chí hoạt động hàng đầu của vận tải Mai Linh là “an toàn”. Đây là cách mà doanh nghiệp xây dựng uy tín thương hiệu cho mình.

    – Với phần mềm quản lý ôtô thông qua hệ thống định vị vệ tinh (GPS) đã giảm thiểu đáng kể số lượng va quẹt, đảm bảo an toàn giao thông. Đồng thời, công ty đã triển khai nâng cấp hệ thống tổng đài điều hành taxi bằng việc cài đặt phần mềm tổng đài và huấn luyện đội ngũ nhân viên tổng đài. Do vậy mà công tác điều hành taxi qua tổng đài đã có nhiều tiến bộ.

    -Đánh giá: tốt

    3.5.3.    Hoạt động cung ứng đầu ra

    • Tập đoàn Mai Linh là một trong những doanh nghiệp lớn hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách, lữ hành…Trong đó, mảng kinh doanh chính là dịch vụ taxi Trụ sở chính đặt tại số 64-68 Hai Bà Trưng, Phường Bến Nghé, Quận 1, TPHCM nhưng Mai Linh đã phủ màu xanh của mình lên khắp các tỉnh thành trên cả nước.
    • Sự ra đời của Công Ty cổ phần sữa chữa ôtô Mai Linh là hệ quả tất yếu của sự phát

    triển của MAILINHCORPORATION theo định hướng phát triển trở thành một tập đoàn khép kín và vững mạnh có 3 chi nhánh đầu tiên tại TP. Hồ Chí minh . Còn ở phía Bắc , Công Ty Mai Linh thăng Long đảm nhận nhiệm vụ này. Riêng mỗi đơn vị thành viên đều có xưởng bảo trì và bảo dưỡng hằng ngày nhằm đảm bảo việc cung ứng dịch vụ cho khách hàng là tốt nhất.

    -Đánh giá: trung bình

    3.5.4.    Marketing

    – Hiện Mai Linh có 6 đơn vị xe: Xe cao cấp cho thuê, Taxi Deluxe, Saigon Taxi, ML Taxi, Gia Định Taxi, Chợ Lớn Taxi. Với những danh hiệu như Sao vàng đất Việt, Thương hiệu mạnh, Giải thưởng chất lượng Việt Nam,…và nhận nhiều bằng khen, giấy khen của các Bộ, Ngành, đặc biệt Bằng khen của Thủ tướng chính phủ và Huy chương lao động hạng 3 của

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 48

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Chủ tịch nước cho hoạt động kinh doanh năm 2006, công ty cung cấp dịch vụ taxi đầu tiên của Việt Nam đạt được giấy chứng nhận Hệ thống Quản lý Chất lượng phù hợp tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001:2000, một trong số các thương hiệu đầu tiên nhận được giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2003-2005… Mai Linh đã có được sự tín nhiệm của khách hàng khá cao.

    • Đánh giá: tốt

    3.5.5.    Dịch vụ khách hàng.

    Trung tâm dịch vụ khách hàng của Mai Linh được thành lập nhằm:

    • Giải quyết các khiếu nại của khách hàng về dịch vụ của Mai Linh.
    • Hỗ trợ và cung cấp thông tin cho khách hàng.
    • Cung cấp dịch vụ cho thuê xe ô tô điện, xe ô tô từ 4 chỗ đến 45 chỗ các loại.
    • Đặt phòng khách sạn.
    • Đại lý bán vé máy bay, tàu lửa, xe tuyến cố định Mai Linh chất lượng cao.
    • Đại lý cung cấp nước khoáng Mai Linh.
    • Điểm bán vé Tour du lịch và các sản phẩm của Mai Linh Tourism.
    • Điểm bán vé tàu du lịch Mai Linh đi tham quan các tuyến đảo Nha Trang.
    • Điểm bán vé tuyến Liên vận quốc tế Nha Trang – Gia Lai – Chămpasak (Lào).
    • Đại lý chuyển phát nhanh thư từ cho Mailinh, Viettel, Saigon post,…..
    • Dịch vụ thu đổi ngoại tệ, kiều hối.
    • Đại lý cung cấp văn phòng phẩm…

    Bên cạnh đó, tài xế Mai Linh luôn có thái độ phục vụ rất tốt. Mai Linh không thiếu những tấm gương sang về tính thật thà, dũng cảm, nghĩa hiệp của các bác tài. Những điều đó giúp Mai Linh đạt được danh hiệu “dịch vụ được hài lòng nhất 2009”.

    • Đánh giá: tốt
    • Nhận xét: mặc dù ở hoạt động Cung ứng đầu vào, công ty có gặp một vài khó khăn, nhất là việc biến động tỷ giá ảnh hưởng đến nguồn cung phương tiện vận tải và chi phí xăng; nhưng nhờ quá trình vận hành tốt và dịch vụ khách hàng chu đáo, Mai Linh đã xây dựng được một giá trị thương hiệu vô cùng quý báu.

     

    1. Xác định lợi thế cạnh tranh
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 49

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    4.1.        Dự báo nhu cầu giao thông vận tải đƣờng bộ đến năm 2020

    4.1.1.    Tình hình gia tăng phương tiện vận tải đường bộ

    Năm 2010, tốc độ tăng trưởng bình quân của phương tiện đường bộ trên toàn quốc là 13-17%/năm, trong đó xe con dưới 9 chỗ là 13-18%/năm, xe khách trên 10 chỗ là 16-22%/năm và xe tải là 12-14%/năm. Từ năm 2011-2020, tốc độ tăng trưởng bình quân của phương tiện đường bộ trên toàn quốc là 7-12%/năm, trong đó xe con dưới 9 chỗ là 5-14%/năm, xe khách trên 10 chỗ là 6-12%/năm và xe tải là 8-10%/năm. Dự kiến, đến năm 2020, toàn quốc có khoảng 2,8 ÷ 3 triệu xe ô tô các loại, trong đó xe ô tô con 1,5 triệu chiếc, xe ô tô khách 0,5 triệu chiếc, xe ô tô tải 0,8 triệu chiếc.Với tình hình này, cần hạn chế tốc độ tăng trưởng xe máy và kiểm soát sự gia tăng xe con cá nhân, đặc biệt là ở các thành phố lớn. Trong năm 2010 khống chế tăng trưởng xe máy dưới 7%/năm (theo hướng giảm dần) và xe con 10-15%/năm; từ năm 2010 trở đi, tại các đô thị lớn, không phát triển xe máy mà phát triển mạnh vận tải công cộng. Tại Tp.HCM, từ 01/06/2010 chính thức hạn chế việc phát triển taxi, chỉ cho phép các doanh nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới. Bởi với đà tăng trưởng trên thì đến cuối tháng 6/2010, lượng taxi trên địa bàn TPHCM có khả năng lên đến con số 15.000 chiếc, vượt xa quy hoạch phát triển taxi đến năm 2020 của TP (12.700 xe).

    4.1.2.     Hệ thống cơ sở hạ tầng phương tiện đường bộ

    Hệ thống đường bộ Việt Nam dài hơn 200.000 km, trong đó mới có khoảng 19% đường được trải nhựa, đây hiện là kênh vận chuyển chính ở trong nước nhờ giá thành rẻ và tiện dụng. Tăng trưởng bình quân giai đoạn 2000 – 2006 của lĩnh vực này là 7,3% sản lượng hàng hóa và 9.7% số hành khách vận chuyển và có xu hướng tăng mạnh.

    Nếu so sánh về năng lực cạnh tranh theo thang điểm từ thấp đến cao là 1 – 7 thì ngành đường bộ Việt Nam hiện nay mới đạt 2.98 điểm, đứng sau tất cả các nước trong khu vực Đông Nam Á được xếp hạng như Thái Lan, Malaysia, Philippines…

    Định hướng của ngành GTVT là phải phát triển trên phạm vi toàn quốc một mạng lưới đường bộ cao tốc ít nhất 22 tuyến với tổng chiều dài 5.873km trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 và các năm tiếp theo. Trong số này, khu vực phía Bắc có 7 tuyến hướng tâm dài

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 50

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    1.099km kết nối với thủ đô Hà Nội, khu vực phía Nam được hoạch định 6 tuyến dài gần

    1.000km; Khu vực miền Trung và Tây Nguyên gồm 3 tuyến dài 264km. Riêng thủ đô Hà Nội và TPHCM còn có thêm hệ thống đường vành đai cao tốc dài hơn 260km. Bên cạnh hệ thống đường cao tốc là mạng lưới quốc lộ dàn trải đều khắp. Tại miền Trung, ngoài các trục dọc Bắc-Nam còn chú ý hệ thống các đường ngang nối liền vùng đồng bằng ven biển miền Trung với khu vực Tây nguyên, hoặc nối các cảng biển tới cửa khẩu quốc tế qua Lào và Campuchia. Các đường ngang phải đạt chuẩn cấp III, cấp IV, phục vụ 2 làn xe.

    4.1.3.     Nhu cầu giao thông đường bộ trong tương lai

    Với việc phát triển hệ thống các đường cao tốc và nâng cấp các tuyến quốc lộ trên cả nước tạo điều kiện cho ngành giao thông vận tải đường bộ phát triển trong những năm tới, giảm được tình trạng quá tải trong các dịp lễ, tết. Sự phát triển kinh tế trong giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng 2008 dẫn đến nhu cầu về vận chuyển hàng hóa sẽ tăng với tốc độ tương tự. Ngoài ra, khi thu nhập được cải thiện (tăng 7.8%/năm) thì nhu cầu giao thương, du lịch của người dân cũng sẽ tăng mạnh.

    Song song với việc phát triển vận tải hành khách công cộng, đặc biệt là các phương thức vận tải hành khách công cộng khối lượng lớn, đảm bảo tỷ lệ đảm nhận vận tải hành khách công cộng ở các thành phố lớn đạt 25-30% trong năm 2010 và 50-60% vào năm 2020. Theo Quy hoạch đã được phê duyệt, phấn đấu đến năm 2020, vận chuyển 5,5 tỷ hành khách với 165,5 tỷ hành khách luân chuyển, tăng bình quân 11,2%/năm về hành khách luân chuyển; khối lượng hàng hóa vận chuyển là 760 triệu tấn với 35 tỷ tấn hàng hóa luân chuyển, tăng bình quân 7,5%/năm về tấn luân chuyển.

    Theo tính toán dựa trên số liệu dự báo của dự án Nghiên cứu toàn diện về phát triển bền vững hệ thống Giao thông vận tải Việt Nam (VITRANSS2), nhu cầu GTVT của Việt Nam từ nay đến giai đoạn 2030 sẽ tăng rất mạnh. Cụ thể, về lượt hành khách và tấn hàng hóa sẽ tăng 300% – 400% so với năm 2008. Về hành khách/km và tấn/km sẽ tăng trên 700% – 800% so với năm 2008. Đến năm 2030, nhu cầu hành khách trên hành lang vận tải Bắc – Nam sẽ là 534.000 hành khách/ngày, tương đương 195 triệu hành khách/năm (chỉ tính những chuyến đi liên tỉnh) trong đó năng lực của các loại phương thức vận tải trên hành lang vận tải

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 51

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Bắc – Nam gồm đường ô tô cao tốc 4 làn xe đạt khoảng 88 triệu hành khách/năm, tuyến đường Quốc lộ 1 nâng cấp chủ yếu phục vụ vận tải nội vùng.

    Định hướng đến năm 2030 thoả mãn được nhu cầu vận tải và dịch vụ vận tải của xã hội với chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhanh chóng, êm thuận, an toàn; kết nối được với các phương thức vận tải khác, nhất là các điểm chuyển tải hành khách đường dài với vận tải hành khách đô thị.

    4.2.        Khả năng và cơ hội của công ty trong tƣơng lai

    4.2.1.    Khả năng của công ty trong tương lai

    Hiện nay thương hiệu Mai Linh đã được biết đến khắp các tỉnh thành trong cả nước, là doanh nghiệp kinh doanh vận tải hàng đầu ở Việt Nam, có số lượng xe kinh doanh vận tải lớn nhất Việt Nam. ML phấn đấu đến cuối năm 2010 sẽ có mặt khắp 63 tỉnh thành, mở rộng các tuyến nối liền tất cả các huyện thị Việt Nam.

    Tận dụng cơ hội Việt Nam gia nhập WTO, ML đã mạnh dạn mở rộng thị trường kinh doanh vận tải ra nước ngoài là Lào và Campuchia.

    Tiềm lực tài chính vững mạnh với số vốn 700 tỷ đồng, 11 công ty con trực tiếp và 51 công ty con gián tiếp phủ khắp các tỉnh thành Việt Nam cộng với bề dày kinh nghiệm, Mai Linh có khả năng giữ vững vị trí ngọn cờ đầu trong lĩnh vực kinh doanh vận tải ở Việt Nam trong tương lai.

    4.2.2.    Cơ hội của công ty trong tương lai

    Với chính sách phát triển vận tải của Chính phủ Số 35/2009/QĐ-TTg ngày 03/03/2009 về việc phê duyệt điều chỉnh chiến lược phát triển giao thông vận tải đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030

    – Khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia kinh doanh vận tải, dịch vụ hỗ trợ vận tải; thành lập tập đoàn vận tải có vốn của Nhà nước để phục vụ các tuyến có nhu cầu vận tải lớn như tuyến Bắc – Nam, vận tải hành khách công cộng đô thị, vận tải phục vụ vùng sâu, vùng xa, vùng hải đảo và các nhiệm vụ đột xuất khác khi cần thiết.

    – Hỗ trợ cho các doanh nghiệp vận tải hành khách công cộng và vận tải phục vụ vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn với nhiều hình thức như: ưu đãi tín dụng, ưu đãi sau đầu

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 52

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    tư mua sắm phương tiện hoặc trợ giá. Khuyến khích sử dụng phương tiện lắp ráp trong nước để vận chuyển hành khách công cộng bằng các hình thức như bán trả chậm, bán trả góp, có chính sách ưu đãi trong việc nhập khẩu phụ tùng, thiết bị mà trong nước chưa sản xuất được…

    • Phát triển đa dạng các loại hình vận tải và dịch vụ hỗ trợ vận tải, đảm bảo chất lượng, nhanh chóng, an toàn, tiện lợi, tiết kiệm chi phí xã hội. Phát triển mạnh vận tải đa phương

    thức và dịch vụ logistics trong vận tải hàng hóa.

    Bên cạnh đó là chính sách đơn giản hóa các thủ tục trong kinh doanh vận tải đường bộ bao gồm: rút gọn thành phần hồ sơ, giảm thời gian thực hiện, bỏ những yêu cầu không cần thiết… Đặc biệt, chi phí tuân thủ sáu thủ tục có thể cắt giảm đến 93% với khoản tiền tiết kiệm được 75 tỉ đồng mỗi năm cho cộng đồng doanh nghiệp (DN), giảm được gánh nặng trên vai DN, tiết kiệm thời gian và chi phí.

    Với sự khuyến khích và hỗ trợ của Chính phủ cho các DN vận tải đường bộ, đồng thời với việc nâng cao hệ thống vận tải đường bộ mở ra cơ hội phát triển của ngành giao thông vận tải đường bộ nói chung và của công ty Mai Linh nói riêng.

    1. Phân tích ma trận SWOT: Điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – thách thức
        ĐIỂM MẠNH – S     ĐIỂM YẾU – W
        – S1: mạng lưới thông tin – W1: lỗ ròng 224 tỷ đồng
        và văn phòng rộng khắp Việt từ  2007-2009,  vay  nợ  tăng
        Nam và các nước lân cận   làm tăng áp lực trả nợ
        – S2:   thương hiệu nổi – W2: chi phí không hợp lý,
        tiếng được nhiều người  ưa
        phát sinh nhiều công ty con
        thích, đạt top  500  DN lớn
        hoạt động không hiệu quả.
        nhất Việt Nam (2009)  
           
        – S3: đội ngũ lãnh đạo có  
        tầm, có tâm; nhân viên nhiệt  
        tình            
        – S4:  nguồn  vốn  đầu tư  
        lớn, số  lượng  phương  tiện  
        vận tải nhiều.      
                     
                     
                     
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 53

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƢỢC SO CÁC CHIẾN LƢỢC WO  
    – O1: trung bình 1000 -S1,4+O1,2,3: Mạng lưới phủ – W2  + O1,2: tập trung mũi  
    người/xe,  tiềm  lực  thị rộng  và  tài chính  mạnh  + nhọn   vào   lĩnh vực   vận  
    trường lớn tiềm  lực  và   nhu  cầu  thị chuyển.    
      – W1+O3:  hạn chế  không  
    – O2: đời sống xã hội trường lớn à mở rộng thêm
        đầu  tư  vào  những  ngành  
    và du  lịch  phát  triển, các  thị  trường  mới  để  gia
    không có sự hỗ trợ hoặc vốn  
    nhu cầu đi lại càng cao tăng thị phần    
        đầu tư quá lớn.    
    – O3: sự khuyến khích            
                 
    sử dụng phương tiện đi              
    lại công cộng của chính              
    phủ                
    THÁCH THỨC – T CÁC CHIẾN LƢỢC ST CÁC CHIẾN LƢỢC WT
    –  T1:   kinh   tế   thị – S2,3+T2: đào tạo và huấn – W1+T 1:  cần  quản  lý  có
    trường chưa ổn định ảnh luyện nhân viên về trình độ hiệu quả việc sử dụng và bảo
    hưởng đến nguồn cung ô chuyên môn và phong cách dưỡng phương tiện vận tải.
    phục vụ.  
    tô  
    – S4+T2:  tối thiểu  hóa  chi  
    –  T2:  cạnh  tranh  về  
    phí để có mức giá cạnh tranh  
    giá và chất lượng phục  
    tốt nhất.  
    vụ ngày càng gay gắt  
       
    1. Định hƣớng phát triển công ty đến năm 2020

    6.1.        Sứ mạng

    • Thỏa mãn nhu cầu ngày càng gia tăng và tạo niềm tin của khách hàng thông qua việc cung cấp một cách tối ưu những sản phẩm chất lượng cao và ổn định.

     

    • Phấn đấu chiếm lĩnh vị thế cạnh tranh trên tất cả các thị trường thông qua hoạt

    động sản xuất, phân phối, và bán hàng có hiệu quả.

    • Phát triển nguồn nhân lực toàn diện và chế độ đãi ngộ công bằng.

     

    • Vun đắp cho văn hóa công ty mang bản sắc riêng biệt – quan hệ hợp tác chân thành và cởi mở.

    6.2.        Mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2020

    6.2.1.    Mục tiêu dài hạn:

    • Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu là 15% vào năm 2015 và 20% vào năm 2020.
    • Phấn đấu đến năm 2020, thị phần ngành du lịch là 30%.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 54

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Xây dựng Mai Linh thành thương hiệu mạnh nhất, nổi tiếng nhất trong lĩnh vực giao thông vận tải.
    • Nâng doanh thu đến năm 2020 đạt trên 60.000 tỉ đồng.

    6.2.2.    Mục tiêu ngắn hạn:

    • Gia tăng thị phần qua mỗi năm về số tuyệt đối và tương đối
    • Đảm bảo 100% tài xế đầu được huấn luyện chuyên nghiệp

    6.2.3.    Mục tiêu chiến lược:

    • Đẩy mạnh thâm nhập thị trường giao thông vận tải ở Lào và Campuchia.
    • Trở thành một trường dạy nghề hàng đầu tại Việt Nam.
    • Nhân rộng mạng lưới taxi ở tất cả các tỉnh thành trong nước.
    • Xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn và quản lý tốt

    6.2.4.    Tiêu chuẩn của mục tiêu chiến lược:

    1. Thâm nhập thị trường nước ngoài: Hiện tại Mai Linh đã có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ, Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái Lan,… Mai Linh cần đẩy mạnh chất lượng dịch vụ ở những nước đã có nền móng của mình trước tiên là 2 nước lân cận.
    1. Doanh thu phải tiếp tục tăng qua các năm, trung bình 15-20% cả về số tuyệt đối lẫn tương đối.Theo số liệu thống kê tình hình tăng doanh thu qua các năm như sau.

    Hình 13: Biểu đồ Doanh thu của Công ty CP Tập đoàn Mai Linh qua các năm

    1. Biểu đồ Tình hình tăng trưởng phương tiện qua các năm
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 55

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Hình 14: Biểu đồ Tình hình tăng trưởng phương tiện công ty CP Tập đoàn Mai Linh qua các năm

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 56

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    CHƢƠNG III

    CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH GIAI ĐOẠN 2010-2020

    1. Phƣơng án chiến lƣợc cấp công ty:

     

    • Mục đích

    Mai Linh là một tập đoàn lớn với hơn 70 công ty con kinh doanh đa ngành nghề. Một số công ty con hoạt động không hiệu quả đã dẫn đến lỗ ròng.. Để khắc phục tình trạng đó, MLG cần xác định chiến lược phù hợp trong giai đoạn tới. tập trung vào những ngành ưu thế hoặc những ngành có khả năng sinh lời cao. Như thế mới tập trung được nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ trong môi trường khốc liệt hiện nay. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu.

    1.2.        Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG

    Lựa chọn phương án chiến lược bằng ma trận BCG ta dựa vào 2 yếu tố là tỷ lệ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối của MLG so với đối thủ cạnh tranh.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 57

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Cao

    20%

    Tỷ

    Lệ

    tăng                       Trung bình

    trưởng                                   10%

    của

    thị                                           Thấp

    trường

    0%

    10                                                5                                                       0

    Thị phần tương đối

    Hình 15: Ma trận BCG của MLG

    • SBU1: dịch vụ taxi
    • Tăng trưởng thị trường: 16,2%
    • Thị phần tương đối: 2,2
    • Thời kỳ Chưa Ổn Định

    Đối với dịch vụ Taxi: tuy tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao, nhưng thị phần tương đối còn thấp. Hiện nay, ở ba thị trường TP.HCM, Bình Dương và Đồng Nai Vinasun hiện đang chiếm thị phần cao hơn Mai Linh. Vì vậy, Mai Linh cần đẩy mạnh nâng cao chất lượng dịch vụ với mức giá hợp lý nhất để giữ được một thị phần như monh muốn.

    • SBU2: dịch vụ xe khách
    • Tăng trưởng thị trường: 17,8%
    • Thị phần tương đối: 6,4
    • Thời kỳ Hoàng Kim

    Đối với dịch vụ xe khách đường dài: có thể nói đó là một thành công lớn của Mai Linh. Là hãng taxi đầu tiên chạy thử nghiệm “những chuyến xe không khói thuốc” từ TP.HCM đi khắp mọi miền. Tuy nhiên, trong lĩnh vực xe khách đường dài, Mai Linh phải đối

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 58

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    mặt với một bộ phận không nhỏ các nhà xe tư nhân. Vì thế, muốn giúp khách hàng phân biệt được Mai Linh, ngoài Logo và thương hiệu, ta còn có thể giúp khách hàng nhận biết Mai Linh qua phong cách phục vụ chu đáo. Đó cũng là một thế mạnh của Mai Linh.

    1.3.        Cơ sở thực hiện chiến lƣợc

    Dựa trên những lợi thế sẵn có của doanh nghiệp và những cơ hội do môi trường mang đến cho doanh nghiệp. Ta có thể tin vào những ưu thế như sau:

    • Theo quyết định của Sở, ngày 31/5/2010 là hạn chót cho các hang taxi nộp hồ sơ chốt số lượng xe của hãng, đồng thời từ ngày 1/6/2010 chỉ cho phép các doanh nghiệp thay thế 1 xe cũ bằng 1 xe mới. Việc khống chế số lượng xe cũng giúp bảo vệ quyền lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh taxi. Hành khách không có thêm nhiều taxi mới để lựa chọn, các doanh nghiệp kinh doanh taxi hiện hữu càng “có giá”, “Không có thêm đối thủ mới trong cạnh tranh, các hãng taxi chỉ có lợi”.
    • Thêm vào đó, hiện nay Nhà nước cũng không quản lý giá cước vận tải nói chung và giá cước taxi nói riêng. Đó là một thuận lợi cho các hang taxi lớn và có số lượng xe nhiều như Mai Linh.
    • Với những sự kiện về các tài xế dũng cảm, tên tuổi của Mai Linh thường xuyên xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, đó là một ưu thế rất lớn của Mai Linh trong vấn đề mở rộng quy mô hoạt động.
    1. Chiến lƣợc kinh doanh trên thị trƣờng quốc tế:

    2.1.        Các yếu tố chính tạo ra ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế

    –     Trải qua hơn 16 năm hoạt động, với tiêu chí phục vụ “An toàn – Chất lượng – Mọi lúc – Mọi nơi”, Công ty Cổ phần Tập Đoàn Mai Linh (MLG) đã gặt hái được nhiều thành công trên 8 lĩnh vực kinh doanh, với mạng lưới đã phủ ra các nước lân cận: Trung Quốc, Lào, Campuchia,… Có văn phòng đại diện kinh doanh tại: Mỹ, Campuchia, Nga và đang xúc tiến tại các nước Anh, Pháp, Nhật, Singapore, Thái Lan,…

    • Trong các ngành hoạt động, Vận tải được xem là nồng cốt, chủ lực cho sự phát triển lâu dài với những dự án đầu tư lớn: 1.000 xe bus chất lượng cao phục vụ tuyến cố định liên
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 59

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    tỉnh và quốc tế 5.000 xe taxi và cho thuê, 50 trạm dừng chân ở các tuyến trục lộ xuyên Á, xuyên Việt, hệ thống định vị bằng vệ tinh,…

    • Ngoài ra, giá thành sản phẩm dịch vụ của Mai Linh khi chuyển sang ngoại tệ rẻ hơn các nước. Đồng thời, khi kinh doanh tại nước ngoài, Mai Linh có thể mua được phương tiện vận tải với giá rẻ hơn trong nước do miễn được vài loại thuế. Đó là những ưu thế về chi phí thấp.

    2.2.        Các phƣơng án chiến lƣợc chính vƣơn ra thị trƣờng quốc tế

    • Vận tải là ngành mũi nhọn của MLG, vì vậy, khi nguồn lực chưa đủ lớn và trong giai đoạn

    đầu xâm nhập thị trường thế giới, ta nên lựa chọn chiến lược “ tiêu điểm toàn cầu”.

    • Khi mới bắt đầu gia nhập thị trường toàn cầu này, nên lựa chọn những nước có nền văn hóa, điều kiện sống tương đồng với Việt Nam. Do đó, những nước lân cận trong khu vực được xếp đầu danh sách đầu tư.

    2.3.     Các bƣớc xâm nhập thị trƣờng Quốc tế của Mai Linh:

    • Chọn quốc gia: Thái Lan. Lào và Campuchia là 2 nước làng giềng, và MLG đã có được vị trí ở 2 nước này. Bước tiếp theo MLG nên chọn Thái Lan vì Thái Lan cũng có những điều kiện tương đồng với 2 quốc gia trên. Ngoài ra, Thái Lan còn có ưu thế là du lịch phát triển khá mạnh, đó là sự thuận lợi lớn cho ngành taxi.
    • Chọn thời điểm thâm nhập: vì là công ty khá lớn tại Việt Nam, nên thời điểm xâm nhập vào thị trường Thái Lan hơi chậm hơn so với những công ty nhỏ. Sau khi đã khá vững vàng tại thị trường nội địa, MLG mới xâm nhập vào thị trường Thái Lan. Xét về thời gian, thì hơi muộn, nhưng xét về cách làm, thì đây là phương thức mang lại hiệu quả cao hơn, hạn chế được những rủi ro do không tìm hiểu và xâm nhập trước vào thị trường mới.
    • Tốc độ xâm nhập: nên thực hiện chiến lược xâm nhập tập trung với một tốc độ vừa phải. Không nên xâm nhập cùng lúc nhiều thị trường, tránh tình trạng phân tán quá tầm kiểm soát như trường hợp đối với những công ty con của MLG vừa qua.
    • Các dạng sở hữu xâm nhập: mặc dù có đủ nguồn lực để tự doanh trên thị trường mới nhưng chiến lược tốt nhất vẫn là lien doanh với những đơn vị sở tại. Điều đó sẽ giúp cho MLG hạn chế được những rủi ro và giảm bớt chi phí xâm nhập thị trường. Các đại gia như
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 60

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Coca và Pepsi đã rất thành công khi gia nhập vào thị trường Việt Nam dưới hình thức liên doanh.

    3.                 Chiến lƣợc các đơn vị cơ sở và các chiến lƣợc chức năng

    3.1.     Chiến lƣợc về tài chính

    • Cần có phương án khắc phục lỗ khả thi (lỗ luỹ kế 31/12/2009 là 277 tỷ đồng), đồng thời

    tìm kiếm ký hợp tác với các ngân hàng thương mại lớn có chi phí vay vốn rẻ nhằm giảm áp lực về trả lãi vay ngân hàng (hiện nay các ngân hàng TM lớn như VCB, BIDV có lãi suất vay vốn thấp hơn so với các ngân hàng TMCP ngoài quốc doanh). Phương án khắc phục lỗ có thể tập trung vào thanh lý, chuyển nhượng các dự án đầu tư kém hiệu quả, tập trung đầu tư vào những ngành nghề công ty có thế mạnh và đang có thương hiệu như vân tải, taxi, du lịch…

    • Loại bớt những công ty con làm ăn kém hiệu quả, cắt giảm những ngành nghề kinh doanh không liên quan đến hoạt động chính, nghiên cứu chuyển nhượng những dự án bất động sản không phục vụ sản xuất kinh doanh để thu hồi vốn, trả nợ vay và đầu tư vào ngành nghề khác. Cụ thể, Mai Linh sẽ bán dự án y tế gồm các nhà thuốc, phòng khám; bán Công ty Tư vấn đào tạo Tân Hương, Công ty cung cấp mực in Việt Hồ, Công ty in ấn Năng Động…
    • Tiếp tục tái cơ cấu tổ chức, tinh gọn bộ máy quản lý, không đầu tư dàn trải mà tập trung vào 3 nhóm ngành nghề kinh doanh chính là vận tải, du lịch, sản xuất – thương mại. Trong đó, vận tải là lĩnh vực nòng cốt với ít nhất 70% vốn đầu tư, bảo đảm duy trì hình ảnh là đơn vị số một trong ngành vận tải và các dịch vụ cho ngành vận tải như trạm dừng nghỉ, bến xe, trạm xăng dầu.
    • Cũng như năm 2008 (lỗ gần 118 tỉ đồng), nguyên nhân thua lỗ của Mai Linh trong năm

    2009 là do chi phí lãi vay cao (164 tỉ đồng), chiếm 28,7% tổng doanh thu (năm 2008, số lãi phải trả của Mai Linh là 336 tỉ đồng). Mặt khác, việc đầu tư mở rộng địa bàn mới, đầu tư vào các ngành nghề, dự án mới chưa đạt kết quả như mong muốn. Chi phí đầu tư vào và vận hành như mua phương tiện, các loại phí, bảo hiểm, lương, nhiên liệu… tăng nhanh hơn nhiều so với mức độ tăng doanh thu.

    • Đưa kế hoạch đầu tư mới nhằm nâng cao năng lực kinh doanh như đầu tư thêm xe ô tô các loại để hoạt động taxi, vận tải và du lịch.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 61

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    • Nghiên cứu kế hoạch huy động vốn qua thị trường chứng khoán, liên doanh, liên kết, nhằm huy động được nguồn vốn để bổ sung cho việc vay vốn tại các ngân hàng thương mại. Có phương án tăng vốn điều lệ khả thi: Tăng vốn điều lệ nhằm giảm hệ số nợ của Công ty (nợ phải trả /vốn chủ sở hữu 31/12/2009 là rất cao: 3,4 lần), giảm gánh nặng chi phí tài chính.
    • Trong lĩnh vực kinh doanh taxi: Mai linh cần tăng cường công tác Marketing với các doanh nghiệp, thương gia tại các khu vực thành phố, khu công nghiệp để cung cấp thẻ quẹt thanh toán cước taxi cho các khách hàng này.
    • Luôn luôn ổn định giá, ổn định chi phí nhân công đặc biệt trong giai đoạn nền kinh tế khủng hoảng.

    3.2.     Chiến lƣợc về nguồn nhân lực

    • Mở rộng các hình thức đào tạo, đào tạo lại; xã hội hóa công tác đào tạo để nâng cao trình độ, năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, công chức, viên chức và người lao động; áp dụng chế độ tuyển dụng công khai thông qua thi tuyển, thử việc.
    • Có chính sách tiền lương và các chế độ ưu đãi đối với người lao động trong điều kiện lao

    động đặc thù của ngành giao thông vận tải, đặc biệt là công tác bảo trì kết cấu hạ tầng giao thông ở các vùng sâu, vùng xa, lao động nặng nhọc, nguy hiểm…

    • Cần có sự đầu tư tập trung nâng cao năng lực và trang thiết bị cho các cơ sở đào tạo, huấn luyện để nâng cao trình độ nguồn nhân lực. Tăng cường sự phối hợp và gắn kết giữa các công ty sử dụng nguồn nhân lực với các cơ sở đào tạo, huấn luyện để đảm bảo đáp ứng nhu cầu thực tế và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã được đào tạo.

    3.3.     Chiến lƣợc về công nghệ

    • Triển khai và phát triển hệ thống POS (công nghệ thanh toán online) nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ thẻ taxi hiện nay.
    • Xây dựng và triển khai phương thức thanh toán hiện đại, sử dụng công nghệ thẻ chip, khách hàng có thể dùng thẻ ATM, Visa, Master, American Express, …thay thế MCC.
    • Hiện đại hóa phương tiện vận tải, thiết bị xếp dỡ; áp dụng các công nghệ vận tải tiên tiến, đặc biệt là vận tải đa phương thức và dịch vụ logistics.
    • Áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý, điều hành và khai thác.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 62

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    KẾT LUẬN

    Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh.

    Sở hữu thương hiệu Mai Linh với màu xanh lá nổi tiếng nên Công ty Cổ phần Mai Linh thường được các nhà đầu tư cá nhân, khách hàng biết đến với cái tên Công ty taxi Mai Linh. Nhưng đây là tập đoàn với gần 100 công ty thành viên trải rộng khắp cả nước, kinh doanh đa ngành nghề, trong đó vận tải là ngành kinh doanh chủ lực để phát triển các lĩnh vực khác như thương mại, du lịch, công nghệ thông tin và viễn thông, xây dựng, tư vấn quản lý.

    Bất cứ một doanh nghiệp nào khi bắt tay vào thành lập cũng phải nghĩ ngay đến việc xây dựng thương hiệu cho mình. Nhưng thương hiệu không chỉ đơn giản là logo hay một sản phẩm. Thương hiệu của một doanh nghiệp phải là tổng thể hài hòa giữa cảm xúc và trí tuệ mà doanh nghiệp ấy tạo nên ấn tượng mạnh mẽ cho mọi người khi họ nghe, nhìn, biết và nghĩ về doanh nghiệp ấy. Và đó chính là sức mạnh giúp doanh nghiệp khẳng định vị thế của mình trên thương trường.

    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 63

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    PHỤ LỤC

    Phụ lục 1: BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH

                        đơn vị : Đồng   đơn vị : Đồng             đơn vị : Đồng            
                                                                 
                Chỉ tiêu   2007   2008           2009            
                                                               
                                    Tỉ   Tăng         Tỉ   Tăng
                        Giá Trị   Giá Trị   trọng   trưởng   Giá Trị   trọng   trưởng
                                                               
                TÀI SẢN       3,090,986,033,257     4,272,999,266,243     100%     38%     5,072,298,159,096     100%     19%  
                                               
                                                           
                                               
                                                               
                                                     
        A     A. TÀI SẢN NGẮN HẠN       1,209,758,548,146     987,208,385,569     23%     -18%     1,120,206,293,710     22%     13%  
                                                       
                                                 
                                                               
                I – Tiền và các khoản tƣơng                   5%     -68%           6%     24%  
                                                     
          I     đƣơng tiền       155,642,359,392     49,751,106,768             61,695,297,485          
                                                       
                                                     
                                                                 
      1     1. Tiền mặt   155,642,359,392   49,751,106,768               60,695,297,485                
                                               
                                                               
      2     2. Các khoản tương đương tiền   – –             1,000,000,000                
                                           
                                                               
                II – Các khoản đầu tƣ tài                   1%     -95%           0%     -69%  
                                                     
        II     chính ngắn hạn       183,187,926,410     8,773,231,548             2,739,436,875          
                                                     
                                                   
                                                                 
      1     1. Đầu tư ngắn hạn   183,187,926,410   11,258,231,548               3,138,436,875                
                                               
                                                               
                2. Dự phòng giảm giá ĐTNH                                              
      2   (*)     – 2,485,000,000               399,000,000                
                                                       
                                                       
        III     III – Các khoản phải thu       526,880,672,171     537,739,636,646     54%     2%     654,100,648,948     58%     22%  
                                                       
                                                 
                                                               
      1     1. Phải thu của khách hàng   173,592,395,913   218,324,859,596               324,201,834,083                
                                               
                                                               
      2     2. Trả trước cho người bán   64,794,850,263   62,162,240,286               61,358,774,587                
                                               
                                                               
      3     3. Phải thu nội bộ ngắn hạn   – –             –              
                                         
                                                               
                4. Phải thu theo tiến độ kế                                              
      4     hoạch hợp đồng xây dựng   – –             –              
                                                               
      5     5. Các khoản phải thu khác   288,928,906,195   259,341,932,168               272,321,495,456                
                                               
                                                               
                6. Dự phòng phải thu ngắn hạn                                              
      6     khó đòi (*)   435,480,200   2,089,395,404               3,781,455,178                
                                                       
                                                                 
                IV – Hàng tồn kho                   5%     19%           6%     52%  
                                             
        IV             37,821,334,299     45,040,749,758                 68,528,023,273                
                                                 
                                                             
                                                                 
                                                             
          HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19                   64    

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

      1       1. Hàng tồn kho 37,821,334,299   46,837,183,160               69,257,762,695                
                                               
                                                               
                2. Dự phòng giảm giá hàng tồn                                            
      2       kho (*) – 1,796,433,402               729,739,422                
                                                             
        V     V – Tài sản ngắn hạn khác     306,226,255,874     345,903,660,849     35%     13%     333,142,887,129     30%     -4%  
                                         
                                                       
                                           
                                                               
      1     1. Chi phí trả trước ngắn hạn 217,506,006,523   222,232,173,974               228,546,924,564                
                                               
                                                             
      2     2. Thuế GTGT được khấu trừ 52,537,063,434   69,005,897,825               56,807,459,959                
                                               
                                                             
                3. Thuế và các khoản khác phải                                            
      3       thu Nhà nước 1,234,814,703   2,825,494,809               5,424,426,457                
                                                               
      5       5. Tài sản ngắn hạn khác 34,948,371,214   51,840,094,241               42,364,076,149                
                                               
                                                   
                                                   
        B       B. TÀI SẢN DÀI HẠN     1,881,227,485,111     3,285,790,880,674     77%     75%     3,952,091,865,386     78%     20%  
                                                       
                                                 
                                                             
                I – Các khoản phải thu dài                 0%     -6%           0%     1112%  
                                                   
          I       hạn     909,519,319     858,109,708             10,402,505,821          
                                                       
                                                     
                                                               
                1. Phải thu dài hạn của khách                                            
      1       hàng – –             –              
                                                             
                2. Vốn kinh doanh ở đơn vị trực                                            
      2       thuộc – –             –              
                                                               
      3       3. Phải thu dài hạn nội bộ – –             –              
                                         
                                                               
      4       4. Phải thu dài hạn khác 909,519,319   858,109,708               10,402,505,821                
                                               
                                                             
                5. Dự phòng phải thu dài hạn                                            
      5       khó đòi – –             –              
                                                   
                                                   
        II       II – Tài sản cố định     1,417,409,679,930     2,800,723,688,371     85%     98%     3,289,091,182,770     83%     17%  
                                                       
                                                 
                                                             
                                                             
      1     1. Tài sản cố định hữu hình     920,708,072,355     1,835,947,224,497                 2,288,677,495,375                
                                                     
                                               
                                                                 
      –     – Nguyên giá 1,048,348,654,133   2,155,874,474,974               2,821,469,680,672                
                                             
                                                           
      – – Giá trị hao mòn lũy kế (*) 127,640,581,778   319,927,250,477               532,792,185,297                
                                             
                                                             
                                                             
      2     2. Tài sản cố định thuê tài chính     287,139,719,260     341,828,015,880                 286,368,203,644                
                                                     
                                               
                                                               
      –     – Nguyên giá 374,807,865,625   468,409,267,663               385,625,245,486                
                                             
                                                               
      –     – Khấu hao (*) 87,668,146,365   126,581,251,783               99,257,041,842                
                                             
                                                               
                                                               
      3       3. Tài sản cố định vô hình     114,490,845,078     286,808,157,554                 335,466,881,685                
                                                     
                                               
                                                               
      –     – Nguyên giá 115,097,345,025   287,955,956,292               337,232,492,615                
                                             
                                                               
                                                                 
                                                               
          HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19                   65    

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

      –     – Khấu hao (*) 606,499,947   1,147,798,738               1,765,610,930        
                                     
                                                       
                4. Chi phí xây dựng cơ bản dở                                      
                                                     
      4       dang     95,071,043,237     336,140,290,440                 378,578,602,066        
                                     
                                                         
                  III – Bất động sản đầu tƣ                 1%     –              
                                               
        III           157,692,000,000     37,168,000,000         0.7643     37,168,000,000        
                                             
                                   
                                                       
                  – Nguyên giá 157,692,000,000   37,168,000,000               37,168,000,000        
                                             
                                                   
              – Giá trị hao mòn lũy kế (*) – –                        
                                             
                                       
                                               
        IV       IV – Bất động sản đầu tƣ     161,838,019,261     208,939,896,720     6%     29%     298,984,865,255   8% 43%
                                               
                                         
                                                       
      1       1. Đầu tư vào công ty con – –             –      
                                 
                                                     
                2. Đầu tư vào công ty liên kết,                                    
      2       liên doanh 87,083,280,348   25,920,718,782               68,169,257,022        
                                                       
      3       3. Đầu tư dài hạn khác 74,754,738,913   183,019,177,938               230,815,608,233        
                                       
                                                     
                4. Dự phòng giảm giá đầu tư dài                                    
      4       hạn (*) – –             –      
                                       
                                               
        V       V – Tài sản dài hạn khác     143,378,266,601     238,101,185,875     7%     66%     316,445,311,540   8% 33%
                                               
                                         
                                                       
      1       1. Chi phí trả trước dài hạn 85,869,258,191   102,593,386,932               185,790,422,070        
                                       
                                                     
                2. Tài sản thuế thu nhập hõan                                    
      2       lại 11,201,253,174   25,265,081,920               22,410,329,944        
                                                       
      3       3. Tài sản dài hạn khác 46,307,755,236   110,242,717,023               108,244,559,526        
                                       
                                       
                                               
                                               
                  NGUỒN VỐN     3,090,986,033,257     4,272,999,266,243     100%     38%     5,072,298,159,096   100% 19%
                                                   
                                             
                                               
                                               
        A       A – NỢ PHẢI TRẢ     1,941,449,768,026     3,097,491,084,914     72%     60%     3,952,353,042,064   78% 28%
                                               
                                         
                                               
                                               
          I       I. Nợ ngắn hạn     712,504,467,835     1,513,530,755,093     49%     112%     1,934,431,725,749   49% 28%
                                                 
                                           
                                                       
      1       1. Vay và nợ ngắn hạn 280,567,395,572   748,213,520,819               1,078,206,723,660        
                                       
                                                       
      2       2. Phải trả người bán 124,905,970,779   283,535,187,528               211,493,432,888        
                                       
                                                     
      3     3. Người mua trả tiền trước 31,219,291,117   25,790,642,903               55,718,359,918        
                                       
                                                     
                4. Thuế và các khoản phải nộp                                    
      4       nhà nước 28,616,141,047   29,825,440,977               53,092,281,309        
                                                       
      5       5. Phải trả người lao động 32,239,941,683   54,545,553,493               69,977,633,460        
                                       
                                                   
      6       6. Chi phí phải trả                                    
                                                       
                                                         
                                                       
          HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19               66  

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

                6,123,659,292   17,215,346,958               13,650,609,376                  
                                                             
    7     7. Phải trả nội bộ – –             –                
                                       
                                                             
            8. Phải trả theo tiến độ kế hoạch                                              
    8     HĐXD – –                                  
                                                             
            9. Các khoản phải trả,phải nộp                                              
    9     ngắn hạn khác 208,832,068,345   354,405,062,415               452,292,685,138                  
                                                             
    10   10. Dự phòng phải trả ngắn hạn – –             –                
                                     
                                                             
      II     II. Nợ dài hạn     1,228,945,300,191     1,583,960,329,821       51%   29%     2,017,921,316,315     51%       27%    
                                           
                                                     
                                       
                                                             
    1     1. Phải trả dài hạn người bán – 5,968,417,399               –                
                                         
                                                           
    2     2. Phải trả dài hạn nội bộ – –             –                
                                       
                                                           
    3     3. Phải trả dài hạn khác 17,149,877,196   31,711,620,911               56,466,126,052                  
                                             
                                                           
    4     4. Vay và nợ dài hạn 1,211,770,065,966   1,546,131,890,447               1,954,442,589,888                  
                                             
                                                           
            5. Thuế thu nhập hoãn lại phải                                              
    5     trả 4,453,395   4,889,440               6,785,489,015                  
                                                           
            6. Dự phòng trợ cấp mất việc                                              
    6     làm 20,903,634   143,511,624               227,111,360                  
                                                           
    7     7. Dự phòng phải trả dài hạn – –                                  
                                             
                                   
                                                   
      B     B. VỐN CHỦ SỞ HỮU     1,149,536,265,231     1,175,508,181,329       28%   2%     1,119,945,117,032     22%       -5%    
                                                     
                                               
                                                   
      I     I. Vốn chủ sở hữu     805,949,673,756     712,210,071,760       61%   -12%     655,232,892,272     59%       -8%    
                                           
                                                     
                                               
                                                           
    1     1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 707,164,270,000   707,164,270,000               875,901,380,000                  
                                             
                                                           
    2     2. Thặng dư vốn cổ phần 214,290,002,903   225,200,535,598               52,771,431,252                  
                                             
                                                           
    3     3. Vốn khác của chủ sở hữu – –             420,000,000                  
                                         
                                                           
    4     4. Cổ phiếu quỹ – (420,400,000)             (1,448,300,269)                
                                       
                                                           
    5     5. Chênh lệch đánh giá lại TS – –             –                
                                       
                                                           
    6     6. Chênh lệch tỷ giá hối đoái 4,393,358   –             –                
                                         
                                                           
    7     7. Quỹ đầu tư phát triển 1,248,422,060   1,514,820,326               2,349,525,569                  
                                             
                                                           
    8     8. Quỹ dự phòng tài chính 1,439,490,600   2,052,239,047               2,364,098,338                  
                                             
    • Quỹ khác thuộc vốn chủ sở
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 67

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

            hữu – –                              
                                                         
            10. Lợi nhuận sau thuế chưa                                          
    10   phân phối (118,196,905,165) (223,301,393,211)             (277,125,242,618)            
                                                         
    11   11. Nguồn vốn đầu tư XDCB – –             –            
                                 
                                                         
            II. Nguồn kinh phí và quỹ                 39%     35%           41%     0%  
                                               
      II     khác     343,586,591,475     463,298,109,569             464,712,224,760          
                                               
                                           
                                                         
    1     1. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 1,911,962,831   1,310,973,362               998,069,827              
                                         
                                                       
    2     2. Nguồn kinh phí – –                              
                                         
                                                       
            3. Nguồn kinh phí hình thành                                          
    3     TSCĐ 341,674,628,644   461,987,136,207               463,714,154,933              
                                                         
                                                         
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 68

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Phụ lục 2: BẢNG TỔNG KẾT KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH

    Đơn vị tính: đồng

    S   Chỉ tiêu       2008         2009        
    TT   2007                  
                                               
                                                     
              Giá trị         Tỉ   Tăng         Tỉ   Tăng
                Giá Trị   trọng   trưởng   Giá trị   trọng   trưởng
                             
                                                     
    1   Tổng doanh thu     1,210,152,205,184     2,089,643,095,436     100%     73%     2,428,984,904,341     100%     16.24%  
                                   
                                                     
        Các khoản giảm trừ                                          
                                                 
    2   không tính thuế 9,896,688,305   14,225,503,393             14,100,150,131         -0.88%  
                                 
    3   Doanh thu thuần 1,210,152,205,184   2,089,643,095,436   100% 73% 2,428,984,904,341   100%    
              16.24%  
                                 
    4   Giá vốn hàng bán 1,004,408,735,576   1,537,299,421,674   74% 53% 1,809,938,946,427   75%    
              17.73%  
                                   
                                   
    5   Lợi tức gộp     205,743,469,608     552,343,673,762     26%     168%     619,045,957,914     25%     12.08%  
                                   
                                                     
    6   Chi phí bán hàng 23,077,696,664   60,349,115,465 3%       79,436,950,400 3%   31.63%  
                                 
    7   Chi phí qlý DN 161,758,517,758   258,180,931,119 12%       293,438,744,622 12%    
                13.66%  
                                                   
        Lợi tức thuần từ                                            
                                     
    8   HĐKD     20,907,255,186     233,813,627,178     11.2%     1018%     246,170,262,892     10.1%     5.28%  
                                   
                                                     
        Lợi tức từ HĐ tài                                          
                                                 
    9   chính (87,309,351,888) -344,484,317,849               -281,673,832,891           -18.23%  
                                         
    10   Lợi tức bất thường 11,705,008,786   21,545,940,691             54,204,757,669         151.58%  
                                                   
        Tổng lợi tức trƣớc                                         –  
                                       
                                       
    11   thuế     (54,697,087,916)     -89,124,749,980     -4.3%     63%     18,701,187,670     0.8%     120.98%  
                                                     
        Thuế lợi tức phải                                          
    12   nộp 8,108,947,814   26,007,043,709             30,225,974,658 1%   16.22%  
                                                   
        Tổng lợi tức sau                                          
    13   thuế (62,806,035,730) -115,131,793,689 -5.5%   83%   -11,524,786,988 -0.5%     -89.99%  
                                                     
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 69

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    Phụ lục 3: CHỈ SỐ TÀI CHÍNH CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN MAI LINH

             
    Khả năng sinh lời 2007 2008 2009  
             
    Chỉ tiêu        
             
    Tốc độ tăng trưởng doanh thu   73% 16%  
             
    Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận   83% -90%  
             
    Lợi nhuận ST / Doanh thu (ROS) -5.19% -5.51% -0.47%  
             
    Lợi nhuận ST / Vốn chủ sở hữu (ROE) -5% -10% -1%  
             
    Lợi nhuận ST/ Tổng tài sản (ROA) -2.03% -2.69% -0.23%  
             
    Giá vốn hàng bán / doanh thu 83.00% 73.57% 74.51%  
             
    Tỷ lệ lợi nhuận gộp / doanh thu 17.00% 26.43% 25.49%  
             
    Chi phí bán hàng và quản lý / doanh        
    thu 15.27% 15.24% 15.35%  
             
             
                               
        Khả năng thanh toán   2007   2008     2009  
                               
        Chỉ tiêu                  
                               
        Khả năng thanh toán ngắn hạn       1.70   0.65   0.58  
                               
        Khả năng thanh toán nhanh       1.22   0.39   0.37  
                               
        Khả năng thanh toán bằng tiền       0.22   0.03   0.03  
                               
                               
                               
        Cân đối nguồn vốn – sử                    
        dụng vốn   2007   2008   2009  
                               
        Mức độ độc lập tài chính                      
                         
        Hệ số đòn bẩy   1.7   2.64   3.53  
                       
        Hệ số nợ   0.63   0.72   0.78  
                             
        Mức độ đảm bảo vốn cố                      
        định                      
                             
                         
        Nguồn vốn dài hạn   2,503,387,536,201   3,043,003,698,678   3,349,359,866,235  
                         
        Vốn chủ sở hữu (vốn góp)   1,149,536,265,231         1,119,945,117,032  
                               
                               
                               
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19   70

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

                    1,175,508,181,329          
                                   
      Nợ dài hạn, KQ dài hạn,                          
      nợ dài hạn đến hạn trả   1,353,851,270,970   1,867,495,517,349     2,229,414,749,203
                                   
      Tài sản cố định và đầu tư                          
      dài hạn   1,881,227,485,111   3,285,790,880,674     3,952,091,865,386
                                   
      Chênh lệch (-, mất cân đối                          
      tài chính)   622,160,051,090   (242,787,181,996)   (602,731,999,151)
                                   
      Mức độ đảm bảo vốn lƣu                            
      động                            
                                 
                                   
      Nguồn vốn ngắn hạn   1,334,664,518,925   1,270,743,573,097   1,331,699,726,598
                                 
      Vốn   CSH   hình   thành                          
      TSLĐ   622,160,051,090   (242,787,181,996)   (602,731,999,151)
                                 
      Nợ ngắn hạn   712,504,467,835   1,513,530,755,093     1,934,431,725,749
                                 
      Tài sản lưu động   1,209,758,548,146   987,208,385,569     1,120,206,293,710
                                 
      Chênh lệch (-, mất cân                          
      đối tài chính)   124,905,970,779   283,535,187,528     211,493,432,888
                                   
                                   
                             
      Vòng quay vốn     2007     2008         2009
                     
      Chu kỳ sản xuất kinh doanh                        
      Vòng quay các khoản phải thu         13.94 10.66   7.49
      Số ngày phải thu bình quân         26 34   49
      Vòng quay hàng tồn kho         53 37   26
      Số  ngày  dự  trữ  hàng  tồn  kho  bình                      
      quân         7 10   14
      Vòng quay các khoản phải trả         64 54   32
      Số ngày phải trả bình quân         6 7   11
      Vòng quay vốn lưu động         2.00 1.90   2.17
      Số ngày hoàn thành 1 chu kỳ SXKD       182 192   168
                                   
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 71

    Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Tập đoàn Mai Linh giai đoạn 2010–2020

    GVHD: TS. Hoàng Lâm Tịnh

    TÀI LIỆU THAM KHẢO

    TIẾNG VIỆT:

    1. Công ty cổ phần chứng khoán TPHCM – HSC (17/11/2009), Báo cáo cập nhật công ty cổ phần Ánh Dương Việt Nam, http://stox.vn/stox/download.asp?id=2092 .
    1. Công ty cổ phần chứng khoán TPHCM – HSC (01/04/2010), Công ty Cổ Phần Ánh

    Dương Việt Nam (VNS – HoSE) – Nhận định đầu tư và khuyến nghị mua, http://www.stox.vn/stox/download.asp?id=2412 .

    1. Dương Ngọc Dũng (2008), Chiến Lược Cạnh Tranh Theo Lý Thuyết Của Michael Porter, Nhà Xuất Bản Tổng Hợp, TPHCM.
    1. Hoàng Lâm Tịnh (2009), Đề cương môn học quản trị chiến lược,
    1. Michael E.Porter, dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn (2009), bản dịch Chiến Lược Cạnh Tranh – Những K Thuật Phân Tích Ngành Công Nghiệp Và Đối Thủ Cạnh Tranh, Nhà Xuất Bản Trẻ TPHCM.
    1. Michael E.Porter, bản gốc The Competitive Advantage of Nations, dịch giả Nguyễn Ngọc Toàn (2008), bản dịch Lợi Thế Cạnh Tranh Quốc Gia, Nhà Xuất Bản Trẻ

    TPHCM

    1. Trang web: http://www.mailinh.vn/

    TIẾNG ANH:

    1. Michael E.Porter (1996), What is Strategy, Havard Business Review.
    1. Michael E.Porter (1985), Competitive Advantage, Free Press, NewYork.
    HVTH: Nhóm 18 – Quản trị kinh doanh đêm 1 & 2 – K19 72

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Văn mẫu Chứng minh văn học là nghệ thuật ngôn từ

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-X%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-k%E1%BA%BF-ho%E1%BA%A1ch-b%C3%A1n-h%C3%A0ng-cho-s%E1%BA%A3n-ph%E1%BA%A9m-may-Vi%E1%BB%87t-Ti%E1%BA%BFn-tr%C3%AAn-khu-v%E1%BB%B1c-Xu%C3%A2n-Th%E1%BB%A7y-C%E1%BA%A7u-gi%E1%BA%A5y.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    LỜI MỞ ĐẦU

     

    Một doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công thì phải thực hiện tốt quá trình quản trị bán hàng. Xây dựng kế hoạch bán hàng là một trong ba nội dung cơ bản của quản trị bán hàng. Xây dựng kế hoạch bán hàng là công việc quan trọng hàng đầu của các nhà quản trị. Để khỏi lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh và đảm bảo tầm nhìn xa trông rộng phải xây dựng kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lập kế hoạch bán hàng chi tiết cho phép doanh nghiệp hiểu và khai thác tốt các cơ hội thị trường, hình thành được khung công việc rõ ràng nhằm phối hợp tốt và tối ưu nguồn lực trong quá trình bán hàng, cũng như làm cơ sở để đánh giá kết quả và thành tích bán hàng.

    Để biết cụ thể quy trình xây dựng một kế hoạch bán hàng là như thế nào, nhóm chúng em đã thực hiện “Xây dựng kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy”. Đó chính là đề tài mà chúng em thực hiện dưới đây.

    Đề tài bao gồm 2 chương:

    Chương 1, Lý luận chung về kế hoạch bán hàng.

    Chương 2, Nội dung kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy.

    CHƯƠNG I

    XÂY DỰNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI

     

    1.1, Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại.

    1.1.1, Khái niệm kế hoạch bán hàng

    Kế hoạch bán hàng là sản phẩm của quá trình lập kế hoạch bán hàng. Kế hoạch bán hàng bao gồm các mục tiêu bán hàng, các chương trình và hoạt động bán hàng, ngân sách bán hàng nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.

    Một bản kế hoạch bán hàng được đánh giá trên hai phương diện:

    Về hình thức: Kế hoạch bán hàng là tập văn bản được trình bày rõ ràng, sạch sẽ, logic, có tính thuyết phục và hướng dẫn cao với người sử dụng.

    Về nội dung: Kế hoạch bán hàng phải đảm bảo cung cấp đủ thông tin cho người sử dụng từ bối cảnh thị trường, mục tiêu cần đạt được, cũng như các hoạt động, các chương trình cần làm, tiến trình triển khai, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân, cũng như dự trù ngân sách để triển khai kế hoạch.

    1.1.2, Nội dung của kế hoạch bán hàng

    Nội dung cơ bản của kế hoạch bán hàng bao gồm:

    – Kết quả dự báo bán hàng

    – Mục tiêu bán hàng

    – Các chương trình và hoạt động bán hàng

    – Ngân sách bán hàng

    1.1.3, Các loại kế hoạch bán hàng.

    Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại kế hoạch bán hàng. Cụ thể phân loại kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thành các loại chính sau:

    – Phân loại theo cấp quản lý

    + Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp.

    + Kế hoạch bán hàng của bộ phận.

    + Kế hoạch bán hàng của cá nhân.

    – Phân loại theo sản phẩm hàng hóa

    – Phân loại theo khu vực thị trường

    + Kế hoạch xuất khẩu

    + Kế hoạch bán hàng nội địa

    + Kế hoạch bán hàng theo vùng địa lý

    + Kế hoạch bán hàng ở từng thị trường của doanh nghiệp.

    – Phân Phân loại theo thời gian: Kế hoạch bán hàng ngày, tuần, tháng, quý, năm.

    – Phân loại theo phương thức bán hàng: Phân loại này sẽ có nhiều loại kế hoạch bán hàng khác nhau theo các kênh bán hàng của doanh nghiệp.

     

     

     

    1.2, Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại

     
       

    Sơ đồ 1, Quy trình xây dựng kế hoạch bán hàng

     

    1.2.1, Dự báo bán hàng

    1. Khái niệm:

    Dự báo bán hàng là quá trình xác định các chỉ tiêu bán hàng trong tương lai và triển vọng đạt được các chỉ tiêu đó.

    1. Vai trò:

    – Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp phòng ngừa rủi ro trong hoạt động bán hàng.

    – Dự báo bán hàng chỉ ra cho doanh nghiệp những hướng đi trong tương lai.

    – Dự báo bán hàng giúp doanh nghiệp chủ động đón nhận cơ hội, tránh được các rủi ro, thất thoát trong hoạt động bán hàng.

    c, Kết quả dự báo bán hàng

    Kết quả dự báo bán hàng được thể hiện thông qua hai chỉ tiêu:

    – Chỉ tiêu định lượng: Quy mô thị trường, sức mua, thị phần, tốc độ tăng trưởng thị trường…

    – Chỉ tiêu định tính: Dự báo yếu tố thời vụ, yếu tố thói quen, yếu tố cạnh tranh… dựa trên cảm nhận, giác quan để có kết quả dự báo nhất định.

    Kết quả dự báo bán hàng phải đảm bảo chứa đựng thông tin về bốn yếu tố chính sau:

    – Năng lực cạnh tranh. Đây là dự báo khối lượng hàng bán cao nhất có thể của một sản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả các đối thủ cạnh tranh, trong một giai đoạn nhất định.

    – Doanh số của ngành hàng. Đây là khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định ở thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định.

    – Năng lực bán hàng của doanh nghiệp. Đây là số lượng cao nhất của năng lực thị trường mà một doanh nghiệp có thể hy vọng nhận được từ các nguồn va khả năng sẵn có của nó một cách đáng tin cậy.

    – Dự báo bán hàng của doanh nghiệp. Đó là đánh giá số lượng bán bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm (dịch vụ) trong tương lai của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng ở một thời gian nhất định trên tất cả các thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh.

    d, Các căn cứ dự báo bán hàng

    Thông thường khi tiến hàng dự báo bán hàng, nhà quản trị căn cứ vào các chỉ tiêu sau:

    – Số dân cư, cơ cấu dân cư cho biết dung lượng thị trường và một số đặc điểm trong thói quen, tập quán mua sắm… Mật độ dân cư là chỉ số quan trọng để dự báo doanh số và phân bổ chỉ tiêu bán hàng theo khu vực thị trường.

    – GDP/ người, thu nhập, khả năng thanh toán. Chỉ tiêu này cho phép dự báo khả năng thanh toán, dự báo số lượng hàng tiêu thụ, cho phép đưa ra được những chương trình bán hàng phù hợp…

    – Số lượng điểm bán cho phép xác định mục tiêu bao phủ thị trường, cũng như dự báo rất tốt doanh số theo từng kênh bán hàng của doanh nghiệp.

    – Số lượng khách hàng. Nắm được số lượng khách hàng giúp nhà quản trị bán hàng dự tính được doanh số, hoạch định phương thức và chính sách bán hàng cho từng nhóm khách hàng, phân bổ hạn ngạch…

    – Sản lượng của ngành . Nắm được sản lượng của ngành, đi đôi với dự báo nhu cầu cho phép xác định tương quan thị phần và mục tiêu doanh số của doanh nghiệp.

    – Thị phần tương đối trong ngành làm cơ sở cho nhà quản trị bán hàng dự báo doanh số cho từng thời kỳ theo phương pháp thống kê kinh nghiệm.

    – Kim ngạch xuất nhập khẩu cho biết dung lượng thị trường và tình hình cạnh tranh.

    e, Phương pháp dự báo bán hàng

    Để dự báo bán hàng, doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm:

    – Phương pháp chuyên gia. Nhà quản trị bán hàng dựa trên kết quả đánh giá của nhân viên bán hàng hoặc cán bộ quản lý bán hàng để tổng hợp, phân tích, xác định chỉ tiêu kế hoạch bán hàng. Theo phương pháp này, doanh nghiệp sẽ tổng hợp ý kiến và dự báo kết quả bán hàng từ các cấp bán hàng trong doanh nghiệp, sau đó tổng hợp và xử lý. Phương pháp này có ưu điểm dễ làm, nhanh và chi phí thấp. Tuy nhiên tiếp cận mới dừng ở định tính và kết quả dự báo có thể có sai lệch lớn.

    – Phương pháp điều tra khảo sát. Nhà quản trị bán hàng tiến hành điều tra thực tế nhằm có được các kết quả về hành vi khách hàng và khách hàng tiềm năng, mhu cầu mua sắm và khả năng thành toán, xu hướng phát triển tiêu dùng, tình hình kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh… Kết quả phân tích điều tra giúp nhà quản trị phân tích tổng hợp các thông tin thị trường và khả năng của daonh nghiệp để các định chỉ tiêu bán hàng. Phương pháp này đòi hỏi nhiều công sức, tiền bạc và thời gian. Hơn nữa, nó đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực nghiên cứu thị trường tốt.

    Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể sử dụng phương pháp dự báo theo nguyên nhân dẫn đến khả năng thay đổi kết quả bán hàng và phương pháp thống kê kinh nghiệm.

    Tùy theo quy mô của doanh nghiệp, các điều kiện kinh doanh và trình độ của người làm dự báo để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp dự báo bán hàng hiệu quả và phù hợp.

    f, Quy trình dự báo bán hàng

    Doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều quy trình dự báo bán hàng khác nhau. Về phương diện tổ chức có 3 quy trình dự báo bán hàng cơ bản là từ trên xuống, từ dưới lên và hỗn hợp.

    – Quy trình từ trên xuống: Dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanh chung hoặc cấp doanh nghiệp. Sau đó trên cơ sở các tiêu chuẩn như lượng bán kỳ trước và các mức độ về nguồn tiền dự báo bán được chia nhỏ dần theo các đơn vị tổ chức, kết thúc ở dự báo bán sản phẩm cho các khu vực bán hàng.

    – Quy trình từ dưới lên: Quy trình này bắt đầu với các dự báo bán hàng tương lai về từng sản phẩm từ những nhân viên bán hàng, từ các đơn vị thị trường cấp thấp. Các dự báo theo sản phẩm sau đó được tổng hợp theo tất cả sản phẩm và đơn vị để lập 1 dự báo bán hàng của công ty. Tiếp theo dự báo này có thể được xác định bởi bộ phận phân tích để tính đến các điều kiện kinh tế, khả năng tiếp thị và các sản phẩm mới.

    – Quy trình hỗn hợp: Quy trình này được thực hiện với sự tham gia cùng lúc của cả cấp công ty lẫn các cấp tác nghiệp cơ sở. Quy trình này thường áp dụng tại các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và vừa.

    1.2.2, Xây dựng mục tiêu bán hàng

    a, Các loại mục tiêu bán hàng

    Mục tiêu bán hàng là kết quả bán hàng đạt được trong một thời gian nhất định nào đó. Mục tiêu bán hàng phải phục vụ cho việc thực hiện mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong từng giai đoạn.

    Các mục tiêu bán hàng thường chia thành hai nhóm: nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng và nhóm mục tiêu kết quả bán hàng.

    Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng: Phản ánh kết quả bán hàng thực tế mà doanh nghiệp đạt được thể hiện bằng các con số. Nhóm mục tiêu này bao gồm:

    – Doanh số:  là mục tiêu kết quả quan trọng nhất trong bán hàng.

    – Lãi gộp: là mục tiêu quan trọng nhất trong bán hàng. Mục tiêu tổng lãi gộp đảm bảo mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Lãi gộp được tính bằng doanh thu thuần trừ đi giá vốn hàng hóa.

    – Chi phí bán hàng: Mục tiêu này là mục tiêu phổ biến áp dụng trong bán hàng. Lực lượng bán hàng được giao mục tiêu theo định mức chi phí.

    – Lợi nhuận bán hàng: Mục tiêu là mục tiêu bao trùm trong kinh doanh. Mục tiêu lợi nhuận thường được xác lập cho các cấp quản trị bán hàng trung cấp và cao cấp. Mục tiêu lợi nhuận bán hàng được đặt ra ở cấp công ty và cấp bộ phận. Mục tiêu lợi nhuận được thể hiện trên cơ sở lợi nhuận ròng, tỷ lệ doanh lợi trên tài sản.

    – Vòng quay của vốn hàng hóa: Mục tiêu này ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu vốn lưu động. Đây là chỉ tiêu phản ánh hiệu quả của công tác quản trị mua hàng, bán hàng và dự trữ của doanh nghiệp.

    Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng: Đây là mục tiêu cơ sở để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.  Nhóm mục tiêu này bao gồm:

    – Mức độ hài lòng của khách hàng: Mục tiêu này thể hiện ở những phản ánh của khách hàng, thông qua thời hạn thanh toán nhanh hay chậm của khách hàng, thông qua số lần mua của khách hàng… Mục tiêu nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng đảm bảo hoạt động bán hàng thành công.

    – Phát triển thị trường: Mục tiêu này được thể hiện thông qua các chỉ tiêu như tốc độ tăng trưởng doanh số, số lượng khách hàng mới, số lượng điểm bán mới, mức độ phủ sóng địa lý thị trường…

    – Số lượng đại lý và điểm bán: Đây là chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển thị trường. Doanh nghiệp sẽ đặt mục tiêu số lượng điểm bán có bán hàng của doanh nghiệp, để từ đó tập trung nỗ lực của lực lượng bán hàng vào phát triển thị trường.

    –  Số lần thăm viếng khách hàng của nhân viên bán hàng sẽ chi phối doanh số đạt được. Doanh nghiệp sẽ quy định cụ thể một nhân viên bán hàng sẽ tham viếng bao nhiêu đại lý, khách hàng hàng ngày, hàng tuần. Hoặc quy định số lần tối thiểu phải thăm viếng một đại lý, một khách hàng trong khoảng thời gian quy định.

    – Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Quy định mục tiêu cần hoàn thành của từng nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch hàng ngày, hàng tuần với bao nhiêu khách hàng.

    – Số hồ sơ khách hàng: Nhân viên bán hàng được giao chỉ tiêu hoàn thành số hồ sơ chi tiết về khách hàng trong khoảng thời gian nhất định.

    – Số khách hàng ghé thăm: Chỉ tiêu này rất hữu dụng với các loại hình bán lẻ, các chương trình bán hàng theo sự kiện.

    – Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng: Mục tiêu này thể hiện qua số lượng và chất lượng của lực lượng bán hàng. Mục tiêu này cụ thể được đo lường thông qua chỉ tiêu số người được huấn luyện, số khóa học tổ chức, số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng, số người được thăng tiến, đề bạt…

    b, Xây dựng và lựa chọn mục tiêu bán hàng

    Mục tiêu bán hàng được xây dựng căn cứ trên kết quả dự báo bán hàng.

    Mục tiêu bán hàng có thể được xác định theo thời gian, theo thị trường, theo khách hàng, theo điểm bán hàng, theo nhân viên bán hàng, theo kênh phân phối, theo sản phẩm ngành hàng,…

    Mục tiêu bán hàng được xây dựng theo 2 quy trình:

    – Quy trình từ trên xuống: Mục tiêu được xác định ở cấp cao hơn, sau đó được phân bổ xuống cho các cấp bán hàng cơ sở. Theo quy trình này, mục tiêu bán hàng có tính áp đặt và có nguy cơ làm giảm sự chủ động, sáng tạo của các cấp bán hàng cơ sở. Doanh nghiệp có thể áp dụng quy trình này cho các sản phẩm và thị trường truyền thống, có doanh số khá ổn định và ít có biến động thị trường.

    – Quy trình quản trị theo mục tiêu MBO: Mỗi bộ phận, cấp bán hàng trực tiếp xác định mụ tiêu bán hàng cho mình và lập kế hoạch triển khai mục tiêu đó. Mục tiêu bán hàng của cấp cao hơn được tổng hợp từ các mục tiêu bên dưới. Quy trình giúp gia tăng tính chủ động và sáng tạo của các cấp bán hàng.

    Các mục tiêu bán hàng luôn phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART

    – S (specific) – Tính cụ thể : Một mục tiêu bán hàng phải cụ thể, không quá chung chung.

    – M (measurable) – Đo lường được: Một mục tiêu phải được thể hiện thông qua các con số dù nó là mục tiêu định tính hay định lượng.

    – A (achievable) – Có thể đạt được: Mục tiêu đặt ra không được quá dễ, nhưng cũng không thể quá khó tới mực không thể thực hiện được.

    – R (realistic) – Tính thực tế: Mục tiêu không thể là giấc mơ, doanh nghiệp cần phải có khả năng đạt được mục tiêu. Mục tiêu hiện thực là phải xây dựng những mục tiêu nền tảng, chi tiết để đạt được những mục tiêu lớn hơn.

    – T (timely) – Giới hạn thời gian: Cần phải lên kế hoạch thời gian hoàn thành mục tiêu. Mục tiêu gắn chặt với các mốc thời gian theo ngày,tuần, tháng, quý, năm,…

    1.2.3, Xây dựng các hoạt động và chương trình bán hàng

    * Các hoạt động bán hàng được chia làm nhiều nhóm khác nhau:

    – Các hoạt động chuẩn bị bán: thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, chuẩn bị hàng hóa, chuẩn bị phương án tiếp cận khách hàng,…

    – Các hoạt động phát triển mạng lưới bán hàng: Tìm, lựa chọn và ký kết hợp đồng với các nhà phân phối, các đại lý, các điểm bán.

    – Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng.

    – Các hoạt động liên quan đến kho bãi, vận chuyển và bảo quản hàng hóa.

    – Các hoạt động liên quan đến dịch vụ sau bán.

    – Các hoạt động về kế toán tài chính.…

    * Một số chương trình bán hàng chính hay được áp dụng bao gồm: Chương trình giảm giá, chương trình chiết khấu mạnh cho các đại lý, khách hàng, chương trình khuyến mại, tặng quà, chương trình tư vấn miễn phí, sử dụng thử sản phẩm…

    1.2.4, Xây dựng ngân sách bán hàng

    a, Khái niệm ngân sách bán hàng

    Ngân sách bán hàng được hiểu là một kế hoạch toàn diện và phối hợp, thể hiện các mối quan hệ tài chính cho các hoạt động và nguồn lực của doanh nghiệp trong một thời gian cụ thể trong tương lai nhằm đạt được các mục tiêu bán hàng đề ra. Ngân sách BH cụ thể hóa các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thông qua ngôn ngữ tiền tệ. Ngân sách BH thực chất là bản kế hoạch tài chính của các hoạt động bán hàng được xác định cho một khoảng thời gian hoặc cho một chương trình, chiến dịch bán hàng.

    b, Vai trò của ngân sách bán hàng

    – Lập ngân sách bán hàng tạo đường hướng chỉ đạo cho hoạt động của các cá nhân và bộ phận bán hàng của doanh nghiệp.

    – Ngân sách bán hàng cho phép phối hợp đồng bộ các cấp, các bộ phận trong doanh nghiệp triển khai thực hiện mục tiêu bán hàng.

    – Ngân sách bán hàng giúp doanh nghiệp tăng cường công tác kiểm soát hoạt động bán hàng thông qua các chỉ tiêu tài chính.

    c, Phương pháp xác định ngân sách bán hàng.

    * Phương pháp dựa trên các chỉ tiêu chi phí và kết quả của các kỳ trước: Nhà quản trị bán hàng căn cứ vào các định mức chi phí và kết quả bán hàng của các kỳ trước, kết hợp với mục tiêu bán hàng của kỳ kế hoạch để dự trù các khoản thu chi.

    * Phương pháp theo đối thủ cạnh tranh: Một số ngân sách bán hàng phải được hoạch định dựa trên cơ sở chi phí và kết quả của các đối thủ cạnh tranh nhằm giữ vững vị trí của doanh nghiệp trên thị trường ( Ngân sách quảng cáo, hoa hồng cho đại lý, khuyến mại…)

    * Phương pháp khả thi: Ngân sách bán hàng được xác định dựa trên cơ sở tính toán các khoản cần phải chi đáp ứng yêu cầu của hoạt động bán hàng.

    * Phương pháp hạn ngạch: Doanh nghiệp lên các phương án về thu, chi, lợi nhuận sau đó giao cho các đơn vị tự chủ động triển khai lập ngân sách trong giới hạn ngạch được giao.

    * Phương pháp tăng từng bước: Ngân sách bán hàng sẽ được phê duyệt theo nguyên lý gia tăng dần dần theo thời gian với lý do mức độ cạnh tranh trong bán hàng ngày càng gia tăng và doanh nghiệp phải chấp nhận giảm dần tỷ lệ lợi nhuận của mình.

    d, Nội dung ngân sách bán hàng

    * Ngân sách chi phí bán hàng

    Theo cách tiếp cận chi phí cố định và chi phí biến đổi, Ngân sách chi phí bán hàng bao gồm:

    – Ngân sách chi phí cố định: Chi phí cố định là những khoản chi không biến đổi hoặc ít biến đổi theo doanh số bà sản lượng bán hàng.

    + Chi phí cố định bao gồm: Khấu hao tài sản cố định, chi phí thuê địa điểm, văn phòng, kho bãi, quỹ lương cơ bản và bảo hiểm xã hội, chi phí lãi vay, chi phí nghiên cứu phát triển, nghiên cứu thị trường, phí và lệ phí cố định hàng năm,…

    – Ngân sách chi phí biến đổi: Chi phí biến đổi là những khoản chi phí thay đổi theo doanh số và sản lượng bán.

    + Chi phí biến đổi bao gồm: Chi phí quảng cáo, chi phí khuyến mại, chi phí tiền lương theo năng suất và tiền thường, các khoản hoa hồng trả cho đại lý, chi phí vận chuyển, bốc xếp, chi phí bảo hiểm hàng hóa, kho bãi, chi phí bảo quản hàng hóa,…

    * Ngân sách kết quả bán hàng

    TT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính
    1 Doanh số BH Phản ánh kết quả bán hàng Doanh số BH = số lượng hàng bán x giá bán
    2 Doanh số thuần Doanh số thực thu về của DN Doanh số thuần = Doanh số bán hàng – các khoản giảm trừ (chiết khấu, thuế GTGT…)
    3 Giá vốn hàng bán (doanh số nhập kho) Giá mua vào của hàng hóa bán ra Giá vốn hàng bán = số lượng hàng bán x giá mua vào + các khoản chi phí mua hàng
    4 Lãi gộp Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng Lãi gộp = doanh số thuần – giá vốn hàng bán
    5 Tỷ lệ lãi gộp Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng Tỷ lệ lãi gộp = lãi gộp/doanh số thuần
    6 Lợi nhuận trước thuế Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng LNTT = lãi gộp – chi phí hoạt động của DN (bao gồm cả chi phí bán hàng)
    7 Lợi nhuận sau thuế Phản ánh hiệu quả của hoạt động bán hàng LNST = LNTT – thuế thu nhập DN
    8 Tốc độ luân chuyển vốn lưu động Phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động Tốc độ luân chuyển vốn lưu động = vốn lưu động bình quân/doanh số thuần

    1.2.5, Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng

    Hoàn chỉnh kế hoạch bán hàng bao gồm hai công việc cơ bản:

    Một là, tập hợp, hoàn chỉnh kế hoạch về hình thức và nội dung.

    Hai là, phê duyệt và công bố kế hoạch bán hàng.

    Quá trình phê duyệt thông qua kế hoạch bán hàng thực chất đã được tiến hành ngay trong quá trình xây dựng. Tuy nhiên, bộ phận và cán bộ có trách nhiệm xây dựng kế hoạch có trách nhiệm hoàn chỉnh kế hoạch thành văn bản với đầy đủ nội dung và xin nhận xét và phê duyệt của các cấp có thẩm quyền. Kế hoạch bán hàng được phê duyệt được chuyển cho các bộ phận liên quan để triển khai và theo dõi.

     

    CHƯƠNG II

    NỘI DUNG KẾ HOẠCH BÁN HÀNG CHO SẢN PHẨM VIỆT TIẾN TRÊN KHU VỰC XUÂN THỦY – CẦU GIẤY

     

    2.1, Giới thiệu về công ty Việt Tiến và sản phẩm Việt Tiến

    2.1.1, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

    – Tên tiếng Việt : Tổng công ty Cổ Phần May Việt Tiến;

    – Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION;

    – Tên viết tắt : VTEC .

    – Địa chỉ : 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam

    – Điện thoại : 84-8-38640800 (22 lines)

    – Fax : 84-8-38645085-38654867

    – Email : [email protected]

    – Website: http://www.viettien.com.vn

    Tiền thân của Việt Tiến là một xí nghiệp may tư nhân có tên gọi là “Thái Bình Dương kĩ nghệ Công ty” (Pacific Enterprise), với 8 cổ đông góp vốn, do ông Sâm Bảo Tài, một doanh nhân người Hoa, làm giám đốc. Khi đó xí nghiệp chỉ có 65 máy may và khoảng 100 công nhân. Sau năm 1975, xí nghiệp được quốc hữu hóa và giao cho Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp) quản lí. Tháng 5/1977, xí nghiệp đổi tên thành Xí nghiệp may Việt Tiến. Cùng với sự phát triển chung của cả nước và ngành dệt may, Xí nghiệp được đổi thành Công ty rồi Tổng Công ty nhưng cái tên Việt Tiến với hàm ý “Việt Nam tiến lên” vẫn được giữ lại theo tâm nguyện của cả tập thể những người lao động nơi đây.

    Sau hơn 30 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng của toàn thể CBCNV, Tổng công ty may Việt Tiến hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, bao gồm 06 xí nghiệp, 22 công ty con và công ty liên kết, với tổng số CBCNV là 22.000 người. Tổng công  ty cổ phần may  Việt  Tiến  đã trở thành doanh nghiệp tiêu biểu  nhất của ngành dệt may Việt Nam. Doanh số ngà càng tăng, thị phần ngày cang được mở rộng. Uy tín của thương hiệu Việt Tiến được  khách hàng trong và ngoài  nước tín nhiệm. Tại thị trường nội địa: Việt Tiến  hiện có trên 1380 cửa hàng, đại lý phân bổ đều  khắp các tỉnh thành trong cả nước. Tại thị trường xuất khẩu: Việt  Tiến  hiện  đang  giao  dịch  với trên 50 khách hàng thuộc các  nước  trên thế  giới  như: Mỹ, Canada, Châu Âu (Anh, Pháp, Đức,  Bồ Đào Nha,  Tây Ban Nha….), Châu Á (Nhật Bản, Hàn Quốc, Hồng Kông,  Singapore, Malaysia, Indone- sia…), Châu Úc…vv.  Cơ cấu thị trường như  sau: Nhật Bản: 31 %, EU: 27%, Mỹ: 27% và các nước khác: 15%. Với ưu thế nổi bật về kinh nghiệm thiết  kế, sản xuất các sản phẩm thời  trang & vị thế dẫn  đầu ngành hàng thời  trang công  sở tại Việt  Nam từ hơn  30 năm qua,  Việt  Tiến  kết hợp  thế  mạnh về năng lực thiết  kế và bí quyết  gia công  các sản phẩm cao cấp quốc  tế cùng  với trình độ công  nghệ  hiện  đại bậc nhất Việt Nam và ngang tầm  với khu  vực để định hướng phát triển nhiều thương hiệu  phục vụ cho nhiều đối tượng khách hàng khác  nhau. Hiện tại Việt Tiến  có 6 thương hiệu,  được đầu tư xây dựng chuyên nghiệp, cụ thể:

    + Thương hiệu  Viettien: Là thời  trang nam công  sở, lịch sự, nghiêm túc, chỉnh chu.  Đối tượng sử dụng chính là nam giới, tuổi  từ 25 đến  55. Sản phẩm chính của thương hiệu  này bao gồm:  Áo sơ mi, quần tây, quần kaki, caravatte…

    + Thương hiệu  Manhattan: là thương hiệu  thời  trang nam cao  cấp  phong cách  Mỹ  dành cho doanh nhân, nhà  quản lý, nhà  lãnh  đạo,  những người  thành đạt,  sành  điệu  … dòng sản  phẩm bao gồm:  Sơmi,  quần âu, veston, caravatte,  áo thun. Đây là thương hiệu  được  Việt  Tiến  mua bản quyền của tập đoàn Perry Ellis International – Mỹ để sản xuất và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam.

    + Thương hiệu San Sciaro: Là thương hiệu thời trang nam cao cấp mang phong cách Ý. Đối tượng sử dụng là những người thành đạt, có địa vị xã hội là doanh nhân, nhà  quản lý. Sản phẩm thương hiệu này bao gồm: Áo sơ mi, quần tây, veston, áo thun …., với nguyên liệu đặc biệt cao cấp, được nhập từ các nước có nền công nghiệp dệt tiên tiến như: Nhật, Ý, Đức, Ấn Độ…

    + Thương hiệu  T_up: là thương hiệu thời trang nữ lịch sự, hiện  đại và tinh tế. Đối tượng sử dụng là nữ giới tuổi từ 27 đến 45, sử dụng trong môi trường công sở, dạo phố, mua sắm, dạ hội…  Dòng sản phẩm bao gồm: Đầm, váy, veston, quần áo thời  trang các loại …

    + Thương hiệu  Việt  Long Là thương hiệu  thời  trang nam dành cho những người  lao động bình dân  ở 2 khu  vực thành thị và nông thôn. Dòng sản phẩm bao gồm: Sơ mi, quần kaki, quần jeans,  áo thun, quần thể thao, jacket  …

    + Viettien Smart Casual: thừa hưởng thuộc tính lịch lãm, chỉnh chu của Viettien nhưng bổ sung thêm thuộc tính thoải mái & tiện dụng cho người mặc, dễ hòa nhập mọi hoàn cảnh & giao tiếp xã hội. Thương hiệu thời trang tiên phong khơi dậy sức sống mới cho giới làm việc văn phòng với một phong cách riêng: chững chạc, nhưng phóng khoáng, thoải mái. Dòng sản phẩm bao gồm: Áo sơ mi, áo chui lỗ, quần dài/sọt, quần áo thể thao/giải trí, bộ sưu tập theo mùa hay sự kiện…

    Năm 2010, doanh thu của Việt Tiến đạt 4.500 tỉ đồng (tăng 15% so với 2009), góp phần tăng thu nhập, ổn định đời sống cho người lao động. Với sự  nỗ lực phấn đấu  của toàn thể cán bộ công  nhân viên Tổng công  ty trong hơn  30 năm qua,  Tổng công  ty cổ phần may  Việt  Tiến  đã vinh  dự được  Đảng và Nhà  nước  Việt  Nam trao  tặng nhiều danh hiệu  cao  quý:  Tập  thể  Anh  Hùng Lao Động, Huân chương Lao Động hạng Nhất, Nhì, Huân chương Độc  Lập hạng Ba…., đạt  danh hiệu”  Doanh Nghiệp Tiêu  Biểu Nhất Ngành Dệt  May Việt Nam” 6 năm liền, được người  tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng  Cao” 13 năm liền, danh hiệu  “Sao Vàng  Đất Việt” 6 năm liền, là 1 trong 30 doanh nghiệp nằm trong chương trình thương hiệu  quốc  gia 2008,  đạt  danh hiệu  doanh nghiệp văn  hóa  UNESCO…cùng rất  nhiều giải thưởng cao quý khác. Đó là những phần thưởng cao quý cho một  DN  đã chủ động tích cực vươn  lên dẫn  đầu ngành dệt may Việt Nam và hội nhập quốc  tế.

    2.1.2, Thương hiệu  Viettien

    – Thương hiệu Viettien với 2 nhóm sản phẩm:

    + Việt Tiến thường: (có màu nâu).

    + Việt Tiến cao cấp: (có màu xanh đậm).

    – Ý nghĩa thương hiệu: Việt là Việt Nam, Tiến là tiến lên – công ty may Việt Tiến sẽ cùng đất nước Việt Nam tiến lên trong sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước.

    – Gồm các sản phẩm: Áo sơ mi, quần tây, veston, cravat, jacket, phụ trang. Sản phẩm có kích thước, màu sắc, phong phú, giúp cho lựa chọn của khách hàng dễ dàng. Đối tượng sử dụng chính là những người có thu nhập ổn định, nghiêm túc, ít thay đổi, đa số có độ tuổi từ 28 trở lên.

    – Giá của sản phẩm Việt Tiến cũng rất đa dạng:

    + Sơ mi thường có giá từ 100.000 đồng đến dưới 200.000 đồng

    + Sơ mi cao cấp có giá từ  200.000 đồng đến 500.000 đồng

    + Quần tây giá từ 175.000 đồng đến 375.000 đồng

    + Veston từ 1.100.000 đồng đến 1.200.000 đồng

    + Caravat từ 90.000 đồng đến 275.000 đồng

    + Jacket từ 79.000 đồng đến 179.000 đồng

    + Mũ 40.000 đồng

    2.2, Kế hoạch bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy.

    2.2.1, Dự báo bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy

    2.2.1.1, Phân tích thị trường

    a, Nghiên cứu số liệu sơ cấp

    Sau khi tiến hành phát 60 phiếu điều tra các khách hàng đã đang mua và sử dụng sản phẩm may Việt Tiến trên địa bàn Xuân Thủy – Cầu Giấy, chúng tôi đã thu được các kết quả như sau:

    – Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm may Việt Tiến đến nay:

    + Dưới 1 năm: 25%       + 1 đến 2 năm: 27%                    + Trên 2 năm: 48%

    → Thời gian khách hàng sử dụng sản phẩm của Việt Tiến chủ yếu là trên 2 năm. Khi đã sử dụng sản phẩm của Việt Tiến khách hàng khá là trung thành.

    – Sản phẩm may Việt Tiến mà hiện tại khách hàng và gia đình của họ đang sử dụng:

    + Áo sơ mi: 53%           + Quần tây: 14,5%                  + Vest: 15,7%

    + Cravat: 9,6%              + Jacket: 1,2%                         + Phụ trang: 6%

    → Khách hàng chủ yếu sử dụng sản phẩm áo sơ mi Việt Tiến.

    – Nhận xét của khách hàng về chất lượng sản phẩm may Việt Tiến:

    +Rất tốt: 14,6%         +Tốt: 73%         +Khá: 8,3%            +Trung bình: 4,1%

    → Khách hàng đánh giá tương đối cao về chất lượng sản phẩm của Việt Tiến.

    – Nhận xét của khách hàng về mẫu mã các sản phẩm may Việt Tiến:

    + Rất đa dạng: 16,7%                                   + Đa dạng: 68,7%

    + Trung bình: 12,5%                                     + Không đa dạng: 2,1%

    → Phần lớn khách hàng đánh giá mẫu mã sản phẩm may Việt Tiến đa dạng.

    – Khách hàng thường mua sản phẩm may Việt tiến dùng để:

    + Dùng: 60%                               + Biếu: 8,5%                           + Tặng: 31,5%

    – Ý kiến  của khách hàng về giá các sản phẩm may Việt Tiến đang áp dụng:

    + Rẻ: 2%           + Vừa phải   : 64,5%          + Đắt: 31,5%             + Rất đắt: 2%

    → Phần lớn khách hàng thấy giá các sản phẩm của Việt Tiến là vừa phải, hợp túi tiền.

    – Địa điểm khách hàng thường mua sản phẩm may Việt Tiến ở:

    + Siêu thị: 10%       + Đại lý của Việt Tiến: 64%        + Cửa hàng bán lẻ: 8%

    + Trung tâm thương mại: 18%                    + Chợ và các nơi khác: 0%

    – Ý kiến của khách hàng về thái độ phục vụ của nhân viên trong hệ thống đại lý của Việt Tiến hiện nay:

    + Rất hài lòng: 14,5%                                      + Hài lòng: 64,5%

    + Bình thường: 21%                                        + Không hài lòng: 0%

    → Khách hàng khá hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng trong hệ thống đại lý của Việt Tiến.

    – Ý kiến của khách hàng về số lượng cửa hàng phân phối sản phẩm may Việt Tiến tại khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy và các vùng lân cận:

    + Rất nhiều: 4%         + Nhiều: 33%         + Vừa đủ: 42%         + Còn ít: 21%

    – Khách hàng đánh giá về sản phẩm may Việt Tiến  so với các nhãn hiệu may mặc khác trên khu vực:

    + Chất lượng tốt hơn: 36,5%

    + Sản phẩm đa dạng hơn: 17,5%

    + Kiểu dáng lịch sự, đẹp, trang nhã hơn:17,5%

    + Thương hiệu lớn, uy tín hơn: 12,5%

    + Kiểu dáng chưa được trẻ, phong phú: 8%

    + Chất lượng kém hơn: 3%

    + Giá đắt hơn: 3,5 %

    + Sản phẩm chưa phong phú đa dạng: 1,5%

    b, Nghiên cứu số liệu thứ cấp

    – Đặc điểm về dân cư: Theo thống kê, hiện nay, thành phố Hà Nội có 6.561.900 người, mật độ dân số là 1.962 người trên một km2. Đây là một con số lớn, đặc biệt khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy và các vùng lân cận nằm trong nội thành thì mật độ dân số còn tập trung cao hơn rất nhiều.

    – Đặc điểm vể kinh tế: Năm 2010, tăng trường GDP của thủ đô ước đạt 11%, thu nhập bình quân đạt khoảng 37 triệu đồng (tương đương 1.900 USD), kinh tế thủ đô năm 2010 đã phục hồi và tăng trưởng khá, tăng trưởng cao hơn chỉ tiêu đề ra và gấp 1,64 lần mức tăng chung của cả nước. Theo dự đoán đến năm 2015, tăng trưởng GDP của thủ đô đạt 13%, thu nhập bình quân đầu người đạt khoảng 80.000 triệu đồng (4.100 -4.300 USD/năm).

    – Số lượng điểm bán hiện tại của Việt Tiến tại tuyến đường Xuân Thủy – Cầu giấy hiện nay của sản phẩm may Việt Tiến là 4 đại lý cụ thể:

    + 346 Cầu Giấy                                      + 331 Cầu Giấy

    + 216 Cầu Giấy                                      + 87 Cầu Giấy

    – Năng lực sản xuất của may Việt Tiến hiện nay đạt:

    + Áo sơ mi: 8.013.000 sản phẩm /năm

    + Quần tây: 5.123.700/ năm

    + Vest: 300.000 sản phẩm/ năm

    + Mặt hàng khác: 6.000.000 sản phẩm/ năm

    – Doanh thu của Việt Tiến từ việc bán sản phẩm trên thị trường nội địa năm 2010 đạt 741.592 triệu đồng, chiếm 39,79%, tăng 40% so với năm 2009.

    – Đối tượng mà sản phẩm Việt Tiến cung cấp đó là khách hàng từ 25 tuổi đến 55 tuổi, có thu nhâp trung bình và khá. Trên khu vực tập trung rất đông lượng khách hàng có độ tuổi này, họ đa số là nhân viên công sở, họ có thanh toán và tự quyết định được hành vi mua của mình.

    2.2.1.2, Kết quả dự báo trong vòng 3 tháng tới

    Sau khi nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chúng tôi nhận thấy, số lượng khách hàng có thời gian sử dụng sản phẩm trên 2 năm chiếm 48%, đây là con số khá lớn, chứng tỏ sản phẩm được khách hàng biết đến khá lâu. Nhận xét về các yếu tố như: chất lượng 73% là tốt, 14,6 là rất tốt; mẫu mã: rất đa dạng: 16,7%, đa dạng: 68,7%; giá cả có 64,5% khách hàng đánh giá là vừa phải; về thái độ phục vụ của nhân viên rất hài lòng 14,5% và 64,5% là hài lòng, chúng ta có thể thấy rằng sản phẩm may Việt Tiến được khách hàng yêu thích và cũng đã làm hài lòng khách hàng. Bên cạnh đó, chúng ta thấy tiềm năng thị trường là rất lớn, số thu nhập của người dân ngày càng tăng cao, xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu thẩm mỹ làm đẹp cũng tăng, dẫn đến các sản phẩm có chất lượng, mẫu mã, có uy tín ngày càng được ưa chuộng. Trên khu vực tập trung khá đông các khu vực công sở, các trường đại học lớn, vậy đối tượng mà may Việt Tiến hướng đến là rất nhiều. Đặc biệt trong khoảng thời gian tới lượng vest được tiêu thụ sẽ tăng lên đáng kể. Từ các phân tích trên, chúng tôi đưa ra một số kết quả dự báo trong vòng 3 tháng tới ( tháng 11, tháng 12 năm 2011 và tháng 1 năm 2012) như sau:

    – Năng lực thị trường, dự báo năng lực của các đối thủ cạnh tranh cung cấp sản phẩm dành cho nam như của Việt Tến, đó là May 10, May Nhà Bè… trong vòng 3 tháng tới: 10.826 sản phẩm.

    – Doanh số của ngành may: 5.309.150.000 đồng

    – Năng lực bán hàng của may Việt Tiến: 7.846 sản phẩm

    – Dự báo bán hàng của May Việt Tiến: 6.288 sản phẩm

    2.2.2, Xây dựng mục tiêu bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    Qua việc phân tích thị trường và các kết quả dự báo bán hàng, chúng tôi xây dựng các mục tiêu bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên thị trường Xuân Thủy – Cầu Giấy trong 3 tháng tới như sau:

    2.2.2.1, Nhóm mục tiêu kết quả bán hàng

    – Doanh số bán hàng: 2.515.200.000 đồng, trong đó:

    + Vest: 1.188.000.000 đồng

    + Áo sơ mi: 756.000.000 đồng

    + Quần tây: 388.800.000 đồng

    + Caravat: 162.000.000 đồng

    + Jacket và phụ trang: 20.400.000 đồng

    – Lãi gộp: 952.080.000 đồng

    – Lợi nhuận bán hàng: 143.832.000 đồng đồng

    2.2.2.2, Nhóm mục tiêu nền tảng bán hàng

    – Mức độ hài lòng của khách hàng:

    + Số lượng khách hàng quay lại: 100%

    + Số lần mua của 1 khách trong vòng 3 tháng: 3 lần

    – Phát triển thị trường:

    + Tốc độ tăng trưởng doanh số là: 42%

    + Số lượng khách hàng mới: 5 khách hàng/ 1 ngày/ 1 cửa hàng

    – Số lượng đại lý và điểm bán: Giữ vững số lượng đại lý – 4 đại lý

    – Số cuộc điện thoại giao dịch với khách hàng: Mỗi nhân viên bán hàng phải điện thoại giao dịch mỗi tuần là 5 khách hàng.

    – Số khách hàng ghé thăm: trung bình 20 khách hàng/ 1 ngày/ 1 cửa hàng

    – Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng:

    + 100% nhân viên được đào tạo về kỹ năng bán hàng bằng lớp học của công ty.

    + Tối thiểu là 1 khóa học trên 1 năm cho nhân viên

    + Số nhân viên hoàn thành kế hoạch bán hàng: 40% số lượng nhân viên.

    2.2.3, Xây dựng các hoạt động, chương trình bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy

    a, Các chương trình

    Trong vòng 3 tháng tới chúng tôi sẽ tổ chức 2 chương trình bán hàng lớn, đó là: “ Tri ân nhà giáo ” và “ Cùng Việt Tiến đón Tết ”

    * Chương trình “ Tri ân nhà giáo ”

    Chào mừng Ngày nhà giáo Việt Nam 20/11, công ty may Việt Tiến thực hiện chương trình quà tặng khuyến mãi trong thời gian từ 1/11 đến hết 20/11/2011.

    – Khách hàng sẽ được tặng quà trị giá 5% trên tổng giá trị mua hàng.

    – Quý khách hàng sẽ được tặng những phần quà có giá trị thiết thực: bút bi Việt Tiến, mũ bảo hiểm Việt Tiến, ví da, móc đeo chìa khóa… tại tất cả các cửa hàng, đại lý Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu Giấy, căn cứ vào giá trị sản phẩm khi mua:

    + Hóa đơn từ 200.000 – 500.000 tặng 1 bút bi Việt Tiến

    + Hóa đơn từ 500.000 – 1.000.000 tặng 1 móc đeo chìa khóa

    + Hóa đơn từ 1.000.000 trở lên tặng 1 mũ bảo hiểm hoặc 1 ví da Việt Tiến.

    – Gói quà miễn phí: Khách hàng mua các sản phẩm có yêu cầu gói quà sẽ được đóng gói vào hộp quà được thiết kế riêng của Việt Tiến nhân ngày 20/11.

    * Chương trình “ Cùng Việt Tiến đón Tết ”

    Nhân dịp Tết Nguyên đán 2012, Việt Tiến tổ chức chương trình “ Cùng Việt Tiến đón Tết ” nhằm tri ân khách hàng. Trong thời gian từ ngày 25/12/11 đến ngày 23/1/12 khách hàng mua sản phẩm của Việt Tiến với trị giá từ 500.000 đồng trở lên sẽ được tặng các phiếu mua hàng với các mức giá như:

    + Nếu khách mua hàng có giá trị thanh toán từ 2.000.000 đồng trở lên thì được tặng 01 phiếu quà tặng trị giá 150.000 đồng.

    + Sơ mi giảm giá 5 đến 10% tùy theo sản phẩm.

    + Tặng thêm 1 caravat khi mua 1 bộ Vest.

    + Chiết khấu cho các đại lí: đại lí mua hàng từ 100 triệu – 200 triệu đồng trong 1 tháng được hưởng thêm 1% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng. Đại lí mua hàng từ 200 triệu – 500 triệu đồng trong 1 tháng được hưởng thêm 2% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng. Đại lí mua hàng từ 500 triệu đồng trở lên trong 1 tháng được hưởng thêm 3% chiết khấu trên tổng giá trị đơn hàng trong tháng

    b, Các hoạt động

    Để chuẩn bị cho chương trình, chúng tôi thực hiện các hoạt động:

    – Hoạt động chuẩn bị bán:

    + In pano quảng cáo và treo tại 4 đại lý: in 4 pano cho chương trình “ Tri ân nhà giáo”, 4 pano cho chương trình “ Cùng Việt Tiến đớn Tết”.

    + Chuẩn bị quà khuyến mại: 600 bút bi, 250 móc đeo chìa khóa, 120 mũ bảo hiểm, ví da và khoảng 1400 hộp quà, phiếu tặng quà…

    – Các hoạt động tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng: thông báo cho nhân viên nội dung của chương trình khuyến mãi, các chính sách tặng quà…

    + Nhân viên bộ phận marketing chuẩn bị pano, giới thiệu, quảng bá rộng rãi chương trình đến khách hàng trên khu vực và các vùng phụ cận. Liên hệ với nhà cung cấp hàng khuyến mại.

    + Nhân viên bộ phận kho và bảo quản hàng hóa: chuẩn bị kho và sắp xếp hàng hợp lý…

    + Nhân viên bộ phận tài chính thống kê số vốn cần cho chương trình, liên hệ với các ngân hàng nếu thiếu vốn.

    + Bộ phận bảo vệ chuẩn bị và bố trí nhân sự hợp lý, trông coi hàng hóa cũng như đồ đặc, xe của khách.

    + Bộ phận bán hàng, chuẩn bị nhân sự, đào tạo nội dung cho nhân viên có đầy đủ kỹ năng: giao tiếp, giới thiệu sản phẩm, gói quà… để giúp khách chọn sản phẩm phù hợp làm tăng sự hài lòng khách hàng.

    + Bộ phận nhân sự tổ chức và triển khai kế hoạch đào tạo nhân lực cho chương trình, xây dựng chính sách đánh giá chính xác nhân viên và khen thưởng, tuyên dương cho nhân viên đạt kết quả tốt.

    2.2.4, Xây dựng ngân sách bán hàng cho sản phẩm may Việt Tiến trên khu vực Xuân Thủy – Cầu giấy.

    Tiến hành kế hoạch bán hàng, chúng tôi xây dựng ngân sách bán hàng:

    * Ngân sách chi phí bán hàng:

    Chi phí Số lượng Đơn vị Chi tiết
    I, Chi phí biến đổi 172,304 Triệu đồng  
    1 Chi phí quảng cáo 6 Triệu đồng 8 pano cho 2 đợt khuyến mại
    2 Chi phí khuyến mại 56 Triệu đồng Chi phí đặt hàng khuyến mai:bút bi, ví da, mũ bảo hiểm, hộp quà…
    3 Chi phí chiết khấu 50,304 Triệu đồng 2 % Doanh thu
    4 Chi phí vận chuyển 54 Triệu đồng Mỗi tháng 3 đợt nhập hàng, mỗi đợt nhập 1,5 triệu đồng
    5 Chi phí đào tạo nhân viên 10 Triệu đồng Mở 1 khóa đào tạo nhân viên, gồm: chi phí cho giáo viên, địa điểm
    6 Chí phí thưởng nhân viên 2 Triệu đồng Mỗi nhân viên vượt kế hoạch sẽ được thưởng
    II, Chi phí cố định 588 Triệu đồng  
    1 Chi phí thuê địa điểm 240 Triệu đồng 4 ngôi nhà 2 tầng trong 3 tháng. Mỗi ngoi nhà 20 triệu đồng/1 tháng
    2 Chi phí nhân viên bán hàng 90 Triệu đồng Lương nhân 12 nhân viên cho 3 tháng. Mỗi cửa hàng 3 nhân viên, 2,5 triệu đồng /1 nhân viên/1 tháng
    3 Chi phí lương nhân viên hành chính 84 Triệu đồng 2 nhân viên cho cả khu vực cho 3 tháng
      Chi phí lương nhân viên quản lý 15 Triệu đồng 1 quản lý chung cho 3 tháng
    4 Chi phí đầu tư trang thiết bị 36 Triệu đồng Gồm: 1 máy tính, 1biển hiệu, 4 giá treo quần áo, 1 gương lớn, 1 điều hòa cho mỗi cửa hàng. ( Tính phần khấu hao trong 3 tháng )
    6 Chi phí nghiên cứu thị trường 15 Triệu đồng Cho nhân viên nghiên cứu và chi phí liên qua: tờ rơi, điện thoại
    7 Chi phí lương tạp vụ và bảo vệ 48 Triệu đồng Mỗi cửa hàng 1 bảo vệ và 1 tạp vụ  cho 3 tháng
    8 Chí phí khác 60 Triệu đồng Chi phí điện, nước, internet… cho 3 tháng

    Tổng chi phí = Chi phí cố định + Chi phí biến đổi

    = 172.304.000 + 588.000.000 = 760.304.000 đồng

    * Ngân sách kết quả bán hàng

    TT Chỉ tiêu Ý nghĩa Cách tính
    1 Doanh thu Doanh số thực thu về của DN 6288  x 400.000 VND = 2.515.200.000 VND
    2 Giá vốn hàng bán Giá mua vào của hàng hóa bán ra 6288 x 240.000 + 54.000 = 1.563.120.000 VND
    4 Lãi gộp Phản ánh hiệu quả của HĐBH 2.515.200.000 -1.563.120.000=952.080.000 VND
    5 Tỷ lệ lãi gộp Phản ánh hiệu quả của HĐBH 952.080.000 / 2.515.200.000 = 37,85 %
    6 Lợi nhuận trước thuế Phản ánh hiệu quả của HĐBH 952.080.000 – 760.304.000 = 191.776.000 VND
    7 Lợi nhuận sau thuế Phản ánh hiệu quả của HĐBH 191.776.000( 1 – 0,25) = 143.832.000 VND

     

     

    KẾT LUẬN

     

    Việc xây dựng kế hoạch bán hàng là hết sức quan trọng trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Để bán hàng thành công và đạt hiệu quả mang lại doanh thu và lợi nhuận cao cho doanh nghiệp thì phải xây dựng một kế hoạch bán hàng cụ thể. Chính vì điều đó, các nhà quản trị phải hết sức quan tâm tới việc xây dựng kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp. Kế hoạch bán hàng phải dựa trên cơ sở nghiên cứu thực tế để xây dựng mới có hiệu quả. Đó là yếu tố mang lại thành công cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Luận văn Mâu thuẫn biện chứng và biểu hiện của nó trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam

    Luận văn Mâu thuẫn biện chứng và biểu hiện của nó trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam

    Luận văn Mâu thuẫn biện chứng và biểu hiện của nó trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:VĂN MẪU BÌNH GIẢNG ĐOẠN VĂN TỪ “THUYỀN TÔI TRÔI TRÊN SÔNG ĐÀ. CẢNH VEN SÔNG Ở ĐÂY LẶNG LỜ… THẮT MÌNH DÂY CỔ ĐIỂN TRÊN DÒNG TRÊN” TRONG TÙY BÚT NGƯỜI LÁI ĐÒ SÔNG ĐÀ CỦA NGUYỄN TUÂN

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Lu%E1%BA%ADn-v%C4%83n-M%C3%A2u-thu%E1%BA%ABn-bi%E1%BB%87n-ch%E1%BB%A9ng-v%C3%A0-bi%E1%BB%83u-hi%E1%BB%87n-c%E1%BB%A7a-n%C3%B3-trong-qu%C3%A1-tr%C3%ACnh-x%C3%A2y-d%E1%BB%B1ng-n%E1%BB%81n-kinh-t%E1%BA%BF-th%E1%BB%8B-tr%C6%B0%E1%BB%9Dng-%E1%BB%9F-Vi%E1%BB%87t-Nam.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Luận văn Mâu thuẫn biện chứng và biểu hiện của nó trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam

    LỜI NÓI ĐẦU

    Mâu thuẫn là hiện tượng có trong tất cả các lĩnh vực: tự nhiên, xã hội và tư duy con người. Trong hoạt động kinh tế, mặt trận cũng mang tính phổ biến, chẳng hạn như cung – cầu, tích luỹ và tiêu dùng, tính kế hoạch hoá của từng xi nghiệp, từng công ty và tính tự phát vô chính phủ của nền sản xuất hàng hoá … Mâu thuẫn tồn tại khi sự vật xuất hiện đến khi sự vật kết thúc. Trong mỗi một sự vật mâu thuẫn hình thành không phải chỉ là một mà là nhiều mâu thuẫn, và sự vật trong cùng một lúc có nhiều mặt đối lập thì mâu thuẫn này mất đi thì mâu thuẫn khác lại hình thành…

    Trong sự nghiệp đổi mới ở nước ta do Đảng khởi xướng và lãnh đạo đã dành được nhiều thắng lợi bước đầu mang tính quyết định, quan trọng trong việc chuyển nền kinh tế từ cơ chế quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong những chuyển biến đó đã đạt được nhiều thành công to lớn nhưng trong những thnàh công đó luôn luôn tồn tại những mâu thuẫn làm kìm hãm sự phát triển của công cuộc đổi mới. Đòi hỏi phải được giải quyết và nếu được giải quyết sẽ thúc đẩy cho sự phát triển của nền kinh tế.

    Với mong muốn tìm hiểu thêm những vẫn đề của nền kinh tế, quan điểm lý luận cũng như những vướng mắc trong giải pháp, quy trình xử lý các vấn đề chính trị – xã hội có liên quan đến quá trình tiến hành cải cách trong việc chuyển nền kinh tế tôi chọn “Mâu thuẫn biện chứng và biểu

    hiện của nó trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường ở Việt Nam”

    làm đề tài cho tiểu luận môn triết học Mác- Lê nin.

    Em xin chân thành cảm ơn thày !

    NỘI DUNG

    I.                   LÝ LUẬN CHUNG:

    Mỗi một sự vật, hiện tượng đang tồn tại đều là một thể thống nhất được cấu thành bởi các mặt, các khuynh hướng, các thuộc tính phát triển ngược chiều nhau, đối lập nhau….. ở đây chúng ta chia làm hai phần.

    1.Sự đấu tranh của các mặt đối lập trong một thể thống nhất:

    Trong phép biện chứng duy vật, khái niệm mặt đối lập là sự khái quát những thuộc tính, những khuynh hướng ngược chiều nhau tồn tại trong cùng một sự vật hiện tượng, tạo nên sự vật hiện tượng đó. Do đó, cân phải phân biệt rằng bất kỳ hi mặt đối lập nào cũng tạo thành mâu thuẫn. Bời vì trong các sự vật hiện tượng của thế giới khách quan không phải chỉ tồn tại hai mặt đối lập. Trong cùng một thời điểm ở mỗi sự vật hiện tượng có thể cùng tồn tại nhiều mặt đối lập. Chỉ có những mặt đối lập là tồn tại thống nhất trong cùng một sự vật như một chỉnh thể, nhưng có khuynh hướng phát triển ngược chiều nhau, bài trừ, phủ định và chuyển hoá lẫn nhau (Sự chuyển hoá này tạo thành nguồn gốc động lực, đồng thời quy định bản chất, khuynh hướng phát triển của sự vật) thì có hai mặt đối lập như vậy mới gọi là hai mặt đối lập mâu thuẫn. “Thống nhất” của hai mặt đối lập được hiểu với ý nghĩa không phải chúng đững cạnh nhau mà nương tựa vào nhau, tạo ra sự phù hợp cân bằng như liên hệ phụ thuộc, quy định và ràng buộc lẫn nhau. Mặt đối lập này lấy mặt đối lập kia làm tiền đề cho sự tồn tại của mình và ngược lại. Nếu thiêu một trong hai mặt đối lập chính tạo thành sự vật thì nhất định không có sự tồn tại của sự vật. Bởi vậy sự thống nhất của các mặt đối lập là điều kiện không thể thiếu được cho sự tồn tại của bất kỳ sự vật hiện tượng nào.

    • Sự thống nhất này do những đặc điểm riêng có của bản thân sự vật

    tạo nên.

    Ví dụ: Trong nền kinh tê tập trung quan liêu bao cấp và nền kinh tế thị trường là điều kiện cho sự tồn tại của công cuộc đổi mới nền kinh tế ở Việt Nam, hai nền kinh tế khác nhau hoàn toàn về bản chất và những biểu hiện của nó nhưng nó lại hết sực quan trọng. Vì nó có sự thống nhất này nên nền kinh tế thị trường ở Việt Nam không thể tồn tại với ý nghĩa là chính nó.

    Ví dụ: Lực lượng sản xuất – quan hệ sản xuất trong phương thức sản xuất. Khi lực lượng sản xuất phát triển thì cùng với nmó quan hệ sản xuất cũng phát triển. Hai hình thức này chính là điều kiện tiền đề cho sự phát triển của phương thức sản xuất. Nhưng trong quan hệ của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất phải thoả mãn một số yêu cầu sau:

    • Thứ nhất: Đó phải là một khái niệm chung nhất được khai quát từ các mặt

    phù hợp khác nhau phản ánh được banr chất của sự phù hợp của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất.

    • Thứ hai: Đó phải là một khái niệm “động” phản ánh được trạng thái biến đổi thường xuyên của sự vận động, phát triển trong quan hệ của quan hệ sản

    xuất và lực lượng sản xuất.

    • Thứ ba: Đó phải là một khái niệm có ý nghĩa thực tiễn. Ngoài ý nghĩa

    nhận thức, khái niệm về sự phù hợp của quan hệ sản xuất và lực lượng sản xuất được coi là thoả đáng phái có tác dụng định hướng, chỉ dẫn cho việc xây dựng quan hệ sản xuất, sao cho những quan hệ sản xuất có khả năng phù hợp cao nhất với lực lượng sản xuất.

    Tuy nhiên, khái niệm thống nhất này chỉ mang tính tương đối. Bản thân nội dung khái niệm cũng đã nói lên tính chất tương đối của nó: Thống nhất của cái đối lập, trong thống nhất đã bao hàm và chứa đựng trong nó sự đối lập.

    Đấu tranh các mặt đối lập.

    Sự thống nhất của các mặt đối lập trong cùng một sự vật không tách rời sự đấu tranh chuyển hoá giữa chúng. Bởi vì các mặt đối lập cùng tồn tại trong một sự vật thống nhất như một chỉnh thể trọn vẹn nhưng không nằm yên bên nhau mà điều chỉnh chuyển hoá lẫn nhau tạo thành động lực phát triển của

    4

    bản thân sự vật. Sự đấu tranh chuyển hoá, bài trừ, phủ định lẫn nhau giữa các mặt trong thế giới khách quan thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau. Ví dụ: Lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất trong giai cấp có đối kháng mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất tiên tiến với quan hệ sản xuât lạc hậu kìm hãm nó diễn ra rất quyết liệt và gay gắt. Chỉ thông qua các cuộc cách mạng xã hội bằng rất nhiều hình thức, kể cả bạo lực mới có thể giải quyết mâu thuẫn một cách căn bản.

    Sự đấu tranh của các mặt đối lập được chia làm nhiều giai đoạn. Thông thường, khi nó mới xuất hiện, hai mặt đối lập chưa thể hiện rõ xung khắc gay gắt người ta gọi đó là giai đoạn khác nhau. Tất nhiên không phải bất kỳ sự khác nhau nào cũng được gọi là mâu thuẫn. Chỉ có những khác nhau tồn tại trong một sự vật nhưng liên hệ hữu cơ với nhau, phát triển ngược chiều nhau, tạo thành động lực bên trong của sự phát triển thì hai mặt đối lập ây mới hình thành bước đầu cuả một mâu thuẫn. Khi hai mặt đối lập của một mâu thuẫn phát triển đến giai đoạn xung đột gay gắt, nó biến thành độc lập. Sự vật cu mất đi, sự vật mới hình thành. Sau khi mâu thuẫn được giải quyết sự thống nhất của hai mặt đối lập cũ được thay thế bởi sự thống nhất của hai mặt đối lập mới, hai mặt đối lập mới lại đấu tranh chuyển hoá tạo thành mâu thuẫn. mâu thuẫn được giải quyết, sự vật mới xuất hiện. Cứ như thế, đấu tranh giữa các mặt đối lập làm cho sự vật biến đổi không ngừng từ thấp lên cao. Chính vì vậy, Lênin khẳng định “sự phát triển là một cuộc đấu tranh giữa các mặt đôi lập”.

    Khi bàn về mối quan hệ giữa sự thống nhất và đáa tranh của các mặt đối lập, Lênin chỉ ra rằng: “Mặc dù thống nhất chỉ là điều kiện để sự vật tồn tại với ý nghĩa là chính nó – nhừ có sự thống nhất của các mặt đối lập mà chúng ta nhận biết được sự vật, hiện tượng tồn tại trong thế giới khách quan. Song bản thân của sự thống nhất chỉ là tương đối và tạm thời. Đấu tranh giữa các mặt đối lập mới là tuyệt đối. Nó diễn ra thường xuyên, liên tục trong suốt quá trình tồn tại của sự vật. Kể cả trong trạng thái sự vật ổn định, cũng như khi chuyển hoá nhảy vọt về chất. Lênin viết: “sự thống nhất (phù

    5

    hợp, đồng nhất, tác dụng ngang nhau) của các mtặ đối lập là có điều kiện, tạm thời, thoáng qua trong tương đối. Sự đấu tranh của các mặt đối lậpbài trừ lẫn nhau là tuyệt đối cũng như sự phát triển, sự vận động tuyệt đối”.

    1. Chuyển hoá của các mặt đối lập:

    Không phải bất kỳ sự đấu tranh nào của các mặt đối lập đều dẫn đến sự chuyển hoá giữa chúng. Chỉ có sự đấu tranh của các mặt đối lập phất triển đến một trình độ nhất định, hội đủ các điều kiện càn thiết mới dẫn đến chuyển hoá, bài trừ và phủ định nhau. Trong giới tự nhiên, chuyển hoá của các mặt đối lập thường diễn ra một cách tự phát, còn trong xã hội, chuyển hoá của các mặt đối lập nhất thiết phải diễn ra thông qua hoạt động có ý thức của con người.

    Do đó, không nên hiểu sự chuyển hoá lẫn nhau giữa các mặt đối lập chỉ là sự hoán đổi vị trí một cách đơn giản, máy moc. Thông thường thì mâu thuẫn chuyển hoá theo hai phương thức:

    + Phương thức thứ nhất: Mặt đối lập này chuyển hoá thành mặt đối lập kia nhưng ở trình độ cao hơn xét về phương diện chất của sự vật.

    Ví dụ: Lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất trong xã hội phong kiến đấu tranh chuyển hoá lẫn nhau để hình thành quan hệ sản xuất mới là quan hệ sản xuất tư bản chủ nghĩa và lực lượng sản xuất mới ở trình độ cao hơn.

    + Phương thức thứ hai: Cả hai mặt đối lập chuyển hoá lẫn nhau để thành hai mặt đối lập mới hoàn toàn.

    Ví dụ: Nền kinh tế Việt Nam chuyển từ nến kinh tế kế hoạch hoá tập trung, quan liêu, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.

    Từ những mâu thuẫn trên cho ta thấy trong thế giới hiện thực, bất kỳ sự vật hiện tượng nào cũng chứa đựng trong bản thân nó những mặt, những thuộc tính có khuynh hướng phát triển ngược chiều nhau. Sự đấu tranh chuyển hoá của các mặt đối lập trong điều kiện cụ thể tạo thành mâu thuẫn. Mâu thuẫn là hiện tượng khách quan, phổ biến của thế giới. Mâu thuẫn được

    6

    giải quyết, sự vật cũng mất đi, sự vật mới hình thành. Sự vật mới lại nảy sinh các mặt đối lập và mâu thuẫn mới.

    Các mặt đối lập này lại đấu tranh chuyển hoá và phủ định lẫn nhau để tạo thành sự vật mới hơn. Cứ như vậy mà các sự vật, hiện tượng trong thế giới khách quan thường xuyên phát triển và biến đổi không ngừng. Vì vậy, mâu thuẫn là nguồn gốc và động lực của mọi quá phát triển.

    II.                TÍNH TẤT YẾU CỦA QUÁ TRÌNH XÂY DƯỢNG NỀN KINH TẾ

    THỊ TRƯỜNG Ở VIỆT NAM :

    1.     Kinh tế thị truờng và những đặc điểm :

    Sự nghiệp đổi mới ở Việt Nam theo định hướng xã hội chủ nghĩa là một tất yếu lịch sử. Nó nhằm dẫn đến những mục tiêu rất cụ thể và mang tính cách mạng. Nó thay cũ đôi mới hàng loạt vấn đề về lý luận và thực tiễn, cả về kinh tế và chu trình xã hội, nó bảo vệ phát triển chủ nghĩa Mác – Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh trong điều kiện, hoàn cảnh mới.

    Như chúng ta đã biết, từ khi chủ nghĩa xã hội được xây dựng, tất cả các nước xã hội chủ nghĩa đều thực hiện nền kinh tê kế hoạch hoá tập trung, cơ chế vận hành và quảnlý kinh tế này được duy trì trong một thời gian khá dài và xem như là một đặc trưng riêng biệt của chủ nghĩa xã hội, là cái đổi lập với cơ chế thị trường của CNTB. Sự thực thì không phải hoàn toàn như vậy, nền kinh tế tập trung không chỉ là sản phẩm riêng biệt của CNXH, cũng như nên kinh tế thị trường không phải duy nhất được thiết lập trong CNTB. Nền kinh tế tập trung đã được các nước tư bản áp dụng từ trước nhiều nước nước xác lập chế độ XHCN. Nhưng các nước TBCN đã xoá bỏ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sau khi chiến tranh kết thúc và đã đạt được những thành tựu lớn về kinh tế, xã hội. Nhưng công bằng mà nói, nền kinh tế thị trường cũng chưa phải là cái duy nhất bảo đảm cho sự tăng trưởng và phát triển của xã hội.

    Trong thời kỳ quá độ lên CNXH thì sự tồn tại của nền sản xuất hàng hoá, nền kinh tế thị trường – bước phát triển cao của nền sản xuất hàng hoá – là lẽ đương nhiên. Như vậy, có thể nói rằng nền kinh tế thị trường cũng như

    nền kinh tế tạp trung không phải là thuộc tính đặc thù, cố hữu riêng của một chế độ xã hội nào vấn đề áp dụng mỗi nền kinh tế đó vào thời điểm, hoàn cảnh lịch sử nào cho phù hợp để danh hiệu quả cao nhất. Chúng ta đang trong giai đoạn quá độ lên CNXH, bởi thế việc phát triển nền kinh tế thị trường là một tất yếu khách quan. Mới chỉ có hơn chục năm đổi mới vữa qua, Việt Nam đã cho nhân dân thế giới ngỡ ngàng. Từ chỗ chúng ta còn xa lạ, nay đã hội nhập được với các nền kinh tế tiên tiến, hiện đại. Tất cả những thành tựu kinh tế mà chúng ta đạt được khi chuyển sang nên kinh tế thị trường đã nói lên công cuộc đổi mới ở nước ta là một cuộc cách mạng thực sự.

    Ở Việt Nam có đặc điểm là bảo vệ, vận dụng và phát triển sáng tạo chủ nghĩa Mác – Lênin, tư tưởng Hồ Chí Minh là mục tiêu, nhiệm vụ không kém phần quan trọng làm sáng tỏ thêm ý nghĩa và vai trò cách mạng của công cuộc đổi mới hiện nay ở nước ta.

    Trong công cuộc đổi mới hiện nay, Đảng ta một lần nữa khẳng định những giá trị khoa học bền vững của chủ nghĩa Mác – Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh, đồng thời tuyên bố lấy chủ nghĩa Mác – Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh làm kim chỉ nam cho mọi hành động.

    1. Chuyển sang nền kinh tế thị trường là một tất yếu khách quan trong

    quá trình phát triển nền kinh tế đất nước :

    Thực tiễn vận động của nền kinh tế thế giới những năm gần đây cho thấy, mô hình phát triển kinh tế theo hướng thị trường có sự diều tiết vĩ mô từ trung tâm, trong bối cảnh của thời đại ngày nay, là mô hình hợp lý hơn cả. Mô hình này, về đại thể có thể đáp ứng những thách thức của sự phát triển.

    • nước ta, việc thực hiện mô hình này, trong thực tế, chẳng những là nội dung của công cuộc đổi mới mà hơn thế nữa còn là công cụ, là phương

    thức để nước ta đi tới mục tiêu xây dựng CNXH.

    Nền kinh tế nước ta hiện nay chỉ có thể nói đang trong giai đoạn quá độ, chuyển tiếp từ nền kinh tế tập trung, hành chính, bao cấp sang nền kinh

    8

    tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo đinh hướng XHCN. Do vậy, những đặc điểm của gia đoạn quá độ trong nền kinh tế nước ta, đương nhiên là một vấn đề rất có ý nghĩa, rất cần được nghiên cứu, xem xét. Nhận thức được nhứng đặc điểm phức tạp của giai đoạn quá độ, chi phối những đặc điểm đó, chúng ta sẽ tránh được những sai lầm chủ quan, nóng vội, duy ý chí hoặc những khuynh hướng cực đoan, máy móc, sao chép, chấp nhận nguyên bản kinh tế thị trường từ bên ngoài vào.

    Như chúng ta đã biết, trong nên kinh tế tập trung, bao cấp, mọi chức năng kinh tế – xã hội của nền kinh tế đều được triển khai trong quá trình kế hoạch hoá ở cấp độ quốc gia. Tính bao cấp của Nhà nước đối với các hoạt động của sản xuất, lưu thông, phân phối… khá nặng nề. ở nước ta trước đây, chế độ hạch toán, trên thực tế còn nặng về hình thức. Lợi ích kinh tế, đặc biệt là lợi ích cá nhân người lao động, một động lực trực tiếp của hoạt động xã hội chưa được quan tâm đúng mức. Vì thế, sự vận động của nền kinh tế nhìn chung là chậm chạp, kém năng động.

    Kể từ đại hội Đảng lần thứ VI (12/1986) đến nay, theo đường lối đổi mới, đất nước ta dã từng bước chuyển sang nên kinh tế thị trường với định hướng xã hội chủ nghĩa. Và điều đó có ý nghĩa là chúng ta đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng, những thành tự cho phép chúng ta “điều chỉnh và bổ sung nhận thức, làm cho quan niệm về chủ nghĩa xã hội ngày càng cụ thể; đường lối chủ trương, chính sách ngày càng đồng bộ, có căn cứ khoa hcọ và thực tiễn”. Những thành tựu đó, trong một chừng mực nhất định cũng gián tiếp khả năng của kinh tế thị trường trong việc năng động hoá nền kinh tế đất nước.

    Kinh tế thị trường, như chúng ta đã biết, là một kiểu quan hệ kinh tế – xã hội mà trong đó sản xuất và tái sản xuất xã hội gắn liền với thị trường, tức là gắn chặt với quân hệ hàng hoá – tiền tệ. với quan hệ cung – cầu …

    Trong nền kinh tế thị trường, nét biểu hiện có tính chất bề mặt của đời sống xa hội quan hệ hàng hoá.

    9

    Nếu như trước đây, nền kinh tế nước ta chỉ có một kiểu sở hữu tương đối thuần nhất với hai thành phần tập thể và quốc doanh, thì hiện nay, cùng với thành phần sở hữu chủ đạo là sở hữu Nhà nước, còn tồn tại nhiều hình thức sở hữu khác. Những hình thức sử hữu đó, trong thực tế vận hành của nền kinh tế, không hẳn đã đồng bộ với nhau, đối khi chúng còn có mâu thuẫn với nhau. Song về tổng htể, chúng là những bộ phận khách quan của nền kinh tế, có khả năng đáp ứng những đòi hỏi đa dạng và năng động của nền kinh té thị trường.

    Trên con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá, việc chúng ta bước đầu sử dụng thị trường như là một công cụ, phương thức, trên thực tếđã đem lại những kêt quả tích cực cả về phương diện thực tiễn và phương diện nhận thức.

    Mỗi hành trang có ý nghĩa mà công cuộc đổi mới trang bị cho chúng ta sản xuất hàng hoá cùng với nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường, hiện đã dược chúng ta hiểu là không đối lập với CNXH. Với tính cách là sản phẩm của văn minh nhân loại, một cơ hội để các cộng đồng mở cửa, tiếp xúc với bên ngoài, kinh tế thị trường rõ ràng là cái khách quan và tất yếu đối với công cuộc xây dựng CNXH ở nước ta.

    Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thnàh phần ở nước ta, thị trường vừa là căn cứ, vừa là đối tượng của công tác kế hoạch hoá. Việc điều tiết vĩ mô đối với thị trường, một mặt làm cho nền kinh tế nước ta thực sự trở thành một thị trường thống nhất- thống nhất trong cả nước và thống nhất với thị trường thế giới- mặt khác còn có tác dụng làm cho mỗi đơn vị kinh tế phải tự khẳng định khả năng và vai trò của mình trong thị trường.

    Tuy nhiên, nhận ra sức mạnh của cơ chế thị trường bao nhiêu, chúng ta lại cũng hiểu rõ hơn bấy nhiêu mặt trái của nó đối với sự vận động của đời sống xã hội. Sự tăng trưởng kinh tế đương nhiên là một mục tiêu của phát triển xã hội; nó có khả năng tạo ra điều kiện để giải quyết các vấn đề xã hội. Nhưng tăng trưởng kinh tế không nhất thiết đi liền với tiến bộ xã hội.

    10

    Do vậy, những quan niệm của Đảng ta, để thực hiện sự nghiệp xây dựng CNXH với mục tiêu dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh, nền kinh tế thị trường nhất thiết phải có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.

    11

    III.             MÂU THUẪN BIỆN CHỨNG TRONG QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG

    NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG THEO ĐỊNH HƯỚNG XÃ HỘI CHỦ NGHĨA Ở VIỆT NAM :

    1.     Thực chất nền kinh tế thị trường ở Việt Nam :

    1.1. Khái niệm kinh tế thị trường

    Kinh tế thị trường là một kiểu quan hệ kinh tế xã hội mà trong đó, sản xuất xã hội gắn chặt với thị trường, tức là gắn chặt chẽ với quan hệ hàng hoá

    • tiền tệ, với quan hệ cung cầu… Trong nền kinh tế thị trường nét biểu hiện

    có tính chất bề mặt của đời sống xã hội là quan hệ hàng hoá. Mọi hoạt động xã hội đều phải tính đến quan hệ hàng hoá, hay ít nhất thì cũng phải sử dụng các quan hệ hàng hoá như mắt khâu trung gian.

    1.2. Kinh tế thị trường định hướng XHCN ở nước ta.

    Thành tựu của 10 năm đổi mới vừa qua ở nước ta đã có tác dụng làm cho nước ta quen dần với các quan hệ hàng hoá. Hàm lượng kinh tế trong các hoạt động xã hội ngày càng được chú ý. Những kế hoạch những hoạt động xã hội bất chấp kinh tế hoặc phi kinh tế đã giảm đáng kể. Bước chuyển sang kinh tế thị trường này đương nhiên không tránh khỏi có những mặt tiêu cực của nó, nhưng dẫu sao nó cũng nói lên sức sống và khả năng tác động của những quan hệ thị trường “ở Việt Nam, dù nền kinh tế thị trường mới chỉ đang hình thành, còn đang trong những bước chập chững ban đầu và được điều tiết một cách có ý thức theo định hướng XHCN, song cũng tác động khá rõ đến mọi mặt của đời sống xã hội và để lại đó những dấu ấn của mình…” Nếu như trước đây, nền kinh tế nước ta chỉ có một kiểu sở hữu thuần nhất với hai thành phần kinh tế tập thể và quốc doanh, thì hiện nay cùng với thành phần sở hữu chủ đạo chủ đạo là sở hữu nhà nước thì còn tồn tại nhiều thành phần sở hữu khác, về tổng thể, chúng là những bộ phận khách quan của nền kinh tế, có khả năng đáp ứng những đòi hỏi đa dạng và năng động của kinh tế thị trường.

    12

    Trên con đường CNH – HĐH, việc chúng ta bắt đầu sử dụng thị trường như một công cụ,một phương thức để đảm bảo tăng trưởng kinh tế, trên thực tế, đã đem lại những kết quả tích cực về cả phương diện, thực tiễn lẫn phương diện nhận thức.

    Một hành trang có ý nghĩa mà công cuộc đổi mới cho chúng ta là, sản xuất hàng hoá cùng với “nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường” hiện nay đã được chúng ta hiểu là không mâu thuẫn với CNXH. Với tính cách là sản phẩm của văn minh nhân loại, một cơ hội để cộng đồng mở cửa, tiếp xúc với bên ngoài. Kinh tế thị trường rõ ràng là khách quan là tất yếu đối với công cuộc xây dựng CNXH.

    Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nước ta, thị trường vừa là căn cứ, vừa là đối tượng của công tác kế hoạch hoá. Việc điều tiết vĩ mô đối với thị trường, một mặt là nền kinh tế nước ta thực sự trở thành một thị trường thống nhất – thống nhất trong cả nước và thống nhất với thị trường thế giới, mặt khác còn có tác dụng làm cho mỗi đơn vị kinh tế buộc phải tự khẳng định mình – vai trò của mình trong thị trường.

    2.     Những mâu thuẫn phát sinh trong quá trình xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa ở nước ta :

     

    +) một số vấn đề lý luận chung của chủ nghĩa Mác – Lênin về

    qua hệ giữa kinh tế và chính trị :

    Theo các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác – Lênin thì kinh tế quyết định chính trị: “chính trị là sự biểu hiện tập trung của kinh tế”. Trong lịch sử phát triển xã hội loại người không phải báo về cũng có vấn đề chính trị. Xã hội nguyên thuỷ chưa có giai cấp, chưa có vấn đề chính trị. Từ khi xã hội xuất hiện giai cấp và Nhà nước thì vấn đề chính trị mới hình thành. Vấn đề chính trị là vấn đề thuộc quan hệ giai cấp và đấu tranh giai cấp. Trung tâm của vấn đề chính trị là vấn đề đấu tranh giữa các giai cấp , các lực lượng xã hội nhằm giành và giữ chình quyền nhà nước và sử dụng chính quyền đó làm công cụ dể xây dựng và bảo vệ chế độ xã hội phù hợp với lợi ích của giai cấp cầm quyền. Bản thân vấn đềm chính trị ra đời hoàn toàn lad do kinh

    13

    tế quyết định. Chính trị không phải là mục đích, mà chỉ là phưưong tiện để thực hiện mục đích kinh tế. Khi phê phán quan niệm của Đuyrich cho rằng bạo lực chính trị quyết định kinh tế, F.Engen đã khẳng định”bạo lực chỉ là phương tiện, còn lợi ích kinh tế là mục đích”. Trong tác phẩm “Lútvích Phoiơbăc và sự cáo chung của triết học cổ điểnĐức”, F.Engen đã chỉ rõ” để thoả thuận những lợi ích kinh tế thì quyền lực chính trị chỉ được sử dụng là một phương tiện đơn thuần.

    Quyền lực chính trị là công cụ mạnh mẽ nhất để bảo vệ chế đọ xã hội. Sự thống trị về chính trị của một giai cấp nhất định là điều kiện đảm bảo cho giai cấp đó thực hiện được sự thống trị về kinh tế. Đấu tranh giai cấp, về thực chất là đấu tranh vì lợi ích kinh, được thực hiện thông qua đấu tranh chính trị. Theo F.Engen, “bất cứ cuộc đấu tranh giai cấp nào cũng đều là đấu tranh chính trị, xét đến cùng, đều xoay quoanh vấn đề giải phóng về kinh tế”. Để nhấn mạnh vai trò của chính trị V.I.Lenin đã khẳng định” chính trị không thể chiếm vị trí hàng đầu so với kinh tế”Khẳng định đó của Lenin không có nghĩa là phủ nhận hoàn toàn vai trò quyết định của kinh tế đối voứi chính trị, mà muôns nhấn mạnh tác động tích cực của chính trị đối với kinh tế. Vấn đề kinh tế không thể tách rời vấn đề chính trị mà nó được xem xét giải quết theo một lập trường chinhs trị nhất định. Giai cấp nào cầm quyền cũng hướng kinh tế phát triển theo lập trường chính trị của giai cấp đó nhằm phục vụ cho mục tiêu kinh tế xã hội nhất định. Và lập trường chính trị đúng hay sai sẽ thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển của nền kinh tế. V.I>Lenin còn khẳng định “không có một lập trường chính trị đúng thì một giai cấp nhất định nào đó không thể nào giữ vững đuực sự thống trị của mình và do đó cúng không thể hoàn thành được nhiệm vụ của mình trong lĩnh vục sản xuất “. Khi thể chế chính trị không phù hợp với yêu câùphát triển kinh tế thì kinh tế tất yếu sẽ mở đường đi. Khi đó, việc thay đổi thể chế chính trị cho phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế là điều kiện quyết định để thúc đẩy kinh tế phát triển. Như vậy, chúng ta có thể khẳng định rằng kinh tế và chính trị là thống nhất và biện chứng với nhau trên nền tảng quyết

    14

    định là kinh tế. Đây là cơ sở phương pháp luận quan trọng trong việc nhận thức xã hội nói chung, nhận thức công cuộc đổi mới ở Việt Nam nói riêng.

    Từ Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII (tháng 6 năm 1991). Đảng ta đã khẳng định:

    “Về quan hệ giữa đổi mới kinh tế và đổi mới chính trị, phải tập trung sức làm tốt đổi mới kinh tế, đáp ứng những đòi hỏi cấp bách của nhân dân về đời sống, việc làm và nhu cầu xã hội khác, xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cuả CNXH, coi đó là điều kiện quan trọng để tiến hành đổi mởi trong lĩnh vực chính trị. Đồng thời với đổi mới kinh tế, phải từng bước đổi mới tổ chức và phương thức hoạt động của hệ thống chính trị, phát huy ngày càng tốt quyền làm chủ và năng lực sáng tạo của nhân dân trên các lĩnh vực chính trị, kinh tế, văn hoá, xã hội. Vì chính trị đụng chạm đến tất cả các mối quan hệ đặc biệt nhạy cảm và phức tạp trong xã hội, nên việc đổi mới hệ thống chính trị nhất thiết phải trên cơ sở nghiên cứu và chuẩn bị rất nghiêm túc, không cho phép gây mất ổn định chính trị dẫn đến sự rối loạn. Nhưng không vì thế mà tiến hành chậm chễ đổi mới chính trị, nhất là về tổ chức bộ máy và các bộ, các mối quan hệ giữ Đảng và Nhà nước và cá đoàn thể nhân dân, bởi đó là điều kiện thúc đẩy phát triển kinh tế , xã hội và thực hiện dân chủ.” Điều đó cho thấy Đảng ta đã không tách rời đổi mới kinh tế và đổi mới chính trị. Đảng ta khẳng định răng phải tập trung sức làm tốt đổi mới kinh tế và đồng thời với đổi mới kinh tế phải tiền hành từng bước đổi mới chính trị, nhưng phải thận trọng không gây mất ổn định về chính trị.

    Tư tưởng trên đã được tiếp tục phát triển một cáh rõ ràng hơn ở Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII (tháng 7 năm 1996) của Đảng ta. Khi tổng kết các bài học của 10 năm đổi mới, Đảng ta đã khẳng định phải kết hợp chặt chẽ ngay từ đầu đổi mới kinh tế vưới đổi mới chính trị. Đây là một bài học khái quát mới, hoàn toàn khoa học. Nó vừa phù hợp với lý luận của chú nghĩa Mác – Lênin vừa phù hợp với thực tiễn công cuộc đổi mới ở nước ta.

    15

    Trong khi đề ra đổi mới chính trị, Đảng ta luôn nhấn mạnh phải ổn định chính trị, giữ vững và tăng cường sự lãnh đạo của Đảng. Điều này tưởng như một ngịch lý nhưng hoàn toàn có lý và khoa học.

    Ổn định về chính trị, nói một cách khái quát là giai cấp cầm quyền phải tăng cường quyền lực chính trị của mình; Nhà nước của giai cấp đó phải mạnh và có hiệu lực, luật pháp phải nghiêm minh; chế độ xã hội đã xác lập phải được giữ vững. Đối với nước ta hiện nay, ổn định về chính trị thực chất là giữ vững và tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng, tăng cường vai trò của Nhà nước XHCN, bảo vệ và xây dựng thành công CNXH.

    Thực tiẽn trên thế giới chó thây, ổn định chính trị là điều kiện hết sức cơ bản để phát triển kinh tế. Nó tạo ra môi trường để thu hút nguồn đầu tư trong nước và trên thế giới, tạo điều kiện phát triển sản xuất kinh doanh. Những thành tựu trong 10 năm đổi mới vừa qua ở nước ta cũng khẳng định điều đó. Những thành từu đó không thể tách rời việc chúng ta giữ được ổn định về chính trị.

    Ổn định về chính trị lại không thể tách rời đổi mới về chính trị. Nhưng đổi mới chính trị không phải là đổi mới vô nguyên tắc, mà đổi mới là để giữ vững ổn định về chính trị, giữ vững và tăng cương vai trò lãnh đạo của Đảng, vai trò tổ chức quản lý của Nhà nước XHCN. Đổi mới chính trị phải gắn liền với đổi mới về kinh tế, phù hợp với yêu cầu phát triển của kinh tế thì mới có thể tăng cường vai trò lãnh đạo của Đảng và vai trò tổ chức quản lý của Nhà nước XHCN, và nhừ đó mới giữ vững ổn định về chịnh trị. Song đổi mới về kinh tế cũng không phải đổi mới một cách tuỳ tiện mà theo một định hướng nhất định. Đó là chuyển từ nền kinh tế kấ hoạch hoá tập trung sang “nền kinh tế nhiều thành phàn, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa” hay nói ngăn gọn là kinh tế thị trường theo định hướng XHCN. Chuyển sang nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN là nhằm thực hiện mục tiêu “dân

    16

    giàu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh”, và đó cũng là cơ sở để giứ vững ổn định về chính trị.

    Tóm lại: ổn định và đổi mới về chính trị là hai mặt đổi lập nhưng thống nhất biện chứng với nhau. Có ổn định thì mới đổi mới, và đổi mới là điều kiện để ổn định, Hai mặt đó tác động qua lại với nhau và gắn bó chặt chẽ với đổi mới kinh tế, trên nền tảng của đổi mới kinh tế.

    Như vậy, chúng ta thấy trong quá trình đổi mới ở nước ta, đổi mới kinh tế và đổi mới chính trị luôn gắn bó chặt chẽ với nhau, thống nhất với nhau, trong đó đổi mới kinh tế là trọng tâm, đổi mới chính trị phải tiến hành từng bước phù hợp với đổi mới kinh tế, đáp ứng yêu cầu của đổi mới kinh tế.

    Điều khẳng định đó là sự khái quát kinh nghiệm của 10 năm đổi mới vừa qua là kết quả của việc vận dụng sáng tạo chủa nghĩa Mác – Lênin vào điều kiện cụ thể ở Viêt Nam. Khía quát đó hoàn toàn khoa học và có giá trị định hướng cho giai đoạn phát triển tiếp theo – giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước.

    +) Mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất và quân hệ sản xuất:

    Trong công cuộc xây dựng và phát triển nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần, vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, theo định hướng XHCN ở nước ta hiện nay, vấn đề lực lượng sản xuất – quan hệ sản xuất là một vấn đề hết sức phức tạp, mâu thuẫn giữa hai lực lượng này và những biểu hiện của nó xét trên phương diện triết học Mác – Lênin, theo đó lực lượng sản xuất là nội dung của sự vật còn quan hệ sản xuất là ý thức của sự vật, lực lượng sản xuất là yếu tố quyết định quan hệ sản xuất, lực lượng sản xuất là yếu tố động, luôn luôn thay đổi. Khi lực lượng sản xuất phát triển đến một trình độ nhất định thì quan hệ sản xuất sẽ không còn phù hợp nữa và trở thành yếu tố kìm hãm lực lượng sản xuất phát triển. Để mở đường cho lực lượng sản xuất phát triển, cần thay thế quan hệ sản xuất cũ bằng một quan hệ sản xuất mới phù hợp với tính chất và trình đọ

    17

    phst triển của lực lượng sản xuất. Chính quan hệ sản xuất tự phát triển để phù hợp với lực lượng sản xuất, quan hệ sản xuất phù hợp với tính chất và trình độ của lực lượng sản xuất, đó là quy luật kinh tế chung cho sự phát triển xã hội.

    Quá trình mâu thuẫn giữa lực lượng sản xuất tiên tiến với quan hế sản xuất lạc hậu kìm hãm nó diễn ra gay gắt, quyết liệt và cần được giải quyết. Nhưng giải quyết nó bằng cách nào? đó chính là các cuộc cách mạng xã hội, chuyển đổi nền kinh tế mà cuộc chuyển đổi nền kinh tế ở nước ta là một ví dụ. Khi một mục tiêu, một nhiệm vụ cực kỳ quan trọng, thể hiện tích chất cách mạng của công cuộc đổi mới hiện nay ở Việt Nam là phấn đấu xây dựng nước ta trở thành quốc gia công nghiệp hoá, hiện đại hoá, dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng văn minh.

    Công nghiệp hiện đại hoá đất nước là chủ trương, biện pháp vừa mang tính cách mạng vừa mang tính khoa học để xây dựng chủ nghĩa xã hội. Nói đến công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước chính là nói đến nền sản xuất tiên tiến và đó chính là lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất, nói đến khoa học, đến sự anh minh, trí tuệ, là nói đến một phương thức tối ưu để thoát khỏi tình trạng sản xuất nhỏ, nông nghiệp lạc hậu, nhằm tạo điều kiện và cơ sở vật chất cho CNXH được xây dựng và phát triển. Không thể ăn đói, mặc rách với cái cuốc trên vai cộng thêm tấm lòng cộng sản để kiến thiết CNXH, chuyển sang nền kinh tế thị trường. Khẳng định cái mới, đúng đắn tự bản thân nó đã bao gồm cả ý nghĩa phủ định gạt bỏ cả quan niệm cũ sai lầm về điieù kiện và cách thức xây dựng chủ nghĩa xa hội ở nước ta. Trước đây chúng ta thiếu quan tâm đúng mức đến vai trò của trí tuệ; khoa học, đến việc tạo lập cơ sở kinh tế vật chất của CNXH. Bằng chứng là một thời chúng ta đã coi trọng không đúng mức tầng lớp trí thức và khoa học trong môi trường tương quan với đội ngũ những nguời lao động khác. Do thế, hậu quả tất yếu đã xảy ra là khoa học ở nước ta chậm hoặc ít có điều kiện môi trường phát triển, đất nước không thoát khỏi nền sản xuất nhỏ,

    18

    nông nghịp lạc hậu và cũng không thể nói dến công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.

    +) Mâu thuẫn giữa các hình thái sở hữu trước đây và trong kinh tế thị trường:

    Trước đây người ta quan niệm những hình thức sở hữu trong chủ nghĩa xã hội là : sở hữu XHCN tồn tại dưới hai hình thức sở hữu toàn dân và sở hữu tập thể. Sự tồn tại hai hình thức sở hữu đó là tất yếu khách quan bởi những điều kiện lịch sử khi tiến hành cách mạng CNXH và XDCNXH quyết định. Sau khi giành được chíh quyền giai cấp công nhân đứng trước hai hình thức sở hữu tư nhân khác nhau. Sở hữu tư nhân tư bản chủ nghiõa và sở hữ tư nhân của những người sản xuất hàng hoá nhỏ. Thực tế đòi hỏi giai cấp công nhân phải có thái độ và phát triển giải quyết khác nhau. Đối với hình thức sở hữu tư nhân tư bản chue nghĩa bằng cách tước đoạt hoặc chuộc lại để chuyển thẳng lên sở hữu toàn dân, còn đói với hình thức sở hữu tư nhân của những người sản xuất hàng hoá nhỏ thì không thể dùng những biện pháp như trên, mà phải kiên trì giáo dục, thuyết phục tổ chức họ trên cơ sở tự nguyện chuyển lên sở hữu tập thể bằng con đường hợp tác hoá hai hình thức. Sở hữu đó là hai con đường đặc thù tiến lên CNCS của giai cấp công nhân và nông dân tập thể.

    Các hình thức sở hữu trước đây và trong thời kỳ quá độ chuyển sang kinh tế thị trường ở Việt Nam.

    Hơn mưòi năm đổi mới đát nước theo định hướng Xhcn ở nước ta đã chúng minh tính đúng đắn của đường lối đổi mới, của chính sách đa dạng hoá các hình thức sở hữu do Đảng ta khởi xướngvà lãnh đạo toàn dân thực hiện. Thực tiến đã cho thấy một nền kinh tế nhiều thành phần đương nhiên phải bao gồm nhiều hình thức sở hữu, chứ không phải chỉ có hai thức sở hữu toàn dân và sở hữu tập thể như quan niệm trước đây…

    Trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN mà chúng ta đang xây dựng và phát triển bao gồm nhiều hình thức sở hữu như sở hữu toàn dân, sở hữu Nhà nước, sở hữu tập thể, sở

    19

    hữu cá thể và sở hữu hỗn hợp. Trong các hình thức sở hữu này khái quát lại chỉ có hai hình thức sở hữu cơ bản là công hữ và tư hữu, còn các hình thức khác chỉ là hình thức trung gian, quá đọ hoặc hỗn hợp. ở đây , mỗi hình thức lại có nhiều phương thức biểu hiện về trình độ thể hiện khác nhau. Chúng được hình thành trên cơ sở có cùng bản chất kinh tế và tuỳ theo trình độ phát triển của lực lượng sản xuất và năng lực quản lý.

    Về sở hữu toàn dân : trước đây nguời ta quan niệm sở hữu toàn dân trùng với sở hữu Nhà nước.

    Nền kinh tế có cơ cấu nhiều thành phần thì đương nhiên là nó bao gồm nhiều hình thức sở hữu, trong đó kinh tế quốc doanh giữ vị trí then chốt, liên kết và hỗ trợ các thành phần kinh tế khác phát triển theo hướng có lợi cho quốc kế dân sinh. Nhà nước quản lý kinh tế với tư cách là cơ quan có quyền lực đại diện cho lợi ích của nhân dân và là đại diện đối với tài sản sở hữu của toàn dân.

    Ở nước ta hiện nay, như hiến pháp và luật đất đai đã quy định rõ :” đất đai thuộc sở hữu toàn dân”. Xét về mặt kinh tế đất đai là phương tiện tồn tại cơ bản của cả một cộng đồng xã hội. Xét về mạt xã hội đất đai là lãnh thổ nơi cư trú của cả một cộng đồng. Thế nhưng khi xét trên cả hai phương diện có thể nói rằng đất đai không thể là đối tượng sở hữu của riêng ai. Tuy nhiên, suy cho cùng, đất đai cũng là tư liệu sản xuất, hay nói chính xác hơn, đó là một bộ phận quan trọng của tư liệu sản xuất. Bởi thế , dù là đặc biệt thì trong nền kinh tế hàng hoá, nó vẫn phải vận động theo quy luật của thị trường và chịu sự điều tiết của quy luật đó. Việc đất đai thuộc sở hữu toàn dân mà Nhà nước là người đại diện sở hữu và quản lý không hề mâu thuẫn với việc trao quyền cho các hộ nông dân , kể cả quyền chuyển nhượng, quyền sử dụng đất đai nếu biết giải quyết cụ thể các vấn đề sở hữu , biết tách quyền sở hữu với quyền sử dụng. Chẳng hạn như ruộng đất vẫn thuộc quyền sở hữu toàn dân song nguời nông dân có quyền sử dụng ổn định lâu dàithì có thể đem lại một sức bật cho sự phát triển của lực lượng sản xuất và

    20

    sự tăng trưởng của nền kinh tế nói chung. Văn kiện Đại hội VII của Đảng ta đã chỉ rõ:”trên cơ sở chế độ sở hữu toàn dân về đất đai, ruộng đất đuợc giao cho nguời nông dân sử dụng lâu dài. Nhà nước quy định bằng luật pháp các vấn đề về thừa kế, chuyển quyền sử dụng đất….” (Đảng cộng sản Việt Nam

    văn kiện đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VII – Nhà xuất bản sự thật- Hà nội năm1991). Như vậy hình thức sở hữu toàn dân ở nước ta hiện nay đã được xác định theo nội dung mới, có nhiều khả năng để thực sự trở thành nguồn lực phát triển kinh tế.

    Về sở hữu nhà nước

    Trong thời kỳ bao cấp trước đây không chỉ có nước ta mà còn có những nước khác trong hệ thống các nước xã hội chủ nghiã thưòng đồng nhất sở hữu nhà nước với sở hữu toàn dân. Do nhầm lẫn như vậy mà trong một thời gia khá lâu , ngường ta thường bỏ quên hình thức sở hữu nhà nước chỉ quan tâm đặc biệt đến sở hữu toàn dân với chế độ công hữu tồn tại dưói hai hình thức sở hữu toàn dân và tập thể. Và cũng bởi sở hữu toàn dân gắn kết vơí sự phát triển của khu vực kinh tế quốc doanh mà chúng ta ra sức quốcdoanh hó nền kinh tế với niềm tin cho rằng chỉ như vậy mới có chủ nghĩa xã hội nhiều hơn. Thực ra, với quan niệm đó, sở hữu toàn dân đã trở thành sở hữu không phải của một chủ thể cụ thể nào cả.

    Trong xã hội mà Nhà nước còn tồn tại thì sở hữu toàn dân chưa có điều kiện vận động trrên bề mặt của đời sống kinh tế nói chung. Hình thức sở hữu nhà nước xét về tổng thể, mới chỉ là kết cấu bên ngoài của sở hữu. Còn kết cấu bên trong của sở hữu nhà nước ở nước ta có lẽ chủ yếu thể hiện

    • quyền sở hữu đó ở khu vực kinh tế quốc doanh, khu vực các doanh nghiệp nhà nước.

    Về sở hữu tập thể:

    Ở nước ta trước đây sở hữu tập thể chủ yếu tồn tại dưới hình thức HTX ( gồm cả HTX nông nghiệp và tiểu thủ công nghiệp) với nội dung là cả giá trị và giá trị sử dụng đều là của chung mà các xã viên là chủ sở hữu chính. Vì vậy với hình thức sở hữu này, quyền mua bán hoặc chuyển

    21

    nhượng tư liệu sản xuất, trong thực tế sản xuất và lưu thông hàng hó ở nước ta dễn ra hết sức phức tạp. Quyền của các tập thể sản xuất thường rất hạn chế, song đôi khi lại có tình trạng lạm quyền. Sự không xác định, sự nhập nhằng với quyền sở hữu nhà nước và sở hữu tư nhân trá hình cũng là hiện tượng phổ biến. Để thoát khỏi tình trạng đó, trong bối cảnh của nền kinh tế thị truờng hiện nay cần phải xác định rõ quyền mua bán và chuyển nhượng tư liệu sản xuất đối với các tập thể sản xuất kinh doanh. Chỉ có như vậy thì sở hữu tập thể mới có thể trở thành hình thức sở hữu có hiệu qủa.

    Chúng ta đã biết, HTX không phải là hình thức riêng có, đặc trưng cho CNXH, nhưng nó là một hình thức sở hữu kinh tế tiến bộ trong thời kỳ quá độ đi lên chủ nghĩa xã hội. Vì vậy chúng ta duy trì và phát triển hơn nữa hình thức sở hữu này khi xây dựng chủ nghĩa xã hội như V.I Lenin đã khẳng định,” chế độ của người xã viên hợp tác xã văn minh là chế độ xã hội chủ nghĩa”.

    HTX là nhu cầu thiết thực của nền kinh tế hộ gia đình, của nền sản xuất hàng hoá. Khi lực lượng sản xuất trong nông nghiệp và công nghiệp nhỏ phát triển tới một trình độ nhất địng, nó sèt húc đẩy quá trình hợp tác. Trong điều kiện của nền kinh tế hàng hoá, các nhu cầu về vốn, cung ứng vật tư, tiêu thụ sản phẩm .. đòi hỏi các hộ sản xuất phải hợp tác với nhau mới có khả năng cạnh tranh và phát triển. Chính nhu cầu đó đã liên kết những nguời lao động lại với nhau làm nảy sinh quan hệ sở hữu tập thể. Thực tiễn cho thấy, ở nước ta hiện nay đã có những hình thức HTX kiểu mới ra đời do nhu cầu tồn tại và phát triển cuả cơ chế thị trường” HTX đã được tổ chức trên cơ sở đóng góp cổ phần và sự tham gia lao động trực tiếp của xã viên, phân phối theo kết quả lao độngvà theo cổ phần, mỗi xã viên cóquyền như nhau đối với công việc chung”(Đảng cộng sản Việt nam, Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ VIII- Nhà xuất bản chính trị quốc gia Hà nội- 1996 ). Điều này cho thấy kết cấu bên trong của sở hữu tập thể đã thay đổi phù hợp với tình hình thực tiễn ở đất nước ta hiện nay.

    22

    +) Mâu thuẫn giữa kinh tế thị trường và mục tiêu xây dựng con người XHCN

    Chủ tịch Hồ Chí MInh cho rằng muốn xây dựng chủ nghĩa xã hội trước hết phải có con người XHCH. Yếu tố con người giứ vai trò cực kỳ quan trọng trong sự nghiệp cách mạng , bởi vì con người là chủ thể của mọi sáng tạo, của mọi nguồn của cải vật chất và văn hoá. Con nguời phát triển cao về trí tuệ, cường tráng về thể chất, phong phú về tinh thần, trong sáng về đạo đức là động lực của sự nghiệp xây dựng xã hội mới, là mục tiêu của CNXH . Chúng ta phải bắt đầu từ con người làm điểm xuất phát.

    Kinh tế thị trường là một loại hình kinh tế mà trong đó các mối quan hệ kinh tế giữa con nguời với con nguời được biểu hiện thông qua thị trường, tức là thông qua việc mua bán, trao đổi hàng hoá tiền tệ trên thị trường,.Trong kinh tế thị trường, các quan hệ hàng hoá tiền tệ phát triển, mở rộng, bao quát trên mọi lĩnh vực, có ý nghĩa phổ biến đối với nguời sản xuất và người tiêu dùng. Do nẩy sinh và hoạt động một cách khách quan trong điều kiện lịch sử nhất định Kinh tế thị trường phản ánh đầy đủ trình độ văn minh và phát triển xã hội là nhân tố phát triển sức sản xuất, tăng trưởng kinh tế, thúc đẩy xã hội tiến lên. Tuy nhiên, kinh tế thị trường cũng có những khuyết tật như sự cạnh tranh lạnh lùng , tính tự phát mù quáng dẫn đến sự phá sản, thất nghiệp, khủng hoảng chu kỳ.

    Xuất phát từ sự phân tích trên đây, chúng ta đã thấy rằng đổi mới ở nước ta hiện nay , không thể xây dựng và phát triển con người nếu thiếu yếu tố kinh tế thị trường. Do hậu quả của nhiều năm chiến tranh, của nền kinh tế kém phát triển , của cơ chế tập trung quan liêu bao câp,..nền kinh tế nước ta đa xtụt hậu nghiêm trọng so với khu vực và quốc tế. Trong bối cảnh đó, kinh tế thị trường là điều kiện rất quan trọng đưa nền kinh tế nước ta ra khỏi khủng hoảng và phát triển , phục hồi sản xuất, đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, bắt kịp bước tiến của thời đại. Trên cơ sở đó , đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, những nhu cầu sinh hoạt vật chất cơ bản ngày càng được đápứng một cách đầy đủ và nhanh chóng. Con nguời không

    23

    thể có cơ thể khoẻ mạnh nếu thiếu ăn, thiếu mặc, thiếu các điều kiện y tế hiện đại để chăm sóc giữ gìn sức khoẻ. Con nguời không thể có trí tuệ minh mẫn, phát triểnnếu các điều kiện vật chất tiến hành các hoạt động học tập, nghiên cứu khoa học không được đáp ứng. Việc xây dựng, củng cố, hoàn thiện cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng XHCN cũng đồng nghĩa với việc tạo ra các điều kiện vật chất cơ bản để thực hiện chiến lược xây dựng và phát triển con người cho thế kỷ XXI.

    Trong những năm qua, kinh tế thị trường ở nước ta đã được nhân dân hưởng ứng rộng rãi và đi vào cuộc sống rất nhanh chóng, góp phần khơi dậy nhiều tiềm năng sáng tạo, làm cho nền kinh tế sống động hơn, bộ mặt thị trường được thay đổi và sôi động hơn. Đây là những kết quả đáng mừng, đáng được phát huy. Nó thể hiện sự phát hiện và vận dụng đúng đắn các quy luật khách quan của xã hội. Quá trình biện chứng đi lên CNXH từ khách quan đang trở thành nhận thức chủ quan trên quy mô toàn xã hội.

    Bên cạnh đó, có một khía cạnh khác cũng cần được đề cập đến : kinh tế thị truờng ở nước ta hiện nay không chỉ tạo điều kiện vật chất để xây dựng, phát huy nguồn lực con người mà còn tạo ra môi trường thích hợp cho con người phát triển hoàn toàn, toàn diện cả về thể chất lẫn tinh thần. Kinh tế thị trường tạo ra sự cạnh tranh, chạy đua quyết liệt. Điều đó buộc con người phải năng động sáng tạo , linh hoạt , có tác phong nhanh nhạy, có đầu óc quan sát , phân tích để thích nghi và hành động có hiệu quả . Từ đó, nâng cao năng lực hoạt động thực tiễn của con nguời góp phần làm giảm đi sự chậm chạp và trì trệ vốn có của người lao động trong nền kinh tế lạc hậu từ ngần đời con người Việt Nam. Kinh tế thị trường tạo ra những điều kiện thích hợp cho con người mở rộng các quan hệ buôn bán giao lưu, từ đó hình thành các chuẩn mực văn hoá đạo đức theo tiêu trí thị trường như chữ tín trong chất lượng và giao dịch…. Đây cũng là một hướng tốt đẹp bù đắp những thiếu hụt trong hệ giải trí của con người Việt Nam.

    Tuy nhiên, cần phải thấy rằng không phải cứ xây dựng được kinh tế thị trường là những phẩm chất tốt đẹp tự nó hình thành cho con người . Có

    24

    những lúc, những nơi, kinh tế thị trường không những không làm cho người ta năng động hơn, tốt đẹp hơn, mà ngược lại , còn làm tha hoá bản chất con người, biến con người thành gã nô lệ sùng bái đồng tiền hoặc kẻ đạo đức giả chỉ biết tôn trọng sức mạnh và lợi ích cá nhân , sẵn sàng trà đạp lên nhân phẩm, văn hoá, đạo đức, luân lý… Bên cạnh những tác động tích cực , kinh tế thị trường cũng có nhiều khuyết tật, hạn chế gây ra những tác động xấu. Đơn giản ví dụ như: tệ nạ thương mại hoá trường học, xem nhẹ truyền thống tôn sư trọng đạo. Quan hệ hàng hóa- tiền tệ làm sôi động thị trường nhưng cũng làm sói mòn nhân cách và phẩm chất con người. Ngoài ra, đi kèm với kinh tế thị trường là hàng loạt các tệ nạn xã hội đễ đưa đến rối loạn, khủng hoảng cho gia đình, hạt nhân – tế bào của xã hội . Nạn cờ bạc, rượu chè, mại dâm, ma tuý, buôn lậu, hối lộ, tham nhũng… là những căn bệnh trầm kha không dễ bề khắc phục trong kinh tế thị trường. Thật không sai khi hình dung kinh tế thị trường là con dao hai lưỡi, nếu.dùng không cẩn thận sẽ bị đứt tay.

    Những phân tích trên đây cho thấy, kinh tế thị trường là mục tiêu xây dựng con người XHCN là một mâu thuẫn biện chứng trong thực tiễn nước ta hiện nay. Đây chính là hai mặt đối lập của một mâu thuẫn xã hội. Giữa kinh tế thị trường và quá trình xây dựng con người vừa có sự thống nhất, vừa có sự đấu tranh. Kinh tế thị trường vừa tạo ra những điều kiện để xây dựng, phát huy những nguồn lực con người, vừa tạo ra những độc tố huỷ hoại đầu độc con nguời. Việc giải quyết những mâu thuẫn trên đây là việc làm không hề đơn giản. Đối với nước ta mâu thuẫn giữa kinh tế thị trường và quá trình xây dựng con người được giải quyết bằng vai trò lãnh đạo của Đảng, bằng sự quản lý của Nhà nước theo định hướng CNXH. Đảng ta xác định “sản xuất hàng hoá không đối lập với CHXH mà là thành tựu phát triển nền văn minh nhân loại, tồn tại khách quan, cần thiết cho công cuộc xây dựng XHCN và cả khi CNXH đã được xây dựng”Như vậy Đảng ta vạch rõ sự thống nhất giữa kinh tế thị trường và mục tiêu xây dựng xã hội chủ nghĩa . Việc áp dụng cơ chế thị trường đòi hỏi phải nâng cao năng lực quản lý tầm

    25

    vĩ mô của Nhà nước, đồng thời xác nhận đầy đủ chế độ tự chủ của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Thực hiện tốt các vấn đề này sẽ phát huy được những tác động tích cực to lớn cũng như ngăn ngừa hạn chế khắc phục những tiêu cực, khiếm khuyết của kinh tế thị trường. Các hoạt động sản xuất kinh doanh phải hướng vào phục vụ công cuộc xây dựng nguồn lực con người. Cần phải tiến hành các hoạt động văn hoá giáo dục nhằm loại bỏ tâm lý sùng bái đồng tiền, bất chấp đạo lý coi thường các giá trị nhân văn, phải ra sức phát huy các giá trị tinh thần nhân đạo, thẩm mỹ, các di sản văn hoá nghệ thuật của dân tộc như nôị dung của Nghị quyết TW 5 đã nêu. Đây chính là công cụ, là phương tiện quan trọng để tác động, góp phần giải quyết mâu thuẫn đã nêu trên.

    26

    KẾT LUẬN

    Mâu thuẫn là một hiện tượng khách quan phổ biến hình thành từ nhữnh cấu trúc và thuộc tính bên trong vốn có tự thân của tất cả các sự vật, hiện tượng trong bản thân thế giới khách quan… do đó trong hoạt động thực tiễn phân tích từng mặt độc lập tạo thành mâu thuẫn cụ thể để nhận thức được bản chất khuynh hướng vận động, phát triển của sự vật hiện tượng.

    Cần nắm vững nguyên tắc để giải quyết mâu thuẫn. Đó là sự đấu tranh giữa hai mặt đối lập diễn ra theo quy luật phá vỡ những cái cũ để thiết lập cái mới tiến bộ hơn. Vì vậy, trong đời sống xã hội, mọi hành vi đấu ttranh cần được coi là chân chính khi nó thúc đẩy sự phát triển.

    Trong thời kỳ chuyền nền kinh tế ở Việt Nam từ kế hoạch tập chung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướnh Xã Hội Chủ Nghĩa. Chủ chương lãnh đạo của Đảng là rất đúng đắn tuy nhiên trong thực hiện còn nhiều thiếu sót, mâu thuẩn giữa các vấn đề nẩy sinh, nhưng những mâu thuẫn đó lại đòi hỏi chúng ta phải giải quyết có như thế nền kinh tế mới phát triển theo đúng nghĩa đổi mới của nó.

    27

    DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

    ————–

    1. Tài liệu hướng dẫn
    1. Giáo trình triết học Mác Lênin tập 2 ( Nhà xuất bản chính trị quốc gia).
    1. Tạp chí triết học số 1(101) tháng 2 năm 1998.
    1. Tạp chí triết học số 1(107) tháng 2 năm 1999.
    1. Tạp chí triết học số 3(103) tháng 6 năm 1998.
    1. Việt nam chuyển sang nền kinh tế thị trường ( Học viện chính trị quốc gia).
    1. Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ VII.

    8 . Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ VIII.

    1. Báo nhân dân ngày 8 tháng 1 năm 1999.

    28

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Việc sử dụng vốn FDI ở Việt Nam

    Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Việc sử dụng vốn FDI ở Việt Nam

    Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Việc sử dụng vốn FDI ở Việt Nam

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận toán cao cấp C2

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Kinh-t%E1%BA%BF-v%C4%A9-m%C3%B4-Vi%E1%BB%87c-s%E1%BB%AD-d%E1%BB%A5ng-v%E1%BB%91n-FDI-%E1%BB%9F-Vi%E1%BB%87t-Nam.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây:Tiểu luận Kinh tế vĩ mô Việc sử dụng vốn FDI ở Việt Nam

    1         VIỆC SỬ DỤNG VỐN FDI Ở VIỆT NAM

    1.1       MỞ ĐẦU

    1.1.1     NỘI DUNG

    1.2       Vai trò của FDI đến sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của Việt Nam

    • FDI bổ sung vốn cho nền kinh tế, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế

    Đầu tư là yếu tố vô cùng quan trọng tác động đến tốc độ tăng trưởng kinh tế. Vốn đầu tư cho phát triển kinh tế được huy động từ hai nguồn chủ yếu là vốn trong nước và vốn ngoài nước. Trong đó, vốn trong nước được hình thành thông qua tiết kiệm và đầu tư. Vốn nước ngoài được hình thành thông qua vay thương mại, đầu tư gián tiếp và hoạt động FDI. Đối với các nước nghèo hoặc các nước đang phát triển, thường xuyên lâm vào tình trạng thiếu vốn thì FDI lại càng đặc biệt quan trọng. FDI cung cấp một lượng vốn cần thiết cho nền kinh tế, thúc đẩy các nước này đầu tư để phát triển, hay nói cách khác, nguồn vốn FDI góp phần tạo ra “một cú huých lớn”, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, giúp các nước nghèo và các nước đang phát triển thoát khỏi “vòng đói nghèo luẩn quẩn” .

    • FDI giúp tạo việc làm, cải thiện nguồn nhân lực

    Phát triển nguồn nhân lực và tạo việc làm là hai nhân tố quan trọng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Mục tiêu của nhà đầu tư nước ngoài là thu được lợi nhuận tối đa, củng cố chỗ đứng và duy trì thế cạnh tranh trên thị trường. Do đó, họ đặc biệt quan tâm đến việc tận dụng nguồn lao động rẻ ở các nước tiếp nhận đầu tư, làm cho số lao động trực tiếp làm việc trong các doanh nghiệp FDI ở các nước này ngày càng tăng nhanh. Ngoài ra, các hoạt động cung ứng dịch vụ và gia công cho các dự án FDI cũng tạo ra nhiều cơ hội việc làm cho người dân ở những nước được đầu tư này.

    FDI cũng có tác động tích cực trong việc phát triển nguồn nhân lực của nước được đầu tư thông qua các dự án đầu tư vào lĩnh vực giáo dục. Các cá nhân làm việc trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài có cơ hội học hỏi, nâng cao trình độ bản thân khi tiếp cận với công nghệ và kĩ thuật tiên tiến. Các doanh nghiệp FDI cũng có thể tác động tích cực đến việc cải thiện nguồn nhân lực ở các công ty khác mà họ có quan hệ, đặc biệt là các công ty bạn hàng. Thông qua các tác động kể trên, chất lượng nguồn nhân lực ỏ những nươc nhận đầu tư càng tăng lên đáng kể, thậm chí còn có thể đạt hiệu quả lớn hơn khi người làm việc trong các doanh nghiệp FDI chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp trong nước hoặc tự mình thành lập doanh nghiệp mới.

    • FDI góp phần chuyển giao và phát triển công nghệ

    Công nghệ là yếu tố quyết định tốc độ tăng trưởng và sự phát triển của mọi quốc gia. Bởi vậy, tăng cường khả năng công nghệ luôn là một trong những mục tiêu ưu tiên hàng đầu của mọi quốc gia, đặc biệt là đối với các nước đang phát triển. Tuy nhiên, để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi không chỉ nhiều vốn mà còn phải có một trình độ phát triển nhất định của khoa học – kỹ thuật.

    Chính vì vậy, FDI (đầu tư trực tiếp nước ngoài) lại càng được coi là nguồn lực quan trọng để phát triển khả năng công nghệ của nước chủ nhà. Bởi vì các cơ sở vật chất, kĩ thuật công nghệ của các doanh nghiệp FDI cuối cùng cũng sẽ được chuyển giao lại cho nước tiếp nhận đầu tư. Tuy nhiên, khả năng phát triển công nghệ còn phụ thuộc vào quá trình chuyển giao công nghệ sẵn có từ bên ngoài vào và sự phát triển khả năng công nghệ của các sở nghiên cứu, ứng dụng của nước chủ nhà.

    Chuyển giao công nghệ thông qua con đường FDI thường được thực hiện bởi các các công ty xuyên quốc gia( TNC), dưới các hình thức chuyển giao trong nội bộ giữa các chi nhánh của một TNC và chuyển giao giữa các chi nhánh của các TNC. Phần lớn công nghệ được chuyển giao giữa các chi nhánh của các TNC sang nước chủ nhà thông qua các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài và doanh nghiệp liên doanh mà bên nước ngoài nắm phần lớn cổ phần dưới các hạng mục chủ yếu như  tiến bộ công nghệ, công nghệ thiết kế và xây dựng, kỹ thuật kiểm tra chất lượng, công nghệ quản lý, công nghệ marketing.

    Bên cạnh chuyển giao các công nghệ sẵn có, thông qua FDI, các TNC còn góp phần làm tăng năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) công nghệ của nước chủ nhà. Mặt khác, trong quá trình sử dụng các công nghệ nước ngoài (nhất là ở các doanh nghiệp liên doanh), các doanh nghiệp trong nước học được cách thiết kế, chế tạo từ  công nghệ nguồn, sau đó cải tiến cho phù hợp với điều kiện sử dụng của mình. Đây là một trong những tác động tích cực quan trọng của FDI đối với việc phát triển công nghệ ở các nước đang phát triển.

    • FDI giúp mở rộng thị trường, thúc đẩy xuất khẩu

    Xuất khẩu là yếu tố quan trọng của tăng trưởng. Nhờ đẩy mạnh xuất khẩu, những lợi thế so sánh các yếu tố sản xuất của nước chủ nhà được khai thác có hiệu quả hơn trong phân công lao động quốc tế. Thực tế hiện nay, các nước đang phát triển tuy có khả năng sản xuất với mức chi phí thấp nhưng vẫn gặp nhiều khó khăn trong việc thâm nhập thị trường quốc tế. Do đó, khuyến khích đầu tư nước ngoài hướng vào xuất khẩu luôn là ưu đãi đặc biệt trong chính sách thu hút FDI của các nước này. Thông qua FDI, các nước tiếp nhận đầu tư có thể tiếp cận với thị trường thế giới, vì hầu hết các hoạt động FDI đều do các TNC có vị thế và uy tín trong hệ thống sản xuất và thương mại quốc tế thực hiện. Đối với các TNC, xuất khẩu cũng đem lại nhiều lợi ích thông qua việc sử dụng các yếu tố đầu vào rẻ, khai thác được hiệu quả theo quy mô sản xuất và thực hiện chuyên môn hóa sâu từng chi tiết sản phẩm ở những nơi có lợi thế nhất, sau đó lắp ráp thành phẩm.

    • FDI thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế

    Yêu cầu chuyển dịch cơ cấu kinh tế không chỉ là đòi hỏi của bản thân sự phát triển nội tại nền kinh tế mà còn là đòi hỏi của xu hướng quốc tế hóa đời sống kinh tế đang diễn ra mạnh mẽ hiện nay. FDI là một bộ phận quan trọng của hoạt động kinh tế đối ngoại, thông qua đó, các quốc gia tham gia ngày càng nhiều vào quá trình liên kết kinh tế giữa các nước trên thế giới, đòi hỏi mỗi quốc gia phải thay đổi cơ cấu kinh tế trong nước cho phù hợp với sự phân công lao động quốc tế. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của mỗi quốc gia phù hợp với trình độ phát triển chung của thế giới sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho FDI hoạt động. Ngược lại, chính FDI cũng lại góp phần thúc đẩy nhanh quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nước chủ nhà, vì nó làm xuất hiện nhiều lĩnh vực và ngành nghề mới; nâng cao nhanh chóng trình độ kỹ thuật và công nghệ, phát triển năng suất lao động ở nhiều ngành kinh tế. Mặt khác, dưới tác động của FDI, một số ngành nghề được kích thích phát triển, nhưng cũng có một số ngành nghề bị mai một và dần bị xóa.

    1.2.1     Hạn chế của việc sử dụng vốn FDI

    Thứ nhất, thực tiễn thế giới cho thấy, dòng vốn FDI chỉ thực sự tích cực và góp phần làm dịu lạm phát khi chúng làm tăng cung những mặt hàng khan hiếm, tăng nhập khẩu phụ tùng thiết bị sản xuất và công nghệ tiên tiến, từ đó làm tăng tiềm lực xuất khẩu, khả năng cạnh tranh, cải thiện cán cân thanh toán, tăng thu ngân sách cho nước chủ nhà và giúp hạn chế sức ép tăng tỷ giá tiền tệ thực tế. Ngược lại, nếu thiên về khuynh hướng kích thích nền kinh tế bong bóng, kích thích và thoả mãn những tiêu dùng cao cấp vượt quá khả năng kinh tế và sự tích luỹ cần thiết của nước tiếp nhận đầu tư, thì về lâu dài, chúng sẽ có hại cho các nguồn lực tăng trưởng kinh tế, tăng nhập siêu và làm mất cân đối tài khoản vãng lai, do đó làm tăng các xung lực lạm phát tương lai của đất nước.

    Thứ hai, nếu việc chuyển giao công nghệ (cả phần “cứng” lẫn phần “mềm”) không được thực hiện đầy đủ, hoặc chỉ chuyển giao những công nghệ lạc hậu, thì mặc nhiên “những lợi thế tương đối của nước bắt đầu muộn” sẽ bị tước bỏ – đó là một mặt. Mặt khác, khi đó nước tiếp nhận không chỉ không cải thiện được tình trạng công nghệ, khả năng xuất khẩu, mà còn phải chịu thêm gánh nặng nuôi dưỡng và dỡ bỏ những công nghệ “bất cập” này theo kiểu “bỏ thì vương, thương thì tội”. Ngoài ra, còn phải kể thêm tình trạng phụ thuộc một chiều vào đối tác nước ngoài về kinh tế – kỹ thuật của nước tiếp nhận dòng đầu tư kiểu ấy gây ra. Do đó, hiệu quả tiếp nhận vốn đầu tư sẽ không như mong đợi, hoặc không tương xứng với chi phí của nước chủ nhà bỏ ra, cả về chi phí tài chính, nhân lực và môi trường, tức “một tiền gà, ba tiền thóc”.

    Thứ ba, để hấp thụ được 1 USD đầu tư nước ngoài, theo tính toán của các chuyên gia thế giới, nước tiếp nhận cũng phải có sự bỏ vốn đầu tư đối ứng từ 0,5 – 3 USD, thậm chí nhiều hơn. Thêm nữa, lượng ngoại tệ đổ vào trong nước sẽ làm tăng lượng cung tiền tệ lẫn lượng cầu hàng hoá và dịch vụ tương ứng. “Hợp lực” của những yếu tố đó sẽ tạo nên những xung lực lạm phát mới do tính chất “quá nóng” của tăng trưởng kinh tế gây ra.

    Thứ tư, cần tính đến tác động kinh tế-xã hội và môi trường tổng hợp của các dự án FDI, nhất là các dự án dùng nhiều đất nông nghiệp, tạo áp lực thất nghiệp và là nguồn phát thải, gây ô nhiễm môi trường lớn trong tương lai. Đặc biệt, các dự án xây dựng sân golf ở đồng bằng, vùng đất màu mỡ và những dự án “bán bờ biển” cho các nhà kinh doanh du lịch nước ngoài rất dễ làm tổn thương đến lợi ích lâu dài của các thế hệ tương lai.

    1.2.2     Thực trạng thu hút và sử dụng vốn FDI

    • Số vốn FDI đăng kí

    (Theo báo cáo của Cục Đầu tư nước ngoài, Bộ Kế hoạch và Đầu tư)

    Năm 2006 cả nước thu hút được 10,2 tỷ USD vốn đăng ký.

    Năm 2007 tăng lên 20,3 tỷ USD. Tăng 100% so với năm 2006 với 1406 dự án được cấp giấy chứng nhận đầu tư.

    Năm 2008 đạt kỷ lục trên 64 tỷ USD, tăng trên 5 lần so với năm 2006 với 1171 dự án được cấp giấy chứng nhận đầu tư.

    Năm 2009, ước đạt 21,48 tỷ USD bằng 1/3 so với năm 2007.

    Trong quí 1 năm 2010 vốn đăng ký là 2,139 tỷ USD, bằng 29% so với cùng kỳ năm 2009.

    • Cơ cấu FDI trong nền kinh tế
    1. Theo khu vực kinh tế

    Khu vực công nghiệp và xây dựng chiếm 56,7%,

    Khu vực dịch vụ chiếm 41,8%,

    Khu vực nông – lâm – ngư nghiệp chỉ chiếm 1,2% tổng vốn đăng ký.

    Dựa vào số liệu trên, ta nhận thấy có sự phân hóa nguồn vốn FDI ở các khu vực kinh tế. Nguồn vốn FDI chủ yếu tập trung vào lĩnh vực công nghiệp và xây dựng, dịch vụ; trong khi ngành nông – lâm – ngư nghiệp chiếm tỷ lệ vốn đầu tư FDI rất thấp.

    Ngoài ra, ta cũng có thể nhận thấy hiện trạng sau đây: Luồng vốn FDI vẫn tiếp tục chảy vào lĩnh vực bất động sản và du lịch. Đây là lĩnh vực chiếm rất nhiều diện tích trong đó có cả diện tích đất nông nghiệp có giá trị tăng cao vì nằm ở những khu đô thị lớn, khu công nghiệp tập trung, khu du lịch. Trong các dự án đầu tư vào bất động sản, nguồn vốn thực các doanh nghiệp đầu tư vào chỉ khoảng 15% đến 20%, còn lại chủ yếu là vay của các ngân hàng thương mại và huy động từ khách hàng. Thế nhưng kiểu kinh doanh này lại đem lại lợi nhuận rất cao, làm xuất hiện tình trạng một lượng lớn vốn FDI đổ vào các dự án bất động sản có thể phá vỡ quy hoạch phát triển trong lĩnh vực này và dẫn đến nhiều hệ lụy. Riêng trong năm 2008, ước tính khoảng 30% tổng vốn đầu tư đã thực hiện nằm trong ngành bất động sản và khách sạn, so với 13% đầu tư vào ngành công nghiệp nhẹ và 3% trong ngành nông nghiệp và thực phẩm. Đến năm 2009 con số FDI đầu tư vào bất động sản đã tăng lên 40%. Những khu vực này không tạo được nhiều việc làm và có xu hướng thâm dụng nhập khẩu, gây áp lực lên cán cân thanh toán. Thực trạng này dẫn tới hệ lụy là lạm phát, thất nghiệp đã tác động trực tiếp đến chi phí sinh hoạt và tiền lương thực tế.

    1. Theo địa phương

    Cơ cấu FDI theo vùng có sự chuyển dịch tích cực. Ngoài hai vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ và Đông Nam Bộ, nguồn vốn FDI thời gian gần đây đã dịch chuyển đáng kể sang một số điạ bàn khác thuộc các tỉnh Duyên hải miền Trung và Đồng bằng sông Cửu Long như Ninh Thuận, Hà Tĩnh, Thanh Hoá, Phú Yên, Kiên Giang…  là những địa bàn gặp nhiều khó khăn hơn.

    • Thực trạng thu hút đầu tư hiện nay
    • Về công tác quy hoạch:

    Nhiều địa phương cấp phép tràn lan, khai tăng vốn đăng ký của dự án để có thành tích, dẫn đến việc cấp quá nhiều giấy phép cho các dự án có cùng một loại sản phẩm mà không tính đến khả năng của thị trường, gây lãng phí, hiệu quả đầu tư thấp ( đơn cử như trường hợp cấp phép các dự án sản xuất thép, sân Golf, dự án cảng biển…). Các ưu đãi quá mức về thuế (đã biến tướng để tránh các quy định của Nhà nước về thuế), đất đai, lao động… được nhiều tỉnh  tự ý “phá rào” đưa ra làm thiệt hại quyền lợi đất nước.

    Hiện nay, một số địa phương chạy đua thu hút vốn đầu tư dẫn đến tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Các địa phương này tìm mọi cách để thu hút FDI; họ thực hiện những ưu đãi quá mức cần thiết làm cho nguồn tài nguyên thiên nhiên, sinh thái, du lịch vô giá của đất nước có thể bị bán rẻ. Hệ quả là phần lợi nhuận mang lại cho Việt Nam từ FDI không tương xứng với giá trị của nguồn tài nguyên vĩnh viễn bị mất đi. Mặt khác, một số dự án đầu tư không được kiểm duyệt kĩ dẫn đến hậu quả là không những chất lượng dự án không cao, không tạo ra được nhiều việc làm và giá trị xuất khẩu mà thậm chí còn gây ô nhiễm môi trường nghiêm trọng.

    Trong khi dòng vốn FDI tiếp tục đổ vào Việt Nam thì số việc làm được tạo ra vẫn có tăng, song chủ yếu lại là lao động rẻ mạt, không có kỹ năng. Theo điều tra năm 2007, các công ty nước ngoài đầu tư ở Việt Nam nhận cả những công nhân mù chữ và đã mở các lớp “xóa mù” chỉ để đảm bảo công nhân có thể đọc được các thông báo an toàn và những chỉ dẫn cơ bản. Về danh nghĩa, các doanh nghiệp FDI được tiếng là thu hút nhiều lao động nhưng thực chất hiện nay các doanh nghiệp này đang tìm cách khai thác triệt để nguồn lao động rẻ tiền, “vắt kiệt” mồ hôi của công nhân mà không quan tâm đào tạo trình độ và kỹ năng cho họ. Trên thực tế, mặc dù khu FDI thu hút 1,7 triệu lao độngnhưng đều là những lao động không được đào tạo hoặc chỉ được đào tạo ngắn ngày. Một điểm bất cập khác là dòng vốn đầu tư nước ngoài hầu như chỉ rót vào những ngành có công nghệ tương đối thấp, nặng về lắp ráp, gia công mà một số doanh nghiệp thực chất là các phân xưởng của công ty mẹ bên nước ngoài.

    • Về vấn đề đất đai và công tác giải phóng mặt bằng:

    Công tác giải phóng mặt bằng là mặt hạn chế chậm được khắc phục. Nhiều địa phương đang lâm vào tình trạng khó khăn trong việc bố trí đủ đất cho các dự án quy mô lớn như đã cam kết trước khi cấp phép đầu tư. Việc thu hồi đất, tái định cư, giải phóng mặt bằng và xây dựng các công trình ngoài hàng rào kết nối vào khu vực dự án đầu tư đang là khó khăn lớn nhất đối với việc triển khai một số dự án FDI quy mô lớn hiện nay.

    Vấn đề quy mô vốn và diện tích sử dụng đối với một số dự án FDI quy mô lớn cũng đang là vấn đề đặt ra cần phải được xem xét một cách nghiêm túc. Việc khai tăng nhu cầu sử dụng đất sẽ tạo ra áp lực lớn cho nhà nước về tài chính cũng như các vấn đề xã hội trong quá trình giải phóng mặt bằng khu vực dự án, đồng thời cũng gây lãng phí nguồn lực về đất đai của quốc gia vốn ngày càng hạn hẹp. Không nên chia bãi biển cho các dự án quá nhỏ, manh mún (như ở “thành phố resort” Phan Thiết), cũng không nên tạo đặc quyền cho các dự án quá lớn, trải khắp một bãi biển rộng (như đoạn đường từ Đà Nẵng đi Cửa Đại, Hội An), vì như vậy sẽ làm cho các dự án nhỏ không đủ quy mô để phát huy lợi thế về thiên nhiên của địa phương và hiệu quả không cao, còn các dự án lớn thì tạo nguy cơ chiếm dụng đất trong tương lai, khi các bãi biển của chúng ta trở thành những khu du lịch có sức hút, những mảnh đất hiện tại được cấp với giá thấp sau này sẽ biến những người chủ sở hữu trở thành những kẻ thống trị những bãi biển giàu có đó.

    • Về xúc tiến đầu tư:

    Công tác xúc tiến đầu tư trong thời gian qua còn nhiều bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thực sự hiệu quả, nội dung và hình thức chưa phong phú, còn chồng chéo, mâu thuẫn gây lãng phí nguồn lực.

    • Thực trạng thực hiện vốn FDI
    1. Số vốn FDI thực hiện

    Vốn thực hiện của các dự án cũng có sự tăng trưởng đáng kể:

    • Năm 2006 là 4,1 tỷ USD
    • Năm 2007 đạt 8 tỷ USD
    • Năm 2008 đạt 11,5 tỷ USD,( gấp gần 3 lần năm 2006 va đạt mức cao nhất trong hơn 20 năm qua)
    • Năm 2009 ước đạt 10 tỷ USD số vốn này chỉ giảm khoảng trên 10% so với năm 2008. Đây là kết quả đáng khích lệ trong điều kiện vốn FDI quốc tế giảm nhiều và FDI của nhiều nước trong khu vực giảm 20-30%. Thực trạng này phản ánh độ tin cậy khá cao của các nhà đầu tư nước ngoài đối với Việt Nam, và với triển vọng tình hình kinh tế – xã hội năm 2010 được dự báo khá lạc quan có thể hy vọng FDI sẽ lại khởi sắc mạnh mẽ tại Việt Nam.

    Tuy nhiên tốc độ giải ngân vốn vay còn rất thấp: Tỷ lệ giải ngân so với vốn đăng ký của năm 2006 là 46,6%, năm 2007 là 37,6%, năm 2008 là 17,9% năm 2009 là 46,6% . Báo cáo tình hình FDI 3 tháng đầu năm 2010 vừa được công bố cho thấy, giải ngân vốn FDI trong tháng 3/2010 đã nhảy một bước dài khi đạt kỷ lục 1,4 tỷ USD nâng tổng số vốn FDI giải ngân trong quí 1 năm 2010 lên 2,5 tỷ USD.

    Tỷ lệ vốn giải ngâp thấp, theo đánh giá của các chuyên gia là một trong những biểu hiện rõ nét nhất của suy giảm kinh tế Việt Nam và tác động của khủng hoảng kinh tế toàn cầu đến nước ta cùng với xuất nhập khẩu suy giảm, chứng khoán khó khăn.

    Theo tiến sĩ Lê Đăng Doanh “Tốc độ giải ngân không theo kịp nguồn tiền đổ vào khiến chúng ta đang đứng trong một vòng luẩn quẩn. Ngân hàng sẽ tăng lãi suất huy động dẫn đến việc tăng lãi suất cho vay. Gánh nặng này đè lên vai các doanh nghiệp và họ “chia sẻ” nó sang hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ… khiến cho giá cả tăng vọt và kẻ chịu trận cuối cùng chính là người tiêu dùng”.

    1. Hiệu quả của các dự án đầu tư

    Từ khi FDI vào Việt Nam, khối doanh nghiệp có FDI được kỳ vọng sẽ là lực lượng giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, tạo vốn và kích thích chuyển giao và đổi mới công nghệ cho nền kinh tế. Nhưng trên thực tế, một báo cáo mới đây của Công ty Chứng khoán Artex, trong giai đoạn 10 năm từ 1999 đến 2009, đặc biệt trong ba năm từ 2007 – 2009, đã đánh giá: “khu vực FDI kém hiệu quả nhất, hầu như các doanh nghiệp FDI đều lỗ”. Tại sao lại như vậy?

    Có một bộ phận những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài sử dụng những hình thức rất tinh vi được gọi là “chuyển giá ” để trốn thuế. Chuyện này thường xảy ra trong các công ty con đặt tại Việt Nam và công ty mẹ đặt tại nước ngoài.

    Các cuộc điều tra cũng đã cho thấy, khi nhập hàng vào gia công, các công ty con thường khai khống giá thành nguyên liệu nhập của công ty mẹ lên rất cao và khai thấp đi giá bán hàng khi xuất; kê khai giá nhập thiết bị cao chót vót để rồi hạch toán khấu hao lớn, làm tăng chi phí giá thành sản phẩm, dẫn đến việc trong sổ sách chứng từ kế toán họ triền miên khai thua lỗ.

    • Tác động đến sự phát triển kinh tế
    1. Tác động đến môi trường, tài nguyên, sinh thái

    Một trong những tác động tiêu cực nhất của FDI đối với nước nhận đầu tư là những ảnh hưởng về môi trường. Hiện nay, hệ thống xử lý nước thải, sự cố tràn dầu,…  trong các dự án FDI đều gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến hệ sinh thái trong khi các chương trình giám sát, xử phạt vẫn chưa được thực hiện một cách toàn diện.

    FDI cũng ảnh hưởng tới đa dạng sinh thái, sinh học, tài nguyên nước, thuỷ sản, khí hậu và gia tăng ô nhiễm các lưu vực sông. Các khu công nghiệp mở rộng làm diện tích rừng bị thu hẹp, cuộc sống và  nơi cư trú của các động – thực vật hoang dã đã bị xáo trộn, phá hủy.

    Sự việc công ty Vedan phá hoại môi trường Việt Nam suốt 14 năm được lấy làm ví dụ điển hình nói về tác động của các doanh nghiệp FDI tới môi trường Việt Nam và việc quản lý của các cấp chính quyền với các dự án đầu tư . Sự vi phạm nghiêm trọng những quy chuẩn về bảo vệ môi trường của nhiều công ty, tổ chức sản xuất kinh doanh hiện nay và sự làm ngơ của chính quyền địa phương đã , đang, và sẽ phá hủy những tài sản chung của xã hội chỉ để phục vụ mục đích riêng của một nhóm người thiểu số .

    “Không chỉ có Vedan, thống kê hiện nay trong số hơn 100 khu công nghiệp ở Việt Nam có đến 80% đang vi phạm các quy định về môi trường. Bộ TN&MT đã, đang và sẽ tổ chức nhiều đoàn thanh tra đi khắp các địa phương, lập danh sách đen các cơ sở gây ô nhiễm nghiêm trọng, có khả năng bị đóng cửa, trong đó sẽ đặc biệt chú ý đến các điểm nóng về môi trường hiện nay như sông Thị Vải, Khánh Hoà, lưu vực sông Nhuệ, sông Đáy….” – Thứ trưởng Bộ TN&MT Trần Hồng Hà cho biết. Sự “đặc biệt chú ý” này có thể giải quyết được bao nhiêu phần trăm tình trạng ô nhiễm nghiêm trọng đang hiện hữu ở các khu công nghiệp? Và tại sao lại chỉ quan tâm đến những doanh nghiêph gây ô nhiễm “ nghiêm trọng”? Chúng ta cần phải có những biện pháp thiết thực chứ không phải là những lời nói suông như thế. Tài nguyên thiên nhiên, sinh thái của nước ta có thể bi bán rẻ cho đến khi có một biện pháp được thực hiên một cách hiệu quả để giải quyết thực trạng này, nếu không thì cái giá phải trả có thể lớn hơn rất nhiều so với lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng ngắn hạn.

    1. Tác động đến dân cư những vùng có dự án đầu tư

    Các cộng đồng dân cư nghèo ven biển buộc phải hy sinh nhà cửa, ruộng vườn để nhường chỗ cho những resort 5 sao lộng lẫy hay các sân golf thênh thang, có được đền bù thỏa đáng hay không? Thật sự là không thể không lo ngại khi hàng loạt mảnh đất đắc địa chạy dọc “mặt tiền” bờ biển Quảng Nam, Đà Nẵng đều được “cắt” để “chia lô” cho các dự án resort, sân golf, khu biệt thự có vốn đầu tư nước ngoài.

    Khi các dự án đến các địa phương, diện tích đất nông nghiệp bị thu hồi, nông dân – đối tượng đông nhất trong xã hội mà trên 83% lao động chưa qua đào tạo bị mất kế sinh nhai, khiến cho nền kinh tế phải đối mặt với tỷ lệ thất nghiệp ngày càng gia tăng. Tình trạng thiếu việc làm khiến thu nhập và mức sống của nông dân ngày càng thấp tương đối so với mặt bằng chung của xã hội, làm gia tăng khoảng cách giàu nghèo.

    • Tình hình đình chỉ, giảm tiến độ, xin rút dự án

    Tình hình đình chỉ, giảm tiến độ, xin rút dự án cũng là một trong những nguyên nhân gây nên tình trạng chỉ số ICOR  của khu vực FDI rất cao,làm giảm hiệu quả dầu tư của khu vực này. Để có cái nhìn toàn diện về vấn đề nay, hãy xem xét một số ví dụ sau đây:

    Vào thời điểm cấp phép, tháng 3/2007, dự án xây dựng nhà máy thép cán nóng liên doanh trị giá 527 triệu USD của Tập đoàn ESSAR Steel, Ấn Độ (65% vốn) với Tổng Công ty Thép Việt Nam (20% vốn) và Tổng Công ty Cao su Việt Nam (15% vốn) đã hoàn chỉnh hồ sơ mời thầu để có thể khởi công vào cuối năm 2007. Đáng tiếc là việc vay vốn ngân hàng của ESSAR bị trục trặc nên dự án đã không động thổ được. Năm 2008, đối tác này đã đề nghị tạm dừng triển khai dự án để nhượng bớt phần vốn pháp định cho đối tác khác. Đến nay, tập đoàn đã phải xin rút tên ra khỏi dự án và nếu như 2 tổng công ty của Việt Nam không xoay xở được thì dĩ nhiên, dự án cũng có nguy cơ bị huỷ bỏ.

    Dự án khổng lồ gần 10 tỷ USD – khu liên hợp thép Cà Ná tại huyện Ninh Phước, tỉnh Ninh Thuận cũng sẽ bị rút giấy phép đầu tư. Đây cũng là dự án FDI có qui mô vốn lớn nhất từ trước tới nay. Dự án là “sản phẩm” liên doanh giữa Tập đoàn Công nghiệp Tàu thuỷ Vinashine (30% vốn) và Tập đoàn Lion Group – Diverssifie Holding Behard (70% vốn) của Malaysia.

    Dự án liên hợp thép Tycoon – E.United ở Dung Quất, Quảng Ngãi, được cấp phép vào tháng 9/2006 với tổng vốn 1,2 tỷ USD, dự án này đã gây xôn xao dư luận và khởi động cho một chuỗi các dự án FDI “tỷ đô” ồ ạt vào Việt Nam sau đó .Thực tế, nhà máy thì chẳng thấy đâu, chỉ thấy sự thay đổi như chong chóng của phía các nhà đầu tư. Ban đầu, chủ đầu tư là liên doanh giữa Tập đoàn Tycoon (Đài Loan) và Jinnan (Trung Quốc). Chỉ sau gần 1 năm, Jinnan đã rút tên khỏi dự án và thay vào đó là Công ty E-United của Đài Loan với tỷ lệ góp vốn là 90%. Tycoon chỉ còn góp 10% vốn, đồng thời, nâng vốn đăng ký đầu tư lên 3 tỷ USD.

    Mỗi dự án liên hợp thép đã chiếm ít nhất từ 1000-3000 ha đất, chưa kể diện tích cảng biển và các ngành công nghiệp hỗ trợ. Khi dự án bị treo thì đồng nghĩa một diện tích đất lớn, cái mà nghìn hộ dân đã phải nhường mặt bằng, đã bị chiếm dụng trong nhiều năm, lãng phí hiệu quả kinh tế có thể thu được trên mảnh đất đó, làm lỡ mất cơ hội cho các nhà đầu tư khác đủ năng lực hơn và lỡ cả cơ hội có được lợi nhuận nếu như dự án đúng tiến độ.

    Cùng với thép, vốn FDI đổ quá nhiều vào bất động sản nằm trong tầm soi của nhiều chuyên gia kinh tế. Đây là những dự án đầu tư không lành mạnh, không có ích cho sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam, không tạo ra nhiều giá trị gia tăng, không chuyển giao công nghệ cao trong khi lại chiếm dụng nhiều đất đai.

    Chẳng hạn như dự án về khách sạn Lotus. Dự án có tổng vốn đầu tư là 500 triệu USD, nằm trong diện các công trình trọng điểm chào đón Đại lễ 1000 năm Thăng Long- Hà Nội. Dự án đã được cấp phép cho nhà đầu tư Riviera Corporation của Nhật Bản vào năm 2007 và nhà đầu tư này đã cam kết sẽ hoàn thành công trình vào cuối năm 2009. Thế  nhưng, tin tức trên VietNamNet cho thấy Riviera Corporation đã chính thức có văn bản xin rút tên khỏi dự án. Lý do chính vẫn là không thu xếp được tài chính.

    Cũng nằm trong mục tiêu hướng tới đại lễ 1000 năm Thăng Long- Hà Nội và cũng đứng trước nguy cơ đổ bể là dự án tổ hợp trung tâm thương mại, văn phòng cho thuê cao 65 tầng mang tên Hanoi City Complex của nhà đầu tư Coralis, Luxembourg. Vào thời điểm được cấp phép cuối năm 2006 với tổng vốn đăng ký 114 triệu USD, tổ hợp này đã được quảng cáo hoa mỹ là toà nhà chọc trời của Hà Nội, là dự án có qui mô vốn FDI lớn nhất của Hà Nội. Nhà đầu tư đã cam kết sẽ triển khai trong 3 năm và phấn đấu hoàn thành trước năm 2010.

    Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung uơng, Bộ Kế hoạch đầu tư đã bóc tách các con số này: năm 2008, ước khoảng 70%  vốn của các dự án  FDI đều là vốn vay, trong đó, một phần không nhỏ là vay trong nước. Một trong các hệ lụy, theo phân tích của chuyên gia kinh tế Lê Đăng Doanh, là số vốn FDI được công bố không phản ánh đúng đồng vốn thực mà các công ty nước ngoài đầu tư vào Việt Nam.Điều nay dẫn đến khi nguồn vốn trong nước bị thiếu hụt thì các dự án cũng chỉ có cách là nằm chờ hoặc rút lui. Hậu quả để lại, tất nhiên lại là nhân dân. Đây là hệ quả của việc cấp phép dễ dãi tại các địa phương. Việc thẩm định năng lực chủ đầu tư của chính quyền cấp tỉnh rõ ràng là có vấn đề.

    Nhìn chung, tuy Việt Nam thu hút được nhiều vốn FDI nhưng sự phân bổ vốn lại không đều giữa các ngành, nghề, các thành phần kinh tế. Việc giải ngân vốn cững chưa hiệu quả, quy trình xem xét và thẩm định dự án còn nhiều bất cập. Các yếu tố trên dẫn đến kết quả là việc sử dụng vốn FDI của Việt Nam không hiệu quả.

    1.2.3     Nguyên nhân sử dụng vốn FDI không hiệu quả

    Bên cạnh những nguồn lực nội tại của ngành kinh tế, FDI giữ một vai trò quan trọng, góp phần làm tăng tổng vốn đầu tư, tăng kim ngạch xuất khẩu, tạo thêm công ăn việc làm cho người lao động, góp phần thu ngân sách nhà nước và ổn định kinh tế vĩ mô. Một câu hỏi được đặt ra là: liệu nguồn vốn này đã được sử dụng một cách hiệu quả? Theo dõi số liệu kể từ khi Việt Nam gia nhập WTO thì chúng ta dễ dàng nhận thấy lượng vốn đầu tư đã gia tăng đáng kể, với mức kỉ lục của năm 2008 hơn 64 tỉ USD. Nhưng lượng giải ngân chưa nhiều; việc sử dụng vốn chưa thực sự đạt hiệu quả.

    Ta có hai chỉ số chính để đo lường hiệu quả của đầu tư FDI: ICOR (đo lường hiệu quả đầu tư, tính trên lượng vốn cần tăng thêm để đạt mức gia tăng một đơn vị sản lượng) và TFP (hệ số năng suất các nhân tố tổng hợp). ICOR càng cao thì càng là dấu hiệu xấu, chứng tỏ vốn đầu tư trở thành yếu tố quá quan trọng trong khi các nhân tố tăng trưởng khác lại không phát huy. Ngược lại, TFP càng cao càng là dấu hiệu tốt. Trong 10 năm (1999-2009), ICOR của khu vực nhà nước, tư nhân và FDI lần lượt là: 7,76; 3,54; và 7,91. Nhìn ra thế giới, ICOR trung bình của nhóm tăng trưởng cao chỉ có 3,6. Vậy Khối FDI có chỉ số ICOR cao nhất và điều đó chứng tỏ hiệu quả  là thấp nhất. Còn về khía cạnh chuyển giao công nghệ, giai đoạn 2004-2009, hệ số TFP của các khu vực kinh tế nhà nước, tư nhân và doanh nghiệp có FDI lần lượt là: 8,6; 3,1 và -17,6. Hệ số TFP của khối nhà nước cao nhất cho thấy mặc dù vốn đầu tư rót vào khu vực này nhiều (đầu tư không hiệu quả) nhưng sự chuyển giao công nghệ là có thật. Nói cách khác, doanh nghiệp công “cũng có mang lại đổi mới công nghệ”. Trong khi ở khối FDI thì chỉ số này lại âm (-17,6). “Như thế nghĩa là ở khu vực có vốn đầu tư nước ngoài, sự tăng trưởng chủ yếu nhờ các yếu tố khác, ví dụ lao động rẻ mạt, chứ không phải do công nghệ. Trên thực tế, khảo sát ở nhiều doanh nghiệp FDI cho thấy máy móc, công nghệ được đối tác nhập vào Việt Nam đều cũ kỹ hoặc đã khấu hao hết”.

    Đó là một thực trạng đã và đang tồn tại. Bên cạnh đó, việc sử dụng nguồn vốn này còn gặp nhiều khó khăn, báo điện tử Vneconomy có điểm qua  các “nút thắt” lớn trong vấn đề này:

    Thứ nhất, hệ thống luật pháp, chính sách về đầu tư, kinh doanh vẫn còn một số điểm thiếu đồng bộ và nhất quán giữa các luật chung và luật chuyên ngành. Bên cạnh đó thủ tục hành chính rườm rà, nhiêu khê là một cản trở không nhỏ. Bài “Thủ tục hành chính “ngáng chân” doanh nghiệp FDI” số ra ngày 21/05/2009 trên báo Đời sống & Pháp Luật: “Phó Chủ tịch Hiệp hội doanh nghiệp Hàn Quốc tại Việt Nam cho hay, qua khảo sát ý kiến thì có 5% doanh nghiệp Hàn Quốc có ý định giảm qui mô kinh doanh ở Việt Nam và có 2% doanh nghiệp muốn chuyển đầu tư từ Việt Nam sang nước khác.” Thủ tục hành chính phức tạp như chuyện giải thích về luật rất khác nhau là một trong những lý do lớn để số doanh nghiệp Hàn Quốc này muốn rời bỏ Việt Nam trong tương lai.

    Thứ hai, công tác quy hoạch lãnh thổ, ngành nghề, lĩnh vực, sản phẩm còn yếu và thiếu, đặc biệt trong bối cảnh phân cấp triệt để việc cấp phép và quản lý đầu tư về các địa phương, dẫn đến tình trạng mất cân đối chung.

    Thứ ba, sự yếu kém của hệ thống cơ sở hạ tầng ngoài hàng rào là nhân tố quan trọng gây tâm lý lo ngại của các nhà đầu tư. Thông thường các nhà đầu tư tính toán, thực hiện tiến độ xây dựng công trình dự án theo tiến độ xây dựng công trình hạ tầng ngoài hàng rào, đặc biệt là hệ thống cấp điện, nước, đường giao thông, cảng biển phục vụ nhu cầu sản xuất và xuất nhập khẩu hàng hóa để tránh tình trạng công trình dự án xây dựng xong không đưa vào vận hành được do hệ thống cơ sở hạ tầng ngoài hàng rào không đáp ứng yêu cầu,

    Thứ tư, tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực đã qua đào tạo, đặc biệt là công nhân kỹ thuật và kỹ sư ngày càng rõ rệt, không chỉ xảy ra ở các khu kinh tế mới hình thành như Chân Mây, Dung Quất, Nhơn Hội… mà còn ở cả những trung tâm công nghiệp như Hà Nội, TP.HCM, Đồng Nai, Bình Dương…

    Theo nguồn tin từ trang tinmoi.vn thì việc tìm kiếm lao động lành nghề, nhân lực quản lý cấp trung gian có trình độ là vấn đề đau đầu của đa số các Doanh nghiệp FDI. Phó Chủ tịch Hiệp hội DN Thái Lan tại Việt Nam, ông Panat Krairojananan lo lắng, các DN nước ngoài khi mới đến Việt Nam, đôi khi vẫn phải thuê người nước ngoài vào làm, bởi lẽ họ khó mà tìm được người giỏi ở Việt Nam ngay. Tuy nhiên, mức thuế thu nhập cá nhân  đối với lao động nước ngoài khá cao, xu hướng sắp tới là công ty Thái Lan sẽ phải cắt giảm lao động nước ngoài và họ sẽ phải tìm người Việt Nam cho các vị trí quan trọng. Thế nhưng, đây là việc vốn dĩ vô cùng khó, bởi vì: “Một số sinh viên Việt Nam đã ra trường mà những tính toán cơ bản lại không tính được”( Harry Beirnaert, Chủ tịch Hiệp hội DN Bỉ – Luxembourg tại Việt Nam).

    Trong thực tế, các doanh nghiệp nước ngoài hầu như chỉ mới khai thác nguồn lao động chi phí thấp chứ chưa thực hiện nhiều việc chuyển giao kỹ thuật công nghệ cao và đào tạo nhân lực để phát triển công nghiệp nội địa. TS. Nguyễn Quang Hồng, Đại học Kinh tế quốc dân đã dẫn kết quả một cuộc khảo sát của Diễn đàn phát triển Việt Nam (VDF) được thực hiện trong hơn 100 doanh nghiệp điện tử gần đây, cho thấy các công ty trong nước tuyển dụng từ 10 – 64% lao động có trình độ cao đẳng trở lên, trong khi đó con số tuyển dụng cùng trình độ tương ứng ở khu vực FDI chỉ ở mức từ 4 – 10%.

    Sau sự kiện Công ty Sanyo thành lập nhà máy sản xuất linh kiện điện tử đầu tiên bằng  vốn FDI, các ngành công nghiệp Việt Nam cơ bản vẫn chỉ sản xuất được những mặt hàng đơn giản, những sản phẩm công nghệ cao cũng mới chỉ là lắp ráp. Chính vì các công đoạn cần kỹ thuật cao chưa phải do lao động Việt Nam đảm nhận, nên việc học hỏi, tích lũy kinh nghiệm qua thực tế sản xuất ở các doanh nghiệp FDI của nhân lực trong nước chưa được nhiều. Xu hướng của các doanh nghiệp sử dụng lao động nước ngoài đang tăng lên, trong đó gần 50% lao động phổ thông và chỉ có gần 45% có trình độ đại học trở lên.

    Báo cáo của Nhóm nghiên cứu Viện Kinh tế Tp.HCM (nay là Viện Nghiên cứu phát triển), cho biết lao động không có chuyên môn kỹ thuật tại Tp.HCM đến năm 2010 chiếm tỷ lệ khoảng 65,6%; lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật kể cả công nhân kỹ thuật, trung cấp, cao đẳng và đại học chỉ khoảng 34,4%. Vì vậy, vấn đề cấp thiết hiện nay là phải có giải pháp để tăng cường năng lực kỹ thuật cho lao động Việt Nam để tiếp thu công nghệ từ các doanh nghiệp FDI.

    Thứ năm, công tác giải phóng mặt bằng là mặt hạn chế chậm được khắc phục trong môi trường đầu tư của ta. Trên thực tế, công tác quy hoạch sử dụng đất đã được các địa phương quan tâm nhưng vẫn còn thiếu và chưa đồng bộ với quy hoạch ngành, chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế – xã hội của địa phương nói chung và yêu cầu  thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn FDI nói riêng. Nhiều địa phương đang lâm vào trình trạng khó khăn trong việc bố trí đủ đất cho các dự án quy mô lớn như đã cam kết trước khi cấp Giấy chứng nhận đầu tư.

    Việc đền bù thu hồi đất, tái định cư, giải phóng mặt bằng và xây dựng các công trình hạ tầng ngoài hàng rào kết nối vào khu vực dự án đầu tư đang là khó khăn lớn nhất đối với triển khai một số dự án FDI quy mô lớn hiện nay, đặc biệt đối với dự án 100% vốn nước ngoài. Bên cạnh đó là tình trạng cho thuê đất với “giá rẻ bất ngờ” của một số địa phương, điển hình là vụ việc xảy ra ở tỉnh Quảng Nam. Tỉnh này đã cho một doanh nghiệp nước ngoài thuê đất với giá 2,75 đồng một năm trên 1 mét vuông, rẻ hơn gấp nhiều lần so với giá 1 điếu thuốc lá- báo điện tử Vietnamnet đã đưa tin.

    Thứ sáu, chủ trương phân cấp trong quản lý nhà nước đối với lĩnh vực đầu tư nước ngoài là đúng đắn. Tuy nhiên, trong điều kiện hệ thống quy hoạch chưa đồng bộ, kịp thời, năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ nhà nước trong lĩnh vực đầu tư nước ngoài tại một số địa phương còn yếu, thiếu và chưa đồng bộ nên đã nảy sinh vấn đề cạnh tranh thiếu lành mạnh trong việc thu hút đầu tư nước ngoài, thiếu sự liên kết vùng, khu vực, ảnh hưởng đến cơ cấu ngành, lĩnh vực đầu tư.

    Một số địa phương không thẩm tra kỹ về năng lực của các nhà đầu tư trong các dự án có quy mô lớn, chạy đua với nhau trong việc cấp phép các dự án lớn có quy mô hàng tỷ USD. Do vậy, khả năng triển khai các dự án này sẽ rất khó khả thi theo đúng cam kết của nhà đầu tư.

    Thứ bảy, việc xử lý chất thải của các dự án đầu tư nước ngoài tập trung tại các khu công nghiệp tập trung thuộc vùng kinh tế trọng điểm đã và đang ảnh hưởng nhất định đến môi trường tự nhiên cũng như xã hội, trong đó đặc biệt là đối với các dự án sản xuất quy mô lớn.

    Cuối cùng, công tác xúc tiến đầu tư trong thời gian qua còn nhiều bất cập, thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thực sự hiệu quả, nội dung và hình thức chưa phong phú, còn chồng chéo, mâu thuẫn gây lãng phí nguồn lực. Nguyên nhân chính là do chưa có một chiến lược tổng thể về xúc tiến đầu tư, làm cho công tác xúc tiến đầu tư thiếu một tầm nhìn dài hạn, có tính hệ thống; trình độ cán bộ làm công tác xúc tiến đầu tư còn hạn chế, thiếu cơ sở vật chất và điều kiện hoạt động; công tác quản lý nhà nước và cơ chế phối hợp giữa các Bộ, ngành, địa phương trong công tác xúc tiến đầu tư chưa thực sự hiệu quả, nhiều nội dung chưa được xác định rõ ràng do còn thiếu một văn bản pháp luật quy định cụ thể về vấn đề này.

    Cũng theo bài “Cảnh báo hiệu quả của FDI” trên trang đời sống & Pháp luật, hiệu quả đầu tư thấp còn có nguyên nhân rất lớn từ phía công tác quản lý, thanh tra, giám sát trong đầu tư và xây dựng ở các ngành, các cấp rất yếu kém. Việc thẩm định các dự án đầu tư nước ngoài ở các địa phương đang “thoáng” tới mức không cân nhắc thật cẩn trọng ba yếu tố mấu chốt: quỹ đất; vấn đề đào tạo và sử dụng lao động tại chỗ; chất lượng sản phẩm đầu ra. Hai yếu tố sau có liên quan trực tiếp tới công nghệ. Tuy nhiên việc “thoáng” như thế đã gây ra hệ quả là các công ty ở Việt Nam giống như các “phân xưởng” của công ty mẹ ở nước ngoài: lương lao động  rất rẻ, bệnh nghề nghiệp nhiều. Có nhà máy mấy chục ngàn công nhân mà chỉ khoảng ba chục người được đi nước ngoài vài tuần gọi là “đào tạo”, nhập các máy móc, trang thiết bị cũ kỹ, lạc hậu. Như vậy việc quản lý yếu kém của các nhà chức năng đã dẫn tới việc biến nước ta thành nơi chứa dựng các thiết bị lạc hậu và tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nước ngoài tận dụng nguồn nhân công rẻ mạt ở nước ta để sinh lợi cho họ. Chính “Bộ KH-ĐT cũng thừa nhận rằng phẩm chất đạo đức của một bộ phận cán bộ quản lý đầu tư và xây dựng còn kém, thường lợi dụng những kẽ hở của cơ chế chính sách, lợi dụng chức quyền, vị trí công tác để trục lợi bất chính nhưng lại chưa được xử lý triệt để.”- theo báo dautuxaydung.com.

    Như vậy để đạt được hiệu quả cao có lẽ phải bắt đầu từ việc xem lại cơ chế chính sách trong quản lý đầu tư và tính nghiêm minh trong việc thực thi pháp luật. Đồng thời việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng cũng là một vấn đề cấp thiết cần quan tâm.

    1.3       KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP

    1.3.1     Kiến nghị

    1.3.2     Giải pháp

    Trên cơ sở những phân tích tổng quan, tình hình, thực trạng sử dụng FDI … ở Việt Nam, các nhà kinh tế, các chủ doanh nghiệp, các chuyên viên phân tích đã đưa ra một số giải pháp để giải quyết tình trạng sử dụng nguồn vốn FDI sẵn có không hiệu quả  như sau:

    Thứ nhất, cơ sở hạ tầng cần được nâng cấp nhanh chóng, đặc biệt là các cảng biển và nhà máy điện. Mạnh dạn hơn nữa trong việc cho phép và khuyến khích doanh nghiệp tư nhân tham gia phát triển hạ tầng, nhất là những công trình hạ tầng đang xây dựng dở dang và đã kéo dài nên được hoàn thành tránh sự lãng phí không đáng có.

    Thứ hai, rất nhiều ý kiến từ phía các doanh nghiệp và các đối tác nước ngoài có liên quan đều lo ngại về những luật lệ và quy định mới, do đó cần đẩy mạnh cải cách hành chính, bãi bỏ các thủ tục không cần thiết.

    Thứ ba, cần công khai, minh bạch mọi chính sách, cơ chế quản lý. Trong đó, cần rà soát lại các văn bản phát quy liên quan đến hội nhập kinh tế quốc tế, sửa đổi các văn bản cho phù hợp với quy định của WTO.

    Thứ tư, từng bước đổi mới hệ thống giáo dục và đào tạo để phát triển nguồn nhân lực. Phải xác định cho đúng những đối tượng cần được đào tạo và đào tạo lại, tránh tình trạng đào tạo tràn lan mà không biết sử dụng vào việc gì. Đẩy mạnh việc xây dựng đội ngũ lao động đảm bảo đủ về số lượng, hợp lý về cơ cấu, có chất  lượng và tay nghề cao phục vụ cho nhu cầu của cả nước và xuất khẩu.

    Thứ năm, cần xây dựng những quy định cụ thể, chặt chẽ để ngăn chặn các hoạt động huy động vốn đầu tư trong nước của các nhà đầu tư nước ngoài ở nhiều dự án, nhất là các dự án bất động sản xây dựng căn hộ và văn phòng cho thuê. Hình thức này đang gây ra tình trạng thu hút vốn của các doanh nghiệp trong nước, tạo thêm trở ngại cho việc phát triển khu vực kinh tế trong nước trong điều kiện khó khăn hiện nay. Ðặc biệt, các cơ quan quản lý cần chú trọng hơn nữa đến những ảnh hưởng về môi trường và các thiệt hại về tài nguyên trong việc cấp phép các dự án FDI; giám sát chặt chẽ việc thực hiện các cam kết không gây ô nhiễm môi trường của các dự án đầu tư; nghiêm khắc xử lý những hành vi gây ảnh hưởng đến môi trường, làm thiệt hại lợi ích của nhân dân.

    Ðể tận dụng những lợi thế và biến thách thức thành thời cơ trong thu hút và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn FDI, nhiều chuyên gia cho rằng, cần tiếp tục cải thiện môi trường đầu tư thông thoáng, hấp dẫn, và đẩy mạnh giải ngân, trong đó chú trọng đến các địa phương có tiềm năng, song chưa tạo được bước đột phá trong thu hút FDI. Tập trung giải quyết những yếu kém về kết cấu hạ tầng giao thông, điện nước; về nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng; về năng lực của bộ máy quản lý nhà nước; tháo gỡ những khó khăn về thủ tục hành chính, giải phóng mặt bằng, tạo điều kiện thuận lợi để đẩy nhanh tiến độ giải ngân vốn FDI đăng ký. Cần rà soát chặt chẽ và kiên quyết xử lý những dự án “treo” kéo dài, chủ đầu tư không có khả năng thu xếp vốn, dự án chuyển đổi mục đích… tạo cơ hội cho các đối tác khác vào đầu tư, tránh lãng phí về cơ sở hạ tầng, mặt bằng sản xuất, kinh doanh.

     

     

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

    Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

    Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:HƯỚNG DẪN LÀM TIỂU LUẬN

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Ph%C3%A2n-t%C3%ADch-d%E1%BB%B1-%C3%A1n-kinh-doanh-d%E1%BB%8Bch-v%E1%BB%A5-x%E1%BA%A3-Stress.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả Stress

    Đề tài : phân tích dự án kinh doanh dịch vụ xả stress

     

    Chúng tôi sẽ phân tích trên các góc độ chủ yếu như sau :

    1. Giới thiệu dự án
    2. Kế hoạch sản phẩm
    3. Chiến lược Marketing
    4. Công nghệ và kỹ thuật của dự án
    5. Tài chính của dự án
    6. Hiệu quả kinh tế – xã hội của dự án
    7. Tổ chức quản lý dự án
    8. Phương án quản trị rủi ro

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    1, Giới thiệu dự án :

      1.1. Giới thiệu tóm lược công ty :

    Vị trí : Công ty do mới thành lập nên vị trí trong ngành về lý thuyết là chưa cao, tuy nhiên đây là loại hình dịch vụ còn khá mới mẻ ở nước ta, hơn nữa đối thủ cạnh tranh dường như không có cho nên có thể nói là công ty có vị trí rất thuận lợi dù xuất phát điểm rất thấp.

    Mục tiêu : của công ty trong ngắn hạn là sẽ chiếm lĩnh toàn bộ thị trường Hà Nội tiếp đến sẽ là TP Hồ Chí Minh và toàn các thành phố lớn trong cả nước. Lợi nhuận trong năm đầu tiên là 500 triệu VND và sẽ tăng trưởng với tốc độ 25% / năm trong các năm tiếp theo.

    Đường lối phát triển hoạt động kinh doanh của công ty là luôn sáng tạo và cung cấp những giá trị vượt trên những gì mà khách hàng mong muốn nhận được từ chúng ta.

       1.2. Đánh giá tổng quát môi trường kinh doanh của công ty :

    Điểm mạnh của công ty: là tiên phong trong khai phá thị trường trong nước do đó ưu thế về sự độc tôn về dịch vụ là rất lớn.

    Điểm yếu của công ty: kinh nghiệm còn ít, khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng có thể chưa được nhạy bén.

    Thuận lợi: Công ty với đội ngũ tràn đầy khí thế của “ người đi khai phá vùng đất mới ” khao khát thành công, không sợ khó khăn. Việt Nam là một nước đang phát triển với một tốc độ rất nhanh lượng người bị căng thẳng mệt mỏi vì thế không ngừng tăng lên do áp lực công việc ngày càng lớn, vì vậy đây là thị trường rất tiềm năng là một mỏ vàng đang chờ khai thác.

    Khó khăn: Quỹ đất của công ty không có do đó phải đi thuê mặt bằng, để thuê được một nơi có vị trí đẹp rất tốn kém trong khi nguồn vốn của công ty là hạn chế do mới thành lập nên chưa thể đi vay vì uy tín không có trên thị trường.

    Từ những lý do trên chúng tôi thấy dự án này rất cần thiết đối với công ty trong việc thực hiện đường lối, vì nó sẽ là sản phẩm đầu tiên để toàn thể mọi người trong công ty thỏa sức sáng tạo ra những giá trị hữu ích làm hài lòng khách hàng, qua đó mang lại lợi nhuận cho công ty, từng bước tạo vị thế vững chắc trong lòng khách hàng. Mặt khác nó cũng góp phần làm cho xã hội tốt đẹp hơn vì khi con người được giải tỏa căng thẳng ức chế thì sẽ không có xung đột, gây hấn giữa mọi người, mặt khác nó tạo ra nguồn thu cho ngân sách của địa phương bằng tiền thuế các khoản phí lệ phí nộp hàng năm.

    1.3. Giới thiệu ngành nghề kinh doanh của dự án:

    – Ngành nghề kinh doanh của dự án là cung cấp dịch vụ giúp con người giải tỏa stress trong công việc và cuộc sống.

    + Tầm quan trọng: đây là một loại hình dịch vụ rất quan trọng bởi vì nó giúp con người lấy lại cảm giác thoải mái, dễ chịu, vì vậy nâng cao khả năng làm việc tăng chất lượng sống, giảm thiểu bạo lực trong gia đình và xã hội.

    + Đặc tính: đây là loại hình rất đặc biệt vì nó giúp con người trút mọi bực tức, căm giận ra ngoài do đó phương pháp và cách làm sẽ khác các loại dịch vụ thông thường khác.

    + Mức độ cạnh tranh: Hiện tại mức độ cạnh tranh gần như là bằng không tại Việt Nam

    – Khả năng sinh lời và sự phát triển của loại hình dịch vụ này ở Việt Nam là rất tiềm năng vì cho tới thời điểm hiện tại hầu như chưa có một cá nhân hay tổ chức nào tiến hành đầu tư vào loại hình này. Trong tương lai đây có thể là vùng đất màu mỡ cho mọi người khai thác với khả năng sinh lời tương đối cao.

    – Chính quyền địa phương rất ủng hộ với loại hình dịch vụ này vì nó có khả năng làm số lượng người gây rối trật tự xã hội giảm xuống, điều này sẽ làm giảm tải cho bộ máy quản lý trật tự trị an từ đó họ có thể chuyển sang hoạt động mặt khác như phòng chống ma túy, buôn người….

    2, Kế hoạch sản phẩm:

     2.1. Nghiên cứu phân tích thị trường

        2.1.1. Xác định rõ loại thị trường và đoạn thị trường sản phẩm, dịch vụ mà dự án sẽ tham gia.

    Công ty chúng tôi lựa chọn khách hàng của mình theo tuổi tác và thu nhập, tâm lý, địa vị xã hội. Tất nhiên là lứa tuổi của khách hàng có thể được chia nhỏ hơn: những khách hàng ở độ tuổi 25 có thể khác xa những người ở độ tuổi 39 về các nhu cầu tài chính. Tiềm năng sinh lời của khách hàng cũng phụ thuộc vào tài sản của họ. Một số người có thu nhập cao nhưng lại có ít tài sản, và một số khác thu nhập còn ở mức trung bình, chưa có sự tích lũy về mặt tài sản cho bản thân (ví dụ như những người mới đi làm). Tuy vậy việc lựa chọn đối tượng khách hàng căn cứ theo tuổi tác, thu nhập tâm lý, địa vị xã hội sẽ góp phần tạo ra những dịch vụ khách nhau cho những đối tượng khách hàng khác nhau.

     

    Bảng số liệu phân tích đặc điểm những khách hàng mục tiêu của dự án

      Từ 25-39 tuổi
    –         Thu nhập trung bình hàng tháng  
     + Dưới 3 triệu Trẻ, thu nhập thấp
     + 3triệu-10 triệu Trẻ, thu nhập trung bình
     + Trên 10 triệu Trẻ, thu nhập cao
    –         Đặc điểm khách hàng Có thu nhập cao, nghề nghiệp chuyên môn cao, ở thành phố.
    –    Tâm lý Là những người thích ăn ngon, thích thời trang, yêu nghệ thuật và hoạt động văn hóa, thích đi du lịch nước ngoài, thích các trò chơi giải trí.
    –         Địa vị xã hội Trí thức, những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế.

    Nhân tố địa vị xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở thích của khách hàng về quần áo, đồ đạc trong nhà, nhu cầu sử dụng các dịch vụ giải trí…do vậy, công ty thiết kế dịch vụ xả stress cho những khách hàng có địa vị xã hội nhất định.

    Ngoài ra, lựa chọn đoạn thị trường dựa trên thu nhập của khách hàng cũng rất quan trọng. Tuy nhiên thu nhập không dự báo trước khách hàng tốt nhất đối với sản phẩm dịch vụ nhất định của công ty.

    2.1.2.  Xác định nhu cầu và nhu cầu có khả năng thanh toán đối với sản phẩm, dịch vụ của dự án (gồm cả nhu cầu hiện tại và tương lai) theo từng loại và từng đoạn thị trường.

    Sức ép công việc ngày càng lớn, đòi hỏi trong công việc ngày càng cao, hơn nữa tìm được một công việc ngày càng khó… những vấn đề này dường như ai cũng gặp phải trong suốt quá trình làm việc của mình.

    Hơn thế, nhóm khách hàng mục tiêu của công ty là những trí thức , những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế luôn phải phấn đấu để hoàn thiện mình, để giữ vững được vị trí và để thăng tiến. Những người này có nguy cơ mắc bệnh stress cao nên nhu cầu xả stress là rất lớn.

    * Đặc điểm của nhóm khách hàng này
    – Thời gian làm việc dài: Đây là đặc điểm điển hình nhất, 1 ngày làm việc 8 tiếng hầu như là không đủ đối với họ, vì làm thêm, đi sớm về muộn.
    – Áp lực công việc lớn .                                              
    – Thời gian nghỉ ngơi ít:     Do làm việc quá giờ một cách thường xuyên, không ít  người lợi dụng thời gian nghỉ cuối tuần để ngủ bù. Nhưng như thế cũng làm họ mất đi cơ hội tham gia các hoạt động vui chơi, cuộc sống ngày càng thu hẹp lại và bệnh nghề nghiệp ngày càng nhiều. Công việc quá khắc khổ làm cho họ bị rất nhiều bệnh nghề nghiệp như mỡ máu cao, mỡ gan, các bệnh về dạ dày tiêu hoá. Lại thêm các bệnh do máy tính, điều hoà, bệnh về mắt cũng “không mời mà đến”.
    – Có khoảng cách với người thân trong gia đình: Đối với những người chưa kết hôn thì phải cách một quãng thời gian dài mới được nghỉ phép về thăm bố mẹ, còn đối với những người đã có gia đình thì sáng sớm đi ra khỏi nhà khi con còn chưa thức dậy, tối khi về đến nhà thì con đã ngủ từ lâu rồi.
     – Cơ hội giao lưu ít: Ngoài ra, đối tượng khách hàng của công ty là những khách hàng có thu nhập trung bình và thu nhập cao. Do đó, tùy thu nhập và đặc điểm của khách hàng công ty sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ nhất định, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.

    2.1.3. Phân tích và đánh giá sự biến động cũng như xu hướng phát triển của thị trường sản phẩm, dịch vụ của dự án .

    Với xu thế và mức độ phát triển như hiện nay thì nhu cầu xả stress của xã hội là rất lớn và rất cấp bách và cũng là vấn đề mà xã hội đang quan tâm hàng đầu hiện nay. Hiện nay, nhiều công ty cung ứng dịch vụ xả stress ngày càng có xu hướng tăng nhanh đáp ứng nhu cầu của xã hội như karaoke, hồ bơi, tennis…Do vậy, cung ứng những sản phẩm dịch vụ xả stress hiệu quả, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng có nhu cầu xả stress là mục tiêu mà công ty chúng tôi hướng tới.

        2.1.4  Đánh giá khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động tiếp thị của dự án ( giao tiếp, khuyếch trương, quảng cáo…)

    Theo như chúng tôi được biết thì mô hình xả stress đã hình thành ở Nhật Bản cũng rất thành công. còn ở Việt Nam thì quá mới mẻ và chưa có một mô hình nào có thể đáp ứng được nhu cầu ấy . Cuộc sống hiện đại với biết bao áp lực công việc và những lo toan đã trở thành “mảnh đất màu mỡ” cho căn bệnh stress được dịp sinh sôi, nảy nở. Không dừng lại ở những liệu pháp quen thuộc như massage, spa, yoga, giờ đây, dịch vụ xả stres của công ty chúng tôi còn cho ra đời nhiều dịch vụ xả stress độc đáo.

      Hoạt động tiếp thị dự án:

    – Quảng cáo trên truyền hình và thông tin đại chúng (như báo, đài, internet).

    – Trên các tờ rơi và băng rôn áp pích .

    – Liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn

    2.1.5 Phân tích và đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ trên tất cả các phương diện quy mô, thị phần, điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh và xu hướng phát triển…

    Phân tích những đối thủ cạnh tranh gần nhất của công ty. Đó là những đối thủ tìm cách thỏa mãn cùng những khách hàng và những nhu cầu giống nhau và cung cấp những dịch vụ tương tự.

    Thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, mặt mạnh yếu của đối thủ cạnh tranh. Khi biết được các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh, công ty có thể phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh gần nhất và có bước đi phù hợp. Biết được mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, công ty có thể hoàn thiện dịch vụ của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh đồng thời tránh được những dịch vụ sản phẩm là thế mạnh của đối thủ cạnh tranh.

    Qua tìm hiểu thị trường thì đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là:

    + Những trung tâm chiếu phim

    + Những quán karaoke

    – Quy mô: khá lớn, đông người qua lại, ở đường lớn

    – Điểm mạnh:

    Rạp chiếu phim: cung cấp dịch vụ chiếu phim, kèm theo dịch vụ giải trí nhằm giúp khách hàng cảm thấy thoải mái, thư giãn khi sử dụng dịch vụ, nhân viên phục vụ nhiệt tình. Chất lượng rạp tốt, có chỗ gửi xe rộng, chất lượng hình ảnh tốt (ví dụ như rạp chiếu phim quốc gia, …

    – Điểm yếu: những dịch vụ giải trí rạp cung cấp chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng trong thời gian ngắn trong khi nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng cao

    … những lọai hình dịch vụ này cũng không là trở ngại lớn đối với chúng tôi . vì một khi công ty chúng tôi ra đời là chúng tôi đã đáp ứng đấy đủ mọi điều kiện chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất .

    3, Chiến lược Marketing

    Theo một nghiên cứu gần đây, tại Việt Nam, tỉ lệ người rơi vào tình trạng căng thẳng, mệt mỏi là 52%. Ở Hà Nội và TP.HCM, con số này kên đến 55%. Điều này cho thấy stress gần như là căn bệnh gắn liền với xã hội công nghiệp.

    3.1. Đoạn thị trường cung ứng dịch vụ:

    Thị trường mục tiêu của dự án kinh doanh dịch vụ xả stress là những đối tượng trí thức, những thương nhân, những người họat động trong lĩnh vực kinh tế , hàng ngày luôn phải đối mặt với áp lực cao trong công việc nên nhu cầu để xả stress là rất lớn , để họ trực tiếp có thể tự mình xả stress rũ bỏ hết phiền muộn sau một ngày làm việc .

    Tuổi tác: 22 tuổi đến độ tuổi trung niên.

    Xác định các thông số về các giai đoạn chu kỳ đời sống gia đình

    Giai đoạn vòng đời Nhu cầu xả stress
    1.  Tuổi trẻ  
    1.1  Sống độc thân tách khỏi bố mẹ   Tăng nhẹ
    1.2  Kết hôn, chưa có con   Tăng
    1.3 Vợ chồng trẻ có con cái (1-2con, dưới 10 tuổi) Giai đoạn này gia đình thường rơi vào tình trạng căng thẳng về tài chính trong việc thỏa mãn các nhu cầuànhu cầu xả stress tăng mạnh.
    2.  Tuổi trung niên  
    2.1  Sống độc thân Tăng
    2.2  Kết hôn chưa có con Tăng
    2.3  Kết hôn có con nhỏ (dưới 10 tuổi) Tăng
    2.4  Gia đình con cái ở tuổi thành niên Giảm dần

    – Nghề nghiệp: nhân viên văn phòng, thương nhân…

    – Tình trạng kinh tế: thu nhập trung bình, thu nhập cao.

    – Nhân cách khách hàng: tính tự tin, tính thận trọng, tính tự lập, tính khiêm nhường, tính thích hơn người (hiếu thắng), tính ngăn nắp, dễ dãi, tính năng động, tính cởi mở, tính bảo thủ.

    à Hiểu được nhân cách người tiêu dùng sẽ tạo được sự thiện cảm ở họ khi chào bán sản phẩm, dịch vụ, thuyết phục mua và truyền thông.

    3.2. Những thuộc tính cơ bản của dịch vụ:

    – Tính độc đáo: Bạn đang bị stress nặng nhưng lại không biết làm cách nào để giải toả? Bạn đang đau khổ và muốn tìm một nơi yên tĩnh để “ tự kỉ” một chút ? Bạn đang bực dọc và muốn trút giận vào đâu đó nhưng lại chẳng biết chỗ nào? Vậy giải pháp cho tất cả những điều trên là gì? Là gì? Và là gì ?

    + Xả stress với phòng xả stress.

    Ví dụ như phòng cách âm, phòng đập chén đĩa. Tại sao lại gọi là phòng xả stress ( hay gọi là phòng tự sướng hoặc phòng tự kỉ đều được )? Nó có điểm gì khác so với các căn phòng bình thường khác?

    Phòng xả stress gọi như vậy vì chức năng chính của phòng là để xả stress. Bạn có thể vào phòng để lá ó, hò hét, đấm đá, khóc lóc hay tự kỉ và tự sướng nhiều kiểu tuỳ thích mà không sợ bị ca thán hay làm phiền( nói chung đây là một chốn riêng tư hết mức). Vậy nên, nó có thể giúp bạn giải toả bớt những bực dọc và phiền muộn. Mặt khác, nó cũng giúp bạn tránh một số rắc rối do va chạm xã hội trọng khi đang có tâm trạng.Đó có lẽ là những khác biệt ( và có thể coi như là ưu điểm) của căn phòng này so với các căn phòng bình thường khác.

    – Cấu trúc : Để đảm bảo việc xả stress của bạn không bị gián đoạn bởi những tiếng la ó khác bên ngoài, bạn cần cách âm cho phòng.

    Công ty chúng tôi cũng có thể sắm bất cứ thứ gì cho căn phòng nếu bạn muốn: giàn loa để nghe nhạc tự kỉ, gấu bông,hình nộm, gối, giấy, bóng bay, đồ thuỷ tinh, sành sứ, gậy  …. Chúng tôi mở cửa và phục vụ khách hàng ngày cũng như đêm và suốt bảy ngày trong tuần. Với số tiền từ 100.000 đến 200.000VND, bạn sẽ nhận bát đĩa, những vật bằng sành sứ, thuỷ tinh dễ vỡ …và thoả thích đập trong mười phút. Đồng thời, khách hàng được mặc những trang phục bảo hiểm để tránh bị thương. Những bức tường được gắn đèn neon sáng choang, kích thích khách hàng trút hết bực dọc vào đó.

    – Tính bảo mật: Những căn phòng như thế này gần như là không gian riêng của bạn khi bạn ở trong đó. Nên có thể nói tính riêng tư và độ bảo mật là khá cao.

    + Xả stress với phòng có những hình nộm và bạn muốn đấm bốc để xả cơn giận của mình lên những thân hình nộm đó.

    Mỗi người mỗi ngày hay mỗi tuần đều có những phút bực bội hay vui sướng tột độ, hoặc đơn giản chỉ là “ngứa chân, ngứa tay”. Trong những lúc như thế họ thường “chia sẻ” tâm sự bằng một vận động tay chân mạnh, như đập bàn, đấm gối bông, hay phát vào ai đó thân thiết một cái thật mạnh. Từ thực tế trên, công ty chúng tôi đã có ý tưởng làm những con bù nhìn hình dáng ngộ nghĩnh (ví dụ, Bin Laden, hay một cô gái sexy, hoặc một con quỷ) bằng chất liệu mềm, như cao su mềm, bị bông cho võ sĩ boxing chẳng hạn, trong đó có cơ chế thu và chuyển cơ năng thành điện năng.

    Khi bạn cần xả stress, chia sẻ nỗi bực dọc, và bạn muốn đấm bốc để xả cơn giận của mình lên những thân hình nộm đó thì những hình nộm đó sẽ nhận được một năng lượng đáng kể. Để cho hấp dẫn, công ty chúng tôi có đặt thêm một đồng hồ đo lực đấm để mọi người biết cú đấm của mình “trị giá” bao nhiêu về năng lượng.

    Với cách thu năng lượng đó, không những có thể giúp mọi người giải trí, mà cách thiết kế cơ chế thu năng lượng cũng đơn giản, đầu tư ít.. đồng thời tạo sự thoải mái tốt nhất cho bạn sau những lấn làm việc căng thẳng, giúp bạn lấy lại sự tự tin của bản thân , đem lại cuộc sống tốt đẹp hơn, không những vậy mà còn góp một phần nhỏ cho xã hội đẩy lùi được căn bệnh stress này.

    + Xả stress với phòng massage

    Phòng massage thư giãn là một không gian hoàn hảo, màu sắc đủ êm dịu cho sự thanh thản, một chút âm thanh nhẹ nhàng, sâu lắng và trong sáng. Tại đó công ty chúng tôi có các nhân viên massage chuyên nghiệp được đào tạo bài bản, có hiểu biết và đôi tay điêu luyện của nhà vật lý trị liệu, phong cách giao tiếp cởi mở, nhẹ nhàng phù hợp với những khách hàng có lứa tuổi, nghề nghiệp và mức thu nhập khác nhau… nhằm đem đến hiệu quả thư giãn tuyệt đối.

    Với mức thu nhập trung bình, khách hàng vẫn có đủ khả năng được hưởng thụ cảm giác thư giãn trong bất kỳ một salon chuyên nghiệp nào.

    Tác dụng tuyệt vời của massage: liệu pháp massage cung cấp nhiều lợi ích sức khỏe quan trọng bao gồm:

    • Cải thiện lượng máu lưu thông
    • Thư giãn cơ thể
    • Tăng mức độ endorphin (chất hóa học trong cơ thể làm cho bạn cảm thấy khỏe hơn)

    3.3 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức (SWOT) về địa điểm kinh doanh của dịch vụ:

    Chọn địa điểm kinh doanh ở HN, đặc biệt là ở những trung tâm thương mại lớn .vì ở đây là nơi tập trung một đội ngũ công nhân viên , những người trí thức , những thương nhân làm ăn … đang trực tiếp phải đối mặt với những áp lực cao trong công việc ..Dự kiến mặt bằng lựa chọn có diện tích khoảng 130m2.

    Chúng tôi dự định sẽ thuê tầng hầm của những trung tâm thương mại lớn. Tầng hầm này được chia thành nhiều phòng tương ứng với mỗi dịch vụ công ty cung cấp. Mỗi phòng sẽ được trang trí bằng các hình vẽ, hoạ tiết hay hình thù kỳ lạ, bắt mắt. Đó có thể là hình một khuôn mặt đang giận dữ, nhăn nhó hay cười khoe răng. Thậm chí,có phòng công ty đã sử dụng các hoạ tiết của nghệ thuật graffiti để trang trí. Tại căn phòng này, chúng tôi lắp đặt các dụng cụ xả stress như hình nộm, bát đĩa..

    3.4  Xác định kênh phân phối dịch vụ đối với khách hàng với mục đích đảm bảo cho khách hàng được hưởng quyền lợi chính đáng

    + Kênh phân phối sản phẩm: Sử dụng kênh phân phối trực tiếp, công ty kinh doanh dịch vụ xả stress bán trực tiếp sản phẩm, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng. Ví dụ công ty sử dụng lực lượng tiếp thị, quảng cáo dịch vụ đến từng hộ gia đình thông qua phát tờ rơi, băng rôn áp pích hay thiết kế catalog bắt mắt, ấn tượng có in hình ảnh, những thuộc tính cơ bản của các sản phẩm, dịch vụ… công ty cung cấp. Điều này cho phép người tiêu dùng lựa chọn dịch vụ họ mong muốn trước khi họ có nhu cầu tìm đến với các dịch vụ của công ty.

    Ngoài ra, công ty có thể sử dụng một số phương thức quảng cáo khác như:

    – Quảng cáo trên truyền hình và thông tin đại chúng (như báo, đài, internet): Ví dụ, khi công ty mới khai trương, một trong số những cách tiếp cận khách hàng nhanh và hiệu quả nhất đó là công ty mời người nổi tiếng đến tham quan và mời họ sử dụng thử các dịch vụ do công ty cung cấp. Tiếp đó, thông qua các phương tiện  quảng cáo trên truyền hình và các phương tiện thông tin đại chúng, công ty có thể thu hút được lượng khách hàng mới đáng kể.

    – Liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn:

    3.5  Dự kiến chính sách giá cả, các khung giá và mức giá cụ thể:

    – Theo nghiên cứu mới nhất của chúng tôi là, khách hàng có thể phải bỏ ra tới 500.000VND trở lên để có thể xả stress với những hình thức thông thường mà khách hàng hay lui tới.

    – Còn với chúng tôi thì chỉ phải bỏ từ 100.000 đến 200.000VND là có thể được xả stress một cách khoa học, đem lại cảm giác thư thái và lấy lại sự tự tin trong cuộc sống , mà dần dần căn bệnh stress này có thể bị đẩy lùi và biến mất .

    + Dự kiến khung giá, mức giá cụ thể cho các sản phẩm dịch vụ

    Danh mục Mức giá
    1. Phòng cách âm để có thể khách hàng la hét

     

    2. Phòng có những hình nộm cho những ai muốn đấm bốc để xả cơn giận

    3. Phòng đập chén đĩa, đồ thủy tinh dễ vỡ

    		 100.000-200.000 VNĐ
    4. Phòng nghỉ trưa, phòng ngủ oxi  
    5. Tâm lý trị liệu …  
    6. Phòng massage . 400.000-500.000VNĐ

    3.6 Xác định ngân sách cho hoạt động Marketing cho toàn bộ dự án và cho từng mặt hàng, dịch vụ chủ yếu.

    Ngân sách cho hoạt động marketing cho toàn bộ dự án là 80.000.000 VNĐ sẽ được phân ra hai phần ba dành cho truyền hình, báo chí và một phần ba dành cho việc quảng cáo bằng các tờ rơi và băng rôn áp phích, liên kết với các trung tâm tư vấn và trung tâm thành đoàn.

     

     

     

    Bảng ngân sách cho hoạt động marketing cho từng dịch vụ:

    Danh mục Ngân sách marketing
    1. Phòng cách âm để có thể khách hàng la hét

     

    2. Phòng có những hình nộm cho những ai muốn đấm bốc để xả cơn giận

    3. Phòng đập chén đĩa, đồ thủy tinh dễ vỡ

    		 10.000.000VNĐ
    4. Phòng nghỉ trưa, phòng ngủ oxi 25.000.000VNĐ
    5. Tâm lý trị liệu … 10.000.000VNĐ
    6. Phòng massage . 15.000.000VNĐ
    7. Phòng đội ngũ chuyên gia tư vấn tâm lý chuyên nghiệp

     

    8. Câu lạc bộ trò chuyện

    		 20.000.000VNĐ

    Nội dung quảng cáo sẽ nhấn mạnh đến việc đem lại sự thoải mái, lấy lại trạng thái cân bằng về tâm lý, giúp cho khách hàng yên tâm hơn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Quan điểm thực hiện quảng cáo sẽ xoay quanh chủ đề mở một công ty về dịch vụ xả stress , vừa có thể giúp bản thân mình ,vừa giúp mọi người có thể tự xả stress cho bản thân.

    4, Công nghệ và kỹ thuật của dự án:

          Đây là loại hình dịch vụ xả stress nên công nghệ kỹ thuật áp dụng không phải là những dây chuyền trang thiết bị giống như dự án sản xuất, mà chúng tôi chỉ sử dụng những máy móc cần thiết theo loại dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Cụ thể như sau:

    – Phòng cách âm: Công nghệ kính cách âm, tường cách âm theo tiêu chuẩn Nhật Bản.

    – Phòng massage: Phương pháp massage cổ truyền ( châm cứu, bấm huyệt, xoa bóp, tắm thảo dược…) kết hợp hiện đại máy massage, thiết bị tạo xung động cơ giúp hết đau mỏi, xông hơi nước, xông hơi khô, tắm tia, bể xục nóng, bể xục lạnh và các bồn ngâm thuốc. Ngoài ra còn có máy điều hòa, giường, ghế massage…

    – Phòng ngủ oxi: Thiết bị lọc bụi bẩn vi khuẩn giúp không khí trong lành, máy tạo oxi làm giàu lượng oxi, thiết bị cách âm.

    – Phòng xả giận, đập phá: công nghệ cách âm, bao bố hình nộm kỳ dị cho mọi người thỏa sức đấm đá, gào thét; bát, đĩa …đồ sành sứ để khách hàng có thể thỏa sức đập phá ( tương ứng với số tiền bỏ ra ).

    Trong tất cả các phòng còn sử dụng công nghệ âm thanh stereo, ánh sáng tương ứng mỗi phòng là một loại nhạc phù hợp với tâm trạng cũng như ý đồ phục vụ của chúng tôi.

    5, Phương án tài chính.

     

    STT Loại tài sản Đơn vị Diện tích Đơn giá Thành tiền
     

    Nhà cửa vật kiến trúc                    SL
    1 Nhà kho 1 m2 9 600 5.400
    2 Phòng điều khiển trung tâm 1 m2 20 1.000 20.000
    3 Phòng tiếp khách 1 m2 15 800 12.000
    4 Phòng tư vấn 1 m2 15 1.000 15.000
    5 Nhà vệ sinh 2 m2 20 500 10.000
    6 Phòng ngủ oxi 1 m2 15 800 12.000
    7 Phòng massage 1 m2 20 1.000 20.000
    8 Phòng đập phá, la hét 2 m2 30 1.000 30.000
    9 Phòng karaoke, chiếu phim 1 m2 30 1.000 30.000
    10 Phòng bảo vệ – 1 phòng 1 m2 8 500 4.000
     

    Tổng cộng

    		 158.400

    Bảng dự trù về thiết kế và lắp đặt cho dự án                                                                  Đơn vị 1000 đồng

     

     Dự trù về thiết bị cho dự án

    Đơn vị: 1000đ

    STT Thiết bị SL Đơn giá Thành tiền
    1 Máy tính để bàn 5 5.000 25.000
    2 Máy điều hòa 9 4.000 36.000
    3 Máy chiếu 1 15.000 15.000
    4 Dàn karaoke 1 15.000 15.000
    5 Máy lọc không khí 2 5.000 10.000
    6 Điện thoại: 4 để bàn, 2 di động T.bé   10.000
      Tổng cộng     110.000

    Bảng dự trù nguồn vốn cho dự án

    Đơn vị: 1000 đồng

    STT Nội dung Thành tiền  
    1 Vốn thuê đất (1 năm) 480.000  
    2 Vốn thiết kế và lắp đặt 158.400  
    3 Vốn thiết bị 110.000
    4 Vốn nguyên vật liệu (1 năm) 102.606  
    5 Chi phí khác 30.000  
    6 Tổng cộng 881.006  
    7 Dự phòng 15% 132.150  
      Tổng vốn của dự án 1.013.156  
             

     

    5.1 Cơ cấu nguồn vốn:

    • Tổng vốn đầu tư dự án 1.013.156.000
    • Vốn góp: 215.000.000
    • Vay ngân hàng: 800.000.000
    • Lái suất 11%/năm
    • Thời hạn vay: 3 năm
    • Phương thức thanh toán: mỗi năm trả nợ gốc + lãi

    5.2  Dự kiến kế hoạch trả nợ

     

    Năm D­ự nợ đầu năm Trả nợ trong năm D­ư nợ cuối năm
    Trả nợ gốc Tiền lãi

    Tổng cộng
     

    Lãi suất

    		 11%      
    Năm 1 800.000.000 266.666.667 88.000.000 354.666.667 445.333.333
    Năm 2 445.333.333 266.666.667 48.986.667 315.653.334 129.679.999
    Năm 3 129.679.999 266.666.667 14.264.799 280.931.466  0

     

    5.2.1  Dự kiến doanh thu năm đầu:

    1 tỷ/năm, số vốn đầu tư còn lại sẽ thu hồi trong  2 năm sau.

    5.2.2  Xác định chi phí dự án bao gồm:

     

     

     

     

    + Chi phí nguyên vật liệu đầu vào

    STT Tên nguyên vật liệu Đơn vị Sl cả năm Đơn giá (ko VAT) Thành tiền
    1. Chén, đĩa, bát Kg 10.000 3.000 3.000.000
    2. Hình nộm Con 100 70.000 7.000.000
    3. Phim hài DVD 100 6.000 600.000
    4. Truyện hài Quyển 200 10.000 2.000.000
    5. Điện KWH 45.375 1.058 48.006.750
    6. Thông tin liên lạc Tháng 12 1.000.000 12.000.000
    7. Vật liệu khác       30.000.000
      Tổng cộng       102.606.750

     

    + Chi trả lương người lao động: 90.000.000

    + Chi phí sửa chữa: 30.000.000

    + Chi phí trả lãi vay đầu tư: 151.251.466

    Năm 1: 88.000.000

    Năm 2: 48.986.667

    Năm 3: 14.264.799

    + Chi phí thuê đất đai: 480.000.000/năm

    + Chi phí quản lý: 1% doanh thu = 12.000.000

    + Chi phí quảng cáo: 10% doanh thu = 120.000.000

    TT

    Nội dung

    		    
    Năm 1 Năm 2 Năm 3 Năm 4 Năm 5  
    1 Nguyên vật liệu 102.606.750 102.606.750 102.606.750 102.606.750 102.606.750  
    2 Chi phí lao động 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000 90.000.000  
    3 Chi phí sửa chữa (khấu hao) 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000 30.000.000  
    4 Chi phí trả lãi vay 88.000.000 48.986.667 14.264.799 0 0  
    5 Chi phí thuê đất 480.00.000 480.00.000 480.00.000 480.00.000 480.00.000  
    6 Chi phí quản lý 12.000.000 14.000.000 14.000.000 14.000.000 14.000.000  
    7

    Chi phí quảng cáo

    		 120.000.000 140.000.000 160.000.000 100.000.000 90.000.000  
     

    Tổng

    		 1.040.606.750 905.593.417 850.871.549 816.606.750 806.000.000  

    Bảng xác định chí phí hoạt động kinh doanh năm

    TT

    Chỉ mục

    		  

     

    Năm1

    		 Năm2  

     

    Năm3

    		  

     

    Năm4

    		  

     

    Năm5
    1 Tổng doanh thu 1.000.000.000 1.200.000.000 1.400.000.000 1.600.000.000 1.800.000.000
    2 Tổng chi phí 1.040.606.750 905.593.417 850.871.549 816.606.750 806.000.000
    3 Thu nhập chịu thuế -40.606.750 294.406.683 549.128.451 783.393.250 994.000.000
    4 Thuế thu nhập 0 73.601.646 137.282.113 195.848.313 248.500.000
    5 Lợi nhuận ròng -40.606.750 220.805.012 441.846.338 587.554.973 745.500.000

    Bảng dự trù lỗ lãi

    5.3   Phân tích các chỉ tiêu hiệu quả tài chính của dự án

      5.3.1  Thời gian hoàn vốn

    Thời gan hoàn vốn của dự án là thời gian cần thiết để dự án thu lại những chi phí đã bỏ ra , nói cách khác thời gian hoàn vốn là thời gian cần phải chờ đợi trước khi dự án bắt đầu sinh lợi nhuận .

    Xác định thời gian hoàn vốn :

    * Phương pháp không tính đến giá trị thời gian của tiền:

    – Thời gian hoàn vốn đầu tư từ lợi nhuận thuần:

    Ta có :

    Trong đó :

    Ti: thời gian thu hồi vốn

    K: tổng số vốn đầu tư

    LR:lãi ròng hàng năm

    LR =  ( -40606750 + 220805012+441846338+587554973+745500000) /  5

    = 391019914.6 (đ)

    Ti    =  1,013,156,000 / 391,019,914.6   = 2.591 (năm)

    • Thời gian thu hồi vốn đầu tư từ lợi nhuận thuần và khấu hao :

    Ti  =

    Với tỷ lệ khấu hao tài sản cố định 10%/ năm , tổng giá trị khấu hao :

    KH = 268,400,0000.1 5 = 134, 200,000 (đ)

    Thời gian thu hồi vốn :

    Ti  = 1,013,156,000/ ( 391,019,914.6 + 134,200,000) =1.929 (năm)

    * Phương pháp có tính đến giá trị thời gian của tiền

    5.3.2  Điểm hòa vốn:

    Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu từ cung cấp dịch vụ từ đầu đời dự án bằng tổng chi phí khả biến từ đầu đời dự án đến điểm đó cộng vói tổng định phí của cả đòi dự án

    Tổng chi phí cố định bao gồm :chi phí quản lý , chi phí thuê mặt bằng , chi phí sử dụng vốn, chi phí quảng cáo . Tổng chi phí cố định của toàn bộ dự án : 3,221,251,466 đ

    Biến phí của 1 đơn vị sản phẩm: 31,801

    • Số lượng hòa vốn = 3,221,251,466 /(200,000-31,801) = 19151
    • Doanh thu hòa vốn = 200,000 19151 = 3,830,200,000 đ
    • Mức hoạt động hòa vốn : là tỷ lệ phần trăm giữa sản lượng hòa vốn so với tổng sản lượng hoặc doanh thu hòa vốn với tổng doanh thu

    Tổng sản lượng của dự án : 35,000

    Mức hoạt động hòa vốn =   100% = 54.47%

    Mức hoạt động hòa vốn của dự án khá cao chứng tỏ công ty phải hoạt động trong một thời gian tương đối lâu để đạt được tới điểm hòa vốn .

    5.3.3  Giá trị hiện tại thuần (NPV)

    NPV là hiện giá thu hồi thuần của dòng lợi ích gia tăng

    NPV  = –

    Trong đó :

    -Bi : lợi ích thuần trong năm i

    – r: lãi suất

    – n : tuổi thọ của dự án

    – Ci: chi phí trong năm i

    +  Hệ số chiết khấu :

    ở đây ta chọn hệ số chiết khấu bằng với lãi suất ngân hàng : 11%

    + Xác định giá trị hiện tại của:

    Các khoản chi :

    +  3,310,879,365 đ

    Các khoản thu :

    +Xác định NPV:

    NPV  =  5,020,697,704  –  3,310,879,365  = 1,709,818,339  đ    > 0

    Với giá trị NPV đã được xác định như trên cho thấy việc đầu tư vào dự án này là xứng đáng bởi nó đem lại cho nhà đầu tư một khoản lợi nhất định hay dự án có khả năng sinh lời .

    5.3.4  Hệ số hoàn vốn nội bộ ( IRR)

    Hệ số hoàn vốn là mức lãi suất mà nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu ,chi phí của dự án về mặt bằng thời gian hiện tại thì tổng doanh thu sẽ cân bằng với tổng chi  hay  NPV=0 . Nghĩa là các nguồn tiền của dự án chỉ đủ để hoàn vốn đầu tư  và trả lãi suất cho việc sử dụng nguồn vốn đó .

    Vì trong quá trình hoạt động dự án ko có sự thay đổi về vốn lưu động nên ta có

    Dòng tiền ròng (NCF )= lợi nhuận sau thuế + khấu hao (M­­­i)

    Tổng chi cho các thiết bị, máy móc là 110.000.000

    Khấu hao tài sản bằng pp thời hạn sử dụng giảm dần

    M­­­i = 110,000,000 x Ti

    STT Số năm sd còn lại Ti M­­­i = 110,000,000 x Ti

     

    (4)

    		 Lợi nhuận sau thuế

     

    (5)

    		 NCF

     

    (6) = (4) + (5)
    1. 5 5/15 36.666.667 -40.606.750 -3.940.083
    2. 4 4/15 29.333.333 220.805.012 250.138.345
    3. 3 3/15 22.000.000 441.846.338 463.646.338
    4. 2 2/15 14.666.667 587.554.973 602.221.640
    5. 1 1/15 7.333.333 745.500.500 752.833.833
    Tổng = 15          

    Căn cứ vào bảng trên dùng excel tinh IRR

    IRR = 20%

    5.3.5   Tỷ lệ lợi ích/ Chi phí ( B/C)

    Với lãi suất r = 11%

    B/C =    =  = 1.516

    Trong đó :

    Bi: lợi ích ở năm i

    Ci : chi phí ở năm i

    r: lãi suất trong năm

    Tỷ lệ B/C >1 chứng tỏ dự án này có khả năng bù đắp chi phí và có lãi nên công ty nên lựa chọn đầu tư vào dự án này

    5.3.6  Tỷ lệ lợi ích thuần / vốn đầu tư ( NB/ K)

         Tỷ lệ NB/K là chỉ tiêu đánh giá mức độ hoàn vốn đầu tư ban đầu của dự án bằng dòng lợi ích thuần . Tỷ lệ NB/K được xác định bằng quan hệ tỷ lệ giữa tổng giá trị hiện tại của dòng lợi ích thuần khi dòng này nhận giá trị dương chia cho giá trị hiện tại của vốn đầu tư ban đầu .

    – Xác định giá trị hiện tại của vốn đầu tư ban đầu:

    1,013,156,000(    =          3,744,520,239  đ

    – Xác định giá trị hiện tại lợi ích thuần :

    NB/K  =   = 0.358

    5.3.7  Mức độ an toàn về vốn và khả năng thanh toán

    Mức an toàn vốn thể hiện ở 2 chỉ tiêu :

    – Tỷ lệ vốn riêng :

    215,000,000/ 1,013,156,000  =  0.2122

    – Tỷ lệ vốn tự có và vốn vay :

    215,000,000 /800,000,000  =  0.26875

    Qua hai chỉ tiêu trên ta nhận thấy mức độ an toàn về vốn và khả năng thanh toán của dự án là rất thấp .Tuy nhiên , đây là một dự án khá triển vọng nên các chỉ số trên có thể cho phép thấp hơn so với mức trung bình một chút.

    6, Hiệu quả kinh tế xã hội

    Việc công ty dịch vụ chúng tôi ra đời đã một phần nào đó làm giảm bớt gánh nặng cho xã hội. Giúp cho những người đang hàng ngày phải đối mặt với áp lực công việc cao, cảm thấy thoải mái tự tin hơn, lấy lại được tinh thần và sức khỏe sau những làm việc căng thẳng, không những vậy mà dần dần có thể giảm stress và đẩy lùi được căm bệnh này. Không những vậy mà còn giúp cho những thanh thiếu niên có hướng đi đúng và nhận thức rõ hơn về bản thân mình đối với xã hội, không lao vào những trò xả strees vô bổ gây hại cho bản thân, gia đình và xã hội.

    – Việc ra đời loại hình dịch vụ này đã dần từng bước giúp xã hội đẩy lùi được căn bệnh stress mà giờ nó rất phổ biến đối với những nước có nến kinh tế phát triển và đang phát triển như Việt Nam, cũng có nghĩa là giảm được một chi phí không nhỏ cho nhà nước về các vấn đề xã hội .

    – Với nhu cầu xả stress ngày càng lớn của xã hội, thì việc ra đời của công ty đã góp một phần không nhỏ vào nhu cầu chung đó của xã hội .

    – Nhằm thúc đẩy nền kinh tế đi lên và xã hội ngày một hoàn thiện hơn .

    Về mặt kinh tế sau khi ra đời công ty sẽ tạo một khoản thu cho ngân sách địa phương nhờ việc đóng góp thuế thu nhập doanh nghiệp, các loại phí lệ phí. Chúng tôi cũng sẽ tích cực tham gia vào các hoạt động từ thiện, hoạt động xã hội trong phạm vi khả năng cho phép của ngân quỹ tài chính công ty.

     7, Tổ chức quản lý

    7.1  Lựa chọn hình thức tổ chức dự án

    Do dự án này có tầm quan trọng chiến lược đối với sự tồn tại và phát triển của công ty nên chúng tôi quyết định sử dụng hình thức “tổ chức theo dự án”

     

    Sơ đồ tổ chức theo dự án

     

     

    7.2 Quản trị thời gian và tiến độ dự án

     

    Xác định các công việc dự án ,mỗi quan hệ và trình tự thực hiện các công việc:

      Thứ tự Công việc Thời gian (tháng)      Mối liên hệ
         A1 Nghiên cứu thị trường 6 Không có
         A2 Thống kê tài sản 2           Không có
         A3 Tham gia khóa học thêm về lĩnh vực mình kinh doanh. 4 Sau A1
         A4 Tuyển lao động 2 Sau A3
         A5 Đào tạo lao động 8 Sau A4
         A6 Thuê mặt bằng và đăng ký kinh doanh 2 Sau A2
         A7 Xây dựng cơ sở vc-kt 10 Sau A6
         A8  Mua và Lắp đặt trang thiết bị 12 Sau A7
         A9 Chiến dịch marketing 3 Sau A4,A8

       

     A2Theo sơ đồ trên ta thấy có  3 tiến trình cơ bản:

    + Tiến trình 1: Bao gồm  A1—-A3—-A4——-A5

    +Tiến trình 2:                    A2—-A6—–A7—–A8—-A9

    Như vậy tiến trình có tổng thời gian lớn nhất là  tiến trình 1 (29 tháng) là tiến hành Gantt. Các công việc A2, A6, A7, A8, A9 là các công việc của Gantt.Thời gian Gantt của dự án là 29 tháng đây là thời gian để hoàn thành dự án theo sơ đồ PERT

     

    8, Phương án quản trị rủi ro

    8.1 Các loại rủi ro

    Đây là loại hình dịch vụ còn mới mẻ ở  Việt Nam, nên có thể nhiều người còn chưa biết tới và không tin tưởng để bỏ những thói quen xả stress thông thường để đến với công ty.

    Từ trước đến nay, người Việt Nam thường quen với các kiểu xả stress thông thường như: vào các  trung tâm massage hay các rạp chiếu phim, nghe ca nhạc, chơi thể thao, tệ hơn là có thể mắng chửi vợ, con hay những người xung quanh hoặc gây gổ đánh nhau….họ chưa nghe đến dịch vụ  này bao giờ. Bởi vậy, thay đổi thói quen không  phải việc dễ dàng với họ, đòi hỏi cần phải có thời gian. Bên cạnh đó, một số người còn chưa hiểu rõ về stress, đơn giản họ chỉ thấy mệt mỏi rôì đi đâu đó hay làm cái gì mình thích là được nên có thể trung tâm không có mấy khách.

    –  Vì là một công ty mới bước vào thương trường kinh doanh, nên có thể còn có nhiều hạn chế và kinh nghiệm trong trong kinh doanh, nắm bắt nhu cầu, đặc điểm của những khách hàng khó tính.

    Khi bắt đầu kinh doanh một dịch vụ mới, công ty nào cũng phải đương đầu với các rủi ro về tài chính, thị trường hoặc về chất lượng, hình thức dịch vụ… những rủi ro đó có thể khiến khách hàng xa lánh công ty. Viêc thiếu kinh nghiệm trong kinh doanh là vấn đề không phải nhỏ chính vì vậy, đây là một trong những điểm làm tăng mức độ rủi ro của dự án.

    – Rủi ro về các đối thủ cạnh tranh, (như các trung tâm và các loại hình dịch vụ có liên quan..) . Như những trung tâm massage, những câu lạc bộ chiếu phim, những khu giải trí tổng hợp như Thiên Đường Bảo Sơn …

    Như ở trên chúng tôi đã nói ở trên, để thay đổi thói quen của một người không phải dễ mọi người đã quá quen thuộc với các cách giải trí trước đây, trong khi các trung tâm giải trí này đã có từ lâu. Họ trang bị cho mình kinh nghiệm đúc rút qua từng thời kỳ kinh doanh nên đối thủ cạnh tranh của công ty không phải là tầm thường, chúng ta cũng phải kể đến số lượng đối thủ  không phải là ít.

    8.2  Phương án quản trị rủi ro.

    Vì đây là loại hình dịch vụ khá  mới mẻ, mặt khác người Việt Nam có tính tò mò và hiếu kỳ rất cao, nên đây cũng là điểm mạnh để cho khách hàng có thể tìm hiểu và tới để thử xả stress theo một cách mới hơn.

    Do đó để thu hút khách hàng chúng tôi sẽ sử dụng những chiêu thức Marketing độc đáo như:

    – Tạo ra những quảng cáo gây tò mò, những video độc đáo để thu hút sự chú ý của khách hàng, có thể và cần thiết chúng tôi sẽ mời những ca sĩ diễn viên nổi tiếng để PR cho dịch vụ này.

    – Luôn tạo sự quan tâm tốt nhất cho khách hàng. Khách hàng đến với công ty chúng tôi sẽ được hưởng những dịch vụ sau bán như được gửi thư chúc mừng sinh nhật, các ngày lễ, tết; các phương pháp luyện tập để lấy lại sự cân bằng trong cuộc sống.

    – Luôn tạo ra sự khác biệt trong chiến lược kinh doanh.

    – Vì chúng tôi có những phương pháp khoa học và có những hướng đi đúng giúp khách hàng có thể cân bằng lại tâm hồn và thể xác của mình, giúp họ lấy lại được sự tự tin, vui vẻ trong cuộc sống và công việc.

    – Công ty có một độ ngũ nhân viên có trình độ và luôn quan tâm tới khách hàng một cách ân cần và với phong cách chuyên nghiệp nhất.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    KẾT LUẬN

          Với một sản phẩm dịch vụ mới khá độc đáo, chúng tôi tự tin là sẽ tạo ra một trào lưu mới về phương pháp stress của người dân Việt Nam. Bằng những chiến lược và chiến thuật kinh doanh cụ thể, các mục tiêu tài chính, kinh tế tài chính và văn hóa của công ty được xác định rõ ràng trong cả ngắn và dài hạn thì có thể nói rằng dự án này nhất định sẽ thành công.

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

    Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

    Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Phân tích khái niệm tư tưởng Hồ Chí Minh để nhận thức và đấu tranh để chống lại các quan điểm xuyên tạc của kẻ thù

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-Marketing-ph%C3%A2n-t%C3%ADch-SWOT-c%C3%B4ng-ty-b%C3%A1nh-k%E1%BA%B9o-Bibica.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận Marketing phân tích SWOT công ty bánh kẹo Bibica

    Chương I :

    TÌM HIỂU CHUNG VỀ MA TRẬN SWOT

          1.1 :-Khái niệm ma trận Swot

    Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.

     

    1.2:- Nguồn gốc của ma trận swot

    Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và BirgerLie.

    Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ.

    Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm.

    Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.

    Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.

    Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả.

    Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau:
    1. Values (Giá trị)

    1. Appraise (Đánh giá)
    2. Motivation (Động cơ)
    3. Search (Tìm kiếm)
    4. Select (Lựa chọn)
    5. Programme (Lập chương trình)
    6. Act (Hành động)
    7. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).

    Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT.
    Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.

    Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như một dạng bài tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.

    Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong danh mục. Quá trình lập kế hoạch này sau đó được thiết kế thông qua phương pháp “Thử và sai” mà kết quả là một quá trình gồm 17 bước, bằt đầu bằng SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.

    Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt động của công ty Erie Technological Corp. ở Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử dụng khi sáp nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

    Kể từ đó, quá trình này đã được sử dụng thành công rất nhiều lần ở nhiều doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.

         

           

     

     

     

     1.3 ;- Vai trò và ý nghĩa:

             1.3.1: – Vai trò :

                SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.

                Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ.

                Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường một cách vững chắc.

         1.3.2: – Ý nghĩa:

    Phân tích SWOT rất đơn giản nhưng là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá  Điểm mạnh yếu cũng như phân tích Cơ hội, nguy cơ mà bạn phải đối mặt. Nó là một sự đánh giá khả năng trong nhận xét và phán đoán bản thân cũng như các nhân tố bên ngoài của chính bạn.Vận dụng thành công sẽ giúp bạn có một trong những kỹ năng phân tích và đánh giá tình huống tốt.

    Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào.SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ…

    Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức  mạnh như vậy, đơn giản mà nghĩ, nó có thể giúp bạn xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết.

    Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranw, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Chương II :

     PHÂN TÍCH SWOT TRONG KINH DOANH

           2.1:- Các bước phân tích Swot

    Albert Humphrey, nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc 5 công ty đồng thời là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, đã cụ thể hóa SWOT thành 6 mục hành động           sau:
    1. Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

    1. Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)
    2. Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)
    3. Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)
    4. Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)
    5. Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?)

    6 mục trên cung cấp một cái khung để phát triển các vấn đề trong SWOT. Đây có thể coi là một “bước đột phá”, vì vậy, chắc hẳn cần phải giải thích thêm đôi chút. Các yêu cầu trong SWOT được phân loại thành 6 mục như trên sẽ giúp đánh giá các mục theo cách định lượng hơn, giúp các nhóm làm việc có trách nhiệm hơn trong bối cảnh hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức, từ đó dễ dàng quản lý các hành động hơn. Mục tiêu hết sức quan trọng của quá trình là đạt được cam kết giữa các nhóm tham gia – phần này được giải thích bằng mô hình TAM (Team Action Management Model – Mô hình quản lý hoạt động nhóm) của Albert Humphrey.
    Chừng nào còn phải xác định các hành động được cụ thể hóa từ SWOT, các nguyên nhân và mục đích phân tích SWOT, chừng đó, khả năng và quyền hạn quản lý nhân viên của bạn còn đóng vai trò quan trọng trong việc đưa đến một sự nhất trí về ý tưởng và phương hướng hoạt động.

    Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một, hay một vài mục trong danh sách 6 bước hành động nói trên. Dù trong trường hợp nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gì là “tốt” và “xấu” trong công việc kinh doanh hiện tại hay đối với một đề xuất mới cho tưong lai.
    Nếu đối tượng phân tích SWOT của bạn là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

    – Điểm mạnh    (Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy)

    –Cơ hội    (Đánh giá một cách lạc quan)

    –Điểm yếu    (Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu)

    –Nguy cơ    (Các trở ngại)

    Nếu phân tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuất, nó có thể chỉ ra rằng ý tưởng hay đề xuất đó quá yếu (đặc biệt khi so sánh với việc phân tích các đề xuất khác) và không nên đầu tư vào đó. Trong trường hợp này, không cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo.

    Nếu phân tích cho thấy ý tưởng hay đề xuất nào đó thực sự có khả năng

    thành công, bạn có thể coi đây là một công việc kinh doanh, và chuyển các mục trong SWOT thành hành động phù hợp.

    Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.

    Ngoài ra, SWOT còn có một số cách áp dụng khác, tùy theo hoàn cảnh và mục đích của bạn, chẳng hạn, nếu bạn chỉ tập trung vào một bộ phận chứ không phải cả doanh nghiệp, bạn nên sắp xếp lại 6 mục nêu trên sao cho nó có thể phản ánh đầy đủ các chức năng của bộ phận, sao cho các mục trong SWOT có thể được đánh giá cụ thể nhất và được quản lý tốt nhất.

          2.2 :-Khung phân tích SWOT

    Mô hình phân tích SWOT được áp dụng trong việc đánh giá một đơn vị kinh doanh, một đề xuất hay một ý tưởng. Đó là cách đánh giá chủ quan các dữ liệu được tổ chức theo một trình tự lô-gíc nhằm giúp chúng ta hiểu rõ vấn đề, từ đó có thể thảo luận và ra quyết định hợp lý và chính xác nhất.

    Khung phân tích SWOT dưới đây sẽ giúp chúng ta suy nghĩ một cách chuyên nghiệp và đưa ra quyết định ở thế chủ động chứ không chỉ dựa vào các phản ứng bản năng hay thói quen cảm tính.

    Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểu yếu, Cơ hội và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung. Những câu hỏi nêu dưới đây chỉ là ví dụ, người đọc có thể thay đổi cho phù hợp với từng đối tượng phân tích cụ thể. Một điều cần hết sức lưu ý, đó là đối tượng phân tích cần được xác định rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn…

    Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

    – Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

    – Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng.

    – Một sản phẩm hoặc một nhãn hiệu.

    – Một ý tưởng kinh doanh.

    – Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới.

    – Một cơ hội thực hiện sát nhập.

    – Một đối tác kinh doanh tiềm năng.

    – Khả năng thay đổi nhà cung cấp.

    – Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực.

    – Một cơ hội đầu tư.

     

     

     

     

     

    Sau đây là khung phân tích SWOT

     

     

     

     

     

    Chương III

    MA TRẬN SWOT VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA

          3.1 :- Giới thiệu về Công ty cổ phần Bibica

    Lĩnh vực kinh doanh:

    – Sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên các lĩnh vực về công nghiệp chế biến       bánh-kẹo-nha.
    – Xuất khẩu các sản phẩm bánh – kẹo – nha và các loại hàng hóa khác.

    – Nhập khẩu các thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty.

                Sơ lược quá trình phát triển:

    – Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa được thành lập từ việc cổ phần hóa  03 phân xưởng: bánh, kẹo, nha thuộc Công ty Đường Biên Hòa.

    – Ngày 17/12/2001, BBC chính thức niêm yết trên sàn Hostc.

    – Ngày 30/08/2006, BBC phát hành thêm cổ phiếu với tỷ lệ 10:2.

    – Ngày 20/4/2007, BBC trả cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ 100:12.

    – Ngày 14/12/2007, BBC trả cổ tức bằng cổ phiếu với tỷ lệ 100: 6.

    – Vốn điều lệ hiện tại của BBC là 154,2 tỷ đồng.

     

     

     

    3.1.1:- Năng lực và công nghệ

     
    Dây chuyền kẹo

    Sản phẩm kẹo cứng và kẹo mềm của Công ty được sản xuất trên các dây chuyền liên tục với các thiết bị của Châu Âu. Với năng suất : 10.000 tấn/năm, Công ty là một trong những nhà sản xuất kẹo lớn nhất của Việt nam. Do được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu chất lượng cao, đặc biệt là mạch nha, nên sản phẩm kẹo cứng của Công ty có hương vị vượt trội so với các sản phẩm cùng loại khác.

     
    Dây chuyền nha

    Sản phẩm mạch nha của Công ty được sản xuất bằng công nghệ Enzym và tẩy màu bằng than hoạt tính và trao đổi ion. Có thể nói sản phẩm mạch nha của chúng tôi có chất lượng hàng đầu ở Việt Nam. Sản phẩm của Công ty có thể đạt độ màu nhỏ hơn 10 độ Icumsa.

     
    Dây chuyền layer cake

    Sản phẩm layer cake (bánh bông lan kẹp kem) được sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Ý: đồng bộ, khép kín, áp dụng các nguyên tắc đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm nghiêm ngặt. Do đó, sản phẩm của Công ty có thời hạn sử dụng tới 1 năm, trong khi các sản phẩm bánh tươi khác chỉ có thể sử dụng trong vòng 1 tuần. Công ty là nhà sản xuất bánh kẹo đầu tiên ở Việt nam đầu tư sản xuất loại sản phẩm này với sản lượng hàng năm hơn 1500 tấn.Sản phẩm chocolate của Công ty  Công ty  có chất lượng không hề thua kém các sản phẩm của Châu Âu. Bởi vì, ngoài các nguyên liệu đều nhập từ Châu Âu, chocolate của Công ty còn được sản xuất theo công nghệ và thiết bị của Anh. Hàng năm, chúng tôi có thể sản xuất được hơn 600 tấn chocolate các loại Ngoài các sản phẩm trên, Công ty còn có các sản phẩm khác: bánh biscuit các loại (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Anh); bánh cookies (sản xuất trên dây chuyền thiết bị của Mỹ); bánh xốp phủ chocolate; snack các loại; kẹo dẻo… Tổng cộng hàng năm, Công ty cung cấp cho thị trường hơn 15.000 tấn bánh kẹo các loại.

     

    3.1.2 :-   Các thành tựu:

    Chứng nhận “Hàng Việt Nam Chất lưọng cao” 1997-2006 Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000

     

    Năm 2004
    Top 5 ngành hàng bánh kẹo Chứng nhận “Thương hiệu mạnh”
    Cúp vàng “Thương hiệu an toàn vì sức khoẻ cộng đồng” Siêu cúp “Thương hiệu nổi tiếng vì sự nghiệp bảo vệ sức khoẻ và phát triển cộng đồng “
    Huy chương vàng “Mumsure& Growsure” Chứng nhận “Doanh nghiệp có giải pháp thị trường xuất khẩu tốt nhất sang thị trường các nước và khu vực”

     

     

    3.1.3 Bộ máy tổ chức:

     

      3.2:- Các phân tích Swot với Công ty Cổ phần Bibica

    3.2.1:- Thông tin về kế toán và kết quả kinh doanh

    BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN (Triệu VNĐ)                                        

      31/12/2006 31/12/2007 30/09/2008
    TÀI SẢN 242,977 379,172 628,911
     TSNH 156,307 179,079 417,172
      Tiền & tương đương tiền 22,569 44,423 19,801
      Khoản đầu tư ngắn hạn 35,000 14,055 220,055
      Khoản phải thu ngắn hạn 33,167 30,318 76,795
      Hàng tồn kho 63,823 86,851 92,569
      TSNH khác 1,748 3,432 7,952
    TSDH 86,670 200,093 211,738
      Khoản phải thu dài hạn – – –
      Tài sản cố định 64,627 149,435 179,983
      Đầu tư dài hạn – – –
      BĐS đầu tư 9,753 38,499 19,709
      TSDH khác 12,290 12,159 12,046
    NGUỒN VỐN 242,977 379,172 628,911
     Nợ phải trả 59,618 172,177 146,116
      Nợ ngắn hạn 56,439 141,006 132,702
      Nợ dài hạn 3,179 31,170 13,414
     Vốn CSH 183,359 206,996 482,795

     

    KẾT QUẢ KINH DOANH (Triệu VNĐ)

    Chỉ tiêu 2006 2007 Quý III/2008 9 tháng đầu 2008 Chỉ tiêu TC (30/09/2008) 2006 2007 9 tháng đầu 2008
    Doanh thu thuần 341,331 453,975 146,135 377,842 TSNH/Tổng TS (%) 64.33% 47.23% 66.33%
    Giá vốn hàng bán 254,909 335,662 109,781 290,302 Nợ PT/ VCSH (lần) 0.33 0.83 0.30
    Lợi nhuận trước thuế 25,332 33,325 12,581 9,177 KH TT Nhanh (lần) 1.02 0.41 1.81
    Lợi nhuận sau thuế 19,183 24,443 11,019 5,865 Giá vốn/ DTT (%) 74.68% 73.94% 76.83%
              ROA (%) 7.89% 6.45% 0.93%
              ROE (%) 10.46% 11.81% 1.21%
              ROS (%) 5.62% 5.38% 1.55%
              EPS (đồng) 2,134 2,269 380
              BV (đồng) 20,396 19,218 31,306

    CƠ CÂU CỔ ĐÔNG (BCB 31/12/2008)                                                                  

     

     

      Cá nhân Tổ chức Số lương Tỷ lệ%
    Tổng số cổ phần 7.570.097 3.200.685 10.770.782 100
    Chưa lưu ký 108.315 5.533 113.848 1,06
    Lưu ký 7.461.782 3.195.152 10.656.934 98,94
    Trong nước 7.278.938 1.037.524 8.316.462 77,21
    Nước ngoài 291.159 2.163.161 2.454.320 22,79
    Cổ đông lớn :        
    Cổ đông sở hữu

     

    1-5%

    		 4.273.089 2.133.556 6.406.645 59,48
    Cổ đông sở hữu

     

    5-10%

    		 1.116.074 999.215 2.115.289 19,64
    		THÔNG TIN GIAO DỊCH (10/12/2008)

     

    _______________________________________________

    Tổng số CP                                                     :   15,421,700 cp

    Số CP niêm yết                                               :   15,421,700 cp

    Số CP đang lưu hành                                      :   15,421,700 cp

    Giá cao nhất từ khi niêm yết                           :  107.000 đồng

    Giá thấp nhất từ khi niêm yết                          :  13.200 đồng

    Vốn hóa thị trường                                          :   207 tỷ đồng

    Giá hiện tại                                                      :   13.400 đồng

    P/E    (10/12/2008)                                          :   16,5 lần

    P/B    (10/12/2008)                                          :    0,43 lần

     

    3.2.2:- Phân tích Swot

    Điểm mạnh:

    – Thương hiệu Bibica luôn được người tiêu dùng tín nhiệm bình chọn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1997-2006. Thương hiệu Bibica được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

    – Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường trong nước. Doanh thu tiêu thụ trong nước chiếm 96% – 97% tổng doanh thu của Công ty, doanh thu tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 42 nhà phân phối  tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc. Đến nay, sản từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3% – 4% tổng doanh thu với sản phẩm xuất khẩu phần lớn là các sản phẩm nha.

    – Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước.

    Điểm yếu:

    – Bánh kẹo không phải là nhu yếu phẩm, không phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và cũng có rất nhiều những sản phẩm khác để sử dụng thay thế, do đó sức mua của người dân giảm sẽ tác động làm sụt giảm doanh thu của Công ty.

    – Hàng năm Công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bột mì, hương liệu, bột sữa… Do vậy, khi tỷ giá biến động kéo theo chi phí đầu vào thay đổi, tác động lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

    Cơ hội:

    – Nên kinh tế Việt Nam những năm gần đây tăng trưởng 7-8%/năm, điều này sẽ kích thích nhu cầu người dân cho tiêu dùng, đó sẽ là cơ hội cho BBC tăng trưởng kinh doanh.

    Thách thức:

    – Khi Việt Nam gia nhập AFTA, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá bán các sản phẩm này do đó có thể cạnh tranh hơn, vì vậy có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

    – Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành các sản phẩm của Công ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào.

    – Sản phẩm nhập khẩu chiếm 30% thị phần (bao gồm chính thức và phi chính thức), chủ yếu từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Hồng Kông và Trung Quốc… Một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu hiện nay các đơn vị trong nước vẫn chưa sản xuất được.

    -Thị trường trong nước, BCC phải cạnh tranh với công ty Kinh Đô, công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty bánh kẹo Hải Châu.

                    PHÂN TÍCH NGÀNH

     

     

    Bánh Kẹo
    Ma  

     

    GIÁ

     

    		 Vốn hóa thị trường kết quả kinh doanh Chỉ số tài chính Cơ cấu vốn
    DTT LNST ROA (%) ROE (%) ROS (%) EPS  (Đồng) BV (Đồng) P/E P/B Nợ/VCSH Tỷ trọng đầu tư tài chính
    BBC 13.4 2,066,387,200 377,842 5,865 0.93 1.22 1.55 380 31,308 35.2 0.4 30.3 49.9
    HHC 15.5 848,625,000 282,011 9,681 4.76 9.49 3.43 1768 19,470 8.8 0.8 90.8 –
    NKD 24.8 2,499,765,600 451,714 35,473 5.82 13.11 7.85 3519 27,263 7.0 0.9 121.9 71.2
    KDC 26.5 15,135,422,000 1,046,095 129,551 3.89 5.46 12.38 2268 42,834 11.7 0.6 37.3 68.1

    Chú giải :   Mã       BBC : Công ty Cổ phần Bibica

    HHC : Công ty Cổ phần bánh kẹo Hải Hà

    NKD : Công ty Cổ phần Chế biến thực phẩm Kinh đô

    KDC : Công ty Cổ phần Kinh Đô

    – Tỷ lệ nợ phải trả trên VCSH của công ty khá thấp cho thấy công ty đã hạn chế sử dụng nguồn vốn vay, điều này sẽ giảm thiểu rủi ro cho hoạt động kinh doanh của công ty. Mặc dù vậy, các chỉ số về khả năng sinh lời và khả năng thanh toán của công ty khá tốt cho thấy công ty kinh doanh khá hiệu quả.

    – BBC là công ty có EPS thấp nhất ngành và P/E cao nhất ngành, điều này cho thấy công ty đang được đánh giá cao hơn giá trị.

     

                    TỪ CÁC PHÂN TÍCH TRÊN CHÚNG TA ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH    

    — Bibica mở rộng thị trường, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao công nghệ; có khả năng tư vấn, định hướng chiến lược, tư vấn quản trị điều hành, tư vấn quản trị tài chính, tư vấn các cơ hội, các dự án đầu tư mới.

    – Tập trung phát triển thực phẩm dinh dưỡng gồm: Thực phẩm bổ sung vi chất và thực phẩm chức năng trở thành sản phẩm chiến lược của Bibica, cụ thể doanh thu nhóm sản phẩm dinh dưỡng đưa mức tăng trưởng lên 150%.

    – Củng cố và phát triển hệ thống phân phối Công ty:

    + Thị phần nội địa BBC: mỗi năm cần phải tăng 3 – 5% thị phần bánh kẹo so với năm trước.

    + Phát triển điểm bán lẻ: hiện nay 10% trên tổng số điểm bán lẻ có bán sản phẩm + Mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối, phát triển thị trường tới những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối. Xây dựng mối quan hệ gắn bó, cùng hợp tác cùng phát triển với các nhà cung ứng, nhà phân phối, đại lý.

    – Phát triển thị trường xuất khẩu:

    Thị trường: Philippines, Bangladesh, Cambodia, Taiwan, Japan, Singapore, Hong Kong (Trung Quốc), Hoa Kỳ, Thailand, Reunion, Laos, các nước Trung Đông, Châu Phi doanh số xuất khẩu: 1,5 triệu USD .

                 KẾT LUẬN VỀ BIBICA

    – BIBICA là một doanh nghiệp đã khẳng định thương hiệu vững chắc tại thị trưòng bánh kẹo trong nước .Với chiến lược phát triển rõ ràng với hàng loạt dự án lớn đã và đang triển khai sẽ là lực đẩy  cho quá trình tăng trưởng và phát triển của BBC trong tương lai .Đặc biệt ,với việc kí kết hợp đồng  hợp tác chiến lược với công ty Lotte Hàn quốc là một bước ngoặt quan trọng  trong quá trình phát triển của Công ty, mở ra cơ hội rất lớn trong việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,hướng đến mục tiêu trở thành Công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo tại Việt Nam.

    – Cổ phiếu cảu BBC là một cổ phiếu tốt và đã được thị trường đánh giá cao từ lâu ,cộng với Bibica là doanh nghiệp có nhiều khả năng tăng trưởng cao trong tương  lai nên sẽ là địa chỉ đáng tin cậy để nhà đầu tư quan tâm

       

     

     

     

     

     

     

     

                                             

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]
  • Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

    Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

    Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

    Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

    Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

    (Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

    Đề cương liên quan:Tiểu luận Thị trường ngoại hối Việt Nam

    [toc]

    [pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/04/Ti%E1%BB%83u-lu%E1%BA%ADn-ph%C3%A2n-t%C3%ADch-chi%E1%BA%BFn-l%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh-c%E1%BB%A7a-toyota.pdf[/pdfviewer]

    Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Tiểu luận phân tích chiến lược kinh doanh của toyota

    I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TOYOTA MOTOR CORPORATION

    1. Giới thiệu chung:

    Toyota Motor Corporation (gọi tắt là Toyota) là một tập đoàn sản xuất ô tô xuyên quốc gia có trụ sở chính đặt tại Nhật Bản. Toyota được thành lập vào ngày 28/08/1937 bởi Kiichiro Toyota từ một phần tách ra khỏi Toyota Industries. Sau một thời gian dài phát triển, đến nay Toyota đã vươn lên trở thành tập đoàn sản xuất xe lớn nhất thế giới xét về doanh số bán hàng. Theo báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (từ ngày 01/04/2008 tới ngày 31/03/2009), Toyota cung cấp việc làm cho 320.808 người lao động, có 529 công ty con, với tổng số vốn của công ty lên tới 397,05 tỷ yên.

    Hoạt động chủ yếu của công ty là thiết kế, lắp ráp và bán các loại xe hơi, xe đua, xe tải, xe chuyên chở và các loại phụ tùng liên quan. Toyota được biết đến với những nhãn hiệu xe nổi tiếng như Prius (dòng xe nhiên liệu sạch hybrid), Lexus và Scion (dòng xe sang trọng), Tundra (dòng xe tải)…Toyota sở hữu một lượng cổ phần lớn trong các hãng xe hơi Daihatsu và Hino, Fuji Heavy Industries, Isuzu Motors, Yamaha Motors, và tập đoàn Mitsubishi Aircraft. Ngoài sản xuất xe ô tô, Toyota còn cung cấp các dịch vụ tài chính (Toyota Financial Services), tham gia chế tạo robot, công nghệ sinh học…

    Thị phần của Toyota trải rộng toàn thế giới. Trong số đó 26% tại Nhật Bản, 29% tại Bắc Mỹ, 14% tại Châu Âu… Toyota xây dựng những nhà máy tại mọi nơi trên thế giới, sản xuất hoặc lắp ráp xe phục vụ nhu cầu tại chính thị trường đó. Những nhà máy này có mặt tại Apan, Úc, Ấn độ, Sri Lanka, Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Phi, Thổ Nhĩ Kỳ, Colombia, Anh, Mỹ, UAE, Pháp, Brazil, Bồ Đào Nha, Argentina, Cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thailand, Pakistan, Ai Cập, Trung Quốc, Việt Nam, Venezuela, Philippine, và Nga.

    Toyota bị ảnh hưởng nặng nề bởi cuộc khủng hoảng tài chính 2007-2010. Với Toyota 2009 là năm thua lỗ đầu tiên trong vòng 70 năm trở lại đây. Toyota ngập trong nợ và phải vay 270 tỷ từ ngân hàng tài trợ bởi chính phủ Nhật Bản. Trong năm 2010, hình ảnh Toyota bị giảm sút nặng nề khi công ty buộc phải thực hiện những vụ thu hồi xe lớn trên toàn Châu Âu và Châu Mỹ do các lỗi ở chân ga và phanh xe.

          2. Triết lý của công ty Toyota

    Công ty Toyota toàn tâm toàn ý để cung cấp xe ôtô cho khách hàng. Việc bán xe chỉ có thể được coi là hoàn tất khi khách hàng đã sử dụng xe và hoàn toàn hài lòng về nó. Triết lý của Toyota đặt ra những thứ tự ưu tiên như sau:

    1. Khách hàng
    2. Đại lý/Nhà phân phối
    3. Nhà sản xuất

    II. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TOYOTA.

    1 Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện hữu

    1.1. Tốc độ tăng trưởng ngành

    Theo như ước tính thì thị trường ôtô toàn cầu sẽ tăng trưởng từ 65,2 triệu chiếc trong năm 2006 lên 77,6 triệu chiếc đến năm 2014 tương đương 19,1%. Phần lớn của sự gia tăng này là ở các thị trường đang phát triển như Trung Quốc, Ấn Độ trong khi đó các quốc gia phát triển được kì vọng là chỉ chiếm 1/3 mức tăng trưởng này. Liên minh Châu Âu EU kì vọng tăng khả năng sản xuất trong năm 2014 lên 6,6% trong khi đó Bắc Mỹ tăng 4,5%. Tại Nhật Bản-  một trong những quốc gia phát triển nhất tại khu vực Châu Á Thái Bình Dương thì lại kì vọng vẫn giữ nguyên mức cũ.

    1.2. Phân biệt sản phẩm

    Toyota luôn đặt ra nhiệm vụ quan trọng nhất cho mình: đổi mới không bao giờ tự thỏa mãn và luôn đi trước một bước so với xu hướng trên thị trường. Khâu phát triển sản phẩm hàng ngày tại các trung tâm nghiên cứu vận tải của Toyota đã và đang tạo ra các cải tiến liên tục từ mẫu xe này tới mẫu xe khác. Tuy nhiên đặc điểm nổi bật của Toyota là nó đột phá theo định kỳ từ khuôn mẫu truyền thống và phát triển một mẫu xe mới với cách tiếp cận mới mẻ. Chẳng hạn như trong giai đoạn đầu Toyota tập trung vào sản xuất những mẫu xe có chất lượng tốt, hiệu suất nguyên liệu cao, giá thành hợp lý. Tuy nhiên khi nhận thấy rõ tiềm năng phát triển của các loại xe hạng sang, Toyota đã cho ra mắt một thương hiệu mới nhằm đến những khách hàng có điều kiện tài chính cao hơn với sự trải nghiệm về những chiếc xe hơi đầy đủ tiện nghi và thoải mái. Đây là kết quả của sự không thỏa hiệp với những yêu cầu khắt khe tưởng chừng như không thể thực hiện được dành cho các kĩ sư thiết kế.

    Hiện nay Toyota đang tập trung vào việc nghiên cứu và đưa vào sản xuất đại trà những dòng xe thân thiện môi trường và bảo tồn tài nguyên thiên nhiên. Theo chiến lược phát triển sản phẩm này, chiếc Prius, dòng xe hybrid sản xuất đại trà đầu tiên của thế giới, đã được ra mắt vào tháng 10/1997. Chiếc xe không chỉ mang ý nghĩa mở ra một định hướng mới cho sản xuất của Toyota cho thời đại vấn đề môi trường được đặt lên hàng đầu; mà còn khẳng định đẳng cấp của công ty này. Toyota chỉ mất có 12 tháng để có thể cho ra mắt một sản phẩm xe mới trong khi đó các công ty sản xuất ô tô khác phải mất tới 2 năm.. Sau đây là một vài đặc điểm của một số dòng xe Toyota

    Toyota Venza: xuất hiện đầu năm 2009 với giá trên 60.000 USD. Venza có kích thước rộng rãi nhưng lại không quá cồng kềnh phù hợp cho mục đích sử dụng cá nhân hay gia đình. Xe sử dụng hệ thống 4 bánh toàn thời gian AWD, điều hoà tự động 2 vùng, sưởi hàng ghế trước, khởi động không dùng chìa. Khoảng sáng gầm của Venza cao hơn Camry 66mm đủ để khách hàng yên tâm trước những con đường ngập nước trong mùa mưa.

    Toyota Camry: mang đến hình thức mới với lưới tản nhiệt, cản sốc trước thay đổi, đèn pha lớn với kiểu dáng mới. Trong cabin Camry tuỳ chọn hệ thống âm thanh tích hợp cổng USB, công nghệ Bluetooth, radio vệ tinh, đầu đọc CD và MP3. Hơn thế nữa phiên bản Camry Hybrid có mức tiêu thụ nhiên liệu trung bình ấn tượng 6,92L/100km

    Toyota Fortuner: được xem là đối thủ trực tiếp của Ford Everest  và Chevrolet Captiva và là sản phẩm khu vực hoá của Toyota. Xe có mức giá phù hợp với người có thu nhập trung bình ở các nước Đông Nam Á ( 38.300 USD). Khoản sáng của gầm xe cao hơn Innova 29mm – yếu tố lấy điểm trong mắt người tiêu dùng của Fortuner. Hơn nữa để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách xe còn được đa dạng tới 4 phiên bản động cơ.

    Toyota Vios trang bị động cơ 1.5 với 16 van DOHC và công nghệ VVT-i nên động cơ xe luôn được vận hành và tăng tốc ở chế độ ổn định, đốt cháy triệt để và tiết kiệm nhiên liệu, giúp giảm thiểu ô nhiễm môi trường. Được đánh giá là hình ảnh của sự trẻ trung và năng động, Vios mới 2010 có các màu xanh (8S9), đỏ (3PO) dành cho Vios 1.5G và Vios 1.5E, đen (209) dành cho Vios 1.5C

    Toyota Innova là sản phẩm của dòng xe đa dụng hiện đại mang tính toàn cầu (IMV). Ngay từ tên gọi, Innova đã thể hiện sự đổi mới, tân tiến. Với động cơ thế hệ mới 2.0 lít có trang bị van điều tiết thông minh nên hoạt động của Innova mạnh mẽ hơn, tiết kiệm hơn và thân thiện với môi trường.

    1.3. Rào cản rời ngành

    Chiếm tỷ trọng lớn trong bảng cân đối kế toán của Toyota là tài sản cố định chiếm 75,6% tổng tài sản trong đó tài sản cố định hữu hình( nhà máy, trang thiết bị, công nghệ sản xuất) chiếm 33% tài sản cố định. Năm 2009 Toyota đã đầu tư134,5 tỷ Yên vào tài sản, nhà máy và trang thiết bị để chuẩn bị cho việc tung ra sản phẩm mới, đổi mới và nâng cấp công nghệ sản xuất, đẩy mạnh R&D trong đó đầu tư vào tài sản, trang thiết bị và nhà máy chiếm52,8 tỷ Yên. Với mức đầu tư lớn như trên thì thiệt hại do lỗi sản phẩm đã gây ra cho công ty thiệt hại không nhỏ.

    Ngoài ra, Toyota còn sở hữu một tài sản vô hình là nền tảng để tạo nên thành công của mình đó là Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). TPS không thể bắt chước vì nó không chỉ đơn giản là gắn kết các kỹ thuật sản xuất mà là sự liên kết tất cả các nhân tố lại với nhau thành một hệ thống mà yếu tố quan trọng vào bậc nhất là con người. TPS được hình thành dựa trên 14 nguyên lý cơ bản chia thành 4 nhóm chính

    1. Triết lý dài hạn
    2. Quy trình đúng mang lại kết quả đúng
    • Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức
    1. Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác

    Các nguyên lý này giúp các nhà lãnh đạo công ty đưa ra được những quyết định trong dài hạn. Điều này được thể hiện rõ trong việc đầu tư vào công nghệ mới từ rất sớm của Toyota và không ngừng tiên phong trong những dòng sản phẩm có nhiều tính năng mới. Tuy vậy, lại rất ít công ty có thể đạt được thành công như Toyota. Đó chính là vì họ không làm được theo những nguyên lý hướng về con người. Đây là yếu tố kết nối mọi hoạt động và tạo ra giá trị bền vững cho Toyota.

    2. Nguy cơ nhập cuộc của những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng

    2.1 Sức hấp dẫn của ngành

    Hiện nay thị trường ôtô đang tồn tại rất nhiều các nhà sản xuất có danh tiếng cùng với những dòng xe chất lượng cao như Volkswagen, Mercedes Benz, BMW, Opel, Cadilac…  Mặc dù các công ty đều bị ảnh hưởng không nhỏ bởi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu tuy nhiên nhờ các gói kích cầu của Chính phủ các nước cùng chính sách ” đổi ôtô cũ lấy ôtô mới” của các nhà sản xuất làm cho thị trường ôtô vấn không kém phần sôi động và hấp dẫn.

    Dự kiến trong năm 2010 triển vọng dường như không sáng sủa bằng năm 2009 do dấu hiệu phục hồi nền kinh tế toàn cầu còn khá mong manh, điều này sẽ làm cho thị trường ôtô trở nên cạnh tranh khắc nghiệt hơn. Tại thị trường Mỹ nơi đã từng mang lại thành công cho Toyota – doanh thu của /Toyota đã giảm 25% do sự cố kĩ thuật trong khi đó hãng Volkswagen của Đức lại vẫn trụ vững trong khủng hoảng nhờ hướng tới các thị trường mới nổi.

    2.2. Tính kinh tế của quy mô

    Tính đến 31 tháng 3 năm 2009 Toyota có:

    Với quy mô phát triển rộng rãi ra toàn cầu như của Toyota với mạng lưới đại lí phân phối, chế tác, nhà cung cấp lớn ở các thị trường không chỉ trong nước Nhật mà ngoài thế giới, chi phí trên một đơn vị sản phẩm sẽ nhỏ hơn so với các hãng ô tô qui mô nhỏ khác.

    2.2. Lợi thế người dẫn đầu

    Trong bất cứ một ngành công ngiệp nào thì uy tín về chất lượng cũng là vấn đề được đặt lên hàng đầu. Đối với người dẫn đầu họ có thể đặt ra các tiêu chuẩn một ôt ô như thế nào là đạt yêu cầu về chất lượng hay học ó khả năng tiếp cận với những nhà cung cấp đầu vào giá rẻ thậm chí họ cũng  có thể giành được sự ưu đãi từ phía chính phủ . Để có được uy tín đó thì Toyota đã phải bỏ ra hàng thập kỉ cần mẫn đầu tư, nghiên cứu và chinh phục thị trường. Toyota, một trong những công ty lớn hàng đầu của Nhật bản luôn được chính phủ nước này dành cho rất nhiều ưu đãi về thuế. Bên cạnh đó, do quy mô và uy tín của mình, Toyota đã xây dựng được hệ thống khách hàng và nhà cung cấp trung thành nhằm giảm thiểu chi phí sản xuất và phát triển thị trường xe của công ty.

    2.3. Tiếp cận phân phối và mối quan hệ

    Sự hạn chế về khả năng sản xuất trong việc mở rộng các kênh phân phối và chi phí cao để phát triển các kênh mới  là những rào cản lớn đối với những đối thủ mới. Những công ty mới gia nhập ngành ôtô không dễ gì vượt qua được mạng lưới phân phối của những người đi trước. Toyota đặc biệt đã xây dựng cho mình hệ thống phân phối rộng khắp không chỉ tại Nhật mà còn rất nhiều quốc gia khác trên thế giới.

    3. Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế:

    Có thể thấy, các sản phẩm xe ô tô chính của Toyota là xe hơi, xe 7 chỗ, xe chuyên dụng.Trên thực tế, không có nhiều sản phẩm thay thế nào được coi là mối đe dọa nghiêm trọng của ô tô bởi tính tiện dụng của chúng. Hiện có một số sản phẩm thay thế cơ bản cho phương tiện giao thông này như: xe máy, xe đạp, tàu điện ngầm, tàu hỏa, máy bay…

    Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế này có thể phụ thuộc vào vị trí địa lý của người tiêu dùng. Ví dụ: ở một số thành phố như New York hoặc Chicago, tàu điện ngầm lại là phương tiện giao thông thuận tiện hơn cả. Còn ở những vùng, cơ sở hạ tầng chưa phát triển, đường còn hẹp và khó đi, chưa có khu vực đậu xe an toàn thì sản phẩm thay thế tốt nhất của ô tô có thể là xe đạp hoặc xe máy. Nhằm mở rộng thị trường, Toyota đã cho ra đời một loạt các dòng xe với nhiều tính năng khác nhau, đáp ứng được phần lớn nhu cầu khách hàng (về giá cả cũng như các loại xe thích hợp với từng kiểu địa hình). Trên thực tế, ô tô vẫn được coi là một phương tiện giao thông cực kỳ tiện lợi và phổ biến bởi tính ưu việt mà chúng mang lại cho người tiêu dùng, chẳng hạn như: ô tô có thể cho phép chở được số lượng người nhiều hơn xe máy hoặc xe đạp; tàu điện ngầm sẽ khiến người tiêu dùng bị phụ thuộc về thời gian và địa điểm trong khi sử dụng ô tô thì sẽ giúp họ chủ động hơn… Do đó thị trường xe của Toyota ngày càng được mở rộng.

    Một mối đe dọa lớn có thể kể đến cho các dòng ô tô hiện nay, cụ thể là các dòng ô tô của Toyota, đó là ô tô cũ đã qua sử dụng. Với mức giá thấp hơn giá xe ô tô mới rất nhiều, (giá xe Toyota mới nằm trong khoảng từ 15,000 – 66,000 USD) ô tô cũ đã qua sử dụng có thể trở thành lựa chọn của nhiều khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Một khi mà tính năng của dòng ô tô cũ đã qua sử dụng không có điểm gì khác biệt quá lớn với dòng ô tô mới, thì đây có thể được coi là một sản phẩm thay thế tiềm năng, một mối đe dọa lớn đối với ngành sản xuất ô tô nói chung và đối với công ty Toyota nói riêng. Bởi sự sẵn sàng chuyển đổi của khách hàng sang sử dụng dòng ô tô cũ đã qua sử dụng sẽ tạo nên sức ép giảm giá cho các hãng sản xuất ô tô và điều này sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận và doanh thu của các hãng này.Tuy nhiên, nếu xét về thời hạn sử dụng còn lại của sản phẩm thì việc tiếp tục tiêu dùng ô tô cũ, không ảnh hưởng nhiều lắm tới doanh số của các hãng sản xuất ô tô. Bởi vậy, mối đe dọa của các sản phẩm thay thế trong ngành này có thể coi là chưa đến mức nghiêm trọng.

    4. Sức mạnh mặc cả

    4.1. Sức mạnh mặc cả từ người cung cấp của Toyota.

    Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp khá là thấp trong ngành công nghiệp ô tô nói chung và Toyota nói riêng. Để làm nên một chiếc xe hoàn chỉnh cần rất nhiều bộ phận. Ban đầu, khi các công ty ô tô chưa tự sản xuất được một số linh kiện quan trọng, rất nhiều nhà cung cấp đã đứng ra sản xuất. Và hiện nay, khi có quá nhiều nhà cung cấp trong ngành công nghiệp ô tô, thì chi phí chuyển đổi của người sản xuất giảm xuống tương đối thấp. Điều này cũng có nghĩa, nhà cung cấp không có sức mạnh mặc cả cao trong lĩnh vực này.

    Hơn nữa, Toyota luôn áp dụng nguyên tắc: “Đối xử với đối tác và nhà cung cấp như một phần mở rộng công việc kinh doanh của bạn.” Điều này có nghĩa Toyota duy trì nguyên tắc hiệp hội, xem các nhà cung cấp như các đối tác làm ăn. Toyota đòi hỏi ở các nhà cung cấp khá tỉ mỉ và gắt gao về mặt chất lượng cũng như các thông số kỹ thuật. Tuy nhiên, cũng phải nói rằng, nhà cung cấp nào được Toyota lựa chọn đều coi đó một điều may mắn lớn. Vì như thế họ đã khẳng định được độ tín nhiệm của mình trên thị trường sản xuất ô tô. Toyota thường đặt hàng hợp đồng dài hạn và ít thay đổi người cung cấp trừ khi xảy ra sai lầm tai họa. Ngoài ra thì các nhà cung cấp cũng được Toyota hướng dẫn và cùng phát triển. Tất cả những điều này đã làm sức mặc cả của nhà cung cấp cho Toyota giảm đi đáng kể.

    4.2. Sức mạnh mặc cả của khách hàng

    Chi phí chuyển đổi: Hiện nay trên thị trường ô tô có rất nhiều hãng xe đang cạnh tranh nhau khắt khe. Người mua có nhiều cơ hội hơn trong việc lựa chọn chiếc xe riêng cho mình. Chi phí chuyển đổi xe ô tô cũng rất thấp, nếu họ thích, chỉ cần bán chiếc xe cũ đi và mua một xe mới là ổn thỏa. Ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật, các hang xe còn cho khách hàng trả góp, trả chậm để mua ô tô. Điều này càng làm chi phí chuyển đổi giảm xuống.

    Hơn nữa, hiện nay thong tin liên quan tới sản phẩm ô tô của các hang xe khá rõ rang giúp cho người mua kịp thời nắm bắt được các thong tin quan trọng , các thong số kĩ thuật, từ đó họ có thể so sánh sự ưu việt của các sản phẩm. Càng làm sức mặc cả của khách hàng tăng lên.

    Ngoài ra, chi phí để mua một chiếc ô tô cũng là khá đắt đỏ, do đó, khách hàng thường rất nhạy cảm với giá cả của mặt hàng này.

    Quay trở lại với Toyota, sản phẩm của hang đều vượt trội về chất lượng, kiểu dáng. Trong chiến lược phát triển của mình, Toyota luôn chú trọng tới việc giảm tối đa chi phí sản xuất nhằm giảm giá thành sản phẩm, đồng thời cũng tìm cách chế tạo sao cho giảm thiểu tối đa chi phí sử dụng cho khách hàng. Sản phẩm của Toyota rất đa dạng , đáp ứng được đầy đủ nhu cầu của mọi tầng lớp mua xe (từ những người có nhu cầu thu nhập trung bình, tới những tầng lớp thượng lưu ưa chuộng kiểu dáng sang trọng của dòng xe Lesus, Camry), mọi nhu cầu về xe ô tô (xe đi du lịch, đi các loại địa hình…). Khách hàng hoàn toàn an tâm với các sản phẩm tới từ Toyota.

    Toyota bên cạnh đó cũng rất quan tâm tới dịch vụ khách hàng (các thủ tục mu axe đơn giản), dịch vụ hậu mãi, chăm sóc khách hàng làm cho khách hàng (tổ chức các party khách hàng)  khó long có thể tìm một hang xe thứ 2 tốt hơn để lựa chọn.

    Với chiến lược tiếp cận khách hàng hợp lí, Toyota đã giảm tối đa sức mặc cả của người mua xe ô tô, tạo điều kiện để Toyota căng buồm đi tới.

         III.  PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ MÔI TRƯỜNG

    Mô hình PEST bao gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô cũng có tác động không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp và Toyota cũng không ngoại lệ. Sự ảnh hưởng của các nhân tố này đến Toyota trong phạm vi Nhật Bản và phạm vi quốc tế sẽ lần lượt được đề cập.

    1. Các yếu tố Thể chế – Pháp luật (Political)

    Môi trường chính trị – pháp luật Nhật Bản có ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của các doanh nghiệp Nhật Bản trong đó có Toyota. Thời gian gần đây, tình hình chính trị Nhật Bản có rất nhiều biến động. Chỉ trong vòng 3 năm 2007 – 2009, chính trường Nhật Bản đã chứng kiến 3 lần từ chức của tổng thống Shinzo Abe, Yasuo Fukuda và  Taro Aso trước khi thủ tướng đương nhiệm Yukio Hatoyama lên nắm quyền. Các vị trí chủ chốt trong nội các cũng theo đó mà thay đổi. Toyota vốn là một công ty có được sự ủng hộ lớn từ chính phủ Nhật Bản nên những biến động dồn dập trên chính trường Nhật Bản sẽ làm cho mối quan hệ này bị lung lay.

    Một vấn đề không kém phần quan trọng là chính sách của chính phủ Nhật. Chính sách thương mại của Nhật Bản là chủ yếu tập trung hướng về xuất khẩu.  Nhật Bản thực hiện các chính sách thuế quan nhằm hạn chế và bảo hộ trong nước làm giảm sức mua của người Nhật Bản, giảm hàng nhập khẩu và tăng hàng xuất khẩu. Nhằm đẩy mạnh xuất khẩu được hàng hoá của mình, Nhật Bản đã áp dụng biện pháp khuyến khích và ưu đãi cho các nhà xuất khẩu như: miễn giảm thuế cho các công ty xuất nhập khẩu; thông qua các ngân hàng phát triển của Nhật Bản và ngân hàng xuất nhập khẩu, cấp vốn với lãi suất thấp, ưu đãi cho các doanh nghiệp xuất khẩu. Đặc biệt, chính phủ đã thành lập các tổ chức hỗ trợ xuất khẩu trong lĩnh vực thăm dò và tìm kiếm các thị trường bên ngoài. Ngoài ra, chính phủ Nhật Bản còn thành lập ngân hàng xuất nhập khẩu để hỗ trợ tín dụng cho cho những dự án xuất khẩu có kim ngạch lớn như trong đó có ô tô. Nhật Bản có một chính sách kiểm tra chất lượng hàng xuất khẩu rất khắt khe nhằm không cho hàng kém phẩm chất lọt ra thị trường bên ngoài để giữ uy tín. Chính việc kiểm tra chặt chẽ chất lượng hàng xuất khẩu của Nhật Bản đã làm cho những nhà nhập khẩu tin tưởng vào hàng của Nhật và góp phần thúc đẩy việc tăng xuất khẩu của nước này. Với chính sách ưu tiên xuất khẩu như vậy, Toyota nhận được nhiều ưu đãi từ chính phủ Nhật Bản. Như vậy xét chung về môi trường chính trị – pháp luật trong nước, Toyota có được nhiều thuận lợi.

    Vì Toyota là một công ty xuyên quốc gia nên tất nhiên chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị của các thị trường nước ngoài cũng như  môi trường chính trị quốc tế. Trung Quốc là một trong những thị trường lớn nhất của Toyota. Trong đó, Trung Quốc là thị trường tiêu thụ ô tô lớn nhất thế giới nhưng chính sách thuế của Trung Quốc lại nhằm hạn chế nhập khẩu ô tô, điều này khiến cho Toyota gặp phải khó khăn khi muốn xuất khẩu ô tô nguyên chiếc sang Trung Quốc, thay vào đó phải phát triển loại hình công ty con tại Trung Quốc.

    2. Các yếu tố Kinh tế (Economic)

    Giai đoạn 2007-2009, kinh tế Nhật Bản cũng như kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái.

    Nhật Bản đang hồi phục dần sau khủng hoảng, tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng âm và tỷ lệ thất nghiệp cao vẫn đang là  những vấn đề nan giải.

    Bảng 1. Báo cáo kinh tế hàng tháng của Nhật Bản (tháng6/2009)

      Số liệu mới nhất Số liệu trước đó
    Tỷ lệ tăng trưởng GDP thực tế 

     

    (hàng quý)

    		 Quý I /2009

     

    -3,8%

    		 Quý IV/2008

     

    -3,6%
    Tỷ lệ tăng trưởng GDP tính theo năm -14,2% -13,5%
    Tỷ lệ thất nghiệp (hàng tháng, được điều chỉnh theo mùa) Tháng 5/2009

     

    5.2% / 3.470.000 người

    		 Tháng 4/2009

     

    5.0% / 3.460.000 người
    Chỉ số giá tiêu dùng ( hàng tháng) 100.5 100.7
    Tỷ giá ngoại tệ (hàng tháng) Tháng 6/2009

     

    1 USD = 95.56 JPY

    1 EURO = 135,53  JPY

    		 Tháng 5/2009

     

    1 USD = 96,45 JPY

    1 EURO = 134,65  JPY

    (Nguồn: Văn phòng Nội các Nhật Bản)

    Tỷ lệ thất nghiệp cao dẫn đến việc giá tiêu dùng năm 2009 giảm 1,7% so với năm 2008. Chỉ số tiêu dùng chính, giảm 9 tháng liên tiếp, dẫn đến hiện tượng giảm phát và gây thiệt hại cho tăng trưởng kinh tế bởi lợi nhuận của công ty thấp, người tiêu dùng cũng tiết kiệm hơn và do đó nhu cầu sẽ giảm…Kinh tế khó khăn sẽ làm giảm lượng cầu sản phẩm của Toyota.

    Trước tình hình kinh tế suy thoái, chính sách trong ngắn hạn của chính phủ Nhật Bản là nỗ lực duy trì một đồng yên yếu (tỷ giá USD/JPY, EUR/JPY luôn được cố gắng giữ ở mức cao) nhằm tạo thuận lợi cho xuất khẩu. Với chính sách tỷ giá như vậy và với các gói kích cầu của chính phủ Nhật Bản, Toyota cũng nhận được sự trợ giúp nhất định.

    Tuy nhiên xét trong dài hạn, Nhật Bản đã là một nước phát triển nên ít nhiều sẽ chịu ảnh hưởng của xu hướng chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ công nghiệp sang dịch vụ. Xu hướng này sẽ gây khó khăn cho một công ty trong ngành công nghiệp chế tạo như Toyota khi mà ưu tiên cho ngành này đang dần giảm sút.

    Xét đến môi trường ngoài nước, điển hình như Mỹ – thị trường lớn nhất của Toyota, kinh tế suy thoái đã gây nhưng ảnh hưởng nặng nề đến các doanh nghiệp sản xuất ô tô, trong đó có Toyota. Mỹ phải đối đầu với vấn đề tăng trưởng thấp, tỷ lệ thất nghiệp cao, vấn đề lạm phát. Khủng hoảng kinh tế làm cho Mỹ – một thời là “con nghiện tiêu dùng” – trở nên hạn chế chi tiêu tiêu dùng. Điều này chắc chắn làm cho việc duy trì doanh số bán xe, xây dựng thêm nhà máy tại Mỹ của Toyota trở nên khó khăn.

    Tóm lại, dưới tác động của khủng hoảng tài chính vừa qua, môi trường kinh tế tác động đến Toyota theo chiều hướng tiêu cực nhiều hơn là tích cực.

    3. Các yếu tố Văn hóa – Xã hội (Social)

    Các yếu tố này tác động đến Toyota trên cả phương diện hoạt động sản xuất, quản lý và định hướng khách hàng.

    Xã hội Nhật Bản tự biết mình thiếu rất nhiều các điều kiện nhưng cần phải khẳng định mình, nên có khuynh hướng du nhập và cải hóa những gì du nhập vào để chúng biến thành kiểu Nhật Bản. Xã hội Nhật Bản tôn vinh lao động xả thân vì doanh nhân và vì xã hội.Có một câu nói rằng: “Người Nhật kết hôn 2 lần trong cuộc đời của mình, một là với công việc, hai là với người vợ, chồng của mình“. Người Nhật Bản coi trọng lao động hơn tất cả, gắn bó với doanh nhân hơn với gia đình của mình, đặt tất cả sự nghiệp của mình cho sự thành công của tổ chức. Là một doanh nghiệp Nhật Bản, Toyota cũng kế thừa và phát huy phẩm chất của người Nhật Bản. Toyota giai đoạn mới thành lập cũng phải học hỏi chế tạo sản phẩm dựa theo xe ô tô của Mỹ nhưng không sao chép hoàn toàn mà tính năng, chất lượng sản phẩm bao giờ cũng được nâng cao. Lãnh đạo Toyota cũng lấy đại cục làm trọng: Chủ tịch Toyota Kiichiro Toyoda đã tự nguyện từ chức vào năm 1950 để làm nguôi ngoai những công nhân trước tình trạng thất nghiệp gia tăng thời kỳ hậu Thế chiến II. Với sự ảnh hưởng tính cách, văn hóa dân tộc như vậy chắc chắn Toyota sẽ góp phần vực dậy kinh tế Nhật Bản trong thời gian sau cuộc khủng hoảng kinh tế – tài chính.

    Bản thân thị trường Nhật Bản cũng là thị trường tiêu thụ lớn thứ 2 của Toyota nên những đặc điểm về văn hóa xã hội cũng ảnh hưởng không nhỏ đến đặc điểm sản phẩm. Nhật Bản là một nước phát triển có thu nhập bình quân đầu người thuộc nhóm cao nhất thế giới hiện nay. Sống trong môi trường có mức sống cao nên người tiêu dùng Nhật Bản đặt ra những tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiện dụng của sản phẩm. Đối với người tiêu dùng Nhật, giá cả là một tín hiệu của chất lượng. Bên cạnh lương tháng, hầu hết người lao động được thưởng một năm hai lần. Tiền thưởng mỗi lần bằng khoảng 1 đến 3 tháng lương. Đối với người lao động, các chi phí sinh hoạt bình thường hàng ngày được thanh toán từ lương tháng còn tiền thưởng dùng tiết kiệm hay chi cho mua sắm tốn kém như là mua ô tô. Về cơ cấu chi tiêu, chi tiêu cho đi lại chỉ đứng sau thực phẩm, hơn nữa chi tiêu cho đi lại của các hộ gia đình Nhật Bản lại có xu hướng tăng lên trong những năm vừa qua. Đây là ảnh hưởng thuận lợi và định hướng sản phẩm cho Toyota thiên về chất lượng cao, kiểu dáng không cần quá thời trang và giá cả phải chăng.

    Tương tự như vậy các yếu tố cơ cấu dân số, thu nhập, trình độ văn hóa, … của các nước khác mà Toyota coi là thị trường tiêu thụ cũng ảnh hưởng đến đặc điểm của sản phẩm Toyota tại thị trường đó. Với một công ty đa quốc gia có thị trường rộng khắp thì cần phải có sản phẩm đa dạng về mức giá, kiểu dáng…

    4. Yếu tố về Công nghệ (Technological)

    Toyota cũng được hưởng lợi từ chính sách nghiên cứu – phát triển công nghệ của Nhật Bản. Hiện nay Nhật Bản vẫn là nước có tỷ trọng đầu tư cho nghiên cứu trong GDP lớn nhất thế giới. Hơn nữa việc hợp tác nghiên cứu công nghệ hiện đại giữa chính phủ và doanh nghiệp lại được ủng hộ. Như vậy, môi trường nghiên cứu khoa học – công nghệ trong nước tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp trong lĩnh vực có hàm lượng công nghệ cao nói chung cũng như Toyota nói riêng.

    Tham gia ngành ô tô – một ngành mà yếu tố công nghệ có vai trò nhất định, Toyota cũng chịu tác động của việc công nghệ thường xuyên được cải tiến, điều này buộc cho Toyota phải không ngừng tự nghiên cứu, áp dụng công nghệ hiện đại vào việc sản xuất, chế tạo sản phẩm. Công nghệ hiện đại cho phép năng lượng sử dụng ngày càng giảm, trọng lượng, kích thước của xa ngày càng giảm, độ an toàn càng cao. Đặc biệt gần đây, công nghệ hybrid nổi lên như một tiến bộ mới trong việc tiết kiệm năng lượng, hạn chế khí thải ô nhiễm môi trường. Tính không ngừng cập nhật, không ngừng đổi mới của khoa học – công nghệ đòi hỏi Toyota phải nghiên cứu, áp dụng công nghệ mới liên tục để cắt giảm chi phí, giảm giá thành, tăng chất lượng sản phẩm, tạo những sản phẩm hiệu quả về cả mặt kinh tế cũng như môi trường.

          IV.CÁC CHIẾN LƯỢC NHẰM TẠO RA LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TOYOTA

    Ngành sản xuất ô tô bị ảnh hưởng sâu sắc bởi cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới năm 2008. Điều này được thể hiện rõ bằng sự sụp đổ của tập đoàn General Motor. Tính đến 31/12/2009, Toyota là tập đoàn sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với doanh thu quý cuối đạt 5.292.890 triệu yên. Toyota đã đạt được những thành công từ quá trình phát triển để trở thành hãng sản xuất ô tô uy tín trong nước rồi tiếp tới vươn ra trở thành tập đoàn toàn cầu.

    * Chu kỳ ngành: Hiện nay, ở các quốc gia phát triển như Mỹ, Nhật, châu Âu, ngành công nghiệp ô tô đang ở trong giai đoạn tăng trưởng bền vững. Các hãng sản xuất đang đua nhau cho ra đời sản phẩm mới, và họ đang tập trung vào các loại xe sử dụng ít nhiên liệu hoặc năng lượng sạch như điện hay năng lượng mặt trời.

    Ở các quốc gia châu Á, ngành lại đang ở thời kì đầu. Các hang sản xuất không đủ cầu, doanh số bán hàng tăng mạnh, lợi nhuận thu về rất lớn, và là một thị trường tiềm năng hưa hẹn cho các hang sản xuất xe ô tô.

    1.   Phương thức sản xuất độc đáo

    Trong quá trình phát triển của mình Toyota đã dần hình thành nên một phương thức sản xuất đặc trưng, nổi tiếng hiệu quả trong việc giảm chi phí đến mức tối đa, có thể cung cấp cùng một dòng xe cùng chất lượng nhưng lại có giá thấp hơn rất nhiều so với đối thủ. Phương thức này tập trung vào 3 yếu tố chính: luồng một sản phẩm, quan hệ với nhà cung cấp và vận chuyển, con người.

    1. Luồng 1 sản phẩm

    Có thể hiểu luồng một sản phẩm qua ví dụ đơn giản trong việc sản xuất ô tô được tổ chức thành 3 phòng riêng biệt: phòng 1 sản xuất động cơ, phòng 2 lắp ráp khung, phòng ba thử xe. Theo cách thức sản xuất thông thường (quy trình sản xuất quy mô lớn), phòng vật tư sẽ quyết định chuyển mỗi lần một lô gồm 10 sản phẩm. Mỗi phòng mất 1 phút để làm ra sản phẩm theo chức năng của mình. Do đó sẽ mất 10 phút để lô sản phẩm 10 chiếc trải qua từng phòng khác nhau. Như vậy nếu không tính đến thời gian giao vật tư giữa các phòng khác nhau thì cũng phải mất 30 phút để hoàn thành và thử nghiệm xong một lô đầu gồm 10 sản phẩm để đem giao cho khách hàng. Phải mất 21 phút để có được chiếc ô tô đầu tiên, mặc dù công việc này chỉ cần đến 3 phút.

    Phòng sản xuất động cơ

    ;;;;;;;;;;

    Phòng lắp ráp khung

    Phòng kiểm nghiệm xe

    þþþþýþþþþþ

    Luồng 1 sản phẩm: chỉ lấy những thiết bị máy móc cần thiết để làm động cơ từ bộ phận sản xuất động cơ, thiết bị máy móc để lắp ráp khung từ phòng lắp khung, và bộ kiểm nghiệm từ phòng kiểm nghiệm và đem cả ba cái này nhập làm một. Có nghĩa là ta đã tạo ra một bộ phận mà sẽ làm theo luồng một sản phẩm. Những người trực tiếp sản xuất không được phép để tồn kho trong suốt quá trình sản xuất. Ví dụ, người sản xuất động cơ không được phép sản xuất một động cơ khác nếu người lắp ráp khung chưa lắp xong khung. Nói cách khác, mọi người chỉ được phép sản xuất những gì đang cần đến ngay tức khắc. Kết quả là những người trực tiếp sản xuất trong một tổ luồng một sản phẩm chỉ mất 12 phút để sản xuất ra 12 chiếc ô tô, trong khi quy trình sản xuất theo lô lớn phải mất hơn 30 phút mới sản xuất được 10 cái. Thực tế là 3 phút là thời gian tạo ra giá trị gia tăng.

    • Chiếc xe thứ nhất xong trong 3 phút.
    • 10 xe xong trong 12 phút.

    ;

    þþþþýþþþþþ

    Theo quy trình sản xuất này, luồng một sản phẩm không tạo ra hàng tồn kho. Như vậy sẽ tiết kiệm rất nhiều chi phí lưu kho. Đặc biệt hơn, luồng một sản phẩm giúp kiểm lỗi một cách dễ dàng. Trong hình trên một chiếc ô tô đã bị lỗi trong quá trình sản xuất, mà được đánh dấu X. Chiếc xe này bị phát hiện ra trong quá trình thử nghiệm. Theo phương pháp sản xuất theo lô lớn trước khi phát hiện lỗi, có ít nhất 21 bộ phận trong quá trình sản xuất bị hỏng. Và nếu sản phẩm hỏng này xảy ra ở phòng sản xuất động cơ, phải mất đến 21 phút trong phòng thử nghiệm thì mới tìm ra được sản phẩm hỏng. Ngược lại, trong luồng một sản phẩm, khi chúng ta phát hiện sản phẩm hỏng có thể chỉ có hai chiếc xe trong quá trình sản xuất có hỏng hóc và thời gian tối đa phát hiện ra hỏng hóc của hai chiếc xe là hai phút kể từ khi bị hỏng hóc. Thực tế là trong quy trình sản xuất lô lớn, có khi phải mất đến một tuần làm việc hoặc thậm chí vài tuần hoặc vài tháng mới phát hiện ra sản phẩm hỏng. Rồi khi mọi dấu vết về nguyên nhân hỏng hóc hầu như không còn nữa thì gần như không thể hiểu tại sao lại hỏng.

    Tuy nhiên luồng một sản phẩm vấp phải một nhược điểm quan trọng về vấn đề vận chuyển. Vấn đề này nếu không được giải quyết công ty đi ngược lại lợi thế quy mô lớn.

    1. Nhà vận chuyển và cung cấp

    Để tạo ra luồng một sản phẩm thành công Toyota buộc phải có những nhà cung cấp có khả năng đáp ứng những phụ tùng chất lượng cao và kịp thời. Những nhà cung cấp trong ngành xe hơi đều cho rằng Toyota là khách hàng tốt nhất của họ đồng thời cũng khó tính nhất. Khó tính không có nghĩa là khó mà giao thiệp hay tỏ ra vô lý. Nó có nghĩa Toyota đặt ra các tiêu chuẩn rất cao về sự tuyệt hảo và kỳ vọng mọi đối tác đều vươn tới những chuẩn mực đó. Quan trọng hơn, Toyota sẽ giúp các đối tác làm được điều đó. Phòng mua bán vật tư của Toyota có những chuyên gia về hệ thống sản xuất Toyota và chất lượng của riêng nó để giao dịch với các nhà cung cấp mỗi khi có xảy ra trục trặc, mà trục trặc nghiêm trọng nhất là khi một nhà cung cấp khiến dân chuyền lắp ráp của Toyota phải ngừng hoạt động do sự cố về chất lượng hoặc không đủ sản phẩm. Một ví dụ điển hình về vấn đề này xảy ra tại nhà máy TMI, một nhà cung ứng của Toyota. Máy tính của TMI ngừng chạy chỉ trong ba tiếng đồng hồ nhưng với hệ thống rất tinh gọn của TMI (được các chuyên gia của Toyota giúp đỡ tạo nên), điều đó cũng đủ để làm ngưng trệ dây chuyền của Toyota. Ngay lập tức một phái đoàn chuyên gia chất lượng của Toyota xuống ngay nhà máy TMI và ở đó hàng ngày trong 2 tuần. TMI được gán cho điểm 2 trong thang điểm xếp hạng nhà cung cấp của Toyota, nghĩa là họ bị vào vòng kiểm soát và phải báo cáo hàng tháng về những cải tiến dựa trên phân tích nguyên nhân gốc và những biện pháp giải quyết rõ ràng. Thực tế là TMI đã có nhiều điểm đen về giao linh kiện trước đây và Toyota xem đây là một dấu hiệu nữa của một vấn đề sâu xa hơn. Giải pháp của Toyota: phân tích mọi khía cạnh của công ty này, bao gồm hoạch định chất lượng, quá trình tuyển chọn nhân công, việc huấn luyện, cơ cấu nhóm làm việc, quy trình giải quyết sự cố, hệ thống kéo và các nghiệp vụ chuẩn. Cơ bản là cấp quản lý gần như tái tạo lại công ty. Nhờ những trợ giúp của Toyota, TMI giờ đây thường xuyên được xếp hạng là nhà cung cấp ghế ô tô hàng đầu về chất lượng.

    Trong vấn đề vận chuyển, Toyota xây dựng nên các bãi tập kết hàng để nhận những đơn hàng từ những nhà cung cấp ở xa một vài lần trong ngày, tạm thời lưu giữ chúng và rồi đóng vào xe để gửi đến nhà máy lắp ráp dưới dạng những lô hàng hỗn hợp chừng 12 lần một ngày. Các nhà máy sẽ nhận được những lô hàng thường xuyên và các xe tải luôn đầy hàng từ nhà cung cấp tới bãi tập kết và từ bãi tách hàng đến nhà máy lắp ráp. Bãi tách hàng này ứng dụng mọi nguyên tắc của hệ thống sản xuất Toyota. Nó là một cơ sở xuyên suốt, các nhân viên tham gia vào quá trình cải tiến liên tục, các bảng biểu bằng hình ảnh và các công cụ kiểm lỗi được dán khắc nơi để đảm bảo chất lượng và độ tin cậy, còn các tài xế xe tải nắm được vai trò của mình trong việc giao nhận với những yêu cầu khắt khe về thời hạn, đồng thời với việc tham gia kiểm tra chất lượng sản phẩm.

    Do có sự phối hợp chặt chẽ giữa các nhà cung cấp, nhà vận chuyển và các nhà máy, người ta có thể điều khiển nhịp nhàng dòng chảy của các linh kiện giao đến nhà máy và các công-ten-nơ rỗng trả lại thông qua bãi tách hàng. Cơ bản là trao đổi một – đối – một giữa các thùng chứa rỗng và các công-ten-nơ rỗng trả lại. Toyota đã nỗ lực trong việc sắp xếp kế hoạch cho nhà máy lắp ráp, nhờ đó cân đối được việc giao nhận trong toàn mạng lưới.

    1. Con người

    Bất kỳ ai tại Toyota khi nói về hệ thống sản xuất Toyota đều đề cao tầm quan trọng của tinh thần tập thể. Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗ trõ cho nhóm làm việc thực hiện các công việc mang lại giá trị gia tăng. Nhưng nhóm làm việc không làm tăng giá trị, mà chính là các cá nhân. Toyota đã thiết lập một sự cân bằng tuyệt hảo giữa công việc cá nhân và công việc theo nhóm cũng như giữa thành tích cá nhân và hiệu quả của tập thể. Mặc dù tinh thần tập thể là quan trọng, nhưng tập hợp mọi người làm việc chung một nhóm sẽ không đủ bù đắp nếu thiếu đi sự vượt trội của một cá nhân hay thiếu sự am hiểu cá nhân đối với hệ thống của Toyota. Các cá nhân làm việc xuất sắc được đòi hỏi bù đắp cho tập thể. Điều này lý giải tại sao Toyota lại bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm và sàng lọc nhiều nhân viên tiềm năng. Họ muốn có được nhân sự tốt để có thể giao quyền làm việc trong nhóm. Khi Toyota chọn ra được một từ hàng trăm người xin việc sau nhiều tháng, họ sẽ gửi đi một thông điệp trong đó nêu rõ những khả năng và khí chất quan trọng đối với một cá nhân. Người ta sẽ bỏ ra nhiều năm để từng cá nhân phát triển sâu rộng kiến thức kỹ thuật, các kỹ năng làm việc. Một sự am hiểu gần như tự nhiên về những triết lý của công ty sẽ nói lên tầm quan trọng của cá nhân đó trong hệ thống của Toyota. Chính yếu tố con người tạo nên văn hóa công ty khiến khó có công ty nào có thể bắt chước phương thức sản xuất Toyota một cách hoàn hảo.

    Gốc rễ thành công của Toyota rút lại chỉ một dòng: biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen và diễn ra cùng một lúc. Làm thế nào để cụ thể hóa điều này? Có bốn bí quyết, được coi là “chìa khóa vàng”.

    Thứ nhất: Quan sát công việc. Tại Toyota, mọi người phải quan sát, nắm chắc công việc phải làm trước khi bắt tay vào việc. Điều đó có nghĩa là nghĩ kỹ trước khi hành động. Công nhân phải quan sát các quy trình động tác của mình. Lãnh đạo phải quan sát công nhân để tìm cách sắp xếp hợp lý các thao tác.

    Một nhà quản lý phải bỏ ra 12 tuần, đó là thời gian ngồi quan sát thao tác của các công nhân, nghiên cứu từng động tác, quy trình để có khi chỉ đổi một cái nút bấm từ bên trái sang bên phải chẳng hạn. Hoặc là thay đổi vị trí các linh kiện để giảm thời gian đi lại, mang vác.

    Toyota coi trọng việc tìm cách cải thiện quy trình, tính tới việc giải quyết các lỗi có thể phát sinh, hơn là đi giải quyết các sự cố đã xảy ra.

    Thứ hai:  Mọi thay đổi lãnh đạo muốn làm, đều phải coi là thử nghiệm. Không phải cứ lãnh đạo cho ý kiến đều là đúng cả. Các nhà quản lý phải được trang bị tư tưởng này và sẵn sàng cùng thử nghiệm. Nguyên tắc này giúp tìm ra khá nhiều những giải pháp đúng và tốt hơn hết.

    Thứ ba: Cả công nhân lẫn các nhà quản lý, luôn luôn thử nghiệm để đổi mới, càng nhiều càng tốt. Toyota muốn tiến hành nhiều thí nghiệm nhỏ để học hỏi trước khi bắt tay vào các thí nghiệm lớn hơn. Điều này giúp các sai lầm nếu xảy ra cũng không quá lớn và có thể được nhanh chóng sửa chữa.

    Thứ tư:  Người quản lý đóng vai trò như các huấn luyện viên và để cho nhân viên tiến hành các công việc cụ thể và thực hiện những thay đổi cần thiết. Điều này giúp cả hai phía cùng phải thử nghiệm thực tế, phát triển sáng tạo.

    2.   Chiến lược phát triển của Toyota cho từng mảng thị trường

    Toyota luôn hướng tới việc đáp ứng nhu cầu của từng đất nước và khu vực. Theo đó, chiến dịch sản phẩn cơ bản từ 2000 đến nay của Toyota là cung cấp mọi loại xe cho tất cả các nước, tất cả các khu vực. Tính đến năm 2009 Toyota đã hình thành nên một mạng lưới toàn cầu với 11 trung tâm nghiên cứu phát triển, 75 trung tâm sản xuất tại Nhật Bản và nước ngoài; mạng lưới bán hàng đã có mặt tại hơn 170 nước và vùng miền. Tuy nhiên, giữa những điều kiện thị trường ô tô khắc nghiệt như ngày nay, việc mở rộng theo cách thức này trở nên khó khăn hơn trong khi Toyota vẫn phải thực hiện vai trò của mình như một nhà sản xuất ô tô góp phần vào một xã hội phong phú, tăng trưởng kinh tế và tương lai môi trường của trái đất. Vì vậy, trong thời gian tới Toyota phải xác định nơi nó muốn cạnh tranh và những vùng cần có những bước đi cẩn thận.

    Hiện nay, Toyota đã xây dựng chiến lược riêng dành cho mỗi mảng thị trường lớn trên thế giới: với các nước đang phát triển (đặc biệt là Trung Quốc) cạnh tranh bằng chiến lược giá, thị trường nội địa tập trung vào chất lượng sản phẩm, thị trường Bắc Mỹ phát triển theo hướng tự cung tự cấp, thị trường Châu Âu sử dụng lợi thế của dòng xe nhiên liệu sạch.

    Bảng 1: Tỷ trọng doanh thu theo vùng của Toyota trong năm tài chính 2009

    1. Chiến lược mở rộng thị phần tại các thị trường đang phát triển để thu lợi nhuận.

    Đây là chiến lược được Toyota đặt lên hàng đầu trong thời điểm lập báo cáo thường niên năm tài chính 2009 (kết thúc ngày 31/3/2009). Trung quốc và các quốc gia mới nổi tại châu Á, Trung và Nam Mỹ hứa hẹn trở thành động lực quan trọng cho sự tăng trưởng trong tương lai của Toyota. Đặc biệt, thị trường Trung Quốc có tiềm năng phát triển tương đương thị trường Mỹ. Toyota đang trong quá trình hình thành một mô hình giúp các kỹ sư chế tạo nhìn nhận vấn đề theo con mắt của khách hàng. Đối với những nước châu Á còn lại cũng như Nam Mỹ và những vùng khác, vẫn còn có những vùng mà thị phần của Toyota rất thấp trong khi nhu cầu thì ngày càng tăng. Sản phẩm chiến lược là những chiếc xe chất lượng cao, giá hợp lý. Toyota cũng sẽ phát triển những sản phẩm IMV (Innovative International Multipurpose) như những mô hình chiến lược quan trọng.

    1. Những thay đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng tại thị trường Nhật Bản

    Tại Nhật Bản, doanh số bán hàng kể cả xe mới và cũ đạt tổng số 12 triệu chiếc năm tài chính 2009. Trong đó xe mới đóng góp xấp xỉ 3 triệu chiếc. Trong khi đó 75 triệu xe được đăng ký tại Nhật Bản trong năm tài chính 2009. Điều này cho thấy Toyota vẫn còn rất nhiều cơ hội phát triển trong nước. Để có thể khai thác tối đa cũng cơ hội này, chiến lược phát triển của Toyota tập trung vào những biến đổi và đặc trưng sản xuất hướng về khách hàng.

    Sự nhận thức về môi trường của khách hàng Nhật đang ngày càng gia tăng. Chính phủ Nhật đẩy mạnh thực hiện các chương trình nhằm thay thế những dòng xe cũ và tăng nhu cầu sử dụng dòng xe thân thiện môi trường. Toàn ngành sản xuất ô tô Nhật cũng nhấn mạnh vấn đề môi trường và năng lượng. Từ thực tế như vậy Toyota tiếp tục đẩy mạnh việc quản cáo chiếc Prius và các dòng xe hybrid khác.

    Thêm vào đó công ty dự định phát triển những ý tưởng mới phù hợp với nhu cầu tiềm năng của khách hàng và tái cấu trúc những sản phẩm của mình để có thể tạo nên những chiếc xe thực sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng.

    1. Đẩy mạnh mô hình tự cung tự cấp trong nghiên cứu phát triển và sản xuất tại Bắc Mỹ

    Bắc Mỹ là một thị trường cực kì quan trọng đối với Toyota. Chiến lược trong thời gian tới của Toyota tại Bắc Mỹ là đẩy mạnh xây dựng mạng lưới các cơ quan nghiên cứu phát triển và các nhà máy sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu khu vực.

    1. Đẩy mạnh quá trình xâm nhập và dành được những thị trường lớn tại Châu Âu

    Châu Âu có nhiều nhà sản xuất xe hơi truyền thống lớn thống lĩnh thị trường khu vực. Đối với Toyota, cách tốt nhất để tiếp cận thị trường này không chỉ đơn giản là bán nhiều xe hơn hoặc tăng thị phần mà phải hình thành được thương hiệu với những sự khác biệt hóa. Châu Âu  là một thị trường quan trọng đối với Toyota. Với những quy tắc môi trường được quản lý gắt gao, Toyota dự định khai thác kỹ thuật hybrid kết hợp với các hoạt động nhằm củng cố hình ảnh của mình trên thị trường.

    3.   Chiến lược dịch vụ hoàn hảo của Toyota

    Những hoạt động Dịch vụ chất lượng Toyota đã được thiết lập để gắn kết chặt chẽ Đại lý và TMC nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng bao gồm:

    • Cung cấp sản phẩm có chất lượng số 1:

    Điều này có nghĩa là cung cấp những chiếc xe thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và phù hợp với môi trường sử dụng.

    • Dịch vụ sau bán hàng số 1:

    Điều này có nghĩa là cung cấp dịch vụ tốt nhất trong khu vực. Nó cũng có nghĩa là cung cấp tốt hơn các đối thủ để sao cho chiếc xe của khách hàng luôn ở trong tình trạng tốt nhất. Vì vậy, khách hàng luôn tự tin khi vận hành xe.

    • Dịch vụ chăm sóc khách hàng:

    Khách hàng có 4 điều trông đợi ở dịch vụ sau bán hàng như sau:

    1. Đối xử chân thành
    2. Sửa chữa chính xác và tin cậy
    3. Giá cả hợp lý
    4. Sửa chữa hiệu quả và nhanh chóng

    Nhiều khách hàng cũng trông đợi”những điều đặc biệt”, như sự giúp đỡ có ích, cung cấp những dịch vụ phụ như tra dầu vào bản lề cửa bị kêu, hay đưa ra những lời khuyển chuyên nghiệp về lái xe ở vùng núi.

    Không ngừng nâng cao sự hài lòng của khách hàng sẽ không chỉ giúp đem lại thịnh vượng cho công ty của bạn mà nó còn nâng cao sự hài lòng về công việc của chính bản thân bạn. Điều đó cũng có nghĩa là sự hài lòng của khách hàng sẽ phản ánh vào sự đánh giá của công ty bạn.

    Nó sẽ ảnh hưởng đến quyền lợi của bạn. Ví dụ, môi trường làm việc có thể được cải thiện, bạn sẽ được đối xử tốt hơn (thu nhập, thăng tiến v.v.) từ phía công ty, và bạn có thể có được công việc ổn định.

     

    Đánh giá:

    Với phương thức sản xuất hình thành trong suốt quá trình hoạt động lâu dài, Toyota sở hữu một giá trị nội tại bền vững. Văn hóa công ty cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị công ty. Tuy nhiên trong những năm gần đây sự phát triển quá nhanh chóng của công ty, mở rộng quy mô với tốc độ quá lớn khiến công ty phải đối mặt với những vấn đề về chất lượng. Hiện nay, sau một loạt các vụ thu hồi xe, Toyota đã thay đổi chiến lược trung hạn của mình từ tập trung thống lĩnh thị trường sang nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao niềm tin chất lượng sản phẩm, khôi phục danh dự của thương hiệu sẽ là nhiệm vụ quan trọng nhất của Toyota trong năm 2010. Nếu thực hiện tốt nhiệm vụ này, Toyota có cơ hội phát triển hơn nữa và thu lợi nhuận khổng lồ từ lợi thế người dẫn đầu.

    V. PHÂN TÍCH SWOT

    1. Các điểm mạnh (strengths)

    Toyota là một trong những hang xe hàng đầu xét trên phạm vi 170 quốc gia trên thế giới. Với doanh số bán hàng phát triển không ngừng qua các năm. Toyota có sức mạnh tài chính cao, doanh thu tăng trưởng khoảng 29,3%/ năm. Toyota được thế giới biết đến như một thương hiệu lớn mạnh về cả chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm, sự thân thiện với môi trường của sản phẩm, và hệ thống khách hàng rộng lớn trên toàn thế giới. Đây là một công ty đi đầu trong ngành, khuếch đại lới nhuận dựa vào những nguyên tắc chặt chẽ và hiệu quả riêng của Toyota như quản lý tổng quát chất lượng, “just in time”, cải tiến các chức năng và bước đi của sản phẩm( điều này đã được đề cập tới ở mục phân tích chiến lược cạnh tranh của công ty).

    Ngoài ra, thị phần chính của Toyota là Nhật bản và Mỹ. Đây là hai thị trường tiềm năng vì người dân các nước này rất chuộng sử dụng xe ô tô. Chính phủ Nhật bản dành cho công ty rất nhiều ưu đãi như một doanh nghiệp xuất khẩu lớn của Nhật.

    2. Yếu điểm (weaknesses)

    Toyota tuy có rất nhiều ưu điểm nhưng bên cạnh đó vẫn bộc lộ những hạn chế của mình. Rất nhiều chuyên gia về xe đều đánh giá phần thiết kế của Toyota là hơi thô, không thời trang như các hang xe lớn khác. Sản phẩm của Toyota đôi khi vẫn có lỗi kỹ thuật (có thể kể tới vụ Toyota thu hồi xe do hỏng bàn đạp chân ga đầu năm 2010). Ngoài ra, là một hãng xe thâm nhập vào thị trường lớn như Mỹ, Toyota bị người dân Mỹ nhìn dưới con mắt là một hãng xe nhập khẩu của Nhật, điều này phần nào tạo nên một rào cản vô hình cho người tiêu dùng ở Mỹ với hãng.

    3. Cơ hội (opportunities)

    Trong tình hình giá xăng dầu thế giới đang leo thang, khách hàng sử dụng xe có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm tiết kiệm xăng dầu hoặc sử dụng nguồn năng lượng sạch. Toyota đang theo đuổi dự án chế tạo xe chạy bằng khí ga và hydro bằng cách áp dụng những thành tựu và kỹ thuật tân tiến của thế giới và kết quả của hoạt động R&D. Trong khi khách hàng đang tìm kiếm nguồn thay thế dầu thì đây quả là một dự án béo bở cho công ty.

    Hiện nay ở rất nhiều quốc gia nơi nhu cầu về xe là lớn nhưng nguồn cung vẫn còn hạn chế. Toyota có thể mở rộng thị trường ra các quốc gia này. Chế tạo thêm xe đáp ứng các yêu cầu của điều kiện địa lí, mở rộng khách hàng mục tiêu ra các giới trẻ hiện đại cũng là những cơ hội giúp Toyota nâng cao thị phần của mình.

    4. Thách thức (Threats)

    Như đã phân tích ở trên, có rất nhiều các hãng xe khác trên thế giới đã và đang gia nhập thị trường. Điều này là một thách thức lớn cho Toyota khi vừa phải nâng cao chất lượng và giá thành sản phẩm để cạnh tranh với các hãng xe hiện hữu, vừa phải tìm cách để cạnh tranh với các đối thủ tiềm tàng. Bên cạnh đó, việc thay đổi tỉ giá giữa đồng USD và JPY cũng dẫn tới lợi nhuận của công ty bị sụt giảm, chi phí nguyên liệu thô tăng lên, gây khó khăn cho việc sản xuất.

    Sau đợt khủng hoảng kinh tế kéo dài này, chính phủ các nước được dự báo là sẽ ban bố chính sách thắt chặt chi tiêu, dân tới doanh số và doanh thu của các hãng xe sẽ giảm. Chính phủ các nước cũng đang khuyến khích người dân thay vì sử dụng những sản phẩm có khả năng gây ô nhiễm môi trường như ô tô, xe máy thì nên sử dụng những phương tiện công cộng để di chuyển như xe lửa, bus, tàu cao tốc.

    Bên cạnh đó, việc thay đổi nhân khẩu học như các gia đình giờ chuộng sử dụng những mẫu xe lớn, sự thay đổi trong cách sử dụng xe của gia đình như sử dụng ít xe hơn trong việc đưa trẻ tới trường, các dịch vụ giao hàng tận nhà, cũng làm giảm cầu của các dòng xe giảm xuống đáng kể.

     

    Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

    [sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]