Đề Cương Ôn Tập Nguyên lý hoạt động của hệ thống lái oto

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN TÂM LÍ HỌC LAO ĐỘNG

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/Nguy%C3%AAn-l%C3%BD-ho%E1%BA%A1t-%C4%91%E1%BB%99ng-c%E1%BB%A7a-h%E1%BB%87-th%E1%BB%91ng-l%C3%A1i-oto.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Đề Cương Ôn Tập Nguyên lý hoạt động của hệ thống lái oto

Nguyên lý hoạt động của hệ thống lái oto

Sơ đồ bố trí hệ thống lái trên xe hơi

Khi bạn xoay vành tay lái đi, đương nhiên chiếc xe của bạn sẽ chuyển hướng theo phía mà bạn muốn. Thế nhưng quan hệ “nhân quả” của chúng như thế nào? Chắc chắn sẽ có nhiều điều thú vị khi bạn tìm hiểu về nguyên lý làm việc của hệ thống lái trên xe ô tô.

Sau đây sẽ là một số kiến thức cơ bản nhất về hệ thống chuyển hướng của xe. Chúng ta sẽ cùng nghiên cứu về nguyên lý làm việc, một số hệ thống chuyển hướng cơ bản và ảnh hưởng của nó đến tính kinh tế nhiên liệu của xe. Chúng ta hãy cùng xem xét cái gì làm cho chiếc xe chuyển hướng. Chắc chắn nó không đơn giản như bạn nghĩ!.

Đầu tiên, bạn sẽ rất ngạc nhiên vì khi chuyển hướng, các bánh xe trước không đi theo cùng một hướng. Tại sao vậy? Để chiếc xe chuyển hướng êm dịu, mỗi bánh xe cần phải đi theo một đường tròn khác nhau. Bởi vì bánh xe bên trong chuyển động theo một vòng tròn có bán kính nhỏ hơn, việc quay vòng khó khăn hơn so với bánh xe phía ngoài.

Nếu bạn vẽ một đường thẳng vuông góc với từng bánh xe, các đường thẳng đó sẽ giao nhau tại tâm quay vòng. Sơ đồ hình học dưới đây cho biết bánh xe bên trong sẽ phải quay nhiều hơn bánh xe ngoài.

Sơ đồ mô phỏng bán kính quay vòng

Từ trước đến nay tồn tại một cặp cơ cấu lái khác nhau. Có thể tóm tắt chung nhất là cơ cấu bánh răng – thanh răng (Rack-and-pinion) và trục vít – bánh vít (recirculating ball). Trước hết chúng ta cùng xem xét nguyên lý của hệ thống bánh răng – thanh răng.

Cơ cấu lái bánh răng – thanh răng xuất hiện và rất nhanh được sử dụng phổ biến trên các xe ô tô du lịch và xe tải nhỏ, xe SUV. Nó là một cơ cấu cơ khí khá đơn giản. Một bánh răng được nối với một ống kim loại, một thanh răng được gắn trên một ống kim loại. Một thanh nối (tie rod) nối với hai đầu mút của thanh răng.

Bánh răng tròn được nối với trục tay lái. Khi bạn xoay vành tay lái, bánh răng quay làm chuyển động thanh răng. Thanh nối ở hai đầu thanh răng được gắn với một cánh tay đòn trên một trục xoay

Hệ thống lái với bánh dẫn hướng trong hệ thống treo độc lập

Cặp bánh răng – thanh răng làm hai nhiệm vụ:

– Chuyển đổi chuyển động xoay của vành tay lái thành chuyển động thẳng cần thiết để làm đổi hướng bánh xe.

– Nó cung cấp một sự giảm tốc, tăng lực để làm đổi hướng các bánh xe dễ dàng và chính xác hơn.

Trên đa số xe hơi hiện nay người ta thường phải xoay vành tay lái ba đến bốn vòng để chuyển hướng bánh xe từ cuối cùng bên trái sang tận cùng bên phải và ngược lại. Tỉ số truyền của hộp tay lái là tỉ số biểu thị mối quan hệ của góc quay vành tay lái với góc mà bánh xe đổi hướng.

Ví dụ, nếu vành tay lái quay đượcmột vòng (360 độ) mà chiếc xe đổi hướng 20 độ, thì khi đó tỉ số lái là 360 chia 20 bằng 18: 1. Một tỉ số cao nghĩa là bạn cần phải quay vành tay lái nhiều hơn để bánh xe đổi hướng theo một khoảng cách cho trước. Tuy nhiên, một tỉ số truyền cao sẽ không hiệu quả bằng tỉ số truyền thấp. Nhìn chung, những chiếc ô tô hạng nhẹ và thể thao có tỉ số này thấp hơn so với các xe lớn hơn và các xe tải hạng nặng.

Tỉ số thấp hơn sẽ tạo cho tay lái phản ứng nhanh hơn, bạn không cần xoay nhiều vành tay lái khi vào cua gấp, và đây chính là một đặc điểm có lợi cho các xe đua. Các ô tô loại nhỏ này khá nhẹ nên chỉ cần loại tay lái có tỷ số thấp, các loại xe lớn thường phải dùng loại hộp tay lái có tỷ số cao hơn đển giảm lực tác động của người lái khi điều khiển xe vào cua.

Một số chiếc xe có hộp số với tỷ số thay đổi được, vẫn sử dụng bộ bánh răng thanh răng nhưng có bước răng ở phần giữa và phần bên ngoài khác nhau (bước răng là số răng trên một đơn vị độ dài). Điều này làm cho chiếc xe có phản ứng nhanh hơn khi bác tài bắt đầu đánh lái nhưng lại giảm được lực khi các bánh xe gần ở vị trí hạn chế.

Hệ thống lái bánh răng-thanh răng có trợ lực

Sơ đồ hệ thống lái có trợ lực

Ở hệ thống lái này, thanh răng được thiết kế hơi khác so với loại thường một chút. Một phần của thanh răng có chứa một xi lanh và một piston luôn ở vị trí giữa. Piston được nối với thanh răng. Có hai đường ống dẫn chất lỏng ở hai bên của piston.

Một dòng chất lỏng (thường là dầu thuỷ lực) có áp suất cao sẽ được bơm vào một đầu đường ống để đẩy piston dịch chuyển, hỗ trợ thanh răng chuyển dịch. Như vậy, khi bạn đánh lái sang bên nào thì cũng có sự hỗ trợ của hệ thống thuỷ lực sang bên đó.

Cơ cấu lái trục vít-êcu-bi-cung răng

Cơ cấu này hiện đang được sử dụng trên hầu hết các xe tải và SUV. Sự liên kết của các chi tiết trong cơ cấu hơi khác với cơ cấu lái kiểu bánh răng – thanh răng.

Sơ đồ bố trí các chi tiết trong hệ thống lái

Bạn có thể tưởng tượng rằng cơ cấu có hai phần. Phần thứ nhất là một khối kim loại có một đường ren rỗng trong đó. Bên ngoài khối kim loại này có một vài răng ăn khớp với một vành răng (có thể dịch chuyển một cánh tay đòn). Vành tay lái được nối với một trục có ren (giống như một cái êcu lớn) và ăn khớp với các rãnh ren trên khối kim loại nhờ các viên bi tròn (xem hình 7). Khi xoay vành tay lái, êcu quay theo.

Đáng lẽ khi vặn chiếc êcu này, nó phải đi sâu vào trong khối kim loại đúng theo nguyên tắc ren nhưng nó đã bị giữ lại nên khối kim loại phải di chuyển ngược lại. Điều này đã làm cho bánh răng ăn khớp với khối kim loại này quay và dẫn đến di chuyển các cánh tay đòn làm các bánh xe chuyển hướng.

Cơ cấu lái trục vít-êcu-bi-cung răng

Như trên hình vẽ đã thể hiện, chiếc êcu ăn khớp với khối kim loại nhờ các viên bi tròn. Các bi này có hai tác dụng: một là nó giảm ma sát giữa các chi tiết. Thứ hai, nó làm giảm độ rơ của cơ cấu. Độ rơ xuất hiện khi đổi chiều tay lái, nếu không có các viên bi, các răng sẽ rời nhau ra trong chốc lát gây nên độ dơ của tay lái.

Hệ thống trợ lực của cơ cấu lái này cũng tương tự như của cơ cấu lái bánh răng – thanh răng. Việc hỗ trợ cũng được thực hiện bằng cách đưa dòng chất lỏng áp suất cao vào một phía của khối kim loại.

Bơm thuỷ lực

Vị trí bơm trợ lực trong hệ thống lái

Để cung cấp cho hệ thống thuỷ lực hoạt động hỗ trợ cho hệ thống lái, người ta sử dụng một bơm thuỷ lực kiểu cánh gạt (hình 8). Bơm này được dẫn động bằng mô men của động cơ nhờ truyền động puli – đai. Nó bao gồm rất nhiều cánh gạt (van) vừa có thể di chuyển hướng kính trong các rãnh của một rô to. Khi rô to quay, dưới tác dụng của lực ly tâm các cánh gạt này bị văng ra và tì sát vào một không gian kín hình ô van.

Dầu thuỷ lực bị kéo từ đường ống có áp suất thấp (return line) và bị nén tới một đầu ra có áp suất cao. Lượng dầu được cung cấp phụ thuộc vào tốc độ của động cơ. Bơm luôn được thiết kế để cung cấp đủ lượng dầu ngay khi động cơ chạy không tải, và do vậy nó sẽ cung cấp quá nhiều dầu khi động cơ hoạt động ở tốc độ cao. Để tránh quá tải cho hệ thống ở áp suất cao, người ta phải lắp đặt cho hệ thống một van giảm áp (xem hình 9).

Kết cấu bơm trợ lực kiểu cánh gạt

Hệ thống trợ lực lái sẽ hỗ trợ người lái khi anh ta tác dụng một lực trên vành tay lái (khi muốn chuyển hướng xe). Khi người lái không tác động một lực nào (khi xe chuyển động thẳng), hệ thống không cung cấp bất cứ một sự hỗ trợ nào. Thiết bị dùng để cảm nhận được lực tác động lên vành tay lái được gọi là van quay.

Sơ đồ kết cấu van quay

Chi tiết chính của van quay là một thanh xoắn. Thanh xoắn là một thanh kim loại mỏng có thể xoắn được khi có một mô men tác dụng vào nó. Đầu trên của thanh xoắn nối với vành tay lái còn đầu dưới nối với bánh răng hoặc trục vít, vì vậy toàn bộ mô men xoắn của thanh xoắn cân bằng với tổng mô men người lái sử dụng để làm đổi hướng bánh xe. Mô men mà người lái tác động càng lớn thì mức độ xoắn của thanh càng nhiều.

Đầu vào của trục tay lái là một thành phần bên trong của một khối van hình trụ ống. Nó cũng nối với đầu mút phía trên của thanh xoắn. Phía dưới của thanh xoắn nối với phía ngoài của van ống. Thanh xoắn cũng làm xoay đầu ra của cơ cấu lái, nối với bánh răng hoặc trục vít phụ thuộc vào kiểu hệ thống lái.

Khi thanh xoắn bị vặn đi, nó làm bên trong của van ống xoay tương đối với phía ngoài. Do phần bên trong của van ống cũng được nối với trục tay lái (tức là nối với vành tay lái) nên tổng số góc quay giữa bên trong và ngoài của van ống phụ thuộc vào việc người lái xoay vành tay lái.

Khi vành tay lái không có tác động, cả hai đường ống thuỷ lực đều cung cấp áp suất như nhau cho cơ cấu lái. Nhưng nếu van ống được xoay về một bên, các đường ống sẽ được mở để cung cấp dòng cao áp cho đường ống phía bên đó. Tuy nhiên các hệ thống bổ trợ trên có hiệu quả thấp. Chúng ta cùng nghiên cứu một số hệ thống trong tương lai cho hiệu suất cao hơn.

Hệ thống trợ lực lái trong tương lai

Vì bơm trợ lực lái làm việc liên tục nên rất lãng phí năng lượng của động cơ. Bạn sẽ thấy một vài hệ thống mới để có thể cải thiện tính kinh tế nhiên liệu của ô tô.

Một trong những ý tưởng mới mẻ đang nằm trên bàn giấy là hệ thống “steer-by-wire” hay “drive-by-wire”, tạm hiểu là lái bằng dây. Những hệ thống này đã loại bỏ hoàn toàn việc liên kết cơ khí giữa vành tay lái và hộp tay lái, thay thế chúng là hệ thống điều khiển điện tử hoàn toàn. Về cơ bản, vành tay lái có thể làm việc giống như bàn phím của bộ chơi game điện tử.

Nó có thể bao gồm các cảm biến để “nói” cho chiếc xe của bạn biết bạn đang làm gì với bánh xe, và có vài mô tơ điện để cung cấp cho người lái những phản hồi mà chiếc xe sẽ làm. Đầu ra của các cảm biến này sẽ được sử dụng để điều khiển một hệ thống lái được cơ giới hoá. Điều này sẽ làm rộng rãi thêm khoang chứa động cơ bởi vì không cần trục tay lái đồng thời tiếng ồn trong cabin xe cũng được giảm đáng kể.

Mẫu concept Hy-wire của General Motor

Hãng General Motor đã từng giới thiệu một chiếc concept, đó là chiếc Hy-wire, đây là tên xe mang đặc điểm của hệ thống lái. Một trong những điều thú vị nhất của hệ thống drive-by-wire được sử dụng trên chiếc GM Hy-wire là bạn có thể điều khiển chiếc xe cực kỳ chính xác mà không cần tác động lên bất cứ thành phần cơ khí nào trên xe.

Tất cả những gì bạn là để điều chỉnh tay lái giống như một số phần mềm máy tính mới. Trong các xe hơi drive-by-wire tương lai, vành tay lái hình tròn có thể sẽ không tồn tại nữa. Tất cả những gì để bạn dùng để chuyển hướng bánh xe chỉ là những núm, nút giống như dùng để điều chỉnh vị trí ghế ngồi hiện nay. Như vậy, hệ thống lái của xe có thể được điều khiển bằng nhiều loại núm nút riêng biệt, phù hợp với sở thích của từng người trong một gia đình.

Trong 50 năm qua, hệ thống lái của xe không thay đổi nhiều lắm, nhưng chỉ cần một thập kỷ nữa thôi, bạn sẽ nhìn thấy những chiếc xe tiện nghi có hệ thống lái cực kỳ thông minh và hiệu quả. Bạn có tin như vậy không?

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN TÂM LÍ HỌC LAO ĐỘNG

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ HỌC NÂNG CAO

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/%C4%90%E1%BB%80-C%C6%AF%C6%A0NG-%C3%94N-THI-M%C3%94N-T%C3%82M-L%C3%8D-H%E1%BB%8CC-LAO-%C4%90%E1%BB%98NG.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN TÂM LÍ HỌC LAO ĐỘNG

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN TÂM LÍ HỌC LAO ĐỘNG

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TÂM LÍ HỌC VÀ TÂM LÍ HỌC LAO ĐỘNG

I.                   Khái niệm lao động:

lao động là một dạng hoạt động được thực hiện thông

qua hai quá trình : quá trình đối tượng hóa (cá nhân tác động đến đối tượng)

• quá trình cụ thể hóa ( đối ượng tác động đến cá nhân).

Như vậy: trong lao động con người vừa tạo ra sản phẩm về phía thề giới, và cả về phía con người.

II.                Cấu trúc của hoạt động lao động:

• Hoạt động- động cơ: khi tiến hành một hoạt động nào đó, chủ thể luôn bị tác động bởi một động cơ nào đó_ mục tiêu lớn.

• Hoạt động-hành động: hoạt động bao giờ cũng được tiến hành bởi các hành động nhỏ hơn.

• Hoạt động-mục đích

• Hoạt động-thao tác.

Cấu trúc chung của hoạt động lao động:

Khách thể                                                                                                  chủ thể

Hoạt động  ________________________ động cơ( mục đích lớn)

Hành động ___________________________ mục đích biện pháp

Thao tác _______________________________ phương tiện

III.             Động cơ nghề nghiệp:

Khái niệm: động cơ nghề nghiệp là những nguyên nhân tâm lí xác định hoạt động có định hướng của con người, thể hiện mối quan hệ cá nhân của con người tới một hoạt động nghề nghiệp.

Diễn biến của động cơ nghề nghiệp:

Có việc làm -> kiếm nhiều tiền -> được thừa nhận là người quan trọng -> có quyền lực, địa vị -> mở rộng mối quan hệ -> sự bình an trong cuộc sống.

IV.       Hướng nghiệp:

Khái niệm: là hệ thống các biện pháp tâm lí, sư phạm, y tế, giáo dục nhằm giúp các cá nhân có đầy đủ cơ sở khoa học về lựa chọn nghề nghiệp.

Các nguyên tắc hướng nghiệp:

• Phải giúp cá nhân chọn nghề với ý thức tự giác tức là họ phải tự giải đáp được các câu hỏi:

• mình thích nghề gì?

• mình có thể làm được nghề gì?

• mình nên chọn nghề gì cho phù hợp với điều kiện mình thích, khả năng & phù hợp với yêu cầu xã hội.

• Đảm bảo tính giáo dục kỹ thuật tổng hợp trong quá trình hướng nghiệp.

• Thực hiện dạy học, đào tạo tri thức, kỹ năng tổng hợp phục vụ cho việc chọn nghề.

Ý nghĩa:

• Đem lại lợi ích cho cá nhân người lao động và cân dối trong phân công lao động cho xã hội.

• Giải quyết các vấn đề kinh tế xã hội như: phân công bố trí người vào các vị trí tương ứng.

• Đảm bảo việ lựa chọn đúng người, đúng việc.

• Hình thành thái độ nghiêm túc, có trách nghiệm với chuyên môn đảm nhận, nâng cao hiệu quả, năng suất lao động của tập thể và xã hội.

CHƯƠNG 2: MỘT SỐ VẤN ĐỀ TÂM LÍ HỌC TRONG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG KHOA HỌC

I.                   Trạng thái chú ý trong lao động:

Khái niệm: chú ý là trạn thái tâm lí cá nhân biểu hiện sự tập trung của ý thức vào một hay một nhóm sự vật hiện tượng để định hướng hoạt dộng, đảm bảo điều kiện thần kinh – tâm lý cần thiết cho hoạt động tiến hành có hiệu quả.

Các thuộc tính của chú ý:

• Sức tập trung của chú ý : khả năng chú ý đến một phạm vi đối tượng hẹp.

• Sự phân phối chú ý: khả năng cùng một lúc chú ý dến nhiều đối tượng và có hiệu quả.

• Tính bền vững của chú ý: khả năng duy trì sự chú ý lâu dài vào một hay một số đối tượng của hoạt động.

• Sự di chuyển của chú ý: là khả năng di chuyển chú ý từ đối tượng này sang đối tượng khác theo yêu cầu của hoạt động.

II.                Sự căng thẳng trong lao động:

Khái niệm: căng thẳng tâm lí trong lao động là trạng thái tâm lí người lao động xuất hiện dưới ảnh hưởng của các yếu tố môi trường lao động, tùy thuộc vào mức độ căng thẳng mà nó có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới hiệu quả của người lao động.

• Căng thẳng ở mức độ ôn hòa: trạng thái tâm lí bình thường khi bắt tay vào công việc, huy động sức để làm việc.(cần có)

• Căng thẳng ở mức cực trị( căng thẳng quá ngưỡng): trạng thái tâm lí tiêu cực.

• Trạng thái trầm uất, điình trệ: trạng thái tâm lí tiêu cực nảy sinh do tích tụ những căng thẳng quá ngưỡng.

III.             Các hình thức biểu hiện hành vi của người lao động trong trạng thái căng thẳng tâm lí:

• Kiểu hành vi căng thẳng: thao tác trở nên cứng nhắc, chậm chạp, gò bó, hành động kém hiệu quả, hay mắc lỗi, hay quên.

• Kiểu hành vi nhút nhát: né tránh công việc, cảm xúc sợ hãi chiếm ưu thế, thực hiện công việc một cách thụ động.

• Kiểu hành vi ức chế: không còn khả năng vận động, tư thế bất động hoàn toàn.

• Kiểu hành vi hung hãn: căng thẳng tâm lí trong trường hợp này đẩy con người vào trạng thái bị kích động, không kiểm soát được hành vi, la hét, hành động cuống cuồng, hoảng loạn.

• Kiểu hành vi tiến bộ: sự căng thẳng tâm lí không làm thay đổi các quá trình tâm lí, sinh lí. Họ bình tĩnh, sáng suốt tìm ra cách giải quyết kịp thời.

IV.       Nguyên nhân gây ra căng thẳng quá ngưỡng:

• Nhóm nguyên nhân sinh lí: do lao động thể lực quá sức, điều kiện vệ sinh môi trường không đảm bảo.

• Nhóm nguyên nhân sinh lí: chủ yếu là các yếu tố ảnh hưởng, gây áp lực cho các quá trình tâm lí như:

• căng thẳng trí óc

• căng thẳng trong lĩnh vự cảm giác, tri giác.

+căng thẳng chú ý

+căng thẳng cảm xúc

+căng thẳng do công việc đơn điệu, buồn tẻ, hậu quả của sự mệt mỏi

+căng thẳng do hoạt động trong điều kiện hạn chế giao tiếp, làm việc một mình.

IV.              Sự mệt mỏi trong lao động:

Khái niệm: mệt mỏi là trạng thái tâm lí của người lao động xuất hiện khi cơ thể bị cạn kiệt chất dinh dưỡng, thần kinh bị kích thích gây nên những cảm giác mệt nhọc, khó chịu, dẫn đến kém năng suất, chất lượng lao động.

Nguyên nhân gây mệt mỏi sớm:

• Nhân tố cơ bản: nhân tố trực tiếp gây ra sự mệt mỏi

• Dấu hiệu: +dễ phân tán sự chú ý

+giảm trí nhớ, mất ngủ, ngại làm việc

• rối loạn nhận thức

• Nhân tố bổ sung: là nhân tố mà bản thân nó trong điiều kiện nhất định cũng có thể trực tiếp gây ra sự mệt mỏi.

• Nhân tố thúc đẩy: là nhân tố tạo điều kiện thuận lợi cho sự mệt mỏi nhanh chóng xảy ra như mất ngủ, sử dụng rượu, bia…khi làm việc.

VI.       Khả năng làm việc:

Khái niệm theo nghĩa rộng: tổng hợp tiềm năng về thể lực là trí tuệ của con người phải hao phí ra trong quá trình lao động để làm ra sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần cho xã hội.

Diễn biến của khả năng làm việc trong một ca sản xuất (hình sơ đồ trang 169/sgk)

• Giai đoạn “đi vào công việc” (kênh a): giai đoạn bắt đầu công việc của ca, lúc đầu khả năng làm việc ở mức thấp, sau đó tăng dần và ổn

định.

• Giai đoạn “khả năng làm việc tối đa” (kênh b): giai đoạn khả năng làm việc ổn định ở mức cao nhất. các chỉ số kinh tế kĩ thuật đều cao.

• Giai đoạn “khả năng làm việc giảm sút” (kênh c): giai đoạn các chỉ số kinh tế – kĩ thuật lại bị hạ thấp, năng suất lao động giảm sút, chất lượng lao động cũng kém đi và sự căng thẳng các chức năng sinh lý lại tăng.

• Giai đoạn “đợt cuối cùng” (kênh d): không xảy ra sự hạ thấp khả năng làm việc mà nâng cao khả năng làm việc do tác động của cảm xúc tích cực.

Tóm lại:

• ca sáng hiệu quả hơn ca chiều

• ca ngày hiệu quả hơn ca đêm

• đầu tuần hiệu quả hơn cuối tuần

• quý giữa hiệu quả hơn cuối năm.

VII.     Tác động của âm nhạc tới đặc điểm tâm sinh lý của con người và ý nghĩa của nó đối với hoạt động lao động:

• Âm nhạc giúp người ta thư giản, làm giảm lo âu, phát triển sự tập trung, kích thích trí nhớ.

• Âm nhạc có khả năng làm cho người ta thấy khỏe hơn, giúp con người mong muốn xích lại gần nhau hơn.

• Trong lao động âm nhạc giúp tạo nhịp lao động, nghe nhạc với nhịp

điệu nhanh sẽ tăng nhịp lao động.

• Âm nhạc được sử dụng rất rộng rãi trong một số dây chuyền tự động

hóa, giúp quên đi cảm giác đơn điệu, buồn tẻ khi làm việc.

Chú ý khi sử dụng âm nhạc vào sản xuất:

• Số thời gian mở nhạc: đưa âm nhạc nhỏ giọt, mở một số lần trong cả thời gian một ca sản xuất với những khoảng thời gian không kéo dài, đem lại kết quả tốt nhất.

• Tính chất của âm nhạc, nhịp độ, âm độ của nó cũng phải khác nhau tùy theo tính chất của động tác lao động, đặc biệt tùy thuộc vào mức độ tập trung chú ý.

• Nội dung âm nhạc: luân phiên thay đổi.

• Cần quan tâm tới trình dộ hiểu biết âm nhạc và thi hiếu âm nhạc.

VIII.    Các yếu tố tâm lý cá nhân đối với các trường hợp để xảy ra sự cố, tai nạn lao động:

• Tính cách của giới: giới nam thường gặp tai nạn nhiều hơn nữ.

• Kinh nghiệm nghề nghiệp: người lao động trong độ tuổi trẻ, ít kinh nghiệm thường gặp tai nạn hơn.

• Xu hướng nghề nghiệp: yêu thích, hứng thú với công việc ít gây sự cố, tai nạn hơn.

• Năng lực chuyên môn kém dễ gây tai nạn hơn.

• Sự giảm sút về sức khỏe , căng thẳng thần kinh

• Sự ngừng tay tạm thời, sự bất cẩn.

Biện pháp ngăn ngừa tai nạn lao động:

• Xây dựng qui tắc về an toàn lao động.

• Cần có sự tuyển chọn tâm lí trước và sắp xếp công việc cho phù hợp.

• Thường xuyên học tập, nâng cao trình độ, tay nghề chuyên môn.

• Công tác giáo dục thái độ nghiêm túc cần được đẩy mạnh

• Áp dụng các nguyên tắc công thái học vào thiết lập nhiệm vụ an toàn cho máy ngay từ giai đoạn thiết kế, lắp đặt.

• Tổ chức lao động khoa học, hướng tới việc tổ chức điều kiện thuận lợi, đảm bảo an toàn, sắp xếp, bố trí chỗ làm việc, hệ thống ánh sáng phù hợp với người lao động.

CHƯƠNG 3: TÂM LÍ HỌC QUẢN LÍ TẬP THỂ TRONG LAO ĐỘNG

I.                   Khái niệm tập thể lao động:

là nhóm người tồn tại độc lập, liên kết với nhau bởi hoạt động chung, được khẳng định về mặt pháp lý, hoạt động có mục đích và mang lại giá trị xã hội.

II.                Các giai đoạn phát triển tập thể:

Giai đoạn 1: giai đoạn tổng hợp sơ cấp

• Đây là giai đoạn tập thể mới hình thành, thường thời gian 3 thắng đầu

tiên, mọi người chưa hiểu biết hết về nhau, chưa có sự liên kết. Giai đoạn 2: giai đoạn phân hóa

• Thời gian từ 4-12 tháng, các thành viên đã có sự hiểu biết về nhau dẫn

đến sự phân hóa thành các nhóm:

• nhóm tích cực: những người gương mẫu, đi đầu.

• nhóm các thành viên thụ động- lành mạnh: những người hiền lành, chấp hành nghiêm túc các mệnh lệnh của người lãnh đạo, ít đưa ra quan điểm.

• nhóm các thành viên thờ ơ, dửng dưng: không quan tâm tới việc thực hiện công việc và lợi ích tập thể, họ làm cho xong nhanh, chỉ quan tâm tới hứng thú.

• nhóm chống đối, chây lười, vô tổ chức kỷ luật: hay trốn tránh công việc, đi ngược lại với lợi ích tập thể.

• Từ 12 tháng trở lên, tập thể đã đạt tới trình độ phát triển cao. Các thành viên có trách nhiệm với công việc được giao, biết phối hợp, hợp tác để hoàn thành tốt công việc. xây dựng tập thể đoàn kết, vững mạnh.

III.             Xung đột trong tập thể lao động:

Khái niệm: là sự mâu thuẫn nảy sinh trong tập thể, do sự bất đồng về quan điểm, lợi ích, thái độ, niềm tin… có liên quan đến việc giải quyết những vấn đề nào đó

của cá nhân trong tập thể và ảnh hưởng nghiêm trọng tới sự tồn tại và phát triển của họ. những mâu thuẫn này mang tính chất chống đối.

Nguyên nhân gây xung đột

• Thứ nhất: do những thiếu xót có liên quan tới việc tổ chức sản xuất, phương thức trả lương, chế độ đãi ngộ vật chất.

• Thứ hai: xung đột do những thiếu xót trong khâu quản lí tập thể lao động.

• Thứ ba: xung đột nảy sinh từ sự thiếu xót trong mối quan hệ con người với con người.

• Thông thường người ta áp dụng biện pháp giáo dục là biện pháp chính.

• Hòa giải: hai bên cùng nhau ngồi lại bàn bạc, trao đổi, nói rõ, nói hết quan điểm của mình, cần khéo léo, tế nhị.

• Thỏa hiệp: các bên gây xung đột ngang tài, ngang sức. mỗi bên sẽ từ bỏ, nhân nhượng một số điều khoản để đem lại sự bình yên.

• Biện pháp áp chế: dùng số đông để áp đảo, chia rẽ các bên gây xung

đột bằng cách chuyển một số đối phương sang nơi khác, hoặc sa thải nếu cần thiết.

• Biện pháp lãng tránh: né tránh mâu thuẫn

• Biện pháp cạnh tranh: lành mạnh- tiêu cực.

• Biện pháp nhượng bộ: hi sinh lợi ích của bản thân.

• Biện pháp hợp tác: cả hai bên cùng có lợi.

IV.       Khái niệm lãnh đạo:

• Lãnh đạo là một quá trình tác động có mục đích của con người vào những con người nhằm điều khiển, tổ chức, liên kết, thúc đẩy các thành viên để thực hiện mục tiêu mà nhóm và tập thể đề ra.

Thiếu sót đặc trưng thường mắc phải trong thực tế công việc quản lý:

• Hiểu một chiều nguyên tắc: “ tập thể lãnh đạo, cá nhân chịu trách nhiệm”.

• Ưa nịnh hót, bợ đỡ

• Ra quyết định thiếu sự chuẩn bị, thiếu căn cứ chính xác

• Quan liêu, giáo điều

• Không tin tưởng vào cộng sự

• Chiếm lấy kết quả lao động của tập thể làm thành tích của cá nhân mình

• Dùng mệnh lệnh thay cho thuyết phục

• Làm việc theo mối quan hệ cá nhân, không tuân thủ nguyên tắc.

V.Xây dựng uy tín lãnh đạo:

Khái niệm: uy tín lãnh đạo là hiện tưởng nảy sinh trong tập thể, biểu hiên giá trị xã hội của một nhân cách cụ thể và sự ảnh hưởng của cá nhân đó tới người khác được mọi người tin tưởng, kính phục và từ đó họ tự giác, tự nguyện phục tùng tiếp nhận và hành động theo tác động của thể có quyền.

Uy tín = phẩm chất + năng lực

VI.       Phương pháp kiểm tra:

Nội dung kiểm tra là việc theo dõi quá trình, tiến độ thực hiện công việc, cũng như cách thức người lao động làm việc, kết quả họ làm được.

Kiểm tra có tác dụng lớn đối với người lao động và đối với tập thể lao động:

• Giúp người lãnh đạo xác định được hiện trạng của hệ thống, xem hệ thống đang dừng ở mức nào: tiến lên, dậm chân tại chỗ hay thụt lùi.

• Kiểm tra có tác dụng thúc đẩy người lao động tích cực hơn, vì họ cũng mong muốn có được kết quả tốt trong công việc mình đang làm.

• Kiểm tra là cơ sở để đánh giá chính xác.

Đảm bảo tính toàn diện, tính công khai, tính có luận cứ và có sức thuyết phục.

Kiểm tra có hai loại: kiểm tra thường xuyên và kiểm tra đột xuất.

• Tôn trọng con người

• Dựa vào khả năng làm việc và kết quả thực tế mà người lao động đạt được.

VII.     Phong cách lãnh đạo:

Khái niệm: Phong cách lãnh đạo là những đặc điểm điển hình của cá nhân (kiểu nhận thức, thái độ phản ứng, hành động) tương đối ổn định, các phương pháp tác động của người lãnh đạo đến tập thể do mình phụ trách.

Các phong cách lãnh đạo cơ bản:

• tạo không khí vui vẻ, đoàn kết, cởi mở giữa các thành viên.

+mọi người gắn bó với nhau, biết chia sẻ buồn vui trong c/s và giúp đỡ nhau trong công việc chuyên môn.

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ HỌC NÂNG CAO

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP ĐỊA LÝ 12

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/%C4%90%E1%BB%80-C%C6%AF%C6%A0NG-%C3%94N-THI-M%C3%94N-QU%E1%BA%A2N-TR%E1%BB%8A-H%E1%BB%8CC-N%C3%82NG-CAO.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN QUẢN TRỊ HỌC NÂNG CAO

ĐỀ CƯƠNG ÔN THI MÔN “QUẢN TRỊ HỌC NÂNG CAO”

Module 1. PHƯƠNG PHÁP LUẬN TIẾP CẬN QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI

1.     Đổi mới tư duy là gì? Điều kiện nào khiến các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết đổi mới tư duy quản lý để thực hiện công việc, đặc biệt trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay?

Đổi mới tư duy là gì ?

Trước hết, chúng ta thấy rằng : tư duy là quá trình toàn bộ, tất cả các hoạt động nhận thức về sự vật, hiện tượng về thế giới quan của con người, trong đó, bao gồm cả quá trình nhận thức và phương pháp nhận thức, với sản phẩm tiêu biểu của tu duy là các quan điểm, các nhận thức mới về thế giới quan.

Và như vậy, cùng một điều kiện thực tiễn khách quan như nhau, nhưng các cá nhân có phương pháp nhận thức về thế giới quan khác nhau thì tất nhiên sản phẩm của nhận thức, cũng như các quan điểm thu nhận được cũng khác nhau, chính vì thế, đổi mới tu duy là đổi mới cả quá trình về nhận thức và phương pháp nhận thức, tuy nhiên, trong đó, đổi mới về phương pháp nhận thức là cốt lõi.

Vì thế, đổi mới tư duy mang lại lợi ích lớn, khả thi cao, nhưng là một quá trình khó khởi động. Để hiểu rỏ hơn vấn đề này, chúng ta cần tìm hiểu thêm về đặc trưng của phương pháp nhận thức kiểu mới :

• Luôn xét đoán mọi vấn đề trong tổng thể đa dạng, phức tạp vốn có của nó;
• Xét đoán vấn đề trên quan điểm hiệu quả, coi hiệu quả là tiêu chuẩn của mọi suy nghĩ, hành động;
• Nghiên cứu tính toán mọi phương pháp để đạt mục đích;
• Khuyến khích sự năng động và sáng tạo;
• Xét đoán mọi vấn đề trên quan điểm lợi ích kinh tế là động lực;

• Coi trọng điều hòa quan hệ về lợi ích;
• Phương pháp kinh tế là chính yếu trong quản lý.

Điều kiện khiến các nhà quản trị doanh nghiệp phải biết đổi mới tư duy quản lý để thực hiện công việc, đặc biệt trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu hiện nay là :

• Các doanh nghiệp được thành lập dựa vào sự phân chia các hoạt động công nghiệp thành các công đoạn đơn giản nhất của Adam Smith trãi qua hơn 200 năm đã không còn phù hợp trong điều kiện tại. Trong thời đại kinh doanh hậu công nghiệp mà chúng ta đang bước vào, các doanh nghiệp sẽ được thành lập và xây dựng dựa trên tư tưởng thống nhất những công đoạn đó vào

• một quá trình kinh doanh gắn bó với nhau ».

• Các doanh nghiệp sẵn sàng nhìn lại chính mình và vượt qua khỏi các « công đoạn », « chức năng » bị chia cắt vươn tới quá trình toàn bộ.

• Đã đến lúc phải trút bỏ các nguyên lý quản trị củ kỹ và thay vào đó những nguyên lý mới. Nếu không, các công ty Mỹ sẽ phải đóng cửa hoặc rút lui khỏi kinh doanh – Michael Reegineering & James Champy đã viết.

2.                 Tại sao trong xu thế toàn câu hóa kinh tế, nhiều quốc gia chậm/đang phát triển cần phải thay đổi đường lối chính sách phát triển kinh tế của nước họ?

Trước hết, toàn cầu hoá kinh tế và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay đang trở thành một xu thế khách quan và tất yếu của

tất cả các nước trên thế giới, không kể các nước chậm/đang phát triển hay phát triển, các nước giàu hay nghèo. Trong xu thế đó quốc gia nào có chiến lược, chính sách, biện pháp và công cụ quản lí hợp lí sẽ mang lại lợi ích, sự phát triển về kinh tế cho quốc gia đó, ngược lại sẽ mang lại kết quả xấu.

Lợi thế là để có thể tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài đặc biệt là nguồn vốn, nền tảng tiến bộ khoa học công nghệ, đòi hỏi các nước phải có sự mở cửa, sự giao lưu, buôn bán hợp tác với các nước trên thế giới mà đặc biệt là các nước tư bản phát triển. Trong đó, tiếp cận nhanh với trình độ quản lý hiện đại, hiệu quả, ứng dụng những tiến bộ khoa học về sản xuất, nâng cao sức sản xuất ra của cải, vật chất cho xã hội; nâng cao khả năng và trình độ tay nghề công nhân. Bắp nhịp cùng nền giáo dục hiện đại của các nước trên thế giới. Một vấn đề quan trọng đây là cơ hội để các nước tiếp cận các nguồn lực tài chính, nguyên nhiên vật liệu, phát huy tối đa lợi thế so sánh của nước mình với các nước trên thế giới; nhằm đẩy nhanh quá trình chuyên môn hóa, khác biệt hóa và tiến tới ưu thế trên thị trường quốc tế.

Tuy vậy, hầu hết các nước chậm/đang phát triển đều xuất phát điểm từ nền kinh tế « nghèo nàn, lạc hậu, khoa học công nghệ còn thấp kém, năng suất lao động còn chưa cao, sức cạnh tranh về các loại hàng hoá trên thị trường thế giới thấp », trong khi đó các nước đi trước có lợi thế hơn hẳn về mọi mặt, việc mở rộng quan hệ với các nước sẽ dẫn đến tình trạng các nước kém phát triển khó tránh khỏi bị lệ thuộc về kinh tế và từ chỗ bị lệ thuộc về kinh tế. Thực tế ngày nay cho thấy có rất nhiều nước trên thế giới đã bị lệ thuộc quá nhiều vào các nước tư bản nên mọi đường lối, chính sách phát triển kinh tế đều bị các nước tư bản này chi phối và nắm giữ.

Vì vậy, ngoài việc thay đổi đường lối chính sách về kinh tế của các nước chậm/đang phát triển để thích ứng với xu thế toàn cầu hóa, nhằm phát huy tối đa các cơ hội có được và giảm thiểu đến mức thấp nhất các tác động từ thách thức của toàn cầu hóa, thì các quốc qia chậm/đang phát triển còn đứng trước vấn đề đòi hỏi của đất nước là phát triển kinh tế nước nhà nhanh và bền vững, tạo nền tảng về cơ sở vật chất xã hội và phát triển nhanh nền khoa học công nghệ hiện đại, vì thế, cần phải thay đổi đường

lối chính sách phát triển kinh tế của nước họ là yếu tố tất yếu, khách quan.

Trong đó, đường lối chính sách phát triển kinh tế phải trên cơ sở nhận thức mới là :

• Quan niệm mới về quản lý là tác động vào các đối tượng quản lý một cách hợp quy luật khách quan, làm cho nó phát triển hợp với quy mô và nhịp độ được xác định bằng phương pháp khoa học, có hiệu quả nhất.

• Đổi mới quản lý nhà nước về kinh tế chính là làm cho phát triển và tăng trưởng nhanh, bền vững.

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

• Nội dung quản lý nhà nước là hỗ trợ doanh nghiệp phát triển, khuyến khích, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển theo định hướng chung của nhà nước.

• Tạo lập môi trường pháp lý kinh doanh thông thoáng rõ ràng.

• Xử lý công minh các mâu thuẫn về lợi ích giữa các bên liên quan trong tổ chức nhà nước. Quản lý nhà nước về kinh tế trên cơ sở giúp xác định 4 thành tố cơ bản sau :

• Định hướng (quy hoạch, kế hoạch, chương trình có mục tiêu,…
• Định chuẩn (pháp luật)
• Kích thích (đòn bẩy kinh tế)

• Đánh giá sự phát triển và xử lý mâu thuẫn về lợi ích

3.                 Tại sao các DN trong giai đoạn hiện nay cần phải “nhìn nhận lại chính mình” để đưa ra chính sách phát triển bền

vững? Điều gì xảy ra khi chuyển đổi từ mô hình quản lý MBO sang TQM ? Hãy giải thích.

Trong giai đoạn hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa là tất yếu, với những cơ hội và thách thức khác nhau; để vượt qua, các doanh nghiệp cần hướng đến các mô hình quản lý hiện đại nhằm tranh thủ các nguồn lực và khoa học công nghệ từ thế giới, và tiếp cận với thị trường toàn cầu. Đó là sự thay đổi và thật khủng khiếp nếu như doanh nghiệp chưa thích ứng với vấn đề này. Vì vậy, các doanh nghiệp cần nhìn nhận và xét đoán lại, khai thác tiềm năng để vận động tất cả khả năng của mình để doanh nghiệp sống còn và vượt qua, hướng đến là đưa ra chính sách phát triển bền vững.

Trong xu hướng toàn cầu hóa thì công nghệ quản lý cũng thay đổi từ mô hình quản lý cổ điển (MBO) sang mô hình quản lý hiện đại hơn (TQM), với đặc trưng như sau:

• Từ mục tiêu kinh doanh là lợi nhuận trên cơ sở doanh thu và chi phí sẽ chuyển sang mô hình lợi nhuận từ khách hàng trung thành và thường xuyên hơn.

• Lợi thế mà doanh nghiệp hướng tới từ doanh số, chi phí chuyển sang mô hình thị phần, thời gian, lòng tin khách hàng đối với doanh nghiệp.

• Cơ cấu tổ chức truyền thống theo chiều dọc, dày và trực tuyến chuyển sang mô hình cơ cấu tổ chức ngang, mỏng, chéo và chức năng.

• Lãnh đạo, ra quyết định theo mô hình truyền thống là tập quyền chuyển sang mô hình hiện đại là ủy quyền.

• Phương thức quản lý theo khả năng tài chính MBO & KCS chuyển sang mô hình theo thị phần MBP & SPC.
• Nguồn tài nguyên truyền thống là tài chính chuyển sang nguồn tài nguyên là thông tin.
• Lực lượng lao động truyền thống là chuyên môn hóa cao chuyển dần sang lực lượng lao động đa năng.
• Hình thức làm việc truyền thống là cá nhân chuyển sang hình thức làm việc hiện đại là theo nhóm.
• Kỳ vọng theo nhóm truyền thống là an toàn trong mọi tình huống chuyển sang hợp tác, sáng tạo, thỏa mãn khách hàng.

• Trách nhiệm chất lượng truyền thống là bộ phận chất lượng KCS chuyển sang mô hình trách nhiệm chất lượng là lãnh đạo và tất cả thành viên.

Ngày nay, việc chuyển từ mô hình quản lý cổ điển (MBO) sang mô hình quản lý hiện đại tại các doanh nghiệp áp dụng theo ISO 9000 & TQM do những ưu đểm vượt trội sau đây :

• Tập trung vào khách hàng không tập trung vào chức năng.
• Hướng đến những đòi hỏi từ khách hàng, chứ không phải là đòi hỏi của doanh nghiệp.
• Dựa vào mối quan hệ, không dựa vào sản phẩm, dịch vụ cụ thể.

• Chuyển đổi cấu trúc dọc sang cấu trúc ngang, từ cấu trúc dày sang mỏng.
• Giảm số lượng cấp quản lý.

Module 2. PHÂN LOẠI CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

1.     Hãy trình bày cách phân loại các chức năng quản trị: Cơ bản, bổ sung và truyền thống. Bạn có nhận xét gì về những thay đổi trong mỗi lần phân loại?

Quá trình hình thành đi từ chức năng quản trị truyền thống đến chức năng quản trị cơ bản, bổ sung là một xu hướng tất yếu, nó diễn ra trên phạm vi toàn cầu, quá trình đó là :

1. Từ chức năng lập kế hoạch sang chức năng hoạch định;
2. Từ chức năng tổ chức sang cơ cấu tổ chức hiện đại;
3. Từ chức năng điều khiển – phối hợp sang chức năng lãnh đạo;

4. Từ chức năng kiểm tra sang chức năng kiểm soát.

Chức năng quản trị truyền thống gồm :

1. Lập kế hoạch :

2. Tổ chức : là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức.

3. Điều khiển – phối hợp : Đây là một nghệ thuật tạo sự ảnh hưởng từ nhà quản trị đến các nhân viên tự giác thực hiện một công việc cụ thể nào đó theo một mục tiêu đã định trước. Nhà quản trị thực hiện việc động viên, khích lệ, khen thưởng và xử phạt đúng mức theo các quy định, quy chế, nội quy doanh nghiệp,… Qua đó, xây dựng môi trường làm việc tự giác, thoải mái, bình đẳng, nghiêm minh và phối hợp nhịp nhàng trong giữa các cá nhân trong tổ chức.

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang2

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

4. Kiểm tra : Kiểm tra là đo đường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu và các kế hoạch vạch ra để thực hiện các mục tiêu này đã và đang được hoàn thành.

Chức năng quản trị cơ bản, bổ sung bao gồm :

1. Hoạch định : Hoạch định là nhắm đến tương lai: điều phải hoàn thành và cách thế để hoàn thành. Nói cách khác, chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Kết quả của hoạch định là kế hoạch, một văn bản được ghi chép rõ ràng và xác định những hành động cụ thể mà một tổ chức phải thực hiện. Hoạch định là một quá trình xác định những mục tiêu của một tổ chức và cách thế để đạt đến mục tiêu đó. Hoạch định có thể được thực hiện ở mọi cấp bậc trong một tổ chức. Nó không chỉ là một bổn phận, nhưng còn là một cơ hội đem lại nhiều ích lợi thực tiễn cho vai trò lãnh đạo của quản trị viên.

2. Cơ cấu tổ chức hiện đại : đó là những cơ cấu tổ chức linh hoạt, với những ưu điểm có trọng tâm trong kế hoạch; tiếp cận các kỹ năng toàn doanh nghiệp; ít có sự chồng chéo trong quản lý dự án thuần túy; có thể phản hồi thông tin nhanh chóng.

3. Lãnh đạo : là khả năng gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng nhằm nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, đa việc thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn, và phát triển tính cách con người vượt qua những giới hạn thông thường.

4. Kiểm soát : Kiểm soát những tiêu chuẩn, tỉ lệ, số liệu thống kê và những sự kiện khác căn cứ trên các định hướng, kế hoạch và các quyết định đã ban hành; vấn đề chính trong xây dựng các biện pháp kiểm soát là xác định, tách riêng từng vấn đề, để xem những biện pháp kiểm soát nào có ý nghĩa trong mục đích giúp nhà quản trị thấy được chiều hướng phát triển, những khó khăn, những vấn đề nảy sinh… nhằm xác lập mục đích, chương trình dài hạn và phương án hành động.

Chúng ta thấy rằng xu hướng hiện đại, chức năng quản trị cơ bản, bổ sung vừa nêu có nhiều ưu điểm và với mức độ cao hơn, tầm nhìn hoạt động rộng hơn, bao quát vấn đề : chức năng hoạch định có mức rộng, sâu hơn, có thể bao gồm cả kế hoạch; chức năng tổ chức đã được nâng lên thành cơ cấu tổ chức hiện đại hiệu quả; chức năng điều khiển – phối hợp được nâng lên mức tầm lãnh đạo, lãnh đạo nhiều khi mang ý nghĩa bao trùm cả quản lý (điều khiển – phối hợp). Cuối cùng chức năng kiểm soát là một quá trình toàn diện, có thể nói bao gồm cả chức năng kiểm tra.

Module 3. LÃNH ĐẠO

1.     Tại sao tư tưởng của nhà lãnh đạo lại có thể gây ảnh hưởng đến các hành vi quản lý?

Trước hết, chúng ta thấy rằng, lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng của các nhà lãnh đạo đến nhân viên nhằm đạt được

những mục tiêu của doanh nghiệp thông qua sự thay đổi; là quá trình một nhà lãnh đạo truyền đạt các ý tưởng, đạt được sự chấp thuận về các ý tưởng đó và khuyến khích nhân viên ủng hộ và thực hiện các ý tưởng đó thông qua sự thay đổi.

Các yếu tố cơ bản của lãnh đạo :

1. Lãnh đạo tác động lên mối quan hệ giữa cá nhân người lãnh đạo và nhóm tập hợp các nhân viên; làm thế nào để người lãnh đạo đóng góp vào hiệu quả nhóm.

2. Lãnh đạo gây ảnh hưởng và tác động vào quản lý cấp cao hướng vào kết quả hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

3. Lãnh đạo sự thay đổi (tác động lên sự thay đổi để cải thiện không ngừng).
4. Lãnh đạo tác động đến các mục tiêu của tổ chức và có thể đặt ra các mục tiêu cho tổ chức.
5. Lãnh đạo nhân viên và có thể làm việc với tất cả mọi người, tác động lên nhân viên để ủng hộ các lợi ích của

doanh nghiệp.

Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng và truyền cảm hứng nhằm nâng tầm nhìn của con người lên mức cao hơn, thực hiện công việc đạt tới một tiêu chuẩn cao hơn và phát triển tính cách của con người vượt qua những giới hạn thông thường. Còn quản lý là một tác động có mục tiêu đến một hệ thống nhằm duy trì hệ thống đó ở trạng thái hiện tại hoặc đa hệ thống đó đến một trạng thái mới cao hơn. Người lãnh đạo giỏi là người biết tập hợp, biết điều khiển, biết kiểm soát và biết tạo dựng nên những con người quản lý giỏi.

Như vậy, tư tưởng của nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng rất lớn đối với các hành vi quản lý.

2.     Sự khác biệt cơ bản giữa vai trò của doanh nhân và vai trò của người điều khiển sự rối loạn?

Vai trò của người điều khiển sự rối loạn : Có những hành động đúng và kịp thời khi doanh nghiệp đối mặt những vấn đề

quan trọng khó khăn, biến cố bất ngờ chưa lường trước được.

Lúc này, nhà quản trị cần nhìn nhận vấn đề nảy sinh một cách thấu đáo, khách quan để có thể đưa ra quyết định kíp thời, chính xác nhằm giải quyết tình huống, dung hòa các biến cố và hướng toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp đến hoạt động vì mục tiêu chung. Nhà quản trị có thể kết hợp cả nghệ thuật động viên, khen thưởng hay nghệ thuật khiển trách/xử phạt, đồng thời khuyến khích những nhân tố tích cực, sáng tạo. Nhà quản trị còn thể hiện khả năng tổng hợp hóa của từng người, là sự vận động đồng thời trong cùng một lúc nhiều phương pháp, biện pháp, công cụ để giải quyết vấn đề.

Vai trò của doanh nhân : Hành động như người khởi xướng, thiết kế, khuyến khích những cải tiến mới.

Đổi mới là sự khởi đầu một một ý tưởng mới được áp dụng cho quá trình tiến triển của công việc, sản phẩm hoặc dịch vụ. Quá trình đổi mới, cải tiến gắn liền với vai trò của người đứng đầu trong doanh nghiệp, cụ thể như gắn liền với sự tìm kiếm các cơ hội trong kinh doanh. Tuy nhiên, thúc đẩy sự cải tiến, đổi mới trong doanh nghiệp đòi hỏi phải kết hợp những nổ lực của các t hành viên. Hiếm khi có sự cải tiến, đổi mới thành công lại là kết quả lao động duy nhất của một người. Các nghiên cứu đã cho thấy rằng, quá trình đổi mới cải tiến thường diễn ra ở những nơi mà ở đó các cá nhân ở các cấp độ khác nhau thực 3 loại vai trò khác nhau của doanh nhân : người khởi xướng ý tưởng, người tài trợ (đỡ đầu), và là người phối hợp hoạt động.

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang3

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

• Người khởi xướng ý tưởng : là người phát hiện ra những ý tưởng mới hoặc tin tưởng vào giá trị của những sáng kiến và ủng hộ nó mặc dù phải đương đầu nhiều khó khăn trở ngại.

• Người tài trợ : Một người quản trị nhận biết những điểm quan trọng về những sáng kiến của tổ chức, từ đó giúp tìm kiếm nguồn tài chính cần thiết cho việc phát triển cải tiến và thúc đẩy các bước tiến hành thực sự.

• Người phối hợp : sẽ đảm nhận vai trò cân bằng các thế lực sao cho các sáng kiến cải tiến có thể được thực hiện. Thông qua việc thực hiện vai trò phối hợp, các nhà quản lý sẽ khuyến khích, thúc đẩy việc cải tiến, đổi mới.

3.                 Bạn có đồng ý với mối quan hệ tương tác và sự giống nhau đối với ba cạnh tam giác của các mức độ phân tích lãnh đạo?

3 mức độ của phân tích lãnh đạo ứng với ba cạnh tam giác là: Mức độ cá nhân, mức độ nhóm, mức độ tổ chức/doanh

nghiệp :

Mức độ cá nhân :

• Tập trung vào lãnh cá nhân và mối quan hệ với từng nhân viên
• Được gọi là quá trình cặp đôi.
• Tác động tương hỗ lẫn nhau.

Mức độ nhóm :

• Tập trung vào mối quan hệ giữa cá nhân người lãnh đạo và nhóm tập hợp các nhân viên.
• Được gọi là quá trình nhóm
• Làm thế nào người lãnh đạo đóng góp vào hiệu quả của nhóm.

Mức độ tổ chức/doanh nghiệp:

• Tập trung vào việc làm thế nào để ban quản lý cao tác động vào kết quả hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp.

• Được gọi là “quá trình tổ chức/doanh nghiệp”

Chúng ta thấy rằng : mối quan hệ tương tác của 3 mức độ trên là một quá trình ảnh hưởng của lãnh đạo lên các cá nhân, tập thể nhóm và tổ chức nhằm hướng đến mục tiêu chung của tổ chức/doanh nghiệp. Đây là quá trình tác động lên sự thay đổi để cải thiện không ngừng. Mối tương tác này có tính chất nhiều chiều tác động, phản hồi thông tin đến lãnh đạo, nhằm kiểm soát quá trình và đưa ra các quyết định; đưa ra các mục tiêu của tổ chức. Như vậy, khi tiến hành đánh giá 3 mức độ phân tích lãnh đạo ứng với 3 cạnh tam giác thì nó có sức thuyết phục cao, toàn diện.

4.                 Sự dịch chuyển trong mô hình từ quản lý sang lãnh đạo có thể giúp cho và ảnh hưởng tới công việc quản lý như thế

nào?

Mô hình chuyển đổi từ quản lý sang lãnh đạo

Nhà quản lý :                                                                                       Nhà lãnh đạo :

– Quản lý                                                                                                – Sáng tạo

– Duy trì                                                                                                  – Phát triển

– Kiểm soát                                                                                            – Truyền cảm hứng

– Tầm nhìn ngắn hạn                                                                          – Tầm nhìn dài hạn

– Luôn hỏi “làm thế nào và khi nào”                                               – Luôn hỏi “cái gì và tại sao”

– Mô phỏng                                                                                            – Phát minh, sáng chế

– Chấp nhận thực trạng                                                                       – Thay đổi, thực trạng.

– Làm đúng                                                                                            – Làm những công việc đúng

Chúng ta thấy rằng nhà quản lý thường chấp nhận thực trạng và có tầm nhìn ngắn hạn, với hướng hoạt động và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp mang tính chất duy trì là chính, đó là một hạn chế so với nhà lãnh đạo mang tính sáng tạo, truyền cảm hứng làm thay đổi thực trạng với chiến lược và tầm nhìn dài hạn.

Sự tác động, ảnh hưởng của lãnh đạo còn thể hiện rõ ở khả năng tư duy và vận dụng tư duy sáng tạo, sẳn sàng đón nhận các mô hình công nghệ quản lý mới hiện đại, vận hành cơ cấu tổ chức theo hướng năng động, linh hoạt hơn, tránh sự cứng nhắc, cổ điển, lạc hậu.

Mặc dù phương pháp quản lý truyền thống có rất nhiều hạn chế nhưng cho dù có được phong cách lãnh đạo tốt đến mấy, hiện đại đến mấy cũng không thể thiếu được phương pháp quản lý truyền thống. Bởi vì chính do những hạn chế của phương pháp quản lý truyền thống trong quá trình phát triển đã sản sinh ra phong cách lãnh đạo hiện đại. Đó là hệ quả tất yếu, là sản phẩm của quá trình tư duy logic tự nhiên mang lại.

5.                 Liệu một người có thể phát triển các kỹ năng tư duy phê phán khi áp dụng lý thuyết lãnh đạo và phát triển các kỹ

năng lãnh đạo mà không cần hiểu biết gì về lý thuyết lãnh đạo không?

Trước hết chúng ta cần sơ lược qua các 4 lý thuyết lãnh đạo hiện đang áp dụng:

Lý thuyết về sự tiêu biểu của lãnh đạo : cố gắng giải thích các đặc điểm khách biệt về tính hiệu quả trong lãnh đạo nhằm xác định một tập hợp các đặc điểm tiêu biểu mà tất cả các nhà lãnh đạo thành công trãi qua.

Lý thuyết về lãnh đạo hành vi : cố gắng giải thích các phong cách khác biệt được các nhà lãnh đạo hiệu quả sử dụng hoặc để xác định bản chất công việc của họ.

Lý thuyết lãnh đạo mang tính ngẫu nhiên : cố gắng giải thích phong cách lãnh đạo phù hợp dựa trên nhà lãnh đạo, nhân viên và tình huống/bối cảnh.

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang4

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

Lý thuyết lãnh đạo tổng hợp: Cố gắng kết hợp giữa lý thuyết về sự tiêu biểu, hành vi và ngẫu nhiên để giải thích mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thành công và có ảnh hưởng.

Về kỹ năng tư duy phê phán : cho phép người lãnh đạo có thể đề xuất giải pháp trên cơ sở kế thừa những giá trị bởi những nhà lãnh đạo thành công trước đó, đi đến đánh giá, nhận định, phân tích sâu hơn các vấn đề nảy sinh trong thực tại. Đồng thời phê phán những giá trị lạc hậu lỗi thời, có thể khắc phục nhanh những hạn chế đã nhận thấy trước.

Chúng ta thấy rằng nhà lãnh đạo cần có phong cách làm việc khoa học, phẩm chất tốt và nền tảng tri thức rộng, ngoài ra cần có những kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn sâu. Vì vậy, một người có thể phát triển các kỹ năng tư duy phê phán khi áp dụng lý thuyết lãnh đạo và phát triển các kỹ năng lãnh đạo mà không cần hiểu biết gì về lý thuyết lãnh đạo sẽ gặp trở ngại nhất định như : đôi lúc thiếu tính kịp thời trong lãnh đạo do không phải lúc nào cũng đưa ra được giải pháp tốt nhất, thiếu tính định hướng nền tảng trong lãnh đạo vì chưa nắm bắt được một lượng kiến thức làm cơ sở về lý thuyết lãnh đạo. Tốt nhất trong trường hợp này là, nhà lãnh đạo nên kết hợp phương pháp này : kỹ năng tư duy phê phán trên nền tảng lý thuyết lãnh đạo nêu trên.

Module 4. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ TRUYỀN THÔNG TRONG TỔ CHỨC

1.     Nêu cách thức thiết kế tổ chức. Những biến nào có ảnh hưởng đến quá trình thiết kế tổ chức? Hãy giải thích?

Thiết kế tổ chức là quá trình tạo dựng và điều chỉnh cơ cấu của tổ chức để hướng tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đến mục tiêu chung. Cơ cấu của tổ chức là sự liên kết giữa các phòng, ban và công việc trong tổ chức.

Các thành phần chính của thiết kế tổ chức :

• Chuyên môn hóa/khác biệt hóa.
• Phòng ban hóa
• Chuỗi mệnh lệnh
• Phạm vi kiểm soát
• Phân quyền/tập trung hóa
• Công thức hóa

Các biến số hoàn cảnh – một số đặc điểm tác động đến các quá trình thiết kế tổ chức bao gồm: Quy mô; Công nghệ; Môi

Biến cố Công nghệ : Sự phụ thuộc lẫn nhau về công nghệ – Mức độ liên quan lẫn nhau giữa các yếu tố công nghệ trong tổ chức

Biến cố Môi trường :

Môi trường – bất k   điều gì ngoài ranh giới của tổ chức.

Môi trường công việc – các thành tố của một môi trường tổ chức liên quan đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tính biến động của môi trường – mức độ và tần xuất thay đổi trong môi trường của tổ chức

Biến cố Chiến lược và mục tiêu:

2.     Cơ cấu tổ chức linh hoạt là gì?  và  tích, nêu ưu và nhược điểm của nó. Hãy chỉ ra điều kiện có thể áp dụng được vào

thực tế quản trị doanh nghiệp (trong trường hợp nào?).

Đại diện của cơ cấu tổ chức linh hoạt là cơ cấu tổ chức ma trận và cơ cấu tổ chức theo SBU : đơn vị kinh doanh chiến lược. Đó là cơ cấu tổ chức bên cạnh cơ cấu tổ chức truyền thống của doanh nghiệp, với một dự án/sản phẩm riêng, ứng với đó doanh

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang2

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

nghiệp có một giám đốc dự án chịu trách nhiệm điều hành quản lý, hoạt động và sử dụng các nguồn lực từ các phòng ban truyền thống của doanh nghiệp.

Ví dụ :

Ưu điểm của cơ cấu ma trận :

• Kế hoạch là trọng tâm
• Tiếp cận được những kỹ năng toàn công ty

• Không có sự chồng chéo nhiều trong quản lý dự án thuần túy.

• Có thể phản hổi nhanh chóng

• C¸ch tiÕp cËn tæng thÓ,

• C¸c c¬ héi ph¸t triÓn c¸ nh©n/nghÒ nghiÖp,

• C¸c nhãm lµm viÖc vÒ c¸c vÊn ®Ò ®Æc

thï-hç trî lÉn nhau vµ hiÓu nhau h¬n.

Ứng dụng vào điều kiện thực tế tại doanh nghiệp :

Nhược điểm của cơ cấu ma trận:

• Gi¸m ®èc dù ¸n cã thÓ xung ®ét víi gi¸m ®èc chøc n¨ng,

• C¸c môc tiªu cña c«ng ty cã thÓ ë d-íi møc tèi -u,

• B¸o c¸o 2 lÇn g©y m©u thuÉn vµ nhÇm lÉn cho c¸c thµnh viªn cña nhãm,

• ViÖc tù chÞu tr¸ch nhiÖm cã thÓ n¶y sinh vÊn ®Ò tõ c¸c tr¸ch nhiÖm chång chÐo,

• L-îng th«ng tin bÞ qu¸ t¶i.

Để thực hiện một dự án đầu tư xây dựng công trình nhà xưởng cho doanh nghiệp với mức tổng vốn đầu tư 4 tỷ đồng, gồm 4 dãy xưởng : A, B, C, D là một dự án hoạt động độc lập ngoài chức năng sản xuất kinh doanh hiện tại của đơn vị. Để đáp ứng yêu cầu đề ra, Tổng Giám đốc doanh nghiệp quyết định bổ nhiệm giám đốc dự án này, chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về xây dựng kế hoạch, tiến độ thực hiện, yêu cầu về nhân sự, phương tiện, huy động vốn, … và giao quyền chỉ đạo quan hệ phối hợp, yêu cầu các phòng kế hoạch – tài vụ, hành chính- nhân sự, phòng quản lý vật tư,… hỗ trợ để thực hiện nhiệm vụ của mình. Để dự án kịp đưa vào hoạt động đảm bảo tiến độ, giám đốc dự án phải xây dựng kế hoạch, tiến độ thực hiện, yêu cầu về nhân sự, phương tiện, nguồn vốn…trình tổng giám đốc phê duyệt làm cơ sở để giám đốc dự án, các phòng, ban chuyên môn có liên quan tổ chức thực hiện.

3.     Phân tích các mô hình thiết kế tổ chức. Tại sao phải liên tục đổi mới và phát triển cơ cấu tổ chức?

Các mô hình thiết kế tổ chức của doanh nghiệp với các mô hình thiết kế cơ bản đó là : mô hình cơ học và mô hình hữu cơ và các mô hình thiết kế mới.

Mô hình cơ học : Loại thiết kế tổ chức chú trọng đến tầm quan trọng của sản xuất và hiệu quả. Loại thiết kế này rất nghi thức, tập trung hóa và phức tạp. Đây là một mô hình thiết kế có cơ cấu tổ chức trên cơ sở gần như tổ chức truyền thống, tức là phương pháp phân chia các bộ phận phòng, ban cơ bản trong tổ chức :

• Theo chức năng cung ứng, sản xuất, tiêu thụ.
• Theo sản phẩm, sản phẩm A, B, C,…
• Theo quy trình công nghệ

• Theo khu vực địa lý
• Theo khách hàng

Với mô hình thiết kế cơ học như trên sẽ có những ưu điểm sau :

• Chịu trách nhiệm hoàn toàn về kế hoạch

• Toàn bộ phạm vi trách nhiệm – không có xung đột hoặc không nhằm lẫn
• Tập trung chuyên gia có tay nghề cao
• Có thể đưa ra quyết định nhanh chóng
• Thống nhất chỉ huy, tinh thần đồng đội và động viên cao.
• Tổ chức đơn giản và dễ hiểu
• Cách tiếp cận tổng thể đối với kế hoạch

Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, mô hình này có những nhược điểm sau đây :

• Sự trùng lặp các chuyên gia
• Cơ sở chi phí cao hơn
• Sử dụng vốn chưa hiệu quả – tồn kho thiết bị
• Quá nhiều chuyên môn hóa

• Mục đích dưới mức tối ưu-các chuyên gia thực hiện công việc của riêng họ
• Sự cạnh tranh quá nhiều trong nội bộ.

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang3

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

Mô hình hữu cơ : Là loại thiết kế tổ chức chú trọng đến tầm quan trọng của tính thích ứng và phát triển. Đây là mô hình tương đối có nhiều thông tin, phi tập trung hóa và đơn giản. Đây là mô hình thiết kế tổ chức trên cơ sở cơ cấu tổ chức linh hoạt, đó là mô hình cơ cấu ma trận, cơ cấu tổ chức theo các SBU (đơn vị kinh doanh chiến lược).

Với mô hình thiết kế hữu cơ như trên sẽ có những ưu điểm sau :

• Kế hoạch là trọng tâm
• Tiếp cận được những kỹ năng toàn công ty.
• Không có sự chồng chéo nhiều trong quản lý dự án thuần túy.
• Có thể phản hồi nhanh chóng.

• Cách tiếp cận tổng thể
• Các cơ hội phát triển cá nhân/nghề nghiệp

• Các nhóm làm việc về các vấn đề đặc thù – hỗ trợ lẫn nhau và hiểu nhau hơn Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm, mô hình này có những nhược điểm sau đây :

• Giám đốc dự án có thể xung đột với giám đốc chức năng
• Các mục tiêu của công ty có thể ở dưới mức tối ưu
• Báo cáo 2 lần gây mâu thuẫn và nhầm lẫn cho các thành viên nhóm
• Vật tư chịu trách nhiệm có thể nảy sinh vấn đề từ các trách nhiệm chồng chéo
• Lượng thông tin bị quá tải

Mô hình thiết kế mới : Với xu hướng toàn cầu hóa mạnh mẽ hiện nay, các nguồn lực kinh tế, nhân sự… có tính phi tập trung hóa, việc sản xuất kinh doanh diễn ra trên phạm vi rộng lớn, và tương ứng với nó là mô hình thiết kế mới : đó là các cấu trúc nhóm làm việc hiệu quả; cấu trúc tổ chức có tính phi ranh giới; tổ chức ảo phát triển.

Thế thì tại sao phải liên tục đổi mới và phát triển cơ cấu tổ chức, theo chúng tôi, bởi những lý do sau đây :

Th_{ứ nhất, v}ieäc trieån khai chieán löôïc thaønh coâng caàn coù moät cô caáu toå chöùc phuø h_ợp hoã trôï cho thöïc hieän chieán löôïc:

• Coù theå caàn thaønh laäp theâm moät soá boä phaän

• Coù theå caàn boû hoaëc saùt nhaäp moät soá boä phaän

• Coù theå caàn taêng theâm hoaëc giaûm bôùt quyeàn haïn cuaû moät soá boä phaän

• Coù theå caàn thay ñoåi ngöôøi phuï traùch tröïc tieáp cuûa moät soá boä phaän

_{Thứ hai, cần} chuaån bò töøng böôùc cho nhöõng noã löïc thay ñoåi sau naøy c_{ủa tổ chức nhằm đáp ứng với những đòi hỏi sau :}

• Taêng söï thoaû maõn cuûa ngöôøi lao ñoäng.

• Hoaøn thieän toå chöùc, hoaøn thieän hoaït ñoäng nhoùm; _{hoạt động hiệu lực và hiệu quả.}
• Các chức năng gắn kết với mục tiêu chiến lược.
• Trách nhiệm rõ ràng, cụ thể và có thể kiểm tra, đánh giá.
• Thông tin thông suốt và phối hợp nhịp nhàng.
• Linh hoạt trước sự phát triển của doanh nghiệp.

Cu_{ối cùng, c}h_{úng ta cần nhận thức rằng} “Caùch thöùc laøm vieäc cuûa ngaøy hoâm qua chæ coøn thích hôïp cho con ngöôøi cuûa ngaøy hoâm qua maø thoâi”. Vì vậy phải liên tục đổi mới và phát triển cơ cấu tổ chức, đó là việc làm khách quan, tất yếu hợp quy luật logic phát triển; và theo như Drucker đã nói : “C¬ cÊu tæ chøc tèt tù nã kh«ng t¹o ra viÖc thùc hiÖn tèt…nh-ng c¬ cÊu tæ

chøc kÐm lµm cho viÖc thùc hiÖn tèt kh«ng thÓ biÕn thµnh hiÖn thùc ®-îc cho dï c¸ nh©n nh÷ng ng-êi qu¶n lý cã tèt ®Õn ®©u”.

Module 5. TỔ CHỨC, XÂY DỰNG SỨC MẠNH NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC TỔ CHỨC

1.     Xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược khác biệt nhau ở chỗ nào? Hãy giải thích các hoạt động thực hiện và vận hành chiến lược.

Xây dựng chiến lược :

Xây dựng chiến lược là một quá trình được xây dựng dần trên các chiến lược được đề ra trước đó chứ không phải là hoạt

động đơn nhất, có thể tái diễn trong dài hạn hoặc ngắn hạn hằng năm. Ban lãnh đạo xây dựng chiến lược trên cơ sở thấu hiểu và phân tích thị trường; xác định các lỗ hổng chiến lược chính và đưa ra sáng kiến; tư vấn định hướng mới cho chiến lược và các mô hình kinh doanh; định k phê chuẩn chiến lược của doanh nghiệp.

Quá trình xây dựng chiến lược phải bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng; thu thập tìm kiếm đầy đủ thông tin cần thiết; sàng lọc và lựa chọn và lấy ý kiến tham gia; phân tích đánh giá các cơ hội và nguy cơ; các mối quan hệ bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; phân tích và đánh giá các nguồn lực,… nhằm đưa ra chiến lược khả thi chớp lấy cơ hội.

Các hoạt động thực hiện và vận hành chiến lược:

Việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp là trách nhiệm của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp, ban lãnh đạo sẽ hỗ trợ thực hiện chiến lược hiệu quả hơn, bằng cách đảm bảo nhân viên đều có cùng trọng tâm chiến lược trong doanh nghiệp. Điều này thực hiện thông qua sử dụng bản đồ chiến lược – sự thể hiện bằng hình ảnh chiến lược, các mục tiêu và nhân tố giá trị then chốt để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp. Bản đồ chiến lược được sử dụng để phổ biến chiến lược; làm mục lục cho kế hoạch kinh

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang2

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

doanh và việc hoạch định và lập ngân sách (thường niên); phê chuẩn sáng kiến dựa trên giá trị gia tăng của sáng kiến cho chiến lược; xác định thứ tự ưu tiên các đề xuất đầu tư; làm định hướng xác định thông tin cần thiết và là khởi điểm để báo cáo; làm cơ chế đánh giá và lương thưởng cho nhân viên.

Trong đó, yếu tố về thời gian : cần đảm bảo về tiến độ – tốc độ-kịp thời; yếu tố nhân viên : cần thấu hiểu năng lực sở trường và mong muốn của nhân viên; trong quá trình điều hành thực thi chiến lược cần tổ chức phân quyền, giao quyền, ủy quyền một cách khoa học hợp lý, phù hợp với khả năng nhân viên.

Điều chỉnh chiến lược trong toàn doanh nghiệp :

Doanh nghiệp chỉ có thể tận dụng hết tiềm năng khi mỗi nhân viên biết góp phần tạo nên giá trị cho chiến lược của doanh nghiệp. Bắt đầu từ điều chỉnh đến lập bản đồ chiến lược cấp doanh nghiệp, từ đó phân tầng xuống các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cá nhân. Điều này không có nghĩa đẩy chiến lược xuống cấp dưới mà là cho cá nhân tham gia để nâng cao trách nhiệm và đem niềm đam mê cho họ.

Ngoài ra, cần phải điều chỉnh cơ cấu tổ chức, quy trình kinh doanh, công nghệ và dữ liệu cho phù hợp với chiến lược. Có nghĩa là sẽ thay đổi mô hình hoạt động của doanh nghiệp và điều chỉnh quy trình kinh doanh cho phù hợp với cơ cấu tổ chức mới; sử dụng công nghệ để hỗ trợ các quy trình kinh doanh; quản lý chất lượng dữ liệu để có thể ra quyết định về chiến lược và hoạt động.

Quản trị cơ cấu chiến lược

Cần xác định vai trò và trách nhiệm rõ ràng và đảm bảo chiến lược được xây dựng và thực hiện hiệu quả. Kaplan và

Norton xác định các trách nhiệm chính (chủ trì và hỗ trợ) đối với bộ phận quản trị chiến lược của doanh nghiệp như sau:

• Xác định cơ cấu chiến lược;
• Thiết kế quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược;
• Lập kế hoạch và xây dựng chiến lược;

• Điều chỉnh tổ chức;
• Soát xét và áp dụng chiến lược;
• Kết nối với việc hoạch định hoạt động/lập ngân sách;
• Kết nối với các quy trình hoạt động chính như nhân sự và các bộ phận hỗ trợ khác trong doanh nghiệp;
• Phổ biến chiến lược trong DN;

• Quản lý các sáng kiến chiến lược;
• Chia sẻ các thông lệ thực hành tốt.

Rõ ràng, chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng và cần được quản lý hợp lý và theo dõi sâu sát. Bộ phận quản trị chiến lược hoặc người lãnh đạo của toàn bộ quy trình xây dựng và thực hiện chiến lược, phải đảm bảo sự phối kết hợp tốt nhất.

Như vậy, xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược là khác nhau. Chúng ta có thể thấy rằng : xây dựng chiến lược là quá trình hoạch định, kế hoạch hóa, định hướng mọi hoạt động của toàn thể các nhân viên trong doanh nghiệp, nhằm huy động và phát huy mọi nguồn lực của doanh nghiệp, ở đây sẽ trở lời những câu hỏi : việc gì? Tại sao? Ai, cách nào? Khi nào và ở đâu?… Còn thực hiện chiến lược là quá trình gắn liền với những hoạt động cụ thể của chiến lược, với những mục tiêu của doanh nghiệp đã được đề ra trước đó, có thể là việc thực hiện kế hoạch tuần, kế hoạch tháng, kế hoạch năm của doanh nghiệp,…trong quá trình thực hiện chiến lược sẽ có những tác động, báo cáo kết quả phản hồi đến lãnh đạo làm cơ sở cho quá trình xây dựng, bổ sung, đều chỉnh chiến lược tiếp theo.

2. Tại sao nhà quản trị doanh nghiệp phải xây dựng tổ chức phù hợp với chiến lược? Lấy thí dụ thực tế để minh chứng. Trước hết, chúng ta thấy rằng tại sao doanh nghiệp cần chiến lược? Bởi vì, chiến lược cho phép doanh nghiệp thực hiện

các công việc sau :

• Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp;
• Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn;
• Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra;

• Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức.

Và, như chúng ta đã biết, hoạt động của doanh nghiệp là hoạt động mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động. Hơn thế nữa, chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng như các nhân tố bên ngoài. Với tính chất là một kế hoạch hay một mô hình, và đặc biệt là một vị trí hay một triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác.

Một thực tế, minh chứng cho việc xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp :

Doanh nghiệp xây dựng chiến lược đẩy mạnh hoạt động mở rộng thị trường, tăng cường hợp tác với đối tác, khai thác lợi thế của từng địa phương tỉnh, thành trong cả nước với những chi nhánh, văn phòng đại diện doanh nghiệp…được xem xét thành lập. Việc này dẫn đến xu hướng tăng về quy mô cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, thay đổi cơ cấu tổ chức hiện tại sang mô hình doan h nghiệp mẹ – con là một đề xuất khả thi trong lúc này, một khi doanh nghiệp dành được thị phần lớn hơn trên thị trường.

Hay, doanh nghiệp hiện đang nổ lực thực hiện chiến lược chú trọng vào yếu tố con người, nhằm điều hành bộ máy hoạt động sản xuất, kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp đã chú trọng đến công tác bồi dưỡng nhân lực, coi nhân tố con người là điều

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang3

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

kiện quyết định đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chính điều này, đã làm nâng cao năng suất, chất lượng lao động và các nhân viên trong các phòng, ban chức năng luôn được đào tạo nâng cao trình độ, hoặc tuyển dụng mới sao cho phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra tương ứng vị trí của mỗi thành viên trong tổ chức, và đến khi đó, các vị trí được xem xét lại, một cơ cấu tổ chức mới ra đời cho phù hợp với tình hình mới, đó là một chiến lược nhân sự trong toàn doanh nghiệp.

2.     Các cấu trúc tổ chức doanh nghiệp của tương lai là gì? Hãy nêu các định hướng chung để hình dung được tiến trình đổi mới và phát triển tổ chức trong tương lai.

Các cấu trúc tổ chức doanh nghiệp của tương lai :

Cơ cấu tổ chức mới – cấu trúc nhóm : Một trong cơ cấu tổ chức phát triển theo hướng xây dựng nhóm làm việc hiệu quả, linh hoạt, phát huy trách nhiệm từng thành viên. Các nhóm giống như những mối quan hệ – bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng, trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác.

Cơ cấu tổ chức mới – cấu trúc phi ranh giới : Đây là tổ chức bộ máy hoạt động trên phạm vi rộng khắp, xuyên biên giới; phù hợp xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, trong đó các nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả, đội ngũ nhân viên, nguyên vật liệu, nguồn tài chính,… không còn giới hạn trong phạm vi địa lý, lãnh thổ, mà nó xem mọi vấn đề dưới khía cạnh mới, khía cạnh toàn cầu.

Tầm nhìn tương lai – tổ chức ảo : Một trong những phát triển nhanh nhất trong kinh doanh trên toàn thế giới, lôi kéo các doanh nghiệp vào mối quan hệ mang tính hợp tác với nhà cung cấp, nhà phân phối và thậm chí với cả đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ nhân viên có thể làm việc trong môi trường mạng thông tin – internet.

Định hướng phát triển tổ chức trong tương lai, trước hết chúng ta cần định hướng vai trò của người quản lý tương lai là:

1. Mối quan hệ theo cấp bậc ít quan trọng hơn
2. Làm mọi việc thông qua đàm phán
3. Giải quyết vấn đề và đưa ra quyết định

4. Tạo ra công việc thông qua các dự án kinh doanh
5. Có sự phối hợp rộng rãi với các phòng ban chức năng khác
6. Chú trọng đến tốc độ & tính linh hoạt
7. Hướng dẫn (coaching) nhân viên của mình

Thứ hai, về cơ cấu tổ chức cần hướng đến cơ cấu tổ chức năng động, sẳn sàng thích nghi với sự biến đổi trong xu hướng toàn cầu. Đó là cơ cấu tổ chức doanh nghiệp của tương lai, trong đó, cấu trúc nhóm, cấu trúc phi ranh giới, tổ chức ảo được xem xét như là những chọn lựa cho định hướng tương lai của doanh nghiệp.

Thứ ba, nhà lãnh đạo cần có tư duy đổi mới, hướng đến đổi mới về mô hình quản lý, như là một tất yếu khách quan trong tương lai.

Module 6. KẾ HOẠCH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC VÀ NGUỒN LỰC

1.     Nêu khái niệm về Quyền hạn và các loại quyền hạn. Tại sao và khi nào nên ủy quyền? và thiết kế công việc có tư duy thúc đẩy?

Quyền hạn:

• Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định. Quyền hạn của một vị trí quản trị sẽ được giao phó cho người nào nắm giữ vị trí đó và như vậy nó không liên quan đến những phẩm chất cá nhân của người cán bộ quản trị.

• Quyền hạn thường được do một hội đồng, một tổ chức hay một người có thẩm quyền giao cho để thực hiện những công việc nhất định nhằm đem lại lợi ích, hoàn thành mục tiêu được đề ra.

• Quyền hạn gắn liền với trách nhiệm, nghĩa vụ nhằm can thiệp người sở hữu không đi quá xa trách nhiệm, nghĩa vụ của mình, đồng thời cũng giúp cho người sở hữu không phải chịu trách nhiệm nếu việc đó nằm ngoài quyền hạn của mình.

Các loại quyền hạn

Quyền hạn chức vụ: là quyền hạn đến cùng công việc. Bao gồm các loại:

• Quan hệ trực tuyến: mỗi người bên dưới có một và chỉ một người lãnh đạo; người giữ một chức vụ nào đó có quyền ra lệnh và quản lý công việc của cấp dưới trong cùng tuyến.

• Quan hệ tham mưu: trong sơ đồ có người trợ lý, thực hiện chức năng tư vấn cho giám đốc. Quan hệ giữa người trợ lý và những người cùng phải báo cáo cho Giám đốc gọi là quan hệ tham mưu

• Quan hệ chức năng: mối quan hệ theo chức năng tồn tại giữa các nhà quản lý với các chuyên viên chức năng.
• Quan hệ ma trận: một nhân viên phải báo cáo với nhiều cấp trên.

Quyền hạn chuyên môn: là sự trao đổi thông tin qua lại giữa các cá nhân, bộ phận. Tiếp cận với quyền hạn chuyên môn, người ta thường gặp vấn đề chuyên gia.

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang4

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

Ủy quyền (delegation) là trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho cấp dưới của mình để họ thay quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.

Tại sao và khi nào nên ủy quyền : Nhằm để chia sẽ công việc và huy động khả năng làm việc sáng tạo, sự tin tưởng và khơi gợi niềm đam mê từ cấp dưới, nhà lãnh đạo thường sử dụng việc ủy quyền. Việc ủy quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Một khi bộ máy hoạt động tốt, các công việc thật sự đi hệ thống và nề nếp, sự ủy quyền còn làm giảm đi sự tập quyền nơi lãnh đạo, phân chia quyền lực, giao quyền hạn nhiều hơn cho cấp dưới để thực thi nhiệm vụ. Người lãnh lạo có nhiều thời gian hơn trong việc thiết kế, đưa ra các sáng tạo của mình, đó là tư duy đổi mới trong lãnh đạo.

Thiết kế công việc có tư duy thúc đẩy: Một trong những thiết kế công việc có tư duy thúc đẩy là thiết lập và sử dụng đội ngũ chuyên gia nhằm thúc đẩy và phát huy nâng lực cá nhân, đội ngũ nhân viên.

• Chuyên gia ngoài nhóm: có quyền hạn được ủy thác; thường chỉ khuyên và ra quyết định, nhưng không thực thi quyết định đã đưa ra; có sự ảnh hưởng lớn nhờ quyền lực chuyên môn.

• Chuyên gia nội bộ nhóm: là nhóm đa chức năng, bao gồm các thành viên có kiến thức, kỹ năng thuộc các lĩnh vực khác nhau, làm việc ở các tổ chức hay bộ phận khác nhau vì những mục tiêu nhất định. Đặc điểm: quan tâm uy tín chuyên nghiệp hơn mục tiêu chung; khó sẵn lòng công nhận chuyên môn lĩnh vực khác; dễ chia sẻ hơn nếu tham gia theo hợp đồng.

Bên cạnh, việc thực hiện và mạnh dạn ủy quyền đúng lúc, đúng vị trí để phát huy năng lực nhân viên và cấp dưới của tổ chức. Cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp, nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được ủy quyền vượt cấp. Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền. Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo đảm và gắn bó với nhau. Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. Ủy quyền phải tự giác không áp đặt. Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc. Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.

2.                 Trình bày nội dung quy trình và cách thức xây dựng nhóm làm việc hiệu quả.

Nhóm làm việc là gì : Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá trình, nhóm làm

việc tạo ra một tinh thần hợp tác, phối hợp, những thủ tục được hiểu biết chung và nhiều hơn nữa. Nếu điều này diễn ra trong một nhóm người, hoạt động của họ sẽ được cải thiện bởi sự hỗ trợ chung.

Quy trình và cách thức xây dựng nhóm làm việc thông thường qua 4 giai đoạn là : Hình thành, Xung đột, Bình thường hóa, Vận hành.

Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại, mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè, do nhóm còn mới nên các cá nhân bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín; xu hướng là cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo nhóm.

Xung đột: lúc này các tính cách cá nhân sẽ va chạm nhau, giao tiếp nhóm rất ít và các thành viên chưa sẵn sàng bày tỏ quan điểm, ví thế tính đồng thuận chưa cao.

Giai đoạn bình thường hóa: Mọi thành viên nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác nhóm, tự giác bày tỏ quan điểm, thảo luận cởi mở và lắng nghe, chia sẽ đối với toàn bộ nhóm. Vì thế, phương pháp làm việc nhóm hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.

Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào, khi nhóm làm việc đã ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm.

Theo khía cạnh hoạt động, nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất (gia đoạn xung đột) trước khi chuyển sang giai đoạn bình thường hoá và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên.

Kỹ năng làm việc nhóm : Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Nếu hiểu rõ quá trình này, có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm . Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có: Kỹ năng quản trị và Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân nhóm.

Những gợi ý có thể giúp hình thành nhóm làm việc hiệu quả:

• Trọng tâm cơ bản là hướng các hoạt động đến nhóm và thực hiện nhiệm vụ nhóm;
• Xây dựng kế hoạch và minh bạch các hoạt động nhóm, chia sẽ nguồn lực, trách nhiệm;

• Phát huy nhân tố tích cực, nhân tố chìm trong nhóm;
• Làm việc khoa học, ghi nhận kết quả làm việc của nhóm, họp nhóm;
• Chủ động thông tin và ghi nhận những thông tin phản hồi;
• Kịp thời giải quyết những sai lầm, bế tắc trong nhóm;
• Luôn định hướng và tránh những giải pháp đơn lẻ;

Các nhóm giống như những mối quan hệ – bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Ở nơi làm việc, chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình, trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm. Điều quan trọng đó là

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang5

Quản trị học nâng cao                                                                                                               GVHD:VS, TSKH. Nguyễn Văn Đáng

những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch, theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác.

Module 7. KIỂM SOÁT

Trình bày cách thức sử dụng các biện pháp kiểm soát; lợi ích và giá trị của công tác kiểm soát?

Cách thức sử dụng các biện pháp kiểm soát  (Caùc böôùc tieán haønh Kiểm Soaùt):

Böôùc 1. Thay ñoåi quan ñieåm KS; laøm saùng toû nhöõng muïc ñích, keát quûa ñöôïc dieãn taû baèng con soá ñôn giaûn; nhöõng yeáu toá chính goùp phaàn vaøo vieät thaønh ñaït keát quûa theo thöù töï quan troïng;

Böôùc 2. Xaùc ñònh caùc yeáu toá coù yù nghóa ñeå ñaùnh giaù keát quûa theo tyû leä, %, soá giôø laøm vieäc, ñôn vò saûn phaåm; Böôùc 3. Taäp hôïp caùc yeáu toá coù yù nghóa vaø dieãn taû moái lieân quan giöõa chuùng treân bieåu ñoà, sô ñoà;

Böôùc 4. Thieát laäp caùc tieâu chuaån thoâng qua nghieân cöùu vaø phaân tích, thí nghieäm ñeå chæ roõ möùc ñoä thoûa ñaùng hay baùo ñoäng; Böôùc 5. Trieån khai caùc soá lieäu thoáng keâ vaø dieãn taû baèng bieåu ñoà ñeå so saùnh keát quûa hieän taïi vôùi keá hoaïch vaø quùa khöù;

döï phoùng keát quûa mong muoán trong töông lai;

Böôùc 6. Laøm saùng toû chieàu höôùng phaùt trieån môùi vaø laäp keá hoaïch daøi haïn; nhaän thöùc roõ nhöõng khoù khaên ñeå vöôït qua; Böôùc 7. Xaùc ñònh vaø löïa choïn bieän phaùp KS naøo ñöôïc duøng cho baùo caùo ñònh kì, söï chuaån bò ngaân saùch, söï phoái hôïp,

söï uûy quyeàn, söï ñaùnh giaù vaø caûi tieán;

Böôùc 8. Xem xeùt caùc bieåu ñoà, sô ñoà, tôø trình, baùo caùo coù phaûn aùnh ñuùng caùc bieän phaùp KS ñeà ra hay khoâng?

Lợi ích của công tác kiểm soát :

• Laøm nheï bôùt gaùnh naëng cuûa caáp chæ huy;

• Caùc soá lieäu ñaõ ñöôïc thanh loïc giuùp QTV thöïc thi coâng taùc kieåm tra coù hieäu quûa nhanh choùng;

• Caên cöù treân maãu bieåu, bieåu ñoà, sô ñoà phaùt hieän ra caùc khaâu yeáu,nhaän bieát caùc cô hoäi cuõng nhö ruûi ro, söû

duïng chuùng moät caùch saùng taïo seõ ñem laïi söï caûi thieän toát ñeïp cho quaûn lí.

Giá trị của công tác kiểm soát :

Caàn phaûi uûy quyeàn cho caùc caáp vaø loaïi bôùt nhöõng chi tieát vuïn vaët khoâng caàn thieát. Keá hoaïch KS phaûi roõ raøng vaø chæ ra cho caùc caáp quaûn trò nhöõng vieäc raát cuï theå:

• Phaûi laøm gì?

• Phaûi laøm nhö theá naøo ( neáu caàn thieát)?

• Ai laø ngöôøi chòu traùch nhieäm veà keát quûa coâng vieäc ?

• Yeâu caàu ñoái vôùi QTV trong coâng taùc KS:

• QTV phaûi bieát linh hoaït söû duïng caùc coâng cuï kieåm soaùt;

• Phaûi coù tö duy ñoåi môùi trong quaûn lí ñoåi môùi;

• Phaûi coù ngheä thuaät laõnh ñaïo;

• Phaûi bieát söû duïng caùc coâng cuï KS moät caùch toát nhaát ñeå kieåm tra hieäu quûa coâng vieäc; ñeå phaân tích möùc ñoä hoøan thaønh coâng vieäc; ñeå phaùt hieän vaø ngaên ngöøa caùc ruûi ro coù theå xaûy ra; ñeå döï phoøng chieàu höôùng phaùt

trieån cuûa toå chöùc.

————/\———-

HVTH Lê Văn Trung Trực                                                                                                                                                           Trang6

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP CUNG CẤP ĐIỆN

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan:Báo cáo thực tập một số khó khăn của Tổng Công ty may Đồng Nai

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/%C4%90%E1%BB%80-C%C6%AF%C6%A0NG-%C3%94N-T%E1%BA%ACP-CUNG-C%E1%BA%A4P-%C4%90I%E1%BB%86N.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP CUNG CẤP ĐIỆN

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP CUNG CẤP ĐIỆN

I. CHỌN TIẾT DIỆN DÂY DẪN

1. Cách 1 : lựa chọn theo j_kt

+ bước 1 : tính dòng điện định mức.

I_đm =

+ Bước 2 : tính tiết diện dây

– Trong đó j_kt tra bảng sau : (j_kt = f(T_max))

+ Trường hợp mạch có nhiều phụ tải:

+ Bước 3 : sau khi tính chọn thì kiểm tra các điều kiện :

– Thường thì  : ΔU% < 5 là tốt

VD : Chọn cáp cho mạng điện có sơ đồ như sau :

Với : T_max = 4500h

( Chú ý : trong bài toán chọn dây dẫn thường chọn dây A,AC)

Giải : + dòng điện định mức :

+ Chọn dây AC với T_max=4500h Tra bảng ta được : J_kt=1,1

+ Vậy F = 49,5/1,1 = 45mm²

+ Chọn dây AC-50 Tra bảng ta được : Z₀= 0,65+j0,392
+ Kiểm tra lại điện áp phần trăm ta được :

– Vậy : ΔU% =  Thoả mãn yêu cầ bài toán

VD2 : Chọn cáp cho mạng điện có sơ đồ như sau :

+  Với : T_max = 4500h

Giải : + dòng điện định mức :

+ Chọn dây AC với T_max=4500h Tra bảng ta được : J_kt=1,1

+ Vậy F = 49,5/1,1 = 45mm²

+ Chọn dây AC-50 Tra bảng ta được : Z₀= 0,65+j0,392 Ω/km
+ Kiểm tra tổn thất điện áp :

– Vậy : ΔU% =  nên chọn lại :Chọn dây AC70 tra bảng ta được :

Z₀ = 0,46+j0,382 Ω/km

– Vậy : ΔU% =  Thoả mãn yêu cầu bài toán

VD3: Chọn cáp cho mạng điện có sơ đồ như sau:

T_1max = 5200h , T_2max = 100h

+  Hãy xác định tiết diện cho cáp

GIẢI :

+ Xác định thời gian cực đại :

+ Chọn loại dây AC : j­_kt = 1,1

+    Vậy :

+ Ta chọn dây AC95 cho đoạn dây AS₁

+

→ F_A2  = 23,6 mm²  → Chọn loại dây AC50

* Kiểm tra tổn thất điện áp :

+ Điện trở của các loại dây : AC95 : Z₀ = 0,33 + j0,371 Ω/km

AC50 : Z₀= 0,65+j0,392 Ω/km

+ AC95 :

– Vậy : ΔU₁% =  phù hợp

+ AC50 :

– Vậy : ΔU₂% =  phù hợp

→ Lựa chọn hai loại dây cho hai đoạn trên với tiết diện trên là hợp lý.

2. Cách 2: Lựa chọn tiết diện dây theo tổn thất điện áp cho phép

+      với :

+ Chú ý : Điện kháng đường dây thường chọn : X₀ = 0,38 hoặc 0,4 Ω/km

+ Nhiệm vụ : Tính ∆U’ = ∆U_cp – ∆U’’

+ Trong đó :

+ Và :   + Với : γ Là điện dẫn suất .

+ Thường lấy : (AC,A=32Ωm/mm² , M = 54Ωm/mm²)

VD1 : Cho mạng điện có sơ đồ như sau :

+ Tổn thất điện áp cho phép : ∆U_cp = 10%

+ GIẢI : + Chọn X₀  = 0,38Ω/km Suy ra :         ∆U_cp = 10%U_dm = 40V

+

→ = 40-21,85 = 18,5 V = 18,5.10^-3 kV

→

+ Trong đó : γ = 32 Ωm/mm² (AC,A)  → Ta chọn dây A_120

Z₀ = 0,27+j0,327Ω/km

* Kiểm tra lại :

+ Do ΔU < 40V Thoả mãn điều kiện bài toán.

VD2 : Cho mạng điện có sơ đồ như hình vẽ : U_dm = 35kV

+ Chọn tiết diện dây dẫn vớiTổn thất điện áp cho phép : ∆U_cp = 5%

GIẢI

+ Chọn X₀  = 0,4Ω/km

+ Ta có :

→ ΔU’’ =   ΔU^’’_OA  + ΔU’’_AB = 230,9 V

( Chú ý : đối với tổn thất điện áp thì tổn thất ở nhánh nào lớn hợn thì ta lấy tổn thất ở nhánh đó )

+ Với U_cp = 5%.35000 = 1750 V   →  = 1750 -230,9 = 1519,1 V

+ Đối với hai nhánh song song khi tính tiết dện cáp ta chỉ lấy công suất của nhánh nào có công suất lớn hơn

+ Lấy P_max = P_c = 500kVA ( Do nhánh AC có công suất phản kháng lớn hơn)

→

+ Trong đó : γ = 32 Ωm/mm²

+ Chọn dây AC_16 với : Z₀ = 1,98 + j0,391 Ω/km

+ Tính lại : + Do : ΔU < U_cp  nên thoã mãn điều kiện bài toán.

            II. TÍNH TOÁN TỔN THẤT ĐIỆN ÁP TỔN THẤT CÔNG SUẤT TRÊN ĐƯỜNG DÂY.

1. Tính tổn thất công suất

2. Tổn thất điện áp

                         Và :

Chú ý : Có hai trương hợp : + Bài toán cho công suất trên đương dây

+ Bài toán cho công suất trên tải

+ Đối với bài toán cho công suất trên đường dây thì điện trở là tính cho từng đoạn

+ Đối với bài toán cho công suất trên tài thì điện trở được xác định từ đầu nguồn đến đoạn cần tính.

VD1 : (đơn giản nhất) Cho mạng điện có sơ đồ như sau :

Với :  Z₀ = 0,45 + j0,42 Ω/km Xác định tổn thất công suất và điện áp trên đường dây

GIẢI

+ Z = l.Z₀ = 4,5 + j4,2 Ω

* Tổn thất công suất :

        = 103,1 + j96,23 kVA

* Tổn thất điện áp :

VD2 : Cho mạng điện có sơ đồ như hình vẽ :

Biết : Z_0AB = 0,4+j0,38  ; Z_0BC = 0,5 + j0,4

U_dm = 22kV

1. Xác định tổn thất công suất
2. Biết U_A = 23kV tính U_B và U_C trong hai trường hợp :

+ Bỏ qua tổn hao công suất

+ Tính cả tổn thất công suất

GIẢI

1. Xác định tổn thất điện áp

+ Ta có : Z_AB  = Z_0AB.l_AB = 8 + j7,6 Ω

Z_BC  = Z_0BC.l_BC = 8 + j6,4 Ω

Suy ra : S_AB  = S_B + S_C  + ΔS_BC = 6669 + j6135,5 kVA

→ ΔS = ΔS_AB + ΔS_BC = 1526,72 + j1424,9 kVA

1. + Trường hợp bỏ qua tổn thất công suất :

+

→ U_B = U_A – ΔU_AB = 23 – 4,44 = 18,56 kV

+

→ U_C = U_B – ΔU_BC   = 18,56 – 1,49 = 17,07 kV

+ Trường hợp không bỏ qua tổn thất công suất.

+

→ U_B = U_A – ΔU_AB = 23 – 4,54 = 18,46 kV

+

→ U_C = U_B – ΔU_BC   = 18,46 – 1,49 = 16,97 kV

VD3 : Cho mạng điện có sơ đồ như sau :

Z₀ = 0,65 + j0,38 Ω

1. Xác định tổn thất điện áp , tổn thất công suất của mạng.
2. Biết U_A = 23kV tính điện áp tại các điểm còn lại(tính cả tổn hao công suất)

GIẢI

+ Điện trở trên các đoạn :

+  Z_AB  = Z₀.l_AB = 9,75 + j5,7 Ω

+ Z_BC  = Z₀.l_BC = 6,5 + j3,8 Ω

+  Z_BD  = Z₀.l_BD = 7,8 + j4,65 Ω

a.+  Tổn thất công suất.

* Trên đoạn BC

            * Trên đoạn BD

            * Trên đoạn AB

+ Công suất đoạn AB là : S_AB  = S_B + S_C  + S_D + ΔS_BC + ΔS_BD = 3424,6 + j2614,4 kVA

→ ΔS = ΔS_AB + ΔS_BC  + ΔS_BD = 398,5 + j233 kVA

+ Tổn thất điện áp :

+ Đoạn AB

+ Đoạn BC

+ Đoạn BD

Vậy : Tổn thất điện áp của mạng là :

ΔU = ΔU_AB +  ΔU_BD   = 2,2+0,41 = 2,61 kV

1. Điện áp tại các điểm

+  U_B = U_A – ΔU_AB = 23 – 2,2 = 20,8 kV

+ U_C = U_B – ΔU_BC   = 20,8 – 0,264 = 20,536 kV

+ U_D = U_B – ΔU_BD   = 20,8 – 0,41 = 20,39 Kv

III. TÍNH TOÁN MÁY BIẾN ÁP

1. tổn thất công suất trên máy bién áp

                 ;

+ Trong đó : P₀,Q₀ là tổn thất công suất không tải

P_n,Q_n là tổn hao ngắn mạch

+      và

+ Trường hợp có n MBA làm việc song song

     ;

2. Tổn thất điện năng trên MBA và trên đường dây

            + Trên MBA

            – Có n MBA làm việc song song

            – Trong đó : t = 8760h là thời gian của một năm

+ Trên đường dây

                                     Với τ tính ở trên

VD1. Cho mạng điện có sơ đồ như sau :

Đuờng dây dùng dây AC có : Z₀= 0,65+j0,409 Ω/km

MBA : S =320 kVA ; U₁/U₂ = 22/0,4 kV

+ ΔP₀ = 0,7 kW , ΔP_n = 3,67 kW ; i₀% = 1,6 : U_n% = 4

1. Vẽ sơ đồ thay thế và xác định các thông số.
2. Xác định tổn thất công suất trong mạng
3. Biết U_A = 23 kV xác định U_B,U_C
4. Với T_max = 3500h xác định tổn thất điện năng trong 1năm

GIẢI

1. Sơ đồ thay thế :

+ Ta có : Z_d = l.Z₀ = 5.(0,65+j0,409) = 3,25 + j2,045 Ω

+ Z_BA = R_BA + jX_BA

+ Trong đó : R_BA  =

+ X_BA =

Vậy : + Z_BA = 17,4 + j60,5Ω

+ Hệ số :

1. + Tổn thất công suất trên máy biến áp :

+ Ta có :

+

            +  Trong đó :

            Và :

→

 Vậy : ΔS_BA = ΔP + jΔQ = 2,32 + j10,8 kVA

+ Tổn thất công suất trên đoạn AB.

+ Ta có : S_AB = S_B + S_C  + ΔS_BA = 352,32 + j310,8 kVA

→ Tổn thất công suất của toàn mạng : ΔS = ΔS_AB + ΔS_BA = 3,8 + j11,73 kVA

1. Với U_A = 23kV ta có :

→ U_B = U_A – ΔU_AB = 23 – 0,081 = 22,919 kV

            →

            →

1. Với T_max = 3500h tổn thất điện năng trong 1năm :

+ Trên đoạn AB :

            Với :

→

            + Trên MBA :

+ Trên toàn mạng :

VD2 : Cho mạng điện có sơ đồ như sau :

Với :  Z_0AB= 0,33+j0,4 Ω/km

Z_0CD= 0,65+j0,38 Ω/km

Máy biến áp :  2500kVA , 35/0,4kV , U_n = 4% , i₀ = 2% , P₀ = 0,67 kW , P_n = 2,8kW

1. Vẽ sơ đồ thay thế và xác định các thông số.
2. Xác định tổn thất công suất trong mạng
3. Biết U_A = 37 kV xác định U_B,U_C,U_D
4. Với T_max = 3500h xác định tổn thất điện năng trong 1năm

GIẢI

1. Sơ đồ thay thế :

+ Z_AB = Z_0AB.l = 6,6 + j8 Ω

+ Z_CD = Z_0CD.l = 3,25 + j1,9 Ω

+ Z_BA = R_BA + jX_BA

+ Trong đó : R_BA  =

+ X_BA =

Vậy : + Z_BA = 0,55 + j19,6Ω

+ Hệ số :

b.* Tổn thất công suất trên đoạn CD.

+ Ta có :

* Tổn thất công suất trên máy biến áp :

+ Ta có : : S_BA = S_C + S_D  + ΔS_CD

Và :

+

            +  Trong đó :

            Và :

→

 Vậy : ΔS_BA = ΔP + jΔQ = 1,82 + j91 kVA

* Tổn thất công suất trên đoạn AB.

+ Ta có : S_AB = S_B + S_BA  + ΔS_BA = 4821,82 + j3711 kVA

→ Tổn thất công suất của toàn mạng : ΔS = ΔS_AB + ΔS_BA + ΔS_CD= 201,3 + j332,8 kVA

1. Với U_A = 23kV ta có :

+

→ U_B = U_A – ΔU_AB = 37 – 1,76 = 35,24 kV

+

            →

            →

                        +

            + Do ∆U_CD rất nhỏ nên :

1. Với T_max = 3500h tổn thất điện năng trong 1năm :

* Trên đoạn AB :

            Với :

→

            * Trên đoạn CD :

            * Trên MBA :

* Trên toàn mạng :

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN CHỨNG KHOÁN TRẮC NGHIỆM

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: Tiểu Luận Thị trường chứng khoán ở Việt Nam hiện nay

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/%C4%90%E1%BB%80-C%C6%AF%C6%A0NG-%C3%94N-T%E1%BA%ACP-M%C3%94N-CH%E1%BB%A8NG-KHO%C3%81N-TR%E1%BA%AEC-NGHI%E1%BB%86M.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN CHỨNG KHOÁN TRẮC NGHIỆM

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN CHỨNG KHOÁN TRẮC NGHIỆM

Câu 1: Điều nào sau đây đúng vs TTCK thứ cấp
A. Chủ thể giao dịch trên thị trường là tổ chức phát hành
B. Thị trường mua đi bán lại chúng khoán đã phát hành
C. Thị trường chứng khoán đích danh và giao dịch khối
D. Là nơi giao dịch các chúng khoán của công ty cổ phần tư nhân
Câu 2: Thị trường OTC là:
A. Thị trường giao dịch chứng khoán loại 1
B. Thị trường giao dịch theo phương thức khớp lệnh
C Thị trường giao dịch theo loại chứng khoán đã niêm yết trên SGD
D. Thị trường giao dịch thỏa thuận hoắc theo giá niêm yết
Câu 3: Một ct có cổ phiếu ưu đãi k tích lũy được trả cổ tức hàng năm là 7USD. Năm trước do hoạt động kinh doanh k có lãi ct k trả cổ tức. Năm nay nếu ct tuyên bố trả cổ tức, cổ đông ưu đãi nắm giữ cổ phiếu sẽ được nhận:
A.10$
B.7
C.14
D. sai hết
Câu 4: Khi phá sản, giải thể ct, người nắm giữ trái phiếu sẽ được hoàn trả vốn:
A. Trước các khoản v ay có thế chấp và các khoản phải trả.
B. Trước các cổ đông nắm giữ cổ phiếu ưu đãi và cổ phiếu phổ thông
C. Sau các khoản vay có thế chấp và các khoản phải trả
D. Trước thuế
Câu 5: Khi kinh doanh k có lãi, ct cổ phần vẫn phải:
A. Trả lãi cho trái chủ
B. K trả trái tức và cổ tức
C. Trả cổ tức cho cổ đông nắm giữ cổ phiếu ưu đãi
D. Trả cổ tức cho cổ đông thường.
Câu 6: Công thức liên quan đến VN-Index
Câu 7: CT cổ phần XYZ có lượng cổ phiếu đang lưu hành đầu năm N là 950000 cổ phiếu thường, 325000 cổ phiếu ưu đãi, mệnh giá 20000d/cp, cổ tức 15%/năm. Trong năm ct đã mua lại 150000 cp thường và bán 100000 cp quỹ. Sô lượng cp thường đang lưu hành là:
A.1225000
B.900000
C. 1200000
D.325000
Câu 8: Cp thường và trái phiếu DN có cùng đặc điểm là:
A. Có thu nhập phụ thuộc vào hoạt động của CT.
B. Có quyền biểu quyết
C. Có lãi suất cố định
D. sai hết
Câu 9: Bước đầu tiên trong quy trình đk làm thành viên lưu ký của trung tâm lưu kỳ CK là:
A. Đóng góp quỹ hỗ trợ thanh toán và phí thành viên
B. tổ chức đk hoạt động lưu ký nộp hồ sơ đk thành viên lưu ký
C. gửi đơn xin đk thành viên lưu ký.
D. nộp tiền vào trung tâm lưu ký CK
Câu 10: hiện nay thời hạn thanh toán giao dịch CK theo phương thức khớp lệnh được quy định trên TTCK tập trung là:
A. T + 3
B. T+1
C. T+0
D. T+2
Câu 11: Hệ thống đk, lưu ký, thanh toán bù trừ CK thực hiện các hoạt động chính:
A. ĐK CK
B. Thanh toán bù trừ chứng khoán
C. Lưu ký CK
D. đúng hết
Câu 12: Câu nào đúng vs thị trường sơ cấp
A. chuyển quyền sở hữu CK giữa các nhà đầu tư
B. Mua bán CK của các ct vừa và nhỏ
C. mua đi bán lại các loại CK đã phát hành ở thị trương 1
D. huy động vốn đâu tư cho nền kt
Câu 13: Mệnh giá trái phiếu phát hành ra công chúng ở VN tuân theo luật CK là:
A. Tối thiểu là 100000d và bội số của 100000d
B. 100000d
C. 10000d
D. Sai hết
Câu 14: Theo luật CK VN tổ chức nào trong các tổ chức sau đây là chủ thể KD và cung cấp dv CK:
A. CT cho thuê tài chính
B. Sở giao dịch CK
C. CT CK
D. CT tài chính
Câu 15: một trái phiếu giá là 1000USD, lãi suất hiện hành là 12%/năm, đang được mua bán với giá 1600USD. Lãi suất danh nghĩa là:
A. 19%/năm
B. 13%/năm
C.19,2%
D. 15%
Câu 16: Cho 1 bảng số liệu, bắt tính giá mở cửa của phiên giao dịch
Câu 17: một nhà đầu tư vay 7500 cp VSH của CTCK A và bán toàn bộ số cp này với giá 21000d/cp. Sau 2 tuần, ông ta mua vào toàn bộ số cp đã bán vs giá 20100d/cp để trả nợ cho ct. tỷ lệ ký quỹ cho giao dịch bán khống là 40%. tỷ lệ lợi nhuận/vốn chủ sở hữu của nhà đầu tư là (chưa tính phí môi giới và lãi vay CK)
A.10,14%
B.71,71
C. 10,71
D. 7,14
Câu 18: người sở hữu cp phổ thông:
A. Là chủ sợ ct cổ phần
B. Là chủ sở hữu ct cp
C. k có quyền sở hữu ct cổ phần
D. sai hết
Câu 19: ông X vừa bán 100 cp A vs giá 40$/cp, đây là số cp ông đã mua vs giá 30$/cp và đã xác nhận cổ tức 2$/cp. Thu nhập trước thuế của ông A từ 100 cp A là:
A.1300$
B. 1000$
C.1200$
D. sai hết
Câu 20: Cho bảng số liệu, cho biết lệnh nào được thực hiện
Câu 21: Trong ĐK các yếu tố khác k đổi, lãi suất thị trường tăng lên, giá trái phiếu đã phát hành sẽ:
A. tăng
B. giảm
C. k đổi.
D. sai hết
Câu 22: một cp bán theo quyền mua cổ phần mới vs giá 98000d/cp, thị giá cổ phiếu trước ngày giao dịch k hưởng quyền là 110000d/cp. tỷ lệ quyền mua/cổ phiếu mới là 5:1. giá trị lý thuyết của quyền là:
A.12000d
B.2400d
C.2000d
D.1200d
Câu 23: Điều nào sau đây đúng vs thị trường thứ cấp:
A. tạo tiền cho nền kt
B. Tạo hàng hóa cho TTCK
C. thị trường giao dịch CK đã được phát hành tại thị trường sơ cấp
D. tạo vốn cho tổ chức phát hành
Câu 24: thực hiện nguyên tắc trung gian sẽ:
A. Giúp các ct CK duy trì hoạt động
B. tránh được sự giả mạo, lừa đảo trong giao dịch.
C. thúc đẩy TTCK phát triển
D. đảm bảo công bằng trong hoạt động giao dịch
Câu 25: hành vi nào sau đây được coi là hành vi pháp luật về CK và TTCK
A. mua bán nội gián.
B. giao dịch của các nhà đầu tư lớn
C. mua bán lại cp của chính tổ chức niêm yết
D. mua bán cp của cổ đông và lãnh đạo ct niêm yết
Câu 26: 1 ct cổ phần có số lượng cp thường đang lưu hành đầu năm N 900000 cp. Lợi nhuận trước thuế năm N của ct là 4000 triệu đồng, thuế suất thuế TNDN là 25%. Ngay 5/1/N+1 ct hoàn tất việc chi trả 2000 triệu đồng lợi nhuận sau thuế cho cổ đông trong năm N theo ds cổ đông được chốt vào ngày 28?12?N. Hệ số chi trả cổ tức là:
A. 0,67
B. 0,5
C.0.375
D. sai hết
Câu 27: Câu nào sau đây k đúng vs thị trường sơ cấp
A. làm tăng lượng tiền trong lưu thông
B. nơi DN huy động vốn trung và dài hạn thông qua phát hành Ck
C. làm tăng lượng vốn đầu tư cho nền kt
D. phát hành CK mới
Câu 28: Xác định ngày giao dịch CK k có cổ tức tại sơ đồ. Ngày này là ngày 28
Câu 29: 1 ct có lợi nhuận sau thuế là 12.000.000.000 đồng. số cp phổ thông đang lưu hành là 5.000.000 cp, cp ưu đãi là 10000 cp, mệnh giá 25000 đ/cp, cổ tức 20%/năm. EPS là:
A.2400d
B.2500d
C.2390d
D.2000d
Câu 30: CT ABC có lợi nhuận sau thuế năm N là 9000 triệu đồng, số lượng cp thường đang lưu hành 1.000.000 cp. cổ tức 1 cổ phiếu thường là 4500d. Hệ số thu nhập giữ lại là:
A.0,05
B. 0,5
C. 1
D. sai hết
Câu 31: Ưu điểm của lệnh thị trường là:
A. Áp dụng trong TH muốn mua, bán ngay
B. làm tăng tính thanh toán cho thị trường
C. phù hợp vs các nhà đầu tư có đủ thông tin
D. đúng hết
Câu 32: Cho bảng số liệu, tính khối lượng cp được giao dịch trong phiên khớp lệnh.
Câu 33: nếu 1 cp đang được mua bán ở mức 35000d nhưng bạn chỉ có thể mua cp đó vs giá 30000d. bạn nên đặt lệnh:
A. Giới hạn
B. lệnh ATO/ATC
C. thị trường
D. sai hết
Câu 34: CT X phát hành thêm cp phổ thông để tăng vốn kèm theo quyền mua vs tỷ lệ 4:1, giá mua theo quyền là75$, thị giá cp X trước ngày giao dịch k hưởng quyền là 90$. giá trị lý thuyết của quyền mua là:
A.15$
B.2,5$
C. 3$
D. 3,75$
Câu 35: Để TTCK phát triển bền vững, cần có các ĐK sau:
A. có hệ thống cơ sở VC-KT đông bộ, tương thích vs các yếu tố khác of thị trường
B. có nguồn nhân lực giỏi về chuyên môn nghiệp vụ, có phẩm chất, tư cách đạo đức tốt
C. có môi trường kt ổn định, bền vững, môi trương pháp lý đầy đủ, đồng bộ
D. đúng hết
Câu 36: chi tiêu nào sau đây thường được nhà phân tích sử dụng để dự đoán triển vọng của ct:
A. Hệ số nợ
B. hệ số nợ trên vốn cổ phần
C. Hệ số chi trả cổ tức
D. hệ số giá trên thu nhập
Câu 37: trong tháng 7 k có ngày nghỉ lễ, thời gian nghỉ cuối tuần là 2 ngày, t7 và CN. lệnh đặt bán cp ngày 16/7 (thứ 6) của bạn đã thành công, thời gian thanh toán theo quy định là T + 3. Thời gian tiền được chuyển vào tài khoản của bạn là:
A. CN 18/7
B. T3 20/7
C. T4 21/7
D. T2 19/7
Câu 38: chi tiêu tài chính nào sau đây có tính thời kỳ:
A. NAV
B. Hệ số thanh toán nhanh
C. hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu
D. EPS
Câu 39: giao dịch theo phương thức khớp lệnh trên SGDCK TPHCM quy định, đơn vị yết giá đối vs những cp có mức giá từ 100000d trở lên là:
A.1000D
B. 300D
C.500d
D.100d
Câu 40: hiện nay biên độ dao động giá cho phép trên SGDCK TPHCM là:
A +-7%
B.+-1%
C. +-3%
D. +-5%
Câu 41: để trở thành thành viên của SGDCK, các tổ chức phải đáp ứng các đk về:
A. Cơ sở VC-KT và nhân sự
B. các quy định của sở
C. vốn điều lệ
D. đúng hết
Câu 42: 1 ct cổ phần có số lượng cp đang lưu hành đầu năm N là 1000000 cp thường, 250000 cp ưu đãi, mệnh giá 20000d/cp, cổ tức 20%/năm. tại thời điểm 31/12/N, tổng giá trị tài sản là 25000 triệu đồng, tổng nợ là 5000 triệu đồng, giá đóng cửa của cp là 45000 đồng. P/B là:
A. 3
B. 4,5
C. 2,25
D. sai hết
Câu 43: khi sử dụng lệnh ATC, nhà đầu tư phải ghi các nội dung trên phiếu lệnh, ngoại trừ:
A. số lượng cp
B. giá cụ thể
C. mã CK
D. số hiệu tài khoản giao dịch
Câu 44: căn cứ vào hàng hóa giao dịch TTCK gồm:
A. thị trường cp, trái phiếu, chứng chỉ quỹ đầu tư và CK phát sinh
B. thị trường cp, tín phiếu, tiền tệ
C. thị trường vốn và cho thuê tài chính
D. thị trường tiền tệ và vốn
Câu 45: lệnh giới hạn là lệnh:
A. Được thực hiện tại mức giá khớp lệnh
B. người đặt bán và người đặt mua đều có ưu tiên giống nhau
C. được ưu tiên thực hiện trước các loại lênh khác
D. được thực hiện tại mức giá tốt hơn hoặc mức giá mà người đặt lệnh chỉ định
Câu 46: các lệnh hiện đang được áp dụng tại SGDCK TPHCM là:
A. Lệnh ATO, ATC, giới hạn, dừng.
B. lệnh thị trường, ATO, ATC, giới hạn
C. lệnh giới hạn, ATO, ATC
D. lệnh thị trường, ATO, ATC, giới hạn, dừng.
Câu 47: Câu nào sau đây k đúng vs chứng quyền
A. CQ có thời hạn hiệu lực ngắn
B. CQ được phát hành kèm vs trái phiếu và cp ưu đãi
C. CQ có thời hạn hiệu lực dài
D. sai hết
Câu 48: việc phát hành thêm cp thường k làm tăng
A.tài sản của ct cổ phần
B. nợ của ctcp
C. vốn chủ sở hữu của ctcp
D. vốn cổ phần của ct
Câu 49: câu nào k đúng vs thị trường OTC
A. tổ chức tự quản là hiệp hội các nhà KDCK hoặc SGD
B. được tổ chức quản lý chặt chẽ bởi các cq quản lý nhà nước và tổ chức tự quản
C. cơ chế thanh toán đa dạng
D. có địa điểm giao dịch tập trung
Câu 50: cổ tức của cổ phiếu ưu đãi được trả theo:
A. mức thấp hơn cổ tức cp phổ thông
B. mức cao hơn cổ tức cp phổ thông
C. tỷ lệ cố định cao hơn trái tức
D. tỷ lệ cố định được quy định trước

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU 

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN TƯ TƯỞNG HỒ CHÍ MINH

[toc]

[pdfviewer width=”800px” height=”1000px” beta=”true/false”]http://hotroontap.com/wp-content/uploads/2019/03/%C4%90%E1%BB%80-C%C6%AF%C6%A0NG-%C3%94N-T%E1%BA%ACP-M%C3%94N-QU%E1%BA%A2N-TR%E1%BB%8A-H%E1%BB%8CC.pdf[/pdfviewer]

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN HÀ NỘI

Câu 1: Chức năng, vai trò và đặc điểm của Quản Trị

Quản trị là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường biến đổi.

1.     Chức năng của quản trị

Chức năng của quản trị là những loại công việc quản trị khác nhau, mang tính độc lập tương đối được hình thành trong quá trình chuyên môn hóa hoạt động quản trị.

• Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: QT chất lượng, QT Tài chính, QT Marketing, QT Sản xuất, Quản trị hậu cần, QT chiến lược, Qt bán hàng …
• Căn cứ theo nội dung của quá trình quản trị (4 C/năng)

+ Hoạch định                               + Điều khiển (lãnh đạo)

+ Tổ chức                                    + Kiểm tra (kiểm soát)

2.     Vai trò của quản trị

Nhóm 1: Vai trò quan hệ

• Vai trò là người đại diện
• Vai trò là người lãnh đạo
• Vai trò là người quan hệ với các cá nhân và tập thể trong và ngoài xã hội

Nhóm 2: Vai trò thông tin

• Vai trò là người cung cấp thông tin
• Vai trò là người điều phối thông tin
• Vai trò là người thu thập các thông tin
• Vai trò là người thẩm định các thông tin

Nhóm 3: Vai trò là người lãnh đạo

• Nhà doanh nghiệp
• Người có trách nhiệm giải quyết các xung đột
• Người có trách nhiệm điều phối các nguồn tài nguyên trong tổ chức

Câu 2: Khái niệm tổ chức và các hoạt động cơ bản của tổ chức

1. Khái niệm:

Tổ chức là một tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung.

2. Các hoạt động cơ bản của tổ chức

• Tìm hiểu và dự báo những xu thế biến động của môi trường để trả lời cho những câu hỏi: Môi trường đòi hỏi gì ở tổ chức? Môi trường tạo ra cho tổ chức những cơ hội và thách thức nào? Hiện nay, nghiên cứu và dự báo môi trường được coi là hoạt động tất yếu đầu tiên của mọi tổ chức
• Tìm kiếm và huy động các nguồn vốn cho hoạt động của tổ chức. Đó cáo thể là nguồn vốn của những người sáng lập ra tổ chức, từ các hoạt động có hiệu quả của tổ chức hay vốn vay
• Tìm kiếm các yêu tố đầu vào cho quá trình SXKD tạo ra các sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức như NVL, năng lượng, máy móc, nhân lực, … và chọn lọc, thu nhận các yếu tố đó.
• Tiến hành quá trình SXKD tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cho tổ chức.
• Thu lợi ích cho tổ chức và phân phối lợi ích cho những người tạo nên tổ chức và các đối tượng tham gia vào các hoạt động của tổ chức.
• Hoàn thiện, đổi mới các sản phẩm, dịch vụ, các quy trình hoạt động cũng như tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới, quy trình sản xuất mới.
• Đảm bảo chất lượng các hoạt động, các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức