Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam
Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]
Tổng hợp các đề cương đại học hiện có của Đại Học Hàng Hải: Đề Cương VIMARU
Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”
(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)
Đề cương liên quan: ÁP DỤNG HỆ THỐNG XẾP HẠNG CAMELS ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2008 – 2012
Mục Lục
Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: Những yếu tố thành công hay thất bại khi áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Việt Nam
NHỮNG YẾU TỐ THÀNH CÔNG HAY THẤT BẠI KHI ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TẠI VIỆT NAM
Nguyễn Quang Đại *
TÓM TẮT
Theo khảo sát của Vietnam Report thì tính đến tháng 1/2009, trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Tuy nhiên, cho đến thời điểm 2014 này, có bao nhiêu doanh nghiệp đã áp dụng thành công hay thất bại, chúng ta chưa có con số cụ thể. Cũng từ thời gian đó, nhiều tổ chức đã tổ chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Hầu hết các cuộc hội thảo này đều nêu lên những lợi điểm khi áp dụng BSC. Nhưng khi áp dụng, nhiều doanh nghiệp đã thất bại. Nguyên nhân những thất bại này do những yếu tố nào. Bài báo này trình bày cụ thể những nguyên nhân đưa đến những thất bại tại Việt Nam. Đồng thời, bài báo cũng trình bày cụ thể những yếu tố cần phải có để có thể áp dụng thành công BSC.
Từ khóa: Thẻ điểm cân bằng, chỉ số đo lường kết quả hoàn thành chủ yếu
FAILURE AND SUCCESS FACTORS IN APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD IN VIETNAM
ABSTRACT
By January 2009, of all 500 biggest enterprises in Vietnam 7% have applied the Balanced Scorecard (BSC) and 36% have a plan to apply it as well, according to the survey in Vietnam Report). At this time in 2014, however, we haven’t had speciic data on how many enterprises have applied it successfully. Many conferences on the balanced scorecard application have been held by different organizations since then. Most of the conferences highlighted advantages in application of the balanced scorecard, but many enterprises have failed to apply it in reality. What are factors for the failure? This paper analyzes causes of failures in the BSC application in Vietnam. In addition, the paper also presents speciically factors that are really necessary to get success in the BSC application.
Keywords: Balanced Scorecard (BSC), Key performance indicators (KPI)
* Thạc sĩ, C48 Bộ Công an. NCS. Học viện Khoa học xã hội, Viện Hàn lâm Khoa học xã hội Việt Nam
46
Những yếu tố . . .
1. ĐẶT VẤN ĐỀ
Khảo sát của Vietnam Report (tháng 1/2009) đã công bố những con số ấn tượng liên quan đến 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đó là có 7% đã áp dụng và 36% đang có kế hoạch áp dụng Thẻ điểm cân bằng
. Từ đó đến nay, đã có thêm nhiều doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, chúng ta chưa có con số thống kê đầy đủ. Và cũng từ năm 2009 đến 2013, các tổ chức như Câu lạc bộ VNR500 (VNR500 Club), Viện Marketing và Quản Trị, và mới đây (tháng 12/2013) Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế thuộc Trường Đại học Ngoại thương liên tục tổ chức các cuộc hội thảo về việc áp dụng BSC. Trong cuộc hội thảo này, các doanh nghiệp nêu lên một số khó khăn hay thất bại khi triển khai BSC.
- kiến của Nguyễn Tuân gây được nhiều chú ý: “Ở Việt nam, việc áp dụng BSC và KPI gặp rất nhiều khó khăn bởi nhiều nguyên nhân, một trong các nguyên nhân chủ chốt là thiếu chuyên gia hiểu sâu về công cụ KPI và có kinh nghiệm thực tế, vì vậy các doanh nghiệp trong nước thường thuê chuyên gia tư vấn nước ngoài bởi họ có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên xây dựng BSC và KPI không thể ngày một ngày hai mà phải làm liên tục, xuyên suốt từ trên xuống dưới. Do vậy việc hệ thống đánh giá KPI trở nên không chính xác, thậm chí đổ vỡ sau một thời gian khi đơn vị tư vấn nước ngoài kết thúc hợp đồng trở về nước vì các chỉ số không còn phù hợp và doanh nghiệp không tự xây được hệ thống mới”.
- VÀI NÉT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCOREDCARD)
Thẻ điểm cân bằng ra đời dựa trên khái niệm “Chiến lược” do Michael Porter triển khai. Porter lập luận rằng cốt lõi của việc thiết lập ra một chiến lược cạnh tranh ở chỗ nó liên hệ công ty với các lực trong ngành mà nó cạnh tranh. Thẻ Điểm Cân Bằng chuyển dịch viễn cảnh (vision) và chiến lược của một đơn vị kinh doanh thành các mục tiêu và các biện pháp đo lường trong bốn lãnh vực mà hai ông gọi là triển vọng (perpectives): Triển vọng (TV) tài chánh, TV khách hàng, TV tiến trình kinh doanh nội bộ, và TV học hỏi-phát triển. Triển vọng tài chánh xác định công ty mong muốn cổ đông của mình thấy tình hình tài chánh tăng trưởng như thế nào. Triển vọng khách hàng xác định công ty mong muốn khách hàng của mình thấy hình ảnh của công ty như thế nào. Triển vọng tiến trình kinh doanh nội bộ diễn tả quy trình hoạt động trong công ty phải thích ứng thế nào để thoả mãn cổ đông và khách hàng của mình. Triển vọng học hỏi và phát triển bao gồm việc công ty phải nhận thức cần phải thay đổi và cải tiến thế nào để biến viễn cảnh thành hiện thực.
Chiến lược là một bộ các giả thiết (a set of hypotheses) về nhân-quả (cause-and-effect). Hệ thống đo lường sẽ làm cho những mối liên hệ giữa các mục tiêu và biện pháp đo lường trong số những triển vọng đó được rõ ràng. Mối dây nhân- quả đó nên thấm nhập vào tất cả bốn triển vọng của BSC.
Hình 1 sau đây minh họa tổng thể sự chuyển dịch từ sứ mạng (mission), giá trị cốt lõi (core values), và viễn cảnh (vision) đến các kết quả chiến lược mong đợi.
47
Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät
Hình 1. Sự chuyển dịch từ sứ mạng đến các kết quả chiến lược mong đợi.
Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton (2001), The strategy focused organisation: How Balanced Scorecard companies thrive in the new business environment, Harvard Business School Press, Boston, Mass, .
Các đơn vị đo lường được sử dụng trong BSC thường được gọi là KPI (key performance indicators = chỉ số đo lường kết quả hoàn thành chủ yếu), bởi vì chúng đo lường tổ chức đó hoàn thành thế nào so với các mục tiêu (goals) và chỉ tiêu (targets) đã đề ra. Có hai loại chỉ số KPI: đó là chỉ số định hướng (leading indicators) và chỉ số hồi đo (lagging indicators). Chỉ số định hướng đo lường các hoạt động có tầm ảnh hưởng đến kết quả hoàn thành trong tương lai, trong khi
đó chỉ số hồi đo, chẳng hạn như các đơn vị đo lường (metrics) tài chánh, đo lường đầu ra của hoạt động trong quá khứ. Chỉ số định hướng là các biện pháp đo lường (measures) có tác động mạnh, bởi vì nó giúp cho cấp quản trị có nhiều thời gian tác động đến kết quả.
3. CÁC VẤN ĐỀ CẦN PHẢI TRÁNH KHI ÁP DỤNG BSC
Paul R Niven với tư cách là người thực hành và là người đứng đầu về tư vấn lấp dần khoảng cách giữa lý thuyết và thực tế
48
Những yếu tố . . .
ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng của giáo sư Robert S. Kaplan và David Norton. Ông đã xuất bản cuốn sách có cùng tên là “Balanced Scorecard” vào năm 2006 , được coi như là bản đồ chỉ dẫn cách thực hành Thẻ điểm Cân bằng. Với nhiều năm kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực tư vấn, Paul R Niven đã khéo léo chuyển tải mô hình Thẻ điểm Cân bằng thành cuốn cẩm nang hướng dẫn thực hiện từng bước, và nhờ đó các tổ chức trên toàn thế giới có thể dễ dàng triển khai và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp mình.
Trong cuốn sách này, Paul R. Niven đã cố gắng cung cấp một hướng dẫn toàn diện và chi tiết về những gì cần thiết để áp dụng thành công Thẻ điểm Cần bằng. Ông tin rằng, bằng cách tuân theo những lời khuyên này, tổ chức của các công ty có thể tránh khỏi rất nhiều cạm bẫy nguy hiểm đối với Thẻ diềm. Tuy nhiên, một số lĩnh vực có quá nhiều vấn đề đến nỗi chúng cần được chú ý và xem xét nhiều hơn trước khi doanh nghiệp bắt đầu chiến dịch của doanh nghiệp. Dưới đây là 10 vấn đề hàng đầu mà doanh nghiệp cần lưu ý và nên tránh khi áp dụng Thẻ điểm1.
- Không có sự hỗ trợ của cấp quản trị. Đây là vấn đề hàng đầu. Mặc dù truyền đạt và đào tạo rất quan trọng, nhưng có sự ủng hộ vững chắc của cấp lãnh đạo còn quan trọng hơn. Nếu dự án Thẻ điểm Cân bằng có sự gắn kết của cấp quản trị cao cấp, thì dự án đó vẫn có thể thành công mặc dù sự thiếu sự tập huấn
- giai đoạn đầu. Ngược lại, không có sự ủng hộ vững chắc của cấp lãnh đạo, thì nỗ lực này có nhiều khả năng tàn lụi.
- Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo để áp đụng Thẻ điểm Cân bằng. Thường thì sự đơn giản của Thẻ điểm làm cho mọi người dễ mắc phải sai lầm rằng hoạt động đào tạo chuyên sâu là không cần thiết. Nếu cảm
thấy rằng Thẻ điểm có thể được quản trị một cách dễ dàng thì tổ chức sẽ chỉ hỗ trợ tập huấn ban lãnh đạo cấp cao và sau đó tin vào khả năng kinh doanh của các nhân viên để thúc đẩy phát triển các biện pháp đo lường thành tích mới và mạnh. Cái giá phải trả cho quyết định này chính là những Thẻ điểm được thiết kế kém, ít được sử dụng và thiếu sự nhất quán trong tổ chức.
- Không có chiến lược. Chúng ta sẽ gặp khó khăn khi áp dụng một hệ thống quản trị chiến lược mà không có một chiến lược. Ở vị trí cốt lõi của khái niệm, Thẻ điểm là chiến lược của tổ chức, nó định hướng tất cả các hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất quán từ trên xuống dưới.
- Không có lý do cơ bản cho chương trình Thẻ điềm Cân bằng. Nếu chương trình Thẻ điểm không có những mục tiêu được tuyên bố rõ ràng thì nó có thể dễ dàng bị hiểu nhầm và cuối cùng bị “xếp vào ngăn kéo” cho đến khi không ai còn ngó ngàng gì đến nó nữa.
- Không báo kết quả Thẻ điểm Cân bằng. Niven cho rằng nếu các tổ chức hi vọng đạt được những thành công lớn từ sự đầu tư của mình vào Thẻ điểm Cân bằng nhưng không dành thời gian và công sức để báo cáo, thảo luận các kết quả, chẳng khác gì việc họ đang hy vọng trúng xổ số trong khi không mua lấy một tấm vé.
- Quản trị một cách mâu thuẫn, không cân bằng. Nhiều tổ chức khuyến khích làm việc theo nhóm và tinh thần hợp tác – nét quan trọng mang lại thành công, trong khi lại dễ dàng khen thưởng các cá nhân bằng cách chỉ dựa trên thành tích của từng người. Việc sử dụng hiệu quả Thẻ điểm Cân bằng sẽ bắt buộc các tổ chức phải cam kết phát triển và tham gia vào các quy trình quản trị phù hợp với những mục tiêu mang tính toàn diện vốn có trong bản thân Thẻ điểm.
49
Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät
- Không có các biện pháp đo lường mới. Những yếu tố định hướng giá trị của một Thẻ điểm Cần bằng, chính là các biện pháp đo lường mới và quên sự tác động lẫn nhau của chúng với những chỉ số khác. Có thể một công ty nào đó đang có nhiều biện pháp đo lường cần thiết để thể hiện chiến lược. Nhưng trong đa số các trường hợp, chúng phải được bổ sung bằng những biện pháp đo lường mới và hiện đại hơn đẻ đảm bảo việc thực hiện chiến lược.
- Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả. Thẻ điểm Cần bằng sẽ phát triển mạnh mẽ trong một môi trường nhóm, nơi mà những nền tảng và chuyên môn chức năng được đưa hết vào những cuộc tranh cãi sôi nổi và những cuộc thảo luận có sự chuẩn bị trước với mục đích phát triển một Thẻ điểm phản ánh toàn bộ tổ chức.
- Thiếu các hoạt động phân tầng. Bất kỳ tổ chức nào có quy mô đáng kể đều phải phân tầng Thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy vọng có được những lợi thế mà hệ thống này mang lại. Chỉ bằng cách phân tầng Thẻ điểm
xuống tất cả các cấp bậc và cho phép toàn bộ nhân viên mô tả cách thức họ sẽ đóng góp vào thành công chung thì tổ chức mới thực sự tạo được sự nhất quán.
- Những mối liên hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản trị. Việc gắn Thẻ điểm vào các quy trình quản trị như dự toán ngân sách, chế độ đãi ngộ và kiểm soát doanh nghiệp cho phép các tổ chức khai thác được những tiềm năng đầy đủ của khung làm việc năng động này. Tuy nhiên, nếu những nỗ lực tạo ra mối liến hệ trên chưa thực sự chín muồi thì chúng có thể giảm đáng kể đà thành công của Thẻ điểm. Thủ phạm chính ở đây là mối liên hệ của các biện pháp đo lường (measures) của Thẻ điểm với chế độ đãi ngộ.
4. NHỮNG TRỞ NGẠI KHI ÁP DỤNG
BSC
Mặc dù giáo sư Kaplan và giáo sư Norton mô tả nhiều cách thực hiện thành công Thẻ điểm Cân bằng, tuy nhiên hai giáo sư cũng nêu lên nhiều nguồn gây tắc nghẽn hoặc trở ngại cho việc áp dụng BSC. Bảng 1 sau đây sẽ minh hoạ đầy đủ và chi tiết các yếu tố này.
Bảng 1. Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC.
Các tác giả/ |
Yếu tố chủ yếu/ |
|||
phương pháp |
Các trở ngại |
Mô tả |
||
cốt lõi |
||||
nghiên cứu |
||||
Như đã đề cập trước đây, một BSC tốt nên |
||||
có sự phối hợp một cách thích hợp giữa |
||||
các kết quả (chỉ số hồi đo) với các định |
Đạt được sự cân bằng |
|||
Quá ít các biện pháp |
hướng hoàn thành (chỉ số định hướng) |
giữa các chỉ số định |
||
của chiến lược doanh nghiệp. Do đó, |
hướng với chỉ số hồi |
|||
1. Kaplan and |
đo lường (hai hoặc ba) |
|||
khi tổ chức xây dựng quá ít biện pháp |
đo |
|||
Norton |
cho mỗi triển vọng |
đo lường (measures) cho mỗi triển vọng, |
||
(perspectives) |
||||
thì nó không tạo được sự cân bằng giữa |
||||
các chỉ số định hướng với chỉ số hồi đo |
||||
hoặc chỉ số phi tài chánh với chỉ số phi |
||||
tài chánh. |
||||
Trong trường hợp này, tổ chức đó sẽ mất |
Chỉ chấp nhận các |
|||
2. Kaplan and |
Tổ chức áp dụng quá |
chỉ số phản ánh CL |
||
Norton |
nhiều chỉ số |
tập trung và không thể tạo được sự nối kết |
và là những chỉ số |
|
giữc các chỉ số |
quan trọng |
|||
50
Những yếu tố . . . |
||||
Điều này xảy ra khi tổ chức cố gắng áp |
Chỉ chọn lọc những |
|||
Các biện pháp đo |
dụng tất cả các chỉ số KPI vào mỗi triển |
|||
lường (measures) |
vọng mà không chọn lọc kỹ những biện |
biện pháp đo lường |
||
3. Kaplan and |
được lựa chọn cho |
pháp đo lường (measures) nào gắn kết với |
nào gắn kết với |
|
Norton |
BSC không phản ánh |
chiến lược mà thôi. Do đó chiến lược của |
chiến lược của doanh |
|
chiến lược của doanh |
tổ chức không chuyển dịch thành hành |
nghiệp. |
||
nghiệp. |
động, và tổ chức đó không đạt được lợi |
|||
ích của BSC. |
||||
Các biện pháp đo lường tài chánh là các |
||||
biến số phụ thuộc và hồi đo. Một số tổ |
||||
Nỗ lực kết nối định |
chức cố gắng làm cho việc kết nối này có |
Không nối kết định |
||
thể đo lướng được, nhưng thời gian hồi |
lượng giữa các chỉ |
|||
4.Schneiderman |
lượng giữa các chỉ số |
|||
tưởng lại khó tiên đoán nhiều yếu tố có |
số định hướng phi tài |
|||
và Norreklit |
định hướng với kết |
|||
thể ảnh hưởng đến kết quả, cho nên không |
chánh với các kết quả |
|||
quả tài chánh kỳ vọng. |
||||
thể kết nối đuợc . Do đó họ không nên |
tài chánh mong đợi. |
|||
nối kết định lượng giữa các chỉ số phi tài |
||||
chánh với các kết quả tài chánh mong đợi. |
||||
Sự uỷ thác dự án SBC cho cấp quản trị |
||||
5. Kaplan and |
trung cấp và định nghĩa dự án đó như là |
Cấp quản trị cao cấp |
||
một biện pháp đo lường (measure) kết quả |
nên hỗ trợ và lãnh |
|||
Norton, |
||||
Thiếu sự gắn kết của |
hoàn thành (performance) được coi như |
đạo việc xác định dự |
||
Braam and |
||||
cấp quản trị cao cấp. |
là một những nguyên nhân phổ biến nhất |
án là biện pháp đo |
||
Nijsen (impirial), |
||||
dẫn đến thất bại vì bỏ mất trọng tâm và |
lường kết quả hoàn |
|||
and Schneiderman |
||||
sắp xếp hoàn thành chiến lược. Đây là |
thành. |
|||
tiến trình chỉ có thể được lãnh đạo từ trên. |
||||
Nhóm lãnh đạo cao cấp phải làm việc |
||||
chung với nhau để xây dựng và hỗ trợ |
Nhóm lãnh đạo cao |
|||
6. Kaplan và |
Quá ít các cá nhân |
việc thực hiện BSC, bao gồm việc đề ra |
cấp phải làm việc |
|
mục tiêu, biện pháp đo lường, và chỉ tiêu. |
chung với nhau để |
|||
Norton |
tham gia |
|||
Nếu không, sẽ không có sự gắn kết đồng |
xây dựng và hỗ trợ |
|||
chia sẻ (shared commitment) cần thiết |
việc thực hiện BSC |
|||
cho việc sắp xếp tổ chức. |
||||
Để cho có hiệu quả, BSC bao gồm việc |
||||
đề ra chiến lược và hành động hỗ trợ thực |
||||
7. Kaplan and |
hiện, cuối cùng phải được chia sẻ với mọi |
|||
thành viên của tổ chức (xem hình 1). Nếu |
||||
Norton, |
Duy trì SBC trên bàn |
Toàn bộ tổ chức đều |
||
không có hệ thống triển khai phân tầng từ |
||||
Schneiderman, |
của cấp quản trị cao |
mục tiêu thứ bậc cao xuống thứ bậc thấp |
tham gia vào tiến |
|
and Andersen et |
cấp. |
nơi có các hoạt động cải tiến thực sự, thì |
trình thực hiện. |
|
ali |
các cải tiến quy trình quan trọng khắp tổ |
|||
chức không phát sinh được kết quả từ cấp |
||||
bậc thấpiv. |
||||
Hỗ trợ cho việc nối |
||||
kết lương bổng với |
||||
Đưa BSC vào áp |
Hỗ trợ cho việc nối kết lương bổng với |
các biện pháp đo |
||
8. Kaplan and |
các biện pháp đo lường chiến lược chỉ có |
lường chiến lược khi |
||
dụng chỉ để cho lương |
||||
Norton |
hiệu quả khi nó là một phần của tiến trình |
nó là một phần của |
||
bổng và đãi ngộ. |
chuyển dịch chiến lược trong tổ chức. |
tiến trình chuyển dịch |
||
chiến lược trong tổ |
||||
chức. |
||||
51
Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät
Khi thực hiện dự án Thẻ điểm Cân bằng (BSC), chúng ta hãy lưu ý những vấn đề mà đa số các doanh nghiệp thường gặp phải sau đây:
- Quá ít các biện pháp đo lường (hai hoặc ba) cho mỗi triển vọng (perspectives).
- Tổ chức áp dụng quá nhiều chỉ số
- Các biện pháp đo lường (measures) được lựa chọn cho BSC không phản ánh chiến lược của doanh nghiệp.
- Nỗ lực kết nối định lượng giữa các chỉ số định hướng với kết quả tài chánh kỳ vọng.
- Thiếu sự gắn kết của cấp quản trị cao cấp.
- Quá ít các cá nhân tham gia
- Duy trì SBC trên bàn của cấp quản trị cao cấp.
- Đưa BSC vào áp dụng chỉ để cho lương bổng và đãi ngộ.
5. CÁC YẾU TỐ CỐT LÕI GIÚP ÁP DỤNG BSC THÀNH CÔNG
Jake Barkdoll và John Kamensky đã đúc kết 44 cuộc họp hàng tháng về BSC ở trụ sở Balanced Scorcard Interest Group tại Washington DC. Tại các cuộp họp này, các thành viên đã phản ánh các bài học rút ra khi giới thiệu và sử dụng BSC. Và dựa vào nhiều năm kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân khi thuyết trình cho rất nhiều cơ quan liên bang Hoa Kỳ về BSC, hai ông đã đúc kết 10 vấn đề hàng đầu giúp cho việc áp dụng BSC thành công.
Triển khai BSC đòi hỏi phải giải quyết ba vấn đề thách thức sau đây: 1) Tạo dựng một tiến trình thiết kế, quản trị, báo cáo, và phân tách các đơn vị đo lường (metrics); 2) giải quyết những thay đổi về văn hoá và hành vi ứng xử có sẵn trong phương pháp này; 3) bảo đảm các khía cạnh kỹ thuật thu thâp dữ kiện, sự trung thực và chất lượng. Danh sách “Mười
vấn đề hàng đầu” (The Top Ten) xuyên suốt mỗi giai đoạn của bốn giai đoạn cốt lõi trong nỗ lực bảo đảm BSC thành công sau đây: thiết kế, triển khai, thực hiện, và duy trì (hoặc định chế hoá (institutionalize) cách sử dụng nó. Bốn giai đoạn này sẽ được trình bầy sau phần “mười yếu tố hàng đầu”. Tất cả các yếu tố cốt lõi nêu trong Bảng 1 “Những trở ngại và các yếu tố cốt lõi trong việc thực hiệc BSC” đều hiện diện trong mười yếu tố hàng đầu sau đây:v
- Hãy tranh thủ được sự hỗ trợ của cấp quản trị cao cấp. Điều này rất giúp ích nếu có “sự tranh luận nảy lửa” đòi hỏi cần phải thay đổi.
- Hãy đo lường những cái/việc đúng (measure the right things) – những cái mà khách hàng, những bên có liên quan (stakeholders), và nhân viên thấy có giá trị – chứ không phải tất cả mọi thứ.
- Hãy tạo nên một quy trình điều hành lôi kéo những bên có liên quan.
- Hãy thiết kế hệ thống theo dõi công việc thực sự của tổ chức.
- Hãy bắt đầu triển khai các biện pháp đo lường ở cả cấp trên và cấp dưới của tổ chức, và phân bổ chúng ở cả hai phía.
- Hãy tạo nên một chiến dịch truyền thông giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng (mission).
- Hãy sắp xếp các hệ thống: hãy ràng buộc các hệ thống này vào các chu kỳ hoạch định, đo lường, và ngân sách của tổ chức.
- Hãy đảm bảo tính đáng tin cậy (khả tín) của tiến trình và sự trung thực trong báo cáo.
52
Những yếu tố . . .
- Hãy tạo nên sự minh bạch của thông tin càng đúng thời điểm càng tốt. Đây là chìa khoá của tính khả tín và hữu ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp quản trị cơ sở.
- Hãy nối kết và sắp xếp các khích lệ, khuyến khích: hãy nối kết phần thưởng với việc hoàn thành công tác qua việc đánh giá hiệu quả và đánh giá hoàn thành công tác.
Mười vấn đề hàng đầu này xuyên suốt bốn giai đoạn của nỗ lực thực hiện BSC. Sau đây chúng ta hãy nghiên cứu chi tiết bốn giai đoạn này.
Thiết kế. Tạo nên một BSC thành công không phải là một kỳ công về mặt kỹ thuật. Thách thức thật sự là ở chỗ lôi kéo các vị lãnh đạo, các nhà quản trị, nhân viên, khách hàng, và các bên có liên quan tham gia vào tiến trình thiết kế. Trong khi nỗ lực là do nhân viên tạo nên và đạt được sự tiến bộ, thì những nỗ lực thành công thật sự bắt đầu từ sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao cấp. Với sự hỗ trợ của cấp lãnh đạo cao cấp, thì điểm chủ yếu là đo lường những cái đúng – những cái mà khách hàng, những bên có liên quan (stakeholders), và nhân viên thấy có giá trị – chứ không phải tất cả mọi thứ.
Yếu tố chủ chốt khác trong việc thiết kế là dành cho hệ thống để thực hiện thêm công việc đã hoàn tất. Chẳng hạn như hệ thống thư viện tại Đại Học Virginia Hoa Kỳ đã thu thập dữ kiện trong nhiều năm. Chỉ sau khi triển khai BSC kết nối dữ kiện với cái mà thư viện đó đã thực hiện, thì dữ kiện đó mới thực sự trở nên hữu dụng.
Triển khai. Một phương pháp được sử dụng là bắt đầu triển khai các biện pháp đo lường của tổ chức tại cấp trên và cấp dưới của tổ chức và phân bổ các kết quả phải đạt được
- cấp bậc trung cấp. Chẳng hạn như, tại Trung Tâm Devices and Radiological Health Hoa Kỳ, trong việc quản trị thực phẩm và dược phẩm, cấp lãnh đạo đưa ra khung biện pháp đo lường tổng quát, nhưng cũng khuyến khích trưởng các đơn vị chi nhánh tự triển khai đơn vị đo lường của mình. Ban đầu có một số trùng lắp, nhưng các cuộc đàm thoại chọn lọc biện pháp đo lường đã tạo ra sự hiểu biết lẫn nhau hơn từ hai phía.
Việc tạo nên một chiến dịch truyền thông giải thích cho mọi người biết BSC vừa phản ánh vừa định hướng tập trung vào sứ mạng rất quan trọng để đạt được sự hỗ trợ của cấp quản trị và nhân viên cho việc thu thập và báo cáo những biện pháp đo lường mới. Khi các nhà quản trị và nhân viên thấy được giá trị của thông tin, thì nội dung của các cuộc đàm thoại sẽ thay đổi.
Thực hiện. Triển khai và báo cáo kết quả các biện pháp đo lường của BSC không nghĩa lý gì nếu chúng không nối kết với các hệ thống hành chánh đã được thiết lập trước đây mà nhân viên sử dụng thường xuyên, như chu kỳ hoạch định, triển khai và thực hiện ngân sách . Chẳng hạn như Sở Dịch Vụ thuộc Bộ Tài Chánh và Kế Toán và Sở Vận Chuyển thuộc Bộ Quốc Phòng Hoa Kỳ đều sử dụng các biện pháp đo lường của BSC như một phần của chiến lược thường xuyên và hệ thống triển khai và thực hiện ngân sách của mình. Văn phòng Cung ứng thuộc Bộ Năng Lượng Hoa Kỳ nhận thấy rằng BSC giúp bộ này chuyển dịch khỏi “các hoạt động đánh giá chương trình” sang “quản trị chương trình”. Tính khả tín (đáng tin cậy) của tiến trình và tính chân thật trong báo cáo cũng là các yếu tố quan trọng.
Duy trì. Thách thức lớn nhất trong đa số các nỗ lực của BSC là duy trì nỗ lực đó lâu
53
Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät
dài, đặc biệt khi người hỗ trợ các sáng kiến hành động (initiavives) ra đi. Một cách để bảo đảm tính liên tục và hỗ trợ tính khả tín của các dữ kiện là tạo nên sự minh bạch của thông tin càng sát với thời điểm cáng tốt. Điều này cũng làm cho thông tin của BSC hữu ích cho cả cấp quản trị cao cấp lẫn cấp cơ sở. Thay vì thu thập và báo cáo dữ kiện hoàn thành hàng năm, thì chẳng hạn như Tổng Nha Địa Ốc, Sở Tài Nguyên Thiên Nhiên, và Sở Địa Ốc Hoa Kỳ tất cả đều thu thập thông tin kết quả hoàn thành gần sát thời điểm thực tế có sẵn trên mạng nội bộ (intranet) dành cho nhân viên để họ có thể so sánh kết quả hoàn thành và học tập ở bạn đồng nghiệp cách cải tiến hoạt động của mình.
Một động lực thúc đẩy chủ yếu khi sử dụng thông tin BSC là gắn nó với các các phần thưởng khích lệ. Chẳng hạn như Sở Địa Ốc Hoa Kỳ gắn BSC với chỉ tiêu hoàn thành công tác đã được thương lượng trước trong mỗi vùng. Nếu vùng nào hoàn thành chỉ tiêu, thì vùng đó sẽ nhận được phần thưởng.
Ngoài “Mười Yếu Tố Hàng Đầu” đã nêu trên đây, những người tham dự các cuộc họp tại Washington D.C nêu trên đây đã đưa ra những đề xuất thêm để thành công khi áp dụng BSC. Trước hết, họ đề nghị hãy liên kết với các tổ chức khác đang triển khai SBC. Có nhiều bài học đáng được học tập một cách bán chính thức. Thứ hai, họ cảm thấy rằng phương pháp BSC được coi như một công cụ học tập, chứ không phải chỉ đơn thuần là hệ thống các biện pháp đo lường. Họ cảm thấy rằng BSC tạo nên một khung, một kỷ cương, và một tiếng nói chung trong phạm vi một tổ chức, và khi nó tiến triển, thì văn hoá của tổ chức đó bắt đầu thay đổi hướng về kết quả hoàn thành hơn (more performance oriented), dựa vào dữ kiện hơn (more fact-based) và
hướng về khách hàng hơn (more customer-centric). Và sau cùng, kinh nghiệm của các đơn vị sử dụng BSC ở Hoa Kỳ đã nhận thấy rằng bởi vì văn hoá của họ thay đổi, cho nên họ ít nhấn mạnh BSC như là một phương pháp đo lường và xem nó như là một cách khác truyền thông với nhau.
Trong cuộc hội thảo về ứng dụng BSC và KPI trong quản trị doanh nghiệp vào giữa tháng 12 năm 2013, các chuyên gia của Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế trực thuộc Trường Đại Học Ngoại Thương sau rất nhiều thất bại từ việc thử nghiệm công cụ BSC và KPI từ chính doanh nghiệp của mình, đã đúc kết và rút ra ba kinh nghiệm sâu sắc. Các doanh nghiệp nào muốn áp dụng phải nắm rõ ba yếu tố này thì việc xây dựng KPI mới có thể thành công. Các yếu tố này hầu như đã được trình bày ở phần trên đây. Ba yếu tố đó là.
Thứ nhất, Xây dựng BSC và KPI phải phù hợp với văn hoá Việt Nam.
Thứ hai, Hệ thống BSC và KPI phải được thực hiện chậm rãi, không nôn nóng, và phải hiểu rằng đây là công cụ quản lý để công việc tốt hơn chứ không phải hệ thống quy trách nhiệm.
Thứ ba, Có sự quyết tâm của toàn công ty, lãnh đạo phải hiểu rõ công cụ, có nhóm hạt nhân xây dựng hệ thống, rồi từ từ lan toả ra toàn bộ công ty.
Chúng ta đã nghiên cứu qua những trở ngại chính khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng cũng như những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến sự thành công hay thất bại khi áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, còn một điểm then chốt cần nhấn mạnh là khi xâydựng BSC và KPI ở Việt Nam phải đặc biệt quan tâm đến vấn đề sao cho phù hợp với nền văn hóa của một dân tộc có bề dày hàng ngàn năm lịch sử.
54
Những yếu tố . . .
TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard), [Online, accessed, Dec, 2013], URL
http://www.facebook.com/ permalink.php? story_fbid=233394716700482&id =128992350452485
[2]. Thẻ Điểm Cân Bằng (The Balanced Scorecard ), [Online, accessed, Dec, 2013], URL:https://www.
facebook.com/permalink.php?story_fbid=233394716700482&id=128992350452485.
- Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, p.37.
- Robert S. Kaplan and David P. Norton (1996), Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston, MA, pp.30-31.
- Beer Molleman, The challenge of Implementing the Balanced Scorecard, [Online,
accessed, Dec. 8, 2013], URL: hppt://www [email protected]
- Paul R. Riven (2009), Thẻ Điểm Cân Bằng, Trần Phương và Thu Hiền Dịch, NXB Tổng Hợp TP.HCM, tr. 548-556.
- Schneiderman, A.M (1999), Sách đã dẫn.
- John M. Kamensky (2005), Top Ten List: Keys Factors that Makes a Balanced Scoredcard Successful [Online, accessed, Dec. 8, 2013],
URL: hppt:// www.businessofgovernment.org/…/top-ten- list-key-factor.
- Nguyễn Tuân, Thất Bại Khi Áp Dụng BSC & KPI, [online, accessed Jan.2, 2014]. URL: http://ieit.edu.vn/vi/dao-tao/item/209-tong-hop-cac-chuong-trinh-dao-tao-tu-van-bsc-va-kpi-trong-nam-2013-cua-ieit
55