THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN CHO DOANH NGHIỆP NHỎ Ở VIỆT NAM

---

Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN B̀NG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

 

Nguyễn Thị Kim Anh*

 

Hồ Hữu Tấn**

 

TÓM TẮT

 

Bài viết này sử dụng công cụ quản trị hiện đại bảng điểm cân b̀ng (Balanced Scorecard – BSC) để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình nội bộ là 85%; tiêu chí đào tạo và phát triển là 91% và phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu bài viết đưa ra các giải pháp về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cán bộ.

 

Từ khóa: bảng điểm cân bằng; quản lý; chiến lược.

 

ABSTRACT

 

This paper uses a modern management instrument – Balanced Scorecard (BSC) to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to aims and speciic scales according to 4 types of BSC’s visions: inance, customers, internal operation process and training – development. In each vision, BSC divides strategies into aims which guide the ways for each period. BSC also shows the scales to measure the performance of the set aims. The results of the study shows that (1) the percentage of inance is 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and (2) the percentage of strategy fulilment of VCB Kien Giang is 87,2%. Based on the results, the paper suggests some solutions for inance, customers, internal process and staff development.

 

Keywords: Balanced Scorecard; Managament; Strategy

 

 

1.  Đặt vấn đề

 

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể đứng vững và từng bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến lược phù hợp và quản lý thực thi chiến lược

 

đó thật hiệu quả. Trong quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC), theo nhận định của bài viết

 

 

• GV Trường Đại học Nha Trang

• TS. Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương, Chi nhánh Kiên Giang

 

 

32

 

Thiết lập và áp dụng…

 

 

này thì BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện chiến lược. Không những thế BSC còn là công cụ đánh giá thành quả hiệu quả và còn là công cụ truyền đạt thông tin. Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể đã giúp cho các ngân hàng xác định rõ con đường đi đến thành công.

 

2.           Phương pháp nghiên cứu

 

• Sử dụng phương pháp chuyên gia với

 

quy trình nghiên cứu như sau:

 

Œ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

– Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở bốn yếu tố của nó: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo – phát triển, để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược

 

cho Ngân hàng.

 

Œ Thiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu

 

chiến lược của Ngân hàng.

 

Œ Lên kế hoạch hành động: Chương trình hành động đó sẽ bao gồm các chương trình thực thi – những chương trình thực thi này sẽ tạo nên kết quả, là yếu tố cần thiết để đạt được các mục tiêu của Ngân hàng, các chương trình này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, các năng lực và nguồn ngân sách cần thiết để thực hiện.

• Đánh giá kết quả các mục tiêu chiến lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của Ngân hàng, từ đó Ngân hàng có thể xác định được khoảng trống giữa kết quả thực tế và mục đích.

 

• Áp dụng mô hình BSC vừa thiết lập cho Ngân hàng.

– Phương pháp thu thập số liệu:

 

• Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker… và những số liệu thu thập được từ các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động kinh doanh của (VCB KG).

 

• Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia.

 

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng câu hỏi): Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong VCB KG (tất cả các bộ phận), số lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong tổng số 176 nhân viên, mục tiêu của phỏng vấn trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên,…

 

Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1: Phỏng vấn trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để xem xét mức độ thích hợp của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: Khoảng 30 phút các ngày thứ 7 hàng tuần. Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội

 

33

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

dung phỏng vấn là nhằm đánh giá kết quả và xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs. Thời gian đánh giá được diễn ra trong khoảng 30 phút.

 

• Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu dựa trên phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.

 

3. Cơ sở lý luận

 

3.1. Khái niệm bảng điểm cân bằng (balanced scorecard – BSC)

 

Kaplan và Norton mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo

 

 

3.2. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá BSC

 

BSC vẫn giữ các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo tài chính này thì chưa thỏa đáng trong việc đánh giá, trong thời đại thông tin và tri thức thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quá trình sản xuất, công nghệ và cải tiến.

 

BSC bổ sung thêm cho thước đo tài chính bằng các thước đo và định hướng doanh nghiệp tiến tới thành công trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của BSC được rút trích ra từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu và thước đo này được nhóm lại trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động

và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho bảng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

 

Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin (công cụ giao tiếp). (Sơ đồ 3.1)

 

 

nội bộ, đào tao và phát triển. Những viễn cảnh này cung cấp khuôn mẫu cho BSC. (Sơ đồ 3.2).

 

34

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Sơ đồ 3.3 thể hiện mô hình bảng điểm cân bằng và sơ đồ 3.4 thể hiện bảng điểm cân

 

 

 

 

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

 

4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho vietcombank Kiên Giang

 

4.1.1. Sứ mạng: Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng.

 

4.1.2. Các giá trị cốt lõi: Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Vietcombank là hoạt động Ngân hàng thương mại. An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “Hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt. Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán sáp nhập và hợp nhất khi có đủ điều kiện.

 

4.1.3. Tầm nhìn đến năm 2030: Năm 2030 trở thành Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực.

bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào.

 

 

 

 

4.1.4. Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển: Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trưởng quốc tế.

 

4.1.5. Sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên kết trên nền tảng công nghệ hiện đại. Từng bước phát triển các sản phẩm ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác. Huy động vốn, thẻ, thanh toán: phục vụ cho Khách hàng đại chúng.

 

4.1.6. Marketing và bán hàng: Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing và bán hàng; xây dựng chính sách, quản lý và hỗ trơ ̣ bán hàng; các chi nhánh là đơn vị trực tiếp Marketing và bán hàng.

 

4.1.7. Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh của BSC

 

Các mục tiêu chiến lược của Vietcombank Kiên Giang được phân theo 4 viễn cảnh của BSC, như sau: Viễn cảnh Tài chính có 7 mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách hàng có 3 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3;

 

 

35

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

Viễn cảnh Quy trình nội bộ có 6 mục tiêu theo thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển có 9 mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9.

 

4.1.8. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang

 

Chiến lược và các mục tiêu ở mục 4.1.7 sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC,

trên cơ sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ mục tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 4.1). Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của từng viễn cảnh.

 

 

 

 

Kết quả Nghiên cứu

 

 

4.2. Các ch̉ số đo lừng cốt lõi (Key	hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khứ để
Performance  Indicators–  KPIs)  và  các	tìm ra các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho
chương trình thực thi	các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các chỉ số
4.2.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)	đo lường cốt lõi, để lượng hóa một cách chính
Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược ở sơ đồ	xác, tác giả đã thảo luận và lọc lại theo các
4.1, tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc và kết	tiêu chuẩn được nêu trong Bảng 4.1:

Bảng 4.1. Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi.

 

Tiêu chuẩn lựa chọn	Chỉ số đo	Chỉ số đo	Chỉ số đo	Chỉ số đo
	lường 1	lường 2	lường 3	lường n
Liên kết với chiến lược
Khả năng truy cập
Tính định lượng
Dễ hiểu
Đối trọng
Phù hợp

36

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Không phải tất cả các tiêu chí đo lường này được đo lường trong cùng một thời gian, thực chất khoảng thời gian đo lường nó khác nhau ở các tiêu chí. Tần số đo lường được xác định trên bốn khoảng, đó là: hàng tháng, hàng quý, hàng năm và đo lường khác. Việc xác định tần số đo lường thông qua tính chất của các tiêu chí đo

lường và việc đo lường sẽ được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn, kết quả đo lường sẽ được so sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường. Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên các tiêu chí khác nhau. Sau khi sàng lọc, tác giả lựa chọn được 31 chỉ số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, được thể hiện ở Bảng 4.2:

 

 

Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang

 

Viễn cảnh			Mục tiêu chiến lược				Đo lường	Mục đích	Tần số
	BSC								đo lường
			F1: Gia tăng lợi nhuận				Số tuyệt đối	69 tỷ đồng/ năm	Tháng
			F2: Tăng thu từ dịch vụ				% tăng thu từ dịch vụ ngân hàng	Tăng 10%/năm	Quý
			ngân hàng
			F3: Tăng doanh số thanh				Số tuyệt đối	333 triệu USD	Tháng
			toán XNK
Viễn cảnh			F4: Tăng nguồn vốn huy				% tăng huy động vốn	Tăng 6,65% /năm	Tháng
Tài chính			động
			F5: Tăng dư nợ cho vay				% tăng dư nợ cho vay	Tăng 16,14%/năm	Tháng
			F6: Khống chế tỷ lệ nợ				Tỷ lệ nợ xấu tối đa	tối đa 2,3%/năm	Tháng
			xấu
			F7: Giảm		chi phí (cải		% giảm so với kế hoạch chí phí	Tối thiểu 10% năm	Quý
			thiện cấu trúc chi phí)
			C1:	Giữ	vững	khách	Tỷ lệ khách hàng truyền thống	Nhỏ hơn 10 %	Quý
			hàng truyền thống				bỏ đi
Viễn cảnh			C2:	Phát	triển	khách	Số lượng khách hàng mới tăng	6.000 khách hàng	Quý
Khách hàng			hàng mới				thêm
			C3: Nâng		cao	sự thỏa	% khách hàng được thỏa mãn	95 %	Quý
			mãn khách hàng
			I1: Nâng cao chất lượng				Tỷ lệ % sai sót tối đa khi cung	0,001%/GD	Tháng
							cấp dịch vụ
			dịch vụ
		Quá					Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn	0,01%	Tháng
		trình
							% chậm trễ so với thời gian
bộ		quản
			I2: Giảm thời gian cung				trung bình cung cấp sản phẩm
		lý điều							Tháng
Nội
			cấp sản phẩm dịch vụ				dịch vụ theo qui định về qui	0%
		hành
trình							trình nghiệp vụ
			I3: Giảm thiếu rủi ro				Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan	Nhỏ hơn 0,01%/GD	Tháng
Quy							đến tác nghiệp
		Quá
cảnh							Thực hiện phân loại khách hàng	100%
		trình
			I4: Hiểu rõ khách hàng				theo nhóm		Quý
Viễn		quản lý	và phân khúc thị trường				Số chương trình chăm sóc đối	04/năm
		khách
							với từng phân đoạn khách hàng
		hàng
		Quá	I5:	Phát	triển  gói  sản		Số gói sản phẩm được cung cấp	02/năm	Năm
			phẩm (SP)
		trình
			I6: Gia tăng tiện tích cho
		cải tiến					Số tiện ích được tích hợp thêm	04/năm	Năm
			SP truyền thống

 

37

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

Viễn cảnh

BSC

 

Con

người

 

Đào tạo và phát triển	Thông
cảnh
	tin
Viễn

Tổ

chức

 

Mục tiêu chiến lược				Đo lường		Mục đích			Tần số
									đo lường
				Tỷ lệ LĐ đi học tập ở nước		5%/số cán bộ quản
L1: Nâng		cao kỹ	năng	ngoài.		lý			Năm
quản lý cho lãnh đạo				Tỷ lệ LĐ đạo đi học tập trong		30%/số cán bộ quản
				nước.		lý
L2: Nâng cao kỹ			năng	Tỷ  lệ  nhân  viên  được	huấn	95%
				luyện nghiệp vụ mới
chuyên  môn  cho			nhân
				Số chương trình huấn	luyện,				Năm
viên						04 CT/năm
				đào tạo
L3: Nâng		cao đạo	đức	Số lượng các vụ sai phạm liên		0			Tháng
nghề nghiệp				quan đến đạo đức nghề nghiệp
				Hiệu suất làm việc của nhân		–  Giảm	10%	thời
L4: Cải thiện môi trường				viên tăng (giảm thời gian giao		gian/ 1	GD so với		Quý
làm việc cho nhân viên				dịch so với quy định và không		quy định
				sai sót)		– Sai sót 0%
L5: Nâng		cao sự	thỏa	Sự thỏa mãn nhân viên		95%			Quý
mãn cho nhân viên
L6: Khai thác hiệu quả				Tỷ lệ máy tính được nâng cấp		100%
				hiện đại và nội mạng
hệ	thống	công	nghệ						Quý
				Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác
thông tin hiện đại						100%
				hệ thống thông tin
L7: Phát triển phần mềm				Số phần mềm tiện ích cho HĐ		2 phần mềm			Năm
tiện ích				KD chi nhánh
				Các phong trào thi đua được
				thực hiện Bộ tiêu chuẩn phục		2 phong trào
L8: Phát huy bản sắc văn				vụ khách hàng và sổ tay văn hóa					Năm
hóa Vietcombank				Vietcombank					Quý
				Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ		95%
				tiêu chuẩn phục vụ khách hàng
				và sổ tay văn hóa Vietcombank
L9:	Phát	triển	các	Số chương trình xã hội từ thiện
chương trình hoạt động						8			Năm
				Chi nhánh tham gia và tổ chức
xã hội

4.2.2. Triển khai các chương trình hành động.

 

Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, VCB KG phải xây dựng những chương trình hành động cụ thể, các chương trình hành động đó bao gồm các kế hoạch, chương trình thực thi, những dự án, …. Cuối cùng để hoàn

 

thành các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, Ban Giám đốc cùng với các trưởng phó phòng ban thảo luận và đã thống nhất lựa chọn 23 chương trình, dự án phục vụ cho các mục tiêu chiến lược. Dựa vào chức năng và nhiệm

Kết quả nghiên cứu

 

vụ của từng Phòng, tổ, Ban giám đốc VCB KG sẽ tiến hành lựa chọn Phòng, tổ hoặc bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chương trình phù hợp nhất. Có thể liên kết nhiều bộ phận, nhiều phòng trong một chương trình để đạt được hiệu quả tổng thể cao nhất và từ đó lập kế hoạch ngân sách để thực thi nó. Các chương trình hành động này có mối quan hệ nhân quả với nhau và được liên kết với các mục tiêu chiến lược, thông qua bảng điểm cân bằng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 (Bảng 4.3)

 

 

38

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Bảng 4.3: Bảng điểm cân b̀ng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012

 

			Hệ thống bảng điểm cân bằng					Kế hoạch hành động
Viễn cảnh							Tần		Ngân sách
			Mục tiêu chiến lược	Đo lường		Mục đích	số đo	Chương trình thực thi	(triệu
	BSC
							lường		đồng)
			F1: Gia tăng lợi nhuận	Số tuyệt đối		69 tỷ đồng/năm	Tháng
			F2: Tăng thu từ dịch	% tăng thu từ dịch		Tăng 10%/năm	Quý	– Tham gia Hội nghị về	VCB TW
			vụ ngân hàng	vụ ngân hàng				dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
			F3: Tăng doanh số	Số tuyệt đối		333 triệu USD	Tháng	– Tham gia Hội nghị về	VCBTW
			thanh toán XNK					TTXNK.
	Viễn		F4: Tăng nguồn vốn	% tăng huy động				– Tổ chức, tham gia Hội
cảnh Tài				vốn		Tăng 6,65% /năm	Tháng	thảo về công tác huy động	200
			huy động
chính								vốn.
			F5: Tăng dư nợ cho	% tăng dư nợ cho		Tăng 16,14%/	Tháng	– Tham gia tập huấn về	VCBTW
			vay	vay		năm		công tác tín dụng.
			F6: Khống chế tỷ lệ	Tỷ lệ nợ xấu tối đa		tối đa 2,3%/năm	Tháng	– Tham gia Hội nghị nợ có	VCBTW
			nợ xấu					vấn đề.
			F7: Giảm chi phí (cải	% giảm so với kế		Tối thiểu 10%	Quý	– Kế hoạch tiết giảm chi	50
			thiện cấu trúc chi phí)	hoạch chí phí		năm		phí.
								– CT chăm sóc khách hàng	700
			C1: Giữ vững khách	Tỷ lệ khách hàng				thường xuyên
						Nhỏ hơn 10 %	Quý	-Hoàn thiện hệ thống	400
			hàng truyền thống	truyền thống bỏ đi
								thông tin khách hàng
								-Hội nghị khách hàng	450
				Số lượng khách				CT thu hút khách hàng
Viễn cảnh			C2: Phát triển khách					mới	450
				hàng mới tăng		6.000 khách hàng	Quý
Khách			hàng mới					CT quảng cáo thường	100
				thêm
	hàng							xuyên
								CT khảo sát sự thỏa mãn	200
								của khách hàng
			C3: Nâng cao sự thỏa	% khách hàng được		95 %	Quý	Giới thiệu SP và tiện ích	50
			mãn khách hàng	thỏa mãn				mới
								CT chăm sóc khách hàng	(Xem C1)
								thường xuyên
				Tỷ lệ % sai sót tối				Nâng cấp hệ thống CNTT	(Xem L6)
				đa khi cung cấp				Tập huấn và bồi dưỡng
			I1: Nâng cao chất			0,001%/GD	Tháng		150
				dịch vụ				nghiệp vụ
			lượng dịch vụ	Tỷ lệ % khách		0,01%	Tháng	Đào tạo kỹ năng chuyên	150
		Quá		hàng phàn nàn				môn cho nhân viên
				% chậm trễ so với			Tháng
		trình
				thời gian trung bình		0%
		quản	I2: Giảm thời gian
				cung cấp sản phẩm				Xem xét lại quy trình cung
		lý điều	cung cấp sản phẩm						VCBTW
		hành	dịch vụ	dịch vụ theo qui				cấp sản phẩm dịch vụ
bộ				định về qui trình
				nghiệp vụ
Nội
			I3: Giảm thiếu rủi ro	Tỷ lệ % rủi ro tối		Nhỏ hơn 0,01%/	Tháng	Tập huấn và bồi dưỡng	(Xem I1)
trình				đa liên quan đến		GD		nghiệp vụ
				tác nghiệp
Quy		QT		Thực hiện phân
		quản		loại khách hàng				Hoàn thiện hệ thống quản	(Xem C1)
cảnh
		lý	I4: Hiểu rõ khách	theo nhóm		100%
								lý thông tin khách hàng
		khách	hàng và phân khúc thị	Số chương trình		04/năm	Quý
Viễn								CT chăm sóc khách hàng	(Xem C1)
		hàng	trường	chăm sóc đối với
								thường xuyên
				từng phân đoạn
				khách hàng
			I5: Phát triển gói SP	Số gói sản phẩm		02/năm	Năm	Nâng cấp hệ thống CNTT	(Xem L6)
				được cung cấp
		Quá
								Nâng cấp hệ thống công
		trình						nghệ thông tin	(Xem L6)
		cải	I6: Gia tăng tiện tích	Số tiện ích được		04/năm	Năm	Tập huấn và bồi dưỡng	( Xem I1)
		tiến	cho SP truyền thống	tích hợp thêm				nghiệp vụ	( Xem I1)
								Đào tạo kỹ năng chuyên
								môn cho nhân viên

39

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

			Hệ thống bảng điểm cân bằng					Kế hoạch hành động
Viễn cảnh							Tần		Ngân sách
			Mục tiêu chiến lược	Đo lường		Mục đích	số đo	Chương trình thực thi	(triệu
	BSC
							lường		đồng)
			L1: Nâng cao kỹ năng	Tỷ lệ LĐ đi học tập		5%/số cán bộ		Phát triển các chương trình	500
				ở nước ngoài.		quản lý	Năm	đào tạo kỹ năng cho các
			quản lý cho lãnh đạo	Tỷ lệ LĐ đạo đi		30%/số cán bộ		nhà lãnh đạo
				học tập trong nước.		quản lý
				Tỷ lệ nhân viên		95%		Đào tạo kỹ năng chuyên	( Xem I1)
			L2: Nâng cao kỹ năng	được huấn luyện		04 CT/năm	Năm
								môn cho nhân viên
			chuyên môn cho nhân	nghiệp vụ mới
								Huấn luyện nhân viên mới	VCBTW
			viên	Số chương trình
				huấn luyện, đào tạo
		Con		Số lượng các vụ				Quản lý nhân sự
		người	L3: Nâng cao đạo đức	sai phạm liên quan					100
						0	Tháng	Hoàn thiện các qui trình
			nghề nghiệp	đến đạo đức nghề					VCBTW
								nghiệp vụ
				nghiệp
				Hiệu suất làm việc
			L4: Cải thiện môi	của nhân viên tăng		-Giảm 10% thời		Xây dựng mới trụ sở
				(giảm thời gian		gian/ 1 GD so với			80.000
			trường làm việc cho				Quý	chính, sữa chữa cải tạo các
triển			nhân viên	giao dịch so với		quy định		phòng giao dịch
				quy định và không		Sai sót 0%
phát				sai sót)
			L5: Nâng cao sự thỏa	Sự thỏa mãn nhân		95%	Quý	Phúc lợi cho nhân viên	800
và			mãn cho nhân viên	viên
tạo			L6: Khai thác hiệu	Tỷ lệ máy tính		100%
			quả hệ thống công	được nâng cấp hiện
Đào
			nghệ thông tin hiện	đại và nối mạng		100%	Quý	Nâng cấp hệ thống Công	300
cảnh		Thông	đại	Tỷ lệ nhân viên có				nghệ thông tin
		tin		thể khai thác hệ
Viễn				thống thông tin
			L7: Phát triển phần	Số phần mềm tiện				Nghiên cừu và viết phần
				ích cho HĐ KD chi		2 phần mềm	Năm		200
			mềm tiện ích					mềm
				nhánh/ năm
				Các phong trào thi
				đua được thực hiện
				Bộ tiêu chuẩn phục				– Tổ chức thi tìm hiểu và	300
				vụ khách hàng		2 phong trào	Năm	thực hiện theo Bộ tiêu
			L8: Phát huy bản sắc	và sổ tay văn hóa				chuẩn phục vụ khách
				Vietcombank				hàng và sổ tay văn hóa
			văn hóa Vietcombank						40
		Tổ		Tỷ lệ nhân viên		95%	Quý	Vietcombank
				thực hiện tốt Bộ				– Đánh giá nhân viên tiêu	50
		chức
				tiêu chuẩn phục				biểu hàng quý
				vụ khách hàng				– Truyền thông mục tiêu
				và sổ tay văn hóa
				Vietcombank
			L9: Phát triển các	Số chương trình xã				Chương trình hoạt động
			chương trình hoạt	hội từ thiện Chi nhánh		8	Năm		400
								xã hội
			động xã hội	tham gia và tổ chức

Kết quả nghiên cứu

 

4.3 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên Giang trong năm 2012

 

– Các bước cơ bản thực thi BSC cho VCB KG thể hiện ở sơ đồ 4.2.

 

 

40

 

Thiết lập và áp dụng…

 

4.4. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012

 

Bảng 4.4: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

 

			Điểm	% hoàn
	Tiêu chí	Kết quả	đánh		Xếp loại
			giá	thành
I. Tiêu chí về tài chính				80 %
TC-01	Tốc độ tăng lợi nhuận	Đạt 24 tỷ	1,7	34,78%	Yếu
TC-02	Thu từ dịch vụ ngân hàng	giảm 9,1%	4,1	82,63%	Mạnh
TC-03	Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu	238 triệu USD	3,6	71%	Khá
TC-04	Huy động vốn	Tăng 6,74%	5,0	100,18%	Mạnh
TC-05	Dư nợ cho vay	giảm 4,33%	4,1	82,38%	Mạnh
TC-06	Khống chế nợ xấu	2,55%	4,5	89%	Mạnh
TC-07	Giảm chi phí	2,918 tỷ	5,0	119,48%	Mạnh
II. Tiêu	chí về khách hàng			93%
KH-01	Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ đi	4%	5.0	160%	Mạnh
KH-02	Số lượng khách hàng mới tăng lên	8.705 khách hàng	5,0	135,82%	Mạnh
KH-03	% khách hàng được thỏa mãn	84,24%	4,0	80%	Mạnh
III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ				85%
HN-01	Tỷ lệ % sai xót tối đa khi cung cấp sản phẩm dịch vụ		3,8	75%	Khá
HN-02	Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn		3,8	75%	Khá
HN-03	% chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp sản		4,0	80%	Mạnh
	phẩm dịch vụ theo qui định về qui trình nghiệp vụ
HN-04	Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp		2,5	50%	Trung bình
HN-05	Thực hiện phân loại khách hàng	100%	5,0	100%	Mạnh
HN-06	Số chương trình chăm sóc đối với từng phân đoạn	06	5,0	150%	Mạnh
	khách hàng
HN-07	Phát triển gói sản phẩm	03	5,0	150%	Mạnh
HN-08	Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống	05	5,0	100%	Mạnh
IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển				91%
DP-01	Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập ở nước ngoài	0%	0,0	0%	Yếu
DP-02	Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập trong nước	30%	5,0	100%	Mạnh
DP-03	Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới	97%	5,0	102%	Mạnh
DP-04	Số chương trình đào tạo, huấn luyện	05	5,0	125%	Mạnh
DP-05	Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp	0	5,0	100%	Mạnh
DP-06	Hiệu suất làm việc của nhân viên tăng	15%	5,0	150%	Mạnh
DP-07	Sự thỏa mãn của nhân viên	95%	5,0	100%	Mạnh
DP-08	Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng	100%	5,0	100%	Mạnh
DP-09	Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác hệ thống thông tin	87%	4.4	87%	Mạnh
DP-10	Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ năm	2	5,0	100%	Mạnh
DP-11	Các phong trào thi đua được thực hiện	05	5,0	125%	Mạnh
DP-12	Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ	95%	5,0	100%	Mạnh
	khách hàng và sổ tay văn hóa Vietcombank
DP-13	Số chương trình xã hội từ thiện mà Chi nhánh tham	15	5,0	188%	Mạnh
	gia và tổ chức

Kết quả nghiên cứu

 

 

41

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

4.5. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của VCB KG

 

Phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB KG được tính theo công thức sau:

% Hoàn thành chiến lược =		(%TC+%KH+%HN+%DP)
		4

Theo kết quả ở bảng số liệu 4.4 và theo công thức tính toán, ta có kết quả phần trăm hoàn thành của các tiêu chí là:

 

• Tiêu chí Tài chính là 80%

 

• Tiêu chí Khách hàng là 93%

 

• Tiêu chí Quy trình nội bộ là 85%

 

• Tiêu chí Đào tạo và phát triển là 91% Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của

VCB KG là 87,2 %.

 

 

5. Giải pháp

 

5.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của VCB KG nhìn t̀ BSC

 

5.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên

 

• Điểm mạnh: Thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, đầu tư cho các hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng.

 

• Điểm yếu: VCB KG không có cán bộ quản lý nào đi đào tạo ở nước ngoài.

5.1.2. Hoat động nội bộ

 

• Điểm mạnh: Trong hoạt động nội bộ có 5/8 tiêu chí thực hiện tốt và được đánh giá là điểm mạnh.

 

• Điểm yếu: Tỷ lệ sai sót khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, chỉ tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc biệt rủi ro tín dụng.

 

5.1.3. Tiêu chí khách hàng

 

• Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu đề ra như: Giữ chân khách hàng truyền thống, số khách hàng mới tăng lên, khách hàng được thỏa mãn.

 

• Điểm yếu: Khách hàng được thỏa mãn nhưng chưa cao.

 

5.1.4. Tiêu chí Tài chính

 

• Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu

 

đề ra

 

• Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, do trích dự phòng cho nợ xấu năm trước.

 

5.2. Giải pháp thực hiện BSC

 

• Về vĩn cảnh Đào tạo và phát triển: Chính sách về mạng lưới thông tin và con người, làm tốt công tác nhân sự.

 

• Về vĩn cảnh Qui trình nội bộ: Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro.

 

• Về vĩn cảnh khách hàng: Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng, tăng cường công tác tư vấn khách hàng và triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới.

 

• Về vĩn cảnh Tài chính: Có biện pháp thu hồi nợ xấu và kiểm soát chặc chẽ các khoản cho vay.

 

 

42

 

Thiết lập và áp dụng…

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

• Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

 

• Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

• Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

 

• Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

• Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

 

• Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard.

 

• Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất bản tài chính.

 

• Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

 

• Nguyễn Quốc Tuấn và các công sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

• Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM.
• Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [12]Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results

 

---

Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí

[sociallocker id=”19555″] Tải Xuống Tại Đây [/sociallocker]

---