THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

0
503
THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN B̀NG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG
QUẢNG CÁO
Vài Phút Quảng Cáo Sản Phẩm


THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

Mọi ý kiến đóng góp xin gửi vào hòm thư: [email protected]

Kéo xuống để Tải ngay đề cương bản PDF đầy đủ: Sau “mục lục” và “bản xem trước”

(Nếu là đề cương nhiều công thức nên mọi người nên tải về để xem tránh mất công thức)

Đề cương liên quan: MỘT SỐ Ý KIẾN VỀ TỔ CHỨC CÔNG TÁC KẾ TOÁN CHO DOANH NGHIỆP NHỎ Ở VIỆT NAM


Tải ngay đề cương bản PDF tại đây: THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN B̀NG ĐỂ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CHIẾN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM, CHI NHÁNH KIÊN GIANG

 

Nguyễn Thị Kim Anh*

 

Hồ Hữu Tấn**

 

TÓM TẮT

 

Bài viết này sử dụng công cụ quản trị hiện đại bảng điểm cân b̀ng (Balanced Scorecard – BSC) để nhằm mục đích chuyển tầm nhìn và chiến lược của Vietcombank (VCB) Kiên Giang thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn viễn cảnh của BSC là tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo – phát triển. Trong mỗi viễn cảnh, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy: Tỷ lệ tiêu chí tài chính là 80%; tiêu chí khách hàng là 93%; tiêu chí quy trình nội bộ là 85%; tiêu chí đào tạo và phát triển là 91% và phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB Kiên Giang là 87,2%. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu bài viết đưa ra các giải pháp về tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển cán bộ.

 

Từ khóa: bảng điểm cân bằng; quản lý; chiến lược.

 

ABSTRACT

 

This paper uses a modern management instrument – Balanced Scorecard (BSC) to transfer visions and strategies of VCB – Kien Giang branch to aims and speciic scales according to 4 types of BSC’s visions: inance, customers, internal operation process and training – development. In each vision, BSC divides strategies into aims which guide the ways for each period. BSC also shows the scales to measure the performance of the set aims. The results of the study shows that (1) the percentage of inance is 80%, customers 93%, internal process 85% and training – development 91% and (2) the percentage of strategy fulilment of VCB Kien Giang is 87,2%. Based on the results, the paper suggests some solutions for inance, customers, internal process and staff development.

 

Keywords: Balanced Scorecard; Managament; Strategy

 

 

1.  Đặt vấn đề

 

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể đứng vững và từng bước phát triển, ngân hàng cần phải có chiến lược phù hợp và quản lý thực thi chiến lược

 

đó thật hiệu quả. Trong quá trình nghiên cứu các mô hình quản trị như: Quản trị toàn diện, quản trị theo mục tiêu, quản trị chất lượng, quản trị bằng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC), theo nhận định của bài viết

 

 

  • GV Trường Đại học Nha Trang
  • TS. Ngân hàng Thương mại cổ phần ngoại thương, Chi nhánh Kiên Giang

 

 

32

 

Thiết lập và áp dụng…

 

 

này thì BSC là một hệ thống quản trị hữu hiệu trong việc triển khai thực hiện chiến lược. Không những thế BSC còn là công cụ đánh giá thành quả hiệu quả và còn là công cụ truyền đạt thông tin. Bằng cách liên kết tầm nhìn, chiến lược với các yếu tố quyết định thành công của bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – phát triển của tổ chức trong mối quan hệ nhân quả, cùng với việc xây dựng hệ thống thước đo có thể lượng hóa và đo lường được bằng các chỉ tiêu cụ thể đã giúp cho các ngân hàng xác định rõ con đường đi đến thành công.

 

2.           Phương pháp nghiên cứu

 

  • Sử dụng phương pháp chuyên gia với

 

quy trình nghiên cứu như sau:

 

Œ Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

– Chi nhánh Kiên Giang (VCB KG): Định hướng chiến lược và mục tiêu của Ngân hàng sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC, trên cơ sở bốn yếu tố của nó: viễn cảnh tài chính, viễn cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo – phát triển, để hình thành nên sơ đồ mục tiêu chiến lược

 

cho Ngân hàng.

 

Œ Thiết lập các tiêu chí đo lường: Sau khi đã xây dựng xong sơ đồ mục tiêu chiến lược cho Ngân hàng, xây dựng các tiêu chí để đo lường cho từng mục tiêu đó, mục đích là để đo lường mức độ đạt được của các mục tiêu

 

chiến lược của Ngân hàng.

 

Œ Lên kế hoạch hành động: Chương trình hành động đó sẽ bao gồm các chương trình thực thi – những chương trình thực thi này sẽ tạo nên kết quả, là yếu tố cần thiết để đạt được các mục tiêu của Ngân hàng, các chương trình này sẽ chỉ định các nguồn lực như con người, các năng lực và nguồn ngân sách cần thiết để thực hiện.

  • Đánh giá kết quả các mục tiêu chiến lược: Các tiêu chí đo lường này cần phải được thu thập dữ liệu để so sánh kết quả thực tế đạt được với mục đích đã đề ra của Ngân hàng, từ đó Ngân hàng có thể xác định được khoảng trống giữa kết quả thực tế và mục đích.

 

  • Áp dụng mô hình BSC vừa thiết lập cho Ngân hàng.

– Phương pháp thu thập số liệu:

 

  • Dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker… và những số liệu thu thập được từ các báo cáo về tình hình tài chính, nhân sự, các hoạt động kinh doanh của (VCB KG).

 

  • Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và phương pháp chuyên gia.

 

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp (bảng câu hỏi): Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong VCB KG (tất cả các bộ phận), số lượng phỏng vấn trực tiếp là 60 người trong tổng số 176 nhân viên, mục tiêu của phỏng vấn trực tiếp là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện (Key performance indicators-KPIs), như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên,…

 

Phương pháp chuyên gia: sẽ được phỏng vấn trên hai đối tượng. Đối tượng 1: Phỏng vấn trưởng và phó phòng. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Để xem xét mức độ thích hợp của các chỉ số KPIs. Thời gian phỏng vấn: Khoảng 30 phút các ngày thứ 7 hàng tuần. Đối tượng 2: Phỏng vấn Ban Giám đốc. Nội

 

33

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

dung phỏng vấn là nhằm đánh giá kết quả và xác định sự định chuẩn cho các chỉ số thực hiện KPIs. Thời gian đánh giá được diễn ra trong khoảng 30 phút.

 

  • Các dữ liệu thu thập sẽ được tổng hợp trên phần mềm Excel. Phân tích dữ liệu dựa trên phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp.

 

3. Cơ sở lý luận

 

3.1. Khái niệm bảng điểm cân bằng (balanced scorecard – BSC)

 

Kaplan và Norton mô tả BSC như là những nỗ lực hệ thống đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo

 

 

3.2. Cơ sở lý thuyết để xây dựng phương pháp đánh giá BSC

 

BSC vẫn giữ các thước đo tài chính truyền thống. Tuy nhiên, những thước đo tài chính này thì chưa thỏa đáng trong việc đánh giá, trong thời đại thông tin và tri thức thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị thông qua việc đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quá trình sản xuất, công nghệ và cải tiến.

 

BSC bổ sung thêm cho thước đo tài chính bằng các thước đo và định hướng doanh nghiệp tiến tới thành công trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của BSC được rút trích ra từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Các mục tiêu và thước đo này được nhóm lại trong bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, hoạt động

và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho bảng điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.

 

Tuy nhiên, một khái niệm đơn giản như vậy không nói lên hết mọi điều về BSC, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin (công cụ giao tiếp). (Sơ đồ 3.1)

 

 

nội bộ, đào tao và phát triển. Những viễn cảnh này cung cấp khuôn mẫu cho BSC. (Sơ đồ 3.2).

 

34

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Sơ đồ 3.3 thể hiện mô hình bảng điểm cân bằng và sơ đồ 3.4 thể hiện bảng điểm cân

 

 

 

 

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

 

4.1. Xây dựng bản đồ chiến lược cho vietcombank Kiên Giang

 

4.1.1. Sứ mạng: Ngân hàng hàng đầu vì Việt Nam thịnh vượng.

 

4.1.2. Các giá trị cốt lõi: Tiếp tục khẳng định vị thế đối với mảng hoạt động kinh doanh cốt lõi của Vietcombank là hoạt động Ngân hàng thương mại. An toàn và hiệu quả trong kinh doanh là mục tiêu hàng đầu; “Hướng tới một ngân hàng xanh, phát triển bền vững vì cộng đồng” là mục tiêu xuyên suốt. Phát triển trên nền tảng công nghệ hiện đại với nguồn nhân lực chất lượng cao và quản trị theo chuẩn mực quốc tế. Phát triển và mở rộng quy mô hoạt động thông qua mua bán sáp nhập và hợp nhất khi có đủ điều kiện.

 

4.1.3. Tầm nhìn đến năm 2030: Năm 2030 trở thành Tập đoàn tài chính đa năng hùng mạnh, ngang tầm với các Tập đoàn tài chính lớn trong khu vực.

bằng là một bước trong chuỗi liên tục thể hiện giá trị là gì và được thể hiện như thế nào.

 

 

 

 

4.1.4. Định hướng kinh doanh và chiến lược phát triển: Thị trường: Tiếp tục duy trì và mở rộng thị trường hiện có trong nước và phát triển ra thị trưởng quốc tế.

 

4.1.5. Sản phẩm: Tiếp tục đẩy mạnh các sản phẩm bán buôn, bán lẻ, các sản phẩm liên kết trên nền tảng công nghệ hiện đại. Từng bước phát triển các sản phẩm ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác. Huy động vốn, thẻ, thanh toán: phục vụ cho Khách hàng đại chúng.

 

4.1.6. Marketing và bán hàng: Chuyên nghiệp hoá hoạt động marketing và bán hàng; xây dựng chính sách, quản lý và hỗ trơ ̣ bán hàng; các chi nhánh là đơn vị trực tiếp Marketing và bán hàng.

 

4.1.7. Các mục tiêu theo bốn viễn cảnh của BSC

 

Các mục tiêu chiến lược của Vietcombank Kiên Giang được phân theo 4 viễn cảnh của BSC, như sau: Viễn cảnh Tài chính có 7 mục tiêu theo thứ tự từ F1 đến F7; Viễn cảnh Khách hàng có 3 mục tiêu theo thứ tự từ C1 đến C3;

 

 

35

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

Viễn cảnh Quy trình nội bộ có 6 mục tiêu theo thừ tự từ I1 đến I6; Viễn cảnh Đào tạo và Phát triển có 9 mục tiêu theo thứ tự từ L1 đến L9.

 

4.1.8. Bản đồ chiến lược cho Vietcombank Kiên Giang

 

Chiến lược và các mục tiêu ở mục 4.1.7 sẽ được dịch chuyển vào trong cấu trúc BSC,

trên cơ sở bốn viễn cảnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. Sự dịch chuyển này sẽ hình thành nên bản đồ mục tiêu chiến lược cho VCB KG (sơ đồ 4.1). Bản đồ chiến lược cho thấy mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu của từng viễn cảnh.

 

 

 

 

Kết quả Nghiên cứu

 

 

4.2. Các ch̉ số đo lừng cốt lõi (Key

hợp với các dữ liệu đo lường trong quá khứ để

Performance  Indicators–  KPIs)  và  các

tìm ra các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs) cho

chương trình thực thi

các mục tiêu chiến lược. Sau khi có các chỉ số

4.2.1. Các chỉ số đo lường cốt lõi (KPIs)

đo lường cốt lõi, để lượng hóa một cách chính

Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược ở sơ đồ

xác, tác giả đã thảo luận và lọc lại theo các

4.1, tiến hành phỏng vấn Ban Giám đốc và kết

tiêu chuẩn được nêu trong Bảng 4.1:

Bảng 4.1. Các tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số đo lường cốt lõi.

 

Tiêu chuẩn lựa chọn

Chỉ số đo

Chỉ số đo

Chỉ số đo

Chỉ số đo

 

lường 1

lường 2

lường 3

lường n

 
 
           

Liên kết với chiến lược

         

Khả năng truy cập

         

Tính định lượng

         

Dễ hiểu

         

Đối trọng

         

Phù hợp

         

36

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Không phải tất cả các tiêu chí đo lường này được đo lường trong cùng một thời gian, thực chất khoảng thời gian đo lường nó khác nhau ở các tiêu chí. Tần số đo lường được xác định trên bốn khoảng, đó là: hàng tháng, hàng quý, hàng năm và đo lường khác. Việc xác định tần số đo lường thông qua tính chất của các tiêu chí đo

lường và việc đo lường sẽ được thực hiện vào cuối mỗi giai đoạn, kết quả đo lường sẽ được so sánh với mục đích của từng tiêu chí đo lường. Mỗi mục tiêu chiến lược sẽ được đo lường trên các tiêu chí khác nhau. Sau khi sàng lọc, tác giả lựa chọn được 31 chỉ số đo lường cốt lõi cho ngân hàng, được thể hiện ở Bảng 4.2:

 

 

Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi cho Vietcombank Kiên Giang

 

Viễn cảnh

Mục tiêu chiến lược

Đo lường

Mục đích

Tần số

 

BSC

đo lường

             
     

F1: Gia tăng lợi nhuận

Số tuyệt đối

69 tỷ đồng/ năm

Tháng

             
     

F2: Tăng thu từ dịch vụ

% tăng thu từ dịch vụ ngân hàng

Tăng 10%/năm

Quý

     

ngân hàng

   
               
     

F3: Tăng doanh số thanh

Số tuyệt đối

333 triệu USD

Tháng

     

toán XNK

   
               

Viễn cảnh

F4: Tăng nguồn vốn huy

% tăng huy động vốn

Tăng 6,65% /năm

Tháng

Tài chính

động

   
         
     

F5: Tăng dư nợ cho vay

% tăng dư nợ cho vay

Tăng 16,14%/năm

Tháng

             
     

F6: Khống chế tỷ lệ nợ

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

tối đa 2,3%/năm

Tháng

     

xấu

     
                 
     

F7: Giảm

chi phí (cải

% giảm so với kế hoạch chí phí

Tối thiểu 10% năm

Quý

     

thiện cấu trúc chi phí)

           
     

C1:

Giữ

vững

khách

Tỷ lệ khách hàng truyền thống

Nhỏ hơn 10 %

Quý

     

hàng truyền thống

bỏ đi

         

Viễn cảnh

C2:

Phát

triển

khách

Số lượng khách hàng mới tăng

6.000 khách hàng

Quý

Khách hàng

hàng mới

   

thêm

       
     

C3: Nâng

cao

sự thỏa

% khách hàng được thỏa mãn

95 %

Quý

     

mãn khách hàng

 
             
     

I1: Nâng cao chất lượng

Tỷ lệ % sai sót tối đa khi cung

0,001%/GD

Tháng

     

cấp dịch vụ

   
     

dịch vụ

       
   

Quá

   

Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn

0,01%

Tháng

           
   

trình

             
         

% chậm trễ so với thời gian

   

bộ

 

quản

           
 

I2: Giảm thời gian cung

trung bình cung cấp sản phẩm

   
 

lý điều

 

Tháng

Nội

   
 

cấp sản phẩm dịch vụ

dịch vụ theo qui định về qui

0%

 

hành

 

trình

           

trình nghiệp vụ

   
   

I3: Giảm thiếu rủi ro

Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan

Nhỏ hơn 0,01%/GD

Tháng

Quy

   

đến tác nghiệp

               
 

Quá

             

cảnh

         

Thực hiện phân loại khách hàng

100%

 
 

trình

         
 

I4: Hiểu rõ khách hàng

theo nhóm

 

Quý

Viễn

 

quản lý

và phân khúc thị trường

Số chương trình chăm sóc đối

04/năm

 

khách

 
         

với từng phân đoạn khách hàng

   
   

hàng

             
   

Quá

I5:

Phát

triển  gói  sản

Số gói sản phẩm được cung cấp

02/năm

Năm

   

phẩm (SP)

 
   

trình

       
   

I6: Gia tăng tiện tích cho

     
   

cải tiến

Số tiện ích được tích hợp thêm

04/năm

Năm

   

SP truyền thống

 
             

 

37

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

Viễn cảnh

BSC

 

Con

người

 

Đào tạo và phát triển

Thông

 

cảnh

tin

 

Viễn

   

Tổ

chức

 

Mục tiêu chiến lược

Đo lường

 

Mục đích

 

Tần số

 
   

đo lường

 
                 
       

Tỷ lệ LĐ đi học tập ở nước

5%/số cán bộ quản

   

L1: Nâng

cao kỹ

năng

ngoài.

 

   

Năm

 

quản lý cho lãnh đạo

Tỷ lệ LĐ đạo đi học tập trong

30%/số cán bộ quản

   
       

nước.

 

       

L2: Nâng cao kỹ

năng

Tỷ  lệ  nhân  viên  được

huấn

95%

       

luyện nghiệp vụ mới

         

chuyên  môn  cho

nhân

           

Số chương trình huấn

luyện,

     

Năm

 

viên

     

04 CT/năm

 
     

đào tạo

       
                   

L3: Nâng

cao đạo

đức

Số lượng các vụ sai phạm liên

0

   

Tháng

 

nghề nghiệp

 

quan đến đạo đức nghề nghiệp

   
           
       

Hiệu suất làm việc của nhân

–  Giảm

10%

thời

   

L4: Cải thiện môi trường

viên tăng (giảm thời gian giao

gian/ 1

GD so với

Quý

 

làm việc cho nhân viên

dịch so với quy định và không

quy định

   
       
       

sai sót)

 

– Sai sót 0%

     

L5: Nâng

cao sự

thỏa

Sự thỏa mãn nhân viên

 

95%

   

Quý

 

mãn cho nhân viên

       
               

L6: Khai thác hiệu quả

Tỷ lệ máy tính được nâng cấp

100%

       

hiện đại và nội mạng

         

hệ

thống

công

nghệ

       

Quý

 

Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác

     

thông tin hiện đại

 

100%

       
 

hệ thống thông tin

         
                   

L7: Phát triển phần mềm

Số phần mềm tiện ích cho HĐ

2 phần mềm

 

Năm

 

tiện ích

   

KD chi nhánh

   
               
       

Các phong trào thi đua được

         
       

thực hiện Bộ tiêu chuẩn phục

2 phong trào

     

L8: Phát huy bản sắc văn

vụ khách hàng và sổ tay văn hóa

     

Năm

 

hóa Vietcombank

 

Vietcombank

       

Quý

 
       

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ

95%

       
       

tiêu chuẩn phục vụ khách hàng

         
       

và sổ tay văn hóa Vietcombank

         
                     

L9:

Phát

triển

các

Số chương trình xã hội từ thiện

         

chương trình hoạt động

8

   

Năm

 

Chi nhánh tham gia và tổ chức

   

xã hội

             
                 

4.2.2. Triển khai các chương trình hành động.

 

Để thực hiện được các mục tiêu đã đề ra, VCB KG phải xây dựng những chương trình hành động cụ thể, các chương trình hành động đó bao gồm các kế hoạch, chương trình thực thi, những dự án, …. Cuối cùng để hoàn

 

thành các mục tiêu theo bản đồ chiến lược, Ban Giám đốc cùng với các trưởng phó phòng ban thảo luận và đã thống nhất lựa chọn 23 chương trình, dự án phục vụ cho các mục tiêu chiến lược. Dựa vào chức năng và nhiệm

Kết quả nghiên cứu

 

vụ của từng Phòng, tổ, Ban giám đốc VCB KG sẽ tiến hành lựa chọn Phòng, tổ hoặc bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chương trình phù hợp nhất. Có thể liên kết nhiều bộ phận, nhiều phòng trong một chương trình để đạt được hiệu quả tổng thể cao nhất và từ đó lập kế hoạch ngân sách để thực thi nó. Các chương trình hành động này có mối quan hệ nhân quả với nhau và được liên kết với các mục tiêu chiến lược, thông qua bảng điểm cân bằng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012 (Bảng 4.3)

 

 

38

 

Thiết lập và áp dụng…

 

Bảng 4.3: Bảng điểm cân b̀ng cho Vietcombank Kiên Giang năm 2012

 

     

Hệ thống bảng điểm cân bằng

   

Kế hoạch hành động

                   

Viễn cảnh

       

Tần

 

Ngân sách

Mục tiêu chiến lược

Đo lường

 

Mục đích

số đo

Chương trình thực thi

(triệu

 

BSC

 
         

lường

 

đồng)

               
     

F1: Gia tăng lợi nhuận

Số tuyệt đối

 

69 tỷ đồng/năm

Tháng

   
                   
     

F2: Tăng thu từ dịch

% tăng thu từ dịch

 

Tăng 10%/năm

Quý

– Tham gia Hội nghị về

VCB TW

     

vụ ngân hàng

vụ ngân hàng

 

dịch vụ ngân hàng bán lẻ.

             
     

F3: Tăng doanh số

Số tuyệt đối

 

333 triệu USD

Tháng

– Tham gia Hội nghị về

VCBTW

     

thanh toán XNK

   

TTXNK.

 

Viễn

F4: Tăng nguồn vốn

% tăng huy động

     

– Tổ chức, tham gia Hội

 

cảnh Tài

vốn

 

Tăng 6,65% /năm

Tháng

thảo về công tác huy động

200

huy động

 

chính

       

vốn.

 
           
     

F5: Tăng dư nợ cho

% tăng dư nợ cho

 

Tăng 16,14%/

Tháng

– Tham gia tập huấn về

VCBTW

     

vay

vay

 

năm

công tác tín dụng.

     

F6: Khống chế tỷ lệ

Tỷ lệ nợ xấu tối đa

 

tối đa 2,3%/năm

Tháng

– Tham gia Hội nghị nợ có

VCBTW

     

nợ xấu

   

vấn đề.

     

F7: Giảm chi phí (cải

% giảm so với kế

 

Tối thiểu 10%

Quý

– Kế hoạch tiết giảm chi

50

     

thiện cấu trúc chi phí)

hoạch chí phí

 

năm

phí.

           
               

– CT chăm sóc khách hàng

700

     

C1: Giữ vững khách

Tỷ lệ khách hàng

     

thường xuyên

 
       

Nhỏ hơn 10 %

Quý

-Hoàn thiện hệ thống

400

     

hàng truyền thống

truyền thống bỏ đi

 
               

thông tin khách hàng

 
               

-Hội nghị khách hàng

450

       

Số lượng khách

     

CT thu hút khách hàng

 

Viễn cảnh

C2: Phát triển khách

     

mới

450

hàng mới tăng

 

6.000 khách hàng

Quý

Khách

hàng mới

 

CT quảng cáo thường

100

thêm

     
 

hàng

       

xuyên

 
             
               

CT khảo sát sự thỏa mãn

200

               

của khách hàng

                 
     

C3: Nâng cao sự thỏa

% khách hàng được

 

95 %

Quý

Giới thiệu SP và tiện ích

50

     

mãn khách hàng

thỏa mãn

     

mới

 
               

CT chăm sóc khách hàng

(Xem C1)

               

thường xuyên

                 
       

Tỷ lệ % sai sót tối

     

Nâng cấp hệ thống CNTT

(Xem L6)

       

đa khi cung cấp

     

Tập huấn và bồi dưỡng

     

I1: Nâng cao chất

 

0,001%/GD

Tháng

150

     

dịch vụ

 

nghiệp vụ

     

lượng dịch vụ

Tỷ lệ % khách

 

0,01%

Tháng

Đào tạo kỹ năng chuyên

150

   

Quá

 

hàng phàn nàn

     

môn cho nhân viên

 
     

% chậm trễ so với

   

Tháng

   
   

trình

         
     

thời gian trung bình

 

0%

     
   

quản

I2: Giảm thời gian

       
   

cung cấp sản phẩm

     

Xem xét lại quy trình cung

 
   

lý điều

cung cấp sản phẩm

     

VCBTW

   

hành

dịch vụ

dịch vụ theo qui

     

cấp sản phẩm dịch vụ

 

bộ

 

định về qui trình

         
               
     

nghiệp vụ

         

Nội

               
   

I3: Giảm thiếu rủi ro

Tỷ lệ % rủi ro tối

 

Nhỏ hơn 0,01%/

Tháng

Tập huấn và bồi dưỡng

(Xem I1)

trình

   

đa liên quan đến

 

GD

 

nghiệp vụ

     

tác nghiệp

     

Quy

 

QT

 

Thực hiện phân

         
 

quản

 

loại khách hàng

     

Hoàn thiện hệ thống quản

(Xem C1)

cảnh

         
 

I4: Hiểu rõ khách

theo nhóm

 

100%

 
     

lý thông tin khách hàng

 
 

khách

hàng và phân khúc thị

Số chương trình

 

04/năm

Quý

 

Viễn

   

CT chăm sóc khách hàng

(Xem C1)

 

hàng

trường

chăm sóc đối với

     
       

thường xuyên

 
     

từng phân đoạn

       
               
                 
       

khách hàng

         
     

I5: Phát triển gói SP

Số gói sản phẩm

 

02/năm

Năm

Nâng cấp hệ thống CNTT

(Xem L6)

     

được cung cấp

   
   

Quá

           
                 
             

Nâng cấp hệ thống công

 
   

trình

         

nghệ thông tin

(Xem L6)

   

cải

I6: Gia tăng tiện tích

Số tiện ích được

 

04/năm

Năm

Tập huấn và bồi dưỡng

( Xem I1)

   

tiến

cho SP truyền thống

tích hợp thêm

 

nghiệp vụ

( Xem I1)

               

Đào tạo kỹ năng chuyên

 
               

môn cho nhân viên

 

39

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

     

Hệ thống bảng điểm cân bằng

   

Kế hoạch hành động

                   

Viễn cảnh

       

Tần

 

Ngân sách

Mục tiêu chiến lược

Đo lường

 

Mục đích

số đo

Chương trình thực thi

(triệu

 

BSC

 
         

lường

 

đồng)

               
     

L1: Nâng cao kỹ năng

Tỷ lệ LĐ đi học tập

 

5%/số cán bộ

 

Phát triển các chương trình

500

     

ở nước ngoài.

 

quản lý

Năm

đào tạo kỹ năng cho các

 
     

quản lý cho lãnh đạo

Tỷ lệ LĐ đạo đi

 

30%/số cán bộ

nhà lãnh đạo

 
           
       

học tập trong nước.

 

quản lý

     
       

Tỷ lệ nhân viên

 

95%

 

Đào tạo kỹ năng chuyên

( Xem I1)

     

L2: Nâng cao kỹ năng

được huấn luyện

 

04 CT/năm

Năm

       

môn cho nhân viên

 
     

chuyên môn cho nhân

nghiệp vụ mới

       
           

Huấn luyện nhân viên mới

VCBTW

     

viên

Số chương trình

     
               
       

huấn luyện, đào tạo

         
   

Con

 

Số lượng các vụ

     

Quản lý nhân sự

 
   

người

L3: Nâng cao đạo đức

sai phạm liên quan

     

100

     

0

Tháng

Hoàn thiện các qui trình

     

nghề nghiệp

đến đạo đức nghề

 

VCBTW

           

nghiệp vụ

       

nghiệp

       
                 
       

Hiệu suất làm việc

         
     

L4: Cải thiện môi

của nhân viên tăng

 

-Giảm 10% thời

 

Xây dựng mới trụ sở

 
     

(giảm thời gian

 

gian/ 1 GD so với

 

80.000

     

trường làm việc cho

 

Quý

chính, sữa chữa cải tạo các

triển

   

nhân viên

giao dịch so với

 

quy định

 

phòng giao dịch

 
   

quy định và không

 

Sai sót 0%

   
             

phát

     

sai sót)

         
   

L5: Nâng cao sự thỏa

Sự thỏa mãn nhân

 

95%

Quý

Phúc lợi cho nhân viên

800

   

mãn cho nhân viên

viên

 
             

tạo

   

L6: Khai thác hiệu

Tỷ lệ máy tính

 

100%

     
   

quả hệ thống công

được nâng cấp hiện

         

Đào

             
   

nghệ thông tin hiện

đại và nối mạng

 

100%

Quý

Nâng cấp hệ thống Công

300

cảnh

 

Thông

đại

Tỷ lệ nhân viên có

   

nghệ thông tin

         
 

tin

 

thể khai thác hệ

         

Viễn

   

thống thông tin

         
               
   

L7: Phát triển phần

Số phần mềm tiện

     

Nghiên cừu và viết phần

 
     

ích cho HĐ KD chi

 

2 phần mềm

Năm

200

     

mềm tiện ích

 

mềm

     

nhánh/ năm

       
                 
       

Các phong trào thi

         
       

đua được thực hiện

         
       

Bộ tiêu chuẩn phục

     

– Tổ chức thi tìm hiểu và

300

       

vụ khách hàng

 

2 phong trào

Năm

thực hiện theo Bộ tiêu

           
     

L8: Phát huy bản sắc

và sổ tay văn hóa

 

chuẩn phục vụ khách

 
             
     

Vietcombank

     

hàng và sổ tay văn hóa

 
     

văn hóa Vietcombank

     

40

   

Tổ

Tỷ lệ nhân viên

 

95%

Quý

Vietcombank

         
     

thực hiện tốt Bộ

 

– Đánh giá nhân viên tiêu

50

   

chức

       
     

tiêu chuẩn phục

     

biểu hàng quý

               
       

vụ khách hàng

     

– Truyền thông mục tiêu

 
       

và sổ tay văn hóa

         
       

Vietcombank

         
     

L9: Phát triển các

Số chương trình xã

     

Chương trình hoạt động

 
     

chương trình hoạt

hội từ thiện Chi nhánh

 

8

Năm

400

       

xã hội

     

động xã hội

tham gia và tổ chức

       
               

Kết quả nghiên cứu

 

4.3 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Vietcombank Kiên Giang trong năm 2012

 

– Các bước cơ bản thực thi BSC cho VCB KG thể hiện ở sơ đồ 4.2.

 

 

40

 

Thiết lập và áp dụng…

 

4.4. Kết quả thực hiện các kế hoạch kinh doanh đến 30/11/2012

 

Bảng 4.4: Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược

 

     

Điểm

% hoàn

 
 

Tiêu chí

Kết quả

đánh

Xếp loại

     

giá

thành

 
         

I. Tiêu chí về tài chính

   

80 %

 
           

TC-01

Tốc độ tăng lợi nhuận

Đạt 24 tỷ

1,7

34,78%

Yếu

TC-02

Thu từ dịch vụ ngân hàng

giảm 9,1%

4,1

82,63%

Mạnh

TC-03

Doanh số thanh toán xuất nhập khẩu

238 triệu USD

3,6

71%

Khá

TC-04

Huy động vốn

Tăng 6,74%

5,0

100,18%

Mạnh

TC-05

Dư nợ cho vay

giảm 4,33%

4,1

82,38%

Mạnh

TC-06

Khống chế nợ xấu

2,55%

4,5

89%

Mạnh

TC-07

Giảm chi phí

2,918 tỷ

5,0

119,48%

Mạnh

II. Tiêu

chí về khách hàng

   

93%

 

KH-01

Tỷ lệ khách hàng truyền thống bỏ đi

4%

5.0

160%

Mạnh

KH-02

Số lượng khách hàng mới tăng lên

8.705 khách hàng

5,0

135,82%

Mạnh

KH-03

% khách hàng được thỏa mãn

84,24%

4,0

80%

Mạnh

III. Tiêu chí về hoạt động nội bộ

   

85%

 
           

HN-01

Tỷ lệ % sai xót tối đa khi cung cấp sản phẩm dịch vụ

 

3,8

75%

Khá

           

HN-02

Tỷ lệ % khách hàng phàn nàn

 

3,8

75%

Khá

           

HN-03

% chậm trễ so với thời gian trung bình cung cấp sản

 

4,0

80%

Mạnh

phẩm dịch vụ theo qui định về qui trình nghiệp vụ

 

HN-04

Tỷ lệ % rủi ro tối đa liên quan đến tác nghiệp

 

2,5

50%

Trung bình

           

HN-05

Thực hiện phân loại khách hàng

100%

5,0

100%

Mạnh

HN-06

Số chương trình chăm sóc đối với từng phân đoạn

06

5,0

150%

Mạnh

khách hàng

HN-07

Phát triển gói sản phẩm

03

5,0

150%

Mạnh

HN-08

Gia tăng tiện ích cho sản phẩm truyền thống

05

5,0

100%

Mạnh

IV. Tiêu chí về đào tạo và phát triển

   

91%

 
           

DP-01

Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập ở nước ngoài

0%

0,0

0%

Yếu

DP-02

Tỷ lệ % lãnh đạo được đi học tập trong nước

30%

5,0

100%

Mạnh

DP-03

Tỷ lệ nhân viên được huấn luyện nghiệp vụ mới

97%

5,0

102%

Mạnh

DP-04

Số chương trình đào tạo, huấn luyện

05

5,0

125%

Mạnh

DP-05

Số vụ sai phạm liên quan đến đạo đức nghề nghiệp

0

5,0

100%

Mạnh

DP-06

Hiệu suất làm việc của nhân viên tăng

15%

5,0

150%

Mạnh

DP-07

Sự thỏa mãn của nhân viên

95%

5,0

100%

Mạnh

DP-08

Tỷ lệ máy tính được nâng cấp hiện đại và nối mạng

100%

5,0

100%

Mạnh

DP-09

Tỷ lệ nhân viên có thể khai thác hệ thống thông tin

87%

4.4

87%

Mạnh

DP-10

Số phần mềm tiện ích cho HĐ KD chi nhánh/ năm

2

5,0

100%

Mạnh

DP-11

Các phong trào thi đua được thực hiện

05

5,0

125%

Mạnh

DP-12

Tỷ lệ nhân viên thực hiện tốt Bộ tiêu chuẩn phục vụ

95%

5,0

100%

Mạnh

khách hàng và sổ tay văn hóa Vietcombank

DP-13

Số chương trình xã hội từ thiện mà Chi nhánh tham

15

5,0

188%

Mạnh

gia và tổ chức

Kết quả nghiên cứu

 

 

41

 

Taïp chí Kinh teá – Kyõ thuaät

 

4.5. Đánh giá kết quả hoàn thành chiến lược của VCB KG

 

Phần trăm hoàn thành chiến lược của VCB KG được tính theo công thức sau:

% Hoàn thành chiến lược =

 

(%TC+%KH+%HN+%DP)

 

4

   

Theo kết quả ở bảng số liệu 4.4 và theo công thức tính toán, ta có kết quả phần trăm hoàn thành của các tiêu chí là:

 

  • Tiêu chí Tài chính là 80%

 

  • Tiêu chí Khách hàng là 93%

 

  • Tiêu chí Quy trình nội bộ là 85%

 

  • Tiêu chí Đào tạo và phát triển là 91% Vậy phần trăm hoàn thành chiến lược của

VCB KG là 87,2 %.

 

 

5. Giải pháp

 

5.1. Những điểm mạnh và điểm yếu của VCB KG nhìn t̀ BSC

 

5.1.1. Đào tạo và huấn luyện nhân viên

 

  • Điểm mạnh: Thực hiện tốt công tác đào tạo và huấn luyện, khuyến khích nhân viên tự học, tự nghiên cứu, tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên, đầu tư cho các hoạt động phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh, tích cực tham gia các hoạt động xã hội vì cộng đồng.

 

  • Điểm yếu: VCB KG không có cán bộ quản lý nào đi đào tạo ở nước ngoài.

5.1.2. Hoat động nội bộ

 

  • Điểm mạnh: Trong hoạt động nội bộ có 5/8 tiêu chí thực hiện tốt và được đánh giá là điểm mạnh.

 

  • Điểm yếu: Tỷ lệ sai sót khi cung cấp sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ khách hàng phàn nàn, chỉ tiêu rủi ro liên quan đến tác nghiệp mà đặc biệt rủi ro tín dụng.

 

5.1.3. Tiêu chí khách hàng

 

  • Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu đề ra như: Giữ chân khách hàng truyền thống, số khách hàng mới tăng lên, khách hàng được thỏa mãn.

 

  • Điểm yếu: Khách hàng được thỏa mãn nhưng chưa cao.

 

5.1.4. Tiêu chí Tài chính

 

  • Điểm mạnh: Thực hiện tốt các mục tiêu

 

đề ra

 

  • Điểm yếu: Chỉ tiêu lợi nhuận chưa đạt, do trích dự phòng cho nợ xấu năm trước.

 

5.2. Giải pháp thực hiện BSC

 

  • Về vĩn cảnh Đào tạo và phát triển: Chính sách về mạng lưới thông tin và con người, làm tốt công tác nhân sự.

 

  • Về vĩn cảnh Qui trình nội bộ: Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ và giảm thiểu các điều kiện, thủ tục sử dụng. Nâng cao năng lực quản trị rủi ro.

 

  • Về vĩn cảnh khách hàng: Làm tốt hơn nữa công tác phân loại và đánh giá khách hàng, tăng cường công tác tư vấn khách hàng và triển khai hiệu quả các chương trình thu hút khách hàng mới.

 

  • Về vĩn cảnh Tài chính: Có biện pháp thu hồi nợ xấu và kiểm soát chặc chẽ các khoản cho vay.

 

 

42

 

Thiết lập và áp dụng…

 

TÀI LIỆU THAM KHẢO

 

  • Nguyễn Thị Kim Anh, Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản khoa học và kỹ thuật.

 

  • Trần Kim Dung (2006) Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

  • Lê Thế Giới và các cộng sự (2007), Quản Trị Chiến Lược, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

 

  • Đào Duy Huân (2007) Quản trị Chiến lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

  • Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản Trị Tài Chính, Nhà Xuất Bản Thống Kê.

 

  • Cao Hoàng Long, Quản trị chiến lược sử dụng Balanced Scorecard.

 

  • Đình Phúc – Khánh Linh (2007), Quản lý Nhân sự, Nhà xuất bản tài chính.

 

  • Nguyễn Hữu Thân (2001), Quản trị Nhân sự, Nhà xuất bản Thống kê.

 

  • Nguyễn Quốc Tuấn và các công sự, Quản trị Nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê.

 

  • Giáo trình phương pháp nghiên cứu trong quản trị (1999), Khoa quản trị kinh doanh – Đại học Kinh tế TP.HCM.
  • Robert S.Kaplan, David P.Norton (2004), Strategy Maps, Harvard Business School, Boston. [12]Paul R.Niven, Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results

 


Tải xuống tài liệu học tập PDF miễn phí


LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here